Las Intervenciones, Consultoría y

Desarrollo del Talento Humano

Dirigido a 4to año de Gerencia de

Empresas

Consultores:

Mendez Brayan

Omaña Delia

Restrepo Juan

Romero Miguel

Vivas David
Table of Contents
Introducción............................................................................................................5

Intervenciones En El Desarrollo Organizacional...................................................7

Tipos De Intervenciones.........................................................................................9

1. Intervenciones En Procesos Humanos:.........................................................9

Grupos “T”..............................................................................................................9

Aportes de Lewin..............................................................................................10

Aportes de Douglas McGregor.........................................................................11

Herbert Shepard y Robert Blake...........................................................................11

Richard Beckhard.................................................................................................13

Consultoría De Procesos...................................................................................14

Intervención De La Tercera Parte.....................................................................18

Intervención De Espejo Organizacional...........................................................21

Reuniones De Confrontación............................................................................24

Enfoques Normativos.......................................................................................27

2. Intervenciones Tecnoestructurales:..................................................................30

Diferenciación e integración:............................................................................31

Diseño Estructural:...............................................................................................32

Organización Colateral:....................................................................................33

Calidad De Vida En El Trabajo:......................................................................34

2|Page
 Diseño De Trabajo O Enriquecimiento Del Trabajo:......................................35

3. Intervenciones Administrativas De Los Recursos Humanos:..........................36

Administración Del Desempeño Por Objetivo:................................................36

Sistema De Recompensas:................................................................................36

Planeación Y Diseño De La Carrera:..............................................................36

Administración Del Estrés:...............................................................................36

4. Intervenciones Estratégicas Y Del Medio:.......................................................38

Administración Del Cambio Estratégico..........................................................38

(Teoría De Tichy):............................................................................................38

Centro De Excelencia..........................................................................................40

Características.......................................................................................................41

Ventajas:...............................................................................................................42

Implementación:...................................................................................................44

Limitaciones:........................................................................................................46

Talento Humano:..................................................................................................47

Talento Humano como factor clave para el Desarrollo Organizacional...............49

Desarrollo del talento humano..............................................................................51

Dimensiones del desarrollo del talento humano...................................................53

Beneficios del desarrollo del talento humano.......................................................55

Método de Congruencia del talento (MTC)..........................................................58

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 Indicadores de éxito..............................................................................................59

Recursos necesarios..............................................................................................60

Indicadores de éxito:.............................................................................................61

Ejecución..............................................................................................................62

Herramientas para la ejecución.............................................................................63

Indicadores de éxito..............................................................................................64

Plan de Desarrollo de Talento Humano................................................................65

Planificación:....................................................................................................65

Análisis de Equipos Humanos:.........................................................................65

Evaluación del rendimiento:.............................................................................65

Formación:........................................................................................................65

Reconocimiento y retención del talento:..........................................................66

Conclusiones.........................................................................................................67

Anexos:.................................................................................................................68

Preguntas a desarrollar..........................................................................................70

Bibliografía...........................................................................................................73

4|Page
 Introducción
Las organizaciones a lo largo de su proceso evolutivo han presentado constantes
problemas internos algunos a nivel de procesos, otros a nivel cultural, otros a nivel de
relaciones interpersonales, o una combinación de todos ellos, así las múltiples variantes de
factores sociales, organizacionales y funcionales que afectan el desenvolvimiento de la
organización y de cómo se sienten y perciben sus individuos a ella. Por ende, es menester
mencionar que las mismas no están solas para que lidien con estos problemas, por el
contrario, existen múltiples clases de ayudas, guías e intervenciones que la organización
tiene a disposición de recibir para superar dichas dificultades.

Las organizaciones con los problemas presentados en el párrafo anterior pueden

solicitar ayudar de agentes externos que cooperen, ayuden y principalmente guíen al
encargado, normalmente este cumple el rol de administrador de hacer frente a dichas
adversidades, existen múltiples variantes por las cuales una organización puede no ir bien
sin embargo para múltiples problemas existen igualmente múltiples soluciones.

La ayuda de estos consultores va desde una simple opinión de un problema o

dificultad particular a modificar toda la estructura organizativa y el respectivo
desenvolvimiento de sus integrantes, así como la cadena de relaciones entre empleados del
mismo rango, como entre la línea horizontal que divide los trabajadores de mayor rango de
los empleados con menor rango.

Partiendo de la ayuda de grupos “T” que se enfocan más en las relaciones

interpersonales de los individuos a las consultorías de procesos que trata más el
desenvolvimiento de las funciones y actividades, a llegar a los enfoques normativos que
tienden en última instancia, a la modificación de la idiosincrasia y niveles de libertad
individual que posee la organización.

De igual manera el talento humano representa una pieza fundamental de las

organizaciones en su camino de ser una organización fuerte y estable, si sus individuos se
siente capacitados y con seguridad para la organización la cual ellos representan, no hay
nada que pueda salir mal, por ende el talento humano también representa un factor clave en
el desarrollo organizacional, ya que el cambio de paradigmas, cultura y estándares de la
organización así como las relaciones de interdependencia de sus individuos son cuestiones

5|Page
que afectan y que tiene que ver como es lógico con sus individuos. La correcta aplicación
del Desarrollo Organizacional y de los distintos tipos de intervención van de la mano con la
totalidad de los individuos, independientemente de su mayor o menor capacidad, rango,
puesto que desempeñe en el área laboral.

6|Page
 Romero
Intervenciones En El Desarrollo Organizacional 
Miguel
El proceso de intervención organizacional se enfoca en una serie de procedimientos
por medio de los cuales los consultores internos o externos se encargan de orientar el
comportamiento de la persona, un grupo de personas o una organización, donde se aplican,
además, diferentes técnicas de Desarrollo Organizacional.  Es deliberadamente planificado
y es el conjunto que se trabaja con dos partes obligatoriamente involucradas que son, el
cliente y el consultor.

El consultor encargado en el proceso de intervención, al momento de recopilar la

información a trabajar y el diagnóstico de cuáles son las fallas o debilidades de las áreas o
grupos de trabajos, se concentra posteriormente a la aplicación de técnicas de Desarrollo
Organizacional:

 Laboratorios de sensibilidad (Grupos de Entrenamiento)

 Autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.
 Consultoría de procesos o procedimientos.
 Desarrollo de equipos.
 Modificación del comportamiento por medio de reuniones de confrontación
 técnicas de retroinformación de datos o feedback suministrando la
información adecuada.
Las intervenciones en el Desarrollo Organizacional se caracterizan por ser internas o
externas, directas o indirectas, describen principalmente “lo que se hace”, mas no los
resultados que se obtendrán al final de la intervención. El profesional encargado de la
intervención aporta al escenario de la organización una serie de atributos, como las
hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales, una
serie de metas y objetivos para el practicante, la organización y sus miembros y actividades
estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones y las metas.
La intervención, normalmente permite atraer grandes beneficios a la organización,
ya que va dirigida a lograr increíbles impactos positivos en cuanto a la cultura
organizacional. Contiene una variedad de estrategias, métodos y prácticas, las cuales deben
ser debidamente escogidas dependiendo de la situación o problema que presenta la
organización. En la trayectoria del Desarrollo Organizacional, la Intervención no es su fase

7|Page
final, ya que esta estará determinada a contribuir y facilitar los procesos dentro del
ambiente organizacional.

El proceso de intervención debe llevarse a cabo de la manera más cuidadosa y

profesional, ya que, si no somos discretos al momento de realizar las actividades con el
personal, estos se pueden llegar a sentir intimidados e incluso a generar rechazo al proceso
de intervención, convirtiéndose en una grave limitación.

El proceso de intervención organizacional constituye una acción

programada donde no queda lugar a la improvisación. Aunque no se consideran los
resultados como parte del proceso, es interesante la apreciación minuciosa de las
estrategias a desarrollar, de acuerdo con los cambios que requieren implementarse para
la resolución y el mejoramiento de los procesos en función del desarrollo organizacional.

8|Page
 Tipos De Intervenciones:

1. Intervenciones En Procesos Humanos:

Estas intervenciones van dirigidas principalmente al personal, enfocado a la
interacción, comunicación, el liderazgo y dinámica del grupo.

Grupos “T”
Fue uno de las primeras intervenciones que se empezó a utilizar, su sigla T proviene
de la palabra training, lo cual quiere decir entrenamiento. Las primeras organizaciones en
implementarla fueron General motors y American Airlines. Esta técnica también es
conocida como entrenamiento en laboratorio y es un método para cambiar la conducta por
medio de interacciones grupales no estructuradas y está dirigido por un especialista de la
conducta, consiste en que los participantes aprendan observando y no a limitarse a solo
órdenes, esto se logra cuando el especialista de la conducta crea las condiciones adecuadas
para que los miembros puedan expresar con libertad sus ideas y creencias.

Esta técnica debe ser aplica de manera cuidadosa y por un especialista de la

conducta ya que si no se hace de manera correcta puede causar daño en la autoestima de
alguno de los participantes ya que no todos están preparados para recibir críticas de otros
integrantes del grupo. Para tener un resultado positivo se debe tener en cuenta tres aspectos
resaltantes: el aprendizaje tiene que ser transferido a la organización para que esté al tanto
de los resultados obtenido, el grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O y por
último en grupo T es más contundente en organizaciones orientadas al cambio.

la primera intervención que se empezó a realizar fueron los grupos T, el cual es

una técnica que busca cambiar la conducta de manera positivo de los individuos,
permitiendo que un grupo de persona pueda conocer sus fortalezas y debilidades y de este
modo el grupo pueda conocer de una mejor manera a las personas que lo componen,
fortaleciendo las relaciones interpersonales.

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 Aportes de Lewin
Kurt Lewin es considerado como el científico que más ha influenciado en la
psicología social ya que sus aportes se han mantenido a lo largo del tiempo en muchas
instituciones de investigación, en el desarrollo organizacional también su influencia sigue
siendo significativa ya que aplica conceptos conductuales a la administración, otros
pensadores en la materia como McGregor ha edificado mucho de sus estudios sobre los
conceptos y experimentos de Lewin. Algunos de estos conceptos fueron: dinámica de
grupos, investigación acción, teoría de campo y adiestramiento de sensibilidad.

10 | P a g e
 Kurt Lewin es considerado el padre de la psicología social, a lo largo de su vida
Aportesaportes
hizo grandes de Douglas McGregor
en esta área, aportes que aun en la actualidad son utilizado, fue
quien Por otro a lado,
empezó Douglas laMcGregor
implementar estrategia hace referencia
del grupo al lado
T junto humano
con otros de la
grandes
organización, el propone
personajes, trabajo dos enfoques
de la mano en que
con Douglas la organización
McGregor puede más
para profundizar dirigir
en asuslos
empleados, el cual puede ser
estudios. Lastimosamente dura oenblanda,
fallese en la
un punto direcciónen
importante dura se recurre
el estudio de alalapsicología
coacción y
lasocial.
amenaza, fuerte control y supervisión estrecha, por otro lado, en una dirección blanda, se
es permisivo, se satisface la demanda de los trabajadores, y de esta forma conseguir una
armonía. En este sentido sucede que cuando se es duro los trabajadores se resisten al
cambio, crean sabotajes sutiles en contra del objetivo de la empresa, y cuando se es blando
los trabajadores tienden a aprovecharse, ya que los trabajadores esperan más y dan menos,
entonces lo que se busca es lo mejor de ambas partes es decir ser firmes pero justos.

Dio grandes aportes al desarrollo organizacional, ya que sus trabajos o estudios

estuvieron estrechamente ligados a la conducta social de los individuo, y como ya
hemos mencionado antes las organizaciones están compuesta por personas, lo que
quiere decir que estos estudios fueron implementado de alguna manera en el área
administrativa con la finalidad de crear relaciones interpersonales más fuertes y
ambientes de trabajo armonioso, lo que ayuda o facilita la productividad de una
organización, siendo uno de los objetivo fundamentales de una empresa.

11 | P a g e
 Herbert Shepard y Robert Blake

Shepard y Blake comenzaron una serie de laboratorios en Baton Rouge que duro
dos semanas, en los cuales tuvo presencia la gerencia de nivel medio, en el cual se realizó
un esfuerzo por combinar el método de caso con el de laboratorio, lo cual no tuvo éxito ya
que se terminó aplicando la estrategia de los grupos T, por ende este programa de
entrenamiento termino haciendo énfasis en las relaciones interpersonales y grupales, sin
lograr involucrar a la alta gerencia, por como consecuencia el programa no disponía de los
recursos de seguimientos necesario para ejecutar el desarrollo organizacional.

Este programa realizado por estas dos personas termino de corroborar que, al

momento de llevar a cabo un laboratorio o entrenamiento para fortalecer las relaciones

interpersonales e intergrupales, no se puede involucrar a la alta gerencia, ya que ellos

junto con los consultores tienen que hacer seguimientos de los resultados obtenidos de la

dinámica de grupo, de este modo cooperan y trabajan entre sí para poder conseguir o

lograr el desarrollo organizacional.

12 | P a g e
 Richard Beckhard
Este personaje colaboro para lograr conceptualizar el desarrollo organizacional, y lo
describe como un esfuerzo planeado, ejecutado desde la alta gerencia para mejorar la salud
organizacional y la efectividad, implementando intervenciones previamente estudiadas con
colaboradores, para poder utilizar los conocimientos obtenidos por las ciencias del
comportamiento, Beckhard afirma que el desarrollo organizacional envuelve un cambio
planeado, ya que requiere un diagnóstico previo para poder desarrollar un plan que mejora
la movilización de recursos.

Este último personaje ayudo a definir y darle forma al concepto de

desarrollo organizacional, lo plante como un cambio estructurado, ya que antes

de realizar algún cambio, primero recauda información de los participantes que

son los empleados mediante dinámicas de grupo, permitiendo obtener

información de la conducta de los miembros para luego desarrollar una

estrategia que permita sacar provecho a los resultados obtenidos.

13 | P a g e
 Mendez,Brayan
Consultoría De Procesos
Consiste en la ayuda o guía de un asesor externo (conocido comúnmente como
consultor), el mismo le colabora a su cliente, generalmente un administrador, a percibir,
entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre
miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.

La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios

problemas, haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden
cambiar.

Por ende, es un servicio profesional y especial de asesoramiento, orientado a

organizaciones, realizado por personas capacitadas y calificadas que prestan sus
conocimientos de manera objetiva, con el fin de clarificar problemas de gestión, analizarlos
y recomendar soluciones.

La consultoría de procesos guarda bastantes semejanzas a los programas de

capacitación de sensibilidad (grupos “T”), pues supone que la eficiencia organizacional
puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto común entre
ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo, la
consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la
sensibilidad.

Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el

cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros.
Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u
orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.

El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que éste
adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de
trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.

14 | P a g e
 Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en el diagnóstico y
detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo
cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido.

También es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el

consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre, la importancia
del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

En estos extremos del proceso pueden dividirse en varias fases:

 Contacto, Contrato: En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta

fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente
desearía modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle
ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas
basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un
contrato de consultoría.
 Diagnóstico: La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de
solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis.
Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de
cambio que se necesita.
 Plan de Acción: La tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema.
Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la
elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuesta al
cliente para que éste adopte una decisión.
 Evaluación: En esta fase el proceso de consultoría incluye varias actividades. El
desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por
la organización de consultoría.

El proceso de consultoría es una actividad conjunta entre el consultor y el cliente.

Este proceso tiene un comienzo (se establece relación y se inicia el trabajo) y un fin (el
retiro del consultor)

15 | P a g e
 Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad
del cliente y del consultor, éste debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar cómo
aprovechar al máximo ese recurso.

Existen diferentes clases de procesos, las más importantes son las siguientes:

 Comunicación.
 Funciones y roles de los miembros del grupo.
 Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
 Autoridad y liderazgo.
 Competencia y cooperación entre grupos.

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 La consultoría de procesos tiene la finalidad de ayudar con los problemas estructurales
que padecen las organizaciones, es decir, aquellos problemas que afectan el desenvolvimiento normal
de las actividades en la organización, su enfoque va principalmente a nivel de producción,
anteponiéndolo a los problemas que tratan las relaciones interpersonales, entre algunos de estos
problemas estructurales destacamos los que ocurren con los canales de comunicación entre
administradores y empleados, el flujo de trabajo en el desarrollo de las actividades y también abarca el
desenvolvimiento de las relaciones interpersonales de los empleados.

La consultoría de procesos representa una parte importante en los planes de cambios

que desean aplicar los administradores, jefes, encargados e inclusive los mismos dueños cuando
buscan la aplicación del Desarrollo Organizacional, pues podemos afirmar que van de la mano uno
con el otro y forma una parte esencial en el proceso del DO, por ende cuando la empresa busca una
transformación de paradigmas y/o del comportamiento interpersonal, tiende a llamar a un consultor
externo, que por su lado guie y aconseje al administrador en sus decisiones, así como ayudarle a
establecer un respectivo plan de acción, el cual indique la mejor manera para proceder de acuerdo al
problema o dificultad que aqueja a la organización.

La consultoría de procesos se hace de la mano de un consultor externo, de igual manera

y como ocurre en los procesos que se desarrolla durante el Desarrollo Organizacional, es necesaria la
colaboración de una persona ajena a la organización, es decir, que no sufra de perjuicios o posea una
visión sesgada/parcializada a la hora de tomar ofrecer consejos o durante la toma de decisiones por
más drástica que sea.

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 Intervención De La Tercera Parte
La intervención de la tercera parte es aquella enfocada a los conflictos
interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El
conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de
trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la
organización.

Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados

positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el contrario, la
polarización y el conflicto intergrupales pueden originar la aparición de estereotipos muy
negativos. Por ende, actitudes tales como “ellos tuvieron la culpa”, “nos están
obstaculizando”, “no conseguimos que nadie de ese grupo nos eche la mano”, etcétera, son
disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema organizacional e impiden
la resolución de problemas mutuos y la realización de tareas conjuntas.

La estrategia básica de las técnicas de DO para mejorar las relaciones

interdepartamentales e intergrupales, es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y
los malentendidos y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos
problemas. Si el proceso sigue un curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se
reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.

Por todo lo anterior, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿Es posible que el conflicto
sea de carácter provocativo? La respuesta, indudablemente, es afirmativa.

Cuando se menciona el término “conflicto”, inmediatamente se lo relaciona con

problemas, choque, desavenencia, discusión, distanciamiento, etcétera, pero según el DO el
conflicto también puede tener un contenido provocativo que permita lograr resultados
positivos para la organización. Ello se puede comparar con el ejemplo del “vaso medio
lleno o medio vacío “.

La verdad es que “todo es según el color del cristal con que se mira “. Por ello, la
conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera de la intervención
de la tercera parte (el consultor) es la de ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en

18 | P a g e
una situación determinada, emanen consecuencias positivas para la organización y para las
personas involucradas en él.

Por ejemplo, un autor recuerda que en ocasiones surgían malos entendidos o

problemas de interpretación de hechos en su etapa de preparatoria. Ante ello, dialogaba con
su padre y con la intervención de un tercero como mediador -su hermano o su madre-, con
lo cual se lograban obtener resultados favorables para todos.

Es importante, como más adelante se comentará, que exista la confianza que permita
un diálogo productivo para todos los que intervienen en esta técnica.

El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su

solución o control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de
trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en:

– Identificación de metas comunes.

– Funciones aceptadas de común acuerdo.

– Respeto y confianza mutuos.

– Normas y expectativas compartidas.

– Respeto a las diferencias individuales.

Es por ello esencial que, en esta intervención, como se mencionaba anteriormente,

también participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a
llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro ya
explorar los modos de mejorar las relaciones.

19 | P a g e
 Las organizaciones en conjunto con el administrador principal muchas
veces son ciegos ante los problemas, diferencias o conflictos que suele acarrear la
organización, y adoptan una u otra postura de acuerdo a lo que opinan correcto y es
bueno si no fuera por el hecho de que muchas de estas decisiones suelen estar
parcializadas y/o con posturas cegadas por intereses de una u otra parte.

En tal clase de situaciones es donde entra la intervención de la tercera

parte como un agente externo con una postura neutral ante una situación que genera dos
o más posturas, el agente externo como se menciona es independiente de la
organización, hasta el momento en que es contratado (aun así sigue siendo
independiente a nivel personal), por ende posee una visión distinta y más imparcial ante
un problema o conflicto ocurrido.

Normalmente el conflicto planeado también suele ser de gran ayuda para

la intervención de la tercera persona, sobre todo en el trabajo por conseguir conflictos o
diferencias presentes entre los miembros de la organización. De este conflicto
premeditado, suele la mayor parte del tiempo surgir las soluciones, pues el conflicto
planeado deja en evidencia las diferencias que no se presentan de una manera evidente.

La intervención de la tercera persona siempre representara ese

“empujoncito” necesario para que la organización observe sus carencias, y tome las
medidas correctivas de acuerdo al caso, en otras palabras, la retroinformación obtenida
es crucial para la correcta aplicación y manejo del Desarrollo Organizacional.

20 | P a g e
 Intervención De Espejo Organizacional
El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo
particular de una organización, obtiene retroinformación de los representantes de varios
otros grupos organizacionales acerca de cómo las perciben y consideran. Esta intervención
está diseñada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del
trabajo intergrupal.

También podemos afirmar que el mismo representa una técnica de intervención

para asistir y mejorar la efectividad de una organización, al obtener retroinformación de la
organización externa encargada de dicha intervención. Cuando una organización
experimenta dificultades trabajando con otras organizaciones, ésta puede buscar ayuda o
asistencia de empresas dedicadas a aplicar intervenciones para dicho caso.

El espejo organizacional concluye en el proceso en el cual mediante un conjunto de

actividades busca la retroinformación, esta retroinformación se consigue mediante
información entregada por los distintos grupos en cuestión, la cual es recopilada por un
grupo anfitrión, y así buscar soluciones y planes de acción con el fin de mejorar las
relaciones entre estos mismos e incrementar su efectividad

Con esta intervención, en un breve periodo, una unidad de la organización puede

tener la retroinformación que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados
con el trabajo.

El mismo representa un esfuerzo por ayudar a las empresas a resolver problemas

internos que puedan presentar, es que se hace uso de intervenciones del DO.

El espejo organizacional posee ciertos objetivos bastante específicos a cumplir en la

organización, algunos de ellos son:

 Establecer rutas de retroinformación entre una organización y otros grupos con los
que esté ligada, - departamentos, clientes, etc.
 Generar la suficiente información que permite a una organización (departamento,
equipo, club, etc.), diagnosticar su funcionamiento.

21 | P a g e
 De igual manera cuenta con ciertas ventajas frente a otros métodos de intervención,
estas ventajas son:

 Promueve la participación personal y el compromiso

 Desarrolla la comprensión temprana de las construcciones y la terminología.
 Facilita la adaptación de un nuevo comportamiento.

Sin embargo, pese a las ventajas presentadas por el método, también cuenta con
varios factores negativos. Entre ellos:

 Engendra el miedo de exposición

 Promueve el duelo de la confrontación
 Genera mucho tiempo de pelea
 Promueve la dependencia en el consultor D.O
 Se puede prestar a manipulación de información
 Dispara la ira y la "ansiedad de la prueba"

Existen ciertos resultados a esperar por la organización, a nivel individual, así como
a nivel organizacional:

A nivel individual presentamos:

 Mejora las relaciones humanas entre las personas participantes de los departamentos
afectados.
 Aumento en el compromiso con la organización al ser parte de la búsqueda de las
soluciones para estos departamentos
 Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización

A nivel organizacional presentamos:

 Aumento en la efectividad total de la organización.

 Mejor clima laboral
 Aumento en la productividad, haciendo un buen uso de los recursos.

22 | P a g e
 La mejor manera de saber si estamos haciendo las cosas bien, es
comprobar con la opinión de otros expertos en el tema que nos aqueja, esto es
precisamente lo que sucede con la intervención del espejo organizacional, en la cual un
grupo organizacional con problemas y/o dificultades obtiene retroinformación de otro
grupo organizacional mejor parado.

Durante la intervención y respectiva observación de dicho grupo

organizacional, se busca detectar tanto sus falencias como los puntos débiles presente en
el equipo a estudiar. Como se ha mencionado anteriormente, es de suma importancia la
opinión de otro grupo organizacional con características no iguales, pero si semejantes,
que el mismo posea un mejor criterio y conocimiento de los trabajos, métodos y
funciones que presenta el grupo organizacional a intervenir en cuestión

Esta intervención a diferencia de las otras es en mi opinión la más eficaz,

pues la misma trabaja mediante lo que podríamos considerar como la visión/supervisión
de otro grupo organizacional, el cual cuenta con bases y miembros lo suficientemente
capacitados para ser capaz de supervisar a otro grupo y detectar las falencias de dicho
grupo organizacional, es decir, guía al otro grupo mediante lo que se podría considerar
como la repetición de los procesos hasta que los mismos se efectúen correctamente. El
cual representa la mejor manera de aprender, que es mediante la repetición.

23 | P a g e
 Reuniones De Confrontación
Es una herramienta utilizada para movilizar los recursos de toda la organización con
la finalidad de identificar problemas prioritarios, así como “blancos” o “centros de
huracán” que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de
confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser pros
activos o reactivos. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas
para la organización, mineras que el conflicto reactivo la perjudica.

De hecho, al término conflicto siempre se lo relaciona con choque, enfrentamiento,

discrepancia, desacuerdo, entre otros, como por ejemplo cuando la organización presenta
“inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas intergrupales, malos entendidos,
etcétera. En estos casos es conveniente “provocar” el conflicto para que se puedan
“ventilar” las situaciones que lo provocaron y sus posibles soluciones.

El “Titanic “, considerado un trasatlántico que nunca se hundiría, en su primer viaje

se incrustó contra una montaña de hielo a la cual los comandantes de la nave le atribuyeron
menores proporciones de las que realmente tenía. ¿Qué había sucedido? La parte del
iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción sumergida era inconmensurablemente
mayor: ¡Eso es lo que sucede al aflorar un conflicto!

La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que
pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que “no se ve” y que es la causa real del
problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele afectar los sentimientos, el ego,
el amor propio, entre otros.

La intervención de la emoción puede ser utilizada por única vez, pero por lo general
se la emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado por un
“vacío” de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización, o cuando se
sustituye a algún prominente administrador de esta.

El modelo original sólo contempla involucrar al personal del área administrativa y

profesional, aunque en la práctica también se involucra -y con éxito- a técnicos, personal de
nivel medio y trabajadores de línea.

24 | P a g e
 Con frecuencia, las reuniones de confrontación son complementadas con otras
intervenciones tales como los ensayos o encuestas de retroinformación, ya comentadas con
anterioridad. Aunque ha sido difícil determinar resultados específicos. Beckhard cita
ejemplos de diferentes organizaciones tales como empresas manufactureras de productos
alimenticios, empresas manufactureras de productos militares y hoteles de Estados Unidos
que las han utilizado exitosamente.

Existen ocasiones en que es necesario “perdonar” a alguno de los protagonistas de

la reunión de confrontación que permita el diálogo para encontrar una solución más
efectiva. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales obstaculizan ese otorgamiento, dado que
se considera que es la otra persona quien debe concederlo, ya que cada uno piensa “por qué
debo ser yo”, “que sea el otro el que perdone”, “no fue mi culpa”, entre otros.

Sin embargo, existen pruebas fehacientes de que el perdón libera más a quien lo
otorga, pues se desprende de la “pesada carga” que significa mantenerse en estado de alerta
y a la defensiva debido a la situación que priva con la otra persona.

Algunas guías para hacer de la confrontación un proceso constructivo de grupo son:

 Debe ser hecha para demostrar el interés de otra persona.

 Debe ser una forma de involucrarse con otra persona.
 Debe dirigirse principalmente a la conducta de otra persona y sólo relacionarse a la
motivación de ella.
 Cada persona debe estar dispuesta a confrontarse honestamente en el grupo.

25 | P a g e
 Las reuniones de confrontación tienen como finalidad última sacar las
diferencias y los problemas intrínsecos que existen entre dos grupos antagónicos, es
decir, trata de solucionar las disputas entre dos grupos de la organización, que se
encuentren en conflicto.

Bien se suele decir que la mejor manera de resolver un conflicto es primero

que nada aceptar la existencia de uno, por ende en las reuniones de confrontación es
donde se sinceran los dos grupos en disputa, mediante una autoevaluación y evaluación
del comportamiento de uno y el otro. A fin de cuenta se debe tener en cuenta la opinión
de todos y lo que todos tengan que decir.

Estas reuniones por lo general terminan creando una discusión, al igual y

como ocurre con cualquier conflicto, sin embargo a pesar de que puede llegar a crear
una situación bastante acalorada (como cualquier discusión), termina teniendo un
ambiente de comprensión y de entendimiento reciproco, para con las partes que se
encuentran en conflicto.

Estas reuniones son efectuadas al igual que en el resto de intervenciones

por la actuación de un consultor, la diferencia radica en que este puede ser tanto interno
como externo, nuevamente se prefiere el uso de alguien externo por temas de
imparcialidad y neutralidad en la confrontación ocurrida.

26 | P a g e
 Enfoques Normativos
Son aquellos los cuales sostienen que existen diversas formas para lograr el
cambio en las organizaciones y mantenerlo. Likert, Blake y Mouton exponen sus ideas al
respecto, relacionan la forma del liderazgo con el ambiente en una organización. De hecho,
en ambos casos los autores proponen diferentes formas de medir las características de una
organización.

Existen 4 clases diferentes de sistemas que aplican los líderes, para impulsar
cada enfoque normativo respectivamente:

 Sistema 1. Tipo explotador: En este sistema la administración es de tipo autocrática,

se rige por el temor y las amenazas. La comunicación se da en un solo sentido y
básicamente son órdenes de cómo se deben hacer las cosas. Las decisiones las toma
el jefe, gerente o director. La gente se siente explotada. Las directrices e
instrucciones son específicas
 Sistema 2. Autoritario benevolente (también llamado paternalista): En esta
administración se maneja un sistema de recompensas basadas en el temor y el
castigo. La gente tiende a generar una actitud de servilismo, pues el jefe solo
escucha lo que quiere escuchar. Las decisiones las toma el jefe y existe poca
comunicación. Puede ser imperativo pero la gente no se siente explotada. Da la
impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
 Sistema 3. Consultivo: Existe en este sistema un estilo de recompensa con castigos
ocasionales. La comunicación fluye en ambos sentidos, pero en cantidades limitadas
y de forma cautelosa. Los subordinados tienen poca influencia en las decisiones que
toma el jefe, solo cuando se trata de decisiones específicas del puesto, los
subordinados se sienten libres de tomarlas en lugar del jefe. Los superiores tienen
confianza en sus empleados, pero no es completa. Se considera un ambiente
bastante dinámico, en el que la administración trabaja a base de objetivos y metas
alcanzables.
 Sistema 4. Gerencia participativa (También llamada administración democrática):
Se otorgan recompensas económicas. El grupo tiende a ser participativo y se
establecen elevadas metas de desempeño. Los procesos y métodos de trabajo se ven

27 | P a g e
 favorecidos pues la comunicación es precisa y fluye en ambos sentidos. Tanto los
subordinados como los jefes son cercanos y tienen buenas relaciones
interpersonales. Este sistema propicia un aumento en la productividad. Las
decisiones claves se toman por consenso. En este sistema los objetivos y metas se
establecen a partir de una planificación estratégica.

Cada uno de estos estilos de liderazgo tiene como ventaja que el líder logra los
objetivos que se están buscando, aunque en algunos de los casos se sacrifique el bienestar
del personal o bien que este solo trabaje si consigue algo. De forma general se puede decir,
que dependerá de la organización y de la situación específica el estilo de liderazgo que
algunas personas deben tener para lograr los fines deseados. La mayor de las desventajas es
crear un ambiente hostil y de reservas en el lugar de trabajo. Siempre será mejor que los
subordinados se sientan cómodos y seguros en su lugar de trabajo.

Se debe tomar en consideración que, para cada persona, el líder puede representar
una amenaza o un ejemplo a seguir, y que al mismo tiempo existirán personas que acepten
mejor un estilo de líder a otro.

Se considera que los sistemas 3 y 4 aumentan la productividad, el rendimiento, la

satisfacción y la motivación en los empleados. Asimismo, disminuyen el ausentismo y la
rotación de personal.

Es importante la opinión de Douglas McGregor el propone algunas suposiciones

acerca del comportamiento humano que hará más fácil o difícil la labor de un líder, entre
ellas:

 El ser humano tiene un desagrado inherente al trabajo y lo evitará si puede

hacerlo. Requiere de incentivos y algunas restricciones y limitaciones.
 La mayoría de la gente debe ser coaccionada, controlada, dirigida o incluso
amenazada para cumplir con su trabajo.
 El ser humano promedio prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades
pues tiene poca ambición y lo que más desea es sentirse seguro.

Estas suposiciones o premisas ayudan a entender el compartimiento que las

personas presentan en las organizaciones. Para tal efecto, McGregor propone algunas
28 | P a g e
alternativas en donde el “control” es sustituido por la “integración” y de esta forma la gente
tiende a sentirse valorada y puede incluso cambiar su comportamiento en el trabajo.

Las organizaciones deben regirse por códigos de normas, las cuales

posean una estrategia que abarque a toda la organización y a todas sus respectivas
divisiones, independiente de los distintas y autónomas que sean unas con otras. Aquí
entran en juego los enfoques normativos, que vienen a ser una clase de regla
generalizada que debe adoptar la organización, para con todos sus distintos
departamentos.

Estos enfoques suelen ir desde los extremos del autoritarismo al extremo

de la democracia, teniendo en cuenta que cada uno debe ser aplicado de acuerdo a la
razón social a la que se dedica la organización, así como a su estado actual o situación
que este aconteciendo, es necesario tener en cuenta que por ejemplo si aplicamos un
enfoque completamente libre las cosas van a funcionar de una mejor manera solo por
otorgar mayores libertades, si lo que la organización en determinado momento necesita
es un poder de decisión centralizado y poco flexible dicho enfoque no hará más que
agravar las cosas. Por ende cada enfoque se adapta a una situación o estado organización
determinado.

29 | P a g e
 Sandia Andrea
2. Intervenciones Tecnoestructurales:
Estas se encuentran orientadas hacia la tecnología y las estructuras de las
organizaciones para unirlas con las intervenciones en los procesos humanos. La tecnología
organizacional incluye métodos y flujos de trabajos, mientras que las estructuras se enfocan
en la división, jerarquía y diseño del trabajo.
Está directamente relacionada con las funciones de cada puesto dentro de la
organización y la forma en que estos logran cumplir con los objetivos y metas establecidas.
Se dirige además en los aspectos técnicos y estructurales de las organizaciones, en las que
se incluyen las actividades relacionadas con el diseño de la organización, calidad y el
esquema de trabajo.
En la actualidad, la tendencia de cada modelo de comportamiento
organizacional es hacia una organización más humana y abierta. Generalmente se ve el
movimiento hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una
actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor del interés entre las
necesidades del empleado y las de la organización.

En las intervenciones Tecnoestructurales se subsume la tecnología de la

organización y la estructura que no es más que la jerarquización de funciones establecida
para el alcance de los objetivos organizacionales. Pondera a la persona, sus intereses, su
motivación y su posición frente al alcance de los objetivos y necesidades de la
organización.

30 | P a g e
 Diferenciación e integración:
Conocido también como la teoría de contingencia de Lawrence y Lorsh, esta
teoría proponía el diagnóstico de la necesidad de cambio en una empresa basándose en
determinadas dimensiones de la organización: la diferenciación e integración, la estructura
y las relaciones entre los grupos. En esta área de diferenciación e integración se deben
examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinentes que
generalmente son: demandas ambientales, diferenciación, integración, manejo de
conflictos, contrato empleado-administración.

La diferenciación e integración destaca con relevancia unas dimensiones

organizacionales en función de la necesidad real de establecer cambios internos en una
empresa, considerando la necesidad de alcanzar los objetivos y mantener la
competitividad de la misma frente a otras organizaciones, enfoca sus estrategias a la
integración de los grupos internos, cada cual, con sus funciones y tareas, pero orientados
a un mismo fin. 

31 | P a g e
 Diseño Estructural:
Implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que puede
tener la organización. Este diseño estructural contempla dos grandes aspectos importantes
que son: la necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división
de la mano de obra y la necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización
dentro del sistema organizacional total.

El diseño Estructural desarrolla la búsqueda de alternativas diferentes de abordaje con

respecto a la formalidad estructural de la organización, en tal sentido enfoca el abordaje de
dos grandes aspectos: la especialización de personas para la ejecución de tareas específicas
y las estrategias para engranar las diferentes tareas dentro de un sistema de organización
total.

32 | P a g e
 Organización Colateral:
Es una estructura paralela a la organización formal (funcional, por producto o
matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. La
organización colateral atiende situaciones que difícilmente consideraría la organización
formal. Por otra parte “Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se
disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas
para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la
organización formal.”

La organización colateral es creada eventualmente para el cumplimiento de una tarea

específica, atendiendo una situación especial relacionada con la organización formal. No es
cuestionable la existencia de esta figura por cuanto hay situaciones especiales que, para su
resolución, alterarían el desarrollo habitual de las tareas para la organización formal y, en
consecuencia; la organización colateral se encarga de solventar la eventualidad y
posteriormente es disuelta, pues es creada sólo con esa finalidad que, al ser cumplida,
neutraliza el motivo de su existencia. 

33 | P a g e
 Calidad De Vida En El Trabajo:
Se refiere al carácter positivo o negativo del entorno laboral. Su finalidad básica es
crear un ambiente excelente para los empleados que contribuya a la salud económica de la
organización. Los elementos de un programa típico de CVT comprenden aspectos como
comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de
los trabajadores y participación de éstos en el diseño de los puestos.

Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita
algo más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente
laboral. Investigaciones recientes demuestran que, para alcanzar la calidad y la
productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren
en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su contribución.

Un entorno laboral positivo es directamente proporcional a un alto grado de productividad

personal y, en consecuencia, una garantía para el auge económico de la organización. Un
ambiente laboral idóneo, considera no sólo una adecuada remuneración, también involucra
un acertado sistema de reconocimientos, promoción de la salud y seguridad en el trabajo, la
asignación de actividades y tareas de acuerdo a su formación académica y capacidades,
trato cálido y respetuoso, entre otros.

34 | P a g e
 Diseño De Trabajo O Enriquecimiento Del Trabajo:
Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo
para hacerlo más gratificante. Sin embargo, el término ha sido aplicado a casi cualquier
esfuerzo relacionado con la humanización del trabajo; asimismo, es una ampliación del
concepto de expansión del trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de
ocupaciones con el fin de reducir la monotonía.

El diseño de trabajo o enriquecimiento de las tareas es un sistema que se orienta a

replantear los puestos de trabajo, con la única finalidad de incrementar la motivación y la
satisfacción laboral entre los trabajadores de una organización. Promueve la eficacia en la
organización del trabajo a la vez que provee un contenido que resulta estimulante para la
persona que ejecuta las tareas.

35 | P a g e
 3. Intervenciones Administrativas De Los Recursos Humanos:
Se enfocan principalmente en la relación con el personal, tales como el sistema de
recompensas, planeación y desarrollo de carrera.

Administración Del Desempeño Por Objetivo:

Utilizada y enfocada principalmente para mejorar los resultados individuales en la
organización por medio de la fijación de objetivos y metas, en donde el administrador y los
individuos de la empresa se ponen de acuerdo en los objetivos y la forma de evaluar su
cumplimiento.
Sistema De Recompensas:
Deben ser suficientes para poder satisfacer las necesidades personales del individuo,
de manera que se logre motivar al personal para que este trabaje de forma proactiva, esto
ayudará además a reforzar la estructura de la organización. Los sistemas de recompensas
mejoran la eficacia organizacional en el sentido de que estimulan al personal a identificarse
plenamente con la organización, influyen positivamente en la puntualidad y cumplimiento
del horario, fortalecen la estructura de la organización porque detalla la posición de cada
uno de sus miembros, permaneciendo constantemente motivados a desempeñar sus
funciones cada vez mejor.

Planeación Y Diseño De La Carrera:

Este se realiza con la finalidad de seleccionar los objetivos del individuo y
proyectarlo a la vida profesional futura y elaborar planes y recursos de capacitación e
impulsarlos a lograr los objetivos deseados. Los factores que pueden ser tomados en cuenta
para que la persona se desempeñe profesionalmente dentro de la organización se pueden
lograr por medio de la igualdad de oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocimiento
de las oportunidades, interés del empleado y la satisfacción profesional.

Administración Del Estrés:

El estrés es una respuesta involuntaria y natural del cuerpo ante los factores del
entorno que resultan amenazadores y retadores. En el ambiente laboral suele percibirse este
síntoma de manera recurrente por la recarga de trabajo, presiones de tiempo, supervisión
deficiente, definición de funciones ambiguas, imposibilidad de conseguir los objetivos y
muchas más condiciones que pueden causar esta tensión y estrés laboral. La administración

36 | P a g e
del estrés va enfocada a cultivar procedimientos para reducir este estrés laboral por medio
del asesoramiento de las personas en el trabajo, estableciendo diferentes programas de
desarrollo personal y organizacional, capacitando y mejorando además la comunicación
organizacional.

Las intervenciones administrativas de los recursos humanos definitivamente centran su

interés en la persona, sus relaciones, proyección a futuro de su desempeño profesional y
acertado sistema de recompensas. Cuando establecen sistemas de capacitación para
proyectar el individuo a la vida profesional futura, la persona debe evidenciar interés
genuino del administrador en su desarrollo y superación profesional, así como en la
promoción de estrategias para prevenir el estrés.

37 | P a g e
 4. Intervenciones Estratégicas Y Del Medio:
Este tipo de intervenciones se encuentran dirigidas a la estrategia general de las
organizaciones, es decir, cómo son utilizados los recursos para obtener una ventaja
competitiva. Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y
culturales; para que una organización sea eficiente y eficaz requiere alinear esos tres
sistemas entre sí. Para lo cual se requiere tener una estructura organizacional que soporte la
misión y la estrategia de la organización, utilizando procesos administrativos optimizados.
Administración Del Cambio Estratégico 
(Teoría De Tichy):
Esta teoría significa un importante esfuerzo de integración de las intervenciones
estratégicas. Se pretende encontrar una liga o relación entre la estrategia de la organización,
la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su
adecuación al ambiente organizacional. Por ello, la eficacia organizacional depende de la
forma en que las organizaciones administren esas alineaciones o ligas.

Las herramientas con las que cuentan las organizaciones, como estrategia
organizacional, estructura y administración de recursos humanos, pueden utilizarse para
alinear esos tres sistemas entre sí y con el medio. muchas organizaciones están
experimentando grandes cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones de
incertidumbre, en ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben
entender mejor los cambios estratégicos.

La administración del cambio estratégico implica mantener los tres sistemas

balanceados o alineados para enfrentar las presiones del ambiente. Esto significa que los
sistemas deben apoyarse entre sí, y no trabajar de manera aislada e independiente.

En la teoría de Tichy se proponen los siguientes pasos para lograr cambios: 

1. Implementar mecanismos para incrementar la comunicación multidireccional. 
2. Sistemas de sugerencias (opiniones fundamentadas) dando beneficios reales
acordes con los cambios y logros organizacionales. 
3. Flexihorarios. 
4. Rediseño de puestos (contenido y actividades de los trabajadores). 
5. Creación de comités Obrero-Patronales. 

38 | P a g e
 6. Círculos de calidad. 
7. Comité de calidad de vida en el trabajo. 
8. Grupos autónomos de trabajo (requieren alto nivel tecnológico y de capacitación),
puestos intercambiables y alta participación de ingresos. 
9. Programa de reparto de utilidades directo. 
10. Cooperativas. 
11. Representación en el consejo de administración. 
12. Copropiedad en las empresas.

Las intervenciones bajo el modelo de cambio estratégico y del medio, en

atención al equilibrio de las áreas administrativas que posee: de sistema técnico,
político y cultural; afronta continuos desafíos para mantener actualizados los
procesos de la organización en función a los cambios tecnológicos, gestión de los
recursos y dirección del talento humano, para mantener un lugar activo dentro del
contexto de la competitividad y éxito económico.

39 | P a g e
 Restrep

Centro De Excelencia o Juan

Un Centro de Excelencia o COE (centre of excellence) es una unidad
organizacional, que puede ser temporal o permanente y que agrupa a un conjunto de
personas con habilidades especializadas a fin de, concentrar la experiencia y los recursos
existentes en una disciplina o capacidad para lograr y mantener un desempeño y valor.
Estas prácticas eventualmente residen en su cultura organizacional, de modo que las
empresas pueden establecer estándares para la organización e implementarlos de manera
consistente en todas sus áreas. Se trata de un entorno para probar nuevos procesos
emergentes y una herramienta para descubrir, supervisar y difundir mejoras en la
organización.

A medida que la aplicación madura, también lo hacen las oportunidades dentro de

la organización, donde los procesos generalmente comienzan en un área funcional y luego
se escalan a otras partes de la organización. Un Centro de Excelencia también debe
evolucionar adaptándose a las necesidades del mercado y enfocándose en las fortalezas de
la empresa, siendo la mejor forma de lograr resultados trabajar de manera colaborativa y
conjunta buscando todas las sinergias que puedan existir, buscando dentro y fuera de la
organización, captando nuevos conocimientos y prácticas, aplicando técnicas como el
benchmarking, para lograr soluciones con mayor impacto.

De esta manera toda la organización en pro de la mejora continua

platea unas bases sólidas y un sistema de producción sofisticado,

implementando un COE que le permita mejorar todos sus procedimientos

diariamente y estableciendo un ambiente laboral sano. En su más alto grado

de madurez, esta entidad altamente formalizada y autónoma se encarga de

apoyar a los profesionales y de llevar a cabo los proyectos más complejos,

ayudándoles a supervisarlos.

40 | P a g e
 Características
 Estandarización. Esa es la razón número uno por la cual las organizaciones
establecen Centros de Excelencia. El COE garantiza la coherencia en toda la
empresa.
 Establece la mejor operación en su clase y es un proceso escalable y repetible. Se
convierte en el estándar organizacional.
 La sede normalmente identifica la necesidad y crea el COE, lo respalda y garantiza
que se promueva en toda la empresa.
 Constantemente está en proceso de innovar en la empresa para mejorar los
procedimientos.
 Permite manejar mejor los recursos de la empresa y planificar los proyectos de
inversión
 Canaliza las ideas que se aportan de adentro o fuera de la empresa
 La experiencia disminuye tiempos en resolución de problemas y Mejora velocidad
de implementación.
 El desarrollo e implementación de nuevas tecnologías y la eliminación de costes son
los objetivos de estos centros, esenciales para la competitividad de la fabricación
 Establece ambientes estables y monitoreados

. Al

igual que el

DO los

COE

apuntan a

41 | P a g e
 Ventajas:
 Ahorra tiempo porque puede lograr la potenciación del proceso de diseño y
ejecución de proyectos; así como una gestión más inteligente de los talentos que
forman parte de la empresa.
 Mejora la comunicación debido al crecimiento constante de las empresas tendiente a
hacer más compleja su estructura externa. Parte del trabajo del C0E es eliminar
estos silos y lograr una comunicación más fluida en la que se le dé impulso al
trabajo en equipo, la creatividad y la innovación.
 Canaliza todo ese conocimiento y crea una combinación sinérgica capaz de mejorar
exponencialmente la forma en cómo se resuelven problemas dentro de la empresa.
 Calidad de servicio, el incremento de la velocidad y la eficiencia en la ejecución de
proyectos afecta directamente la calidad de servicios de la organización. Lo que se
traduce en una mayor satisfacción para los usuarios de la empresa y para los
clientes.
 La correcta asignación de recursos y la priorización de proyectos según su valor
agregado tienen un impacto financiero muy positivo. Se ahorra tiempo, aumenta la
capacidad de respuesta, la agilidad y reduce por tanto los plazos de entrega,
mejorando la velocidad de comercialización y la experiencia final del cliente.
 Centraliza la información; todos los participantes del proyecto pueden acceder
fácilmente a cualquier información que necesiten y aportar nuevas ideas
independientemente de su departamento o ubicación geográfica.
 Para que las operaciones sean flexibles y que la producción sea capaz de responder
de manera proactiva a los cambios, los centros de excelencia se encargan de crear
procesos estándar que, junto con la automatización, permitan variaciones esenciales
y personalizaciones en masa. Este tipo de centros de control se ocupan de prevenir
problemas y generar informes que ayudan a la toma de decisiones estratégicas, con
el fin de hacer evolucionar y fortalecer la empresa.

42 | P a g e


Hay que tener claro que se debe fijar el alcance que tendrá el COE,
teniendo en cuenta qué diseño se implementará, si no sabemos a dónde
queremos ir, no llegaremos, y si lo hacemos habrá dificultades. La creación de
un Centro de excelencia está diseñada para beneficiar a todas las partes
interesadas; empleados, clientes y accionistas. Los procesos a desarrollar se
deben interiorizar y respaldar con un plan sólido.

43 | P a g e
 Implementación:
 Formación continua de empleados: proporcionar orientación y apoyo directo e
indirecto para ayudar a las plantas a implementar estos estándares de trabajo. Si el
objetivo final es la transformación digital, guiar y formar a los empleados para que
puedan sacar provecho de las nuevas herramientas y explotar el valor de las nuevas
tecnologías.
 Objetivos bien definidos: como base tiene que existir una meta específica que
persiga unos objetivos medibles, alcanzables y precisos. La visión del C0E siempre
debe alinearse con su estrategia comercial general. La visión del centro debe
coincidir con la visión que se tiene para el negocio.
 Interiorizar la predisposición al cambio: es cuestión de cultura y sólo sucederá si se
unen los talentos y se crea un sistema global de comunicación para que fluya la
relación entre las partes.
 Crear un plan presupuestario: incluir estimaciones sobre salarios del personal y
gastos operativos. Los COE mal diseñados pueden terminar costando a la empresa
más dinero de lo que aportan beneficios, por lo que es importante prestar atención a
la estructura de financiación del centro.
 El desarrollo e implementación de nuevas tecnologías y la eliminación de costes son
los objetivos de estos centros, esenciales para la competitividad de la fabricación.
Su función principal no es diagnosticar problemas si no ayudar a identificar y
ejecutar la lista corta de mejoras que realmente generarán valor.

44 | P a g e
 Un buen ejemplo de un COE sería SAP, que es una multinacional alemana

dedicada a los productos informáticos de gestión empresarial. Si una organización

considera que la transformación digital es crucial para su éxito, se compromete a

desarrollar un COE en torno a las capacidades que respaldan los procesos digitales.

Desde una perspectiva empresarial, el COE planifica cómo se adoptará el proceso

en toda la organización. En este sentido, un centro de excelencia es un equipo

formado por miembros de la organización que cuentan con una gran experticia en

las áreas de gestión de procesos empresariales; la gestión de las relaciones con los

clientes y su sector; y que además trabajan con una amplia gama de mejores

prácticas y herramientas.

45 | P a g e
 Limitaciones:
 Subcontratación
 Diferencias entre la estrategia de la empresa y el COE
 Diferentes centros de servicio
 Resistencia de parte de los trabajadores a las nuevas técnicas a implementar
 Presupuesto insuficiente para garantizar el financiamiento continuo del COE
 Creación de comités ineficientes
 Incremento en los costos administrativos por exceso de cargos en la planta de
personal que se dedica al COE
 Pérdida de tiempo en las reuniones que no solucionan los problemas

La mejor forma de lograr resultados integrales no es

trabajar como islas con iniciativas de automatización separadas

sino que, por el contrario se debe trabajar de manera

colaborativa y conjunta buscando todas las sinergias que puedan

existir para lograr soluciones con mayor impacto. Además de

demostrar constantemente los resultados logrados por el COE,

ya que de esto depende el continuo financiamiento del mismo

46 | P a g e
 Omaña,

Talento Humano: Delia

El talento se refiere a una capacitad o aptitud que posee un individuo para
desarrollar con habilidad o aprender con facilidad una actividad, por muchos autores es
representado como el activo más importante dentro de las organizaciones, aplicando este
término al contexto organizacional, cito a Luz Janeth Lozano Correa.

“El talento no tiene una definición universal de lo que es una persona sobresaliente,
puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene
que concebir el perfil específico del talento que necesita. Por lo tanto, el concepto de
talento es integral, donde la interacción de las habilidades de una persona, sus
características innatas, sus conocimientos, experiencias, inteligencia, pericia, actitud,
carácter e iniciativa constituyen las competencias para aprender y desarrollarse en
diferentes contextos. Es un término que se encuentra en el vocabulario de muchos y de
pocos que saben que cuentan con talento y esto nos lleva a cuestionarnos qué talentosos
somos o podemos llegar a ser.

los individuos como seres integrales y únicos no solo aportan conocimientos,

habilidades y actitudes en las organizaciones, sino que, dada la demanda y competitividad
organizacional de acuerdo con las exigencias del rol que desempeñen, requieren de las
influencias de los procesos psicológicos (motivación, inteligencia, percepción, atención,
emociones, lenguaje, entre otros) que interactúan con las variables contextuales y
determinan una conducta organizacional.”

Hace referencia a las personas que forman parte de la organización y que

desempeñan en ellas determinadas funciones específicas dentro de una empresa. Las
personas pasan gran parte de su vida trabajando en las organizaciones para el cumplimiento
de actividades y operaciones

Por otro lado, el efecto que tienen sobre la vida y la calidad de vida de las personas
es enorme y perdurable. Sin importar cuales fuere el objetivo de las organizaciones,
necesitan del talento humano para su funcionamiento, cuando las organizaciones crecen y
se multiplican requieren un mayor número de personas y aumenta la complejidad de los
recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.

47 | P a g e
 El talento humano representa el recurso o activo más importante

dentro de la organización, sin este la organización no podrá funcionar, cada

empresa tiene un perfil especifico de lo que necesita. Ya que las

organizaciones dependen del talento humano para el cumplimiento de metas,

objetivos y misiones.

Cabe destacar que es un ganar-ganar, donde el talento humano se

beneficia de la organización usándola como medio para lograr diversos

objetivos tanto personales, profesionales, académicos, entre otros

48 | P a g e
 Talento Humano como factor clave para el Desarrollo Organizacional
Como se mencionó anteriormente, el talento humano juega un rol imprescindible no
solo en una organización sino también en el desarrollo organizacional. ¨Ya que la
participación de los empleados es una actitud positiva adoptada por el empleado hacia la
organización y sus valores. Es una fuerza que estimula a los empleados a niveles de
rendimiento más altos o más bajos¨ (Blazey, 2013).

La actitud, el compromiso y la voluntad es un factor clave del Talento Humano

dentro del desarrollo organizacional y el crecimiento de la misma, ya que la carencia de
esto significa que no tiene conexión con la empresa, lo cual tiene que ver con la
organización y sus valores, aunque también puede verse influenciado por la cultura de la
empresa, las interacciones organizacionales, los estilos gerenciales, con el respeto, con la
dignidad, con el liderazgo y la reputación de la compañía. ¨Toda organización desea tomar
una posición en la competencia al obtener una determinada posición sobre los demás y el
compromiso de los empleados es la mejor fórmula para ello¨ (Fink, 1992; Meyer & Allen,
1997; Sulsky, 1999).

La conexión emocional, la identificación, la fidelidad y el compromiso de las

personas sienten hacia su empleo influye directamente con el desempeño y comportamiento
propio, con la entidad y con los compañeros de trabajo. En 1990 Kahn empleó por primera
vez el termino de compromiso mostrando que las condiciones en el trabajo que contribuyen
a tener un mayor compromiso y las consecuencias de adolecer de este factor.

Los conceptos de la cultura organizacional oscilan entre dos posiciones extremas:

entre la manipulación de los cerebros y la mejora efectiva de las condiciones de trabajo.

El concepto clave de la cultura organizacional es la motivación, también la

"motivación al cambio” de los colaboradores, actividad que los diversos superiores, con
frecuencia, traspasan a la organización global, al clima organizacional. La construcción y el
mantenimiento de la motivación se basan en mejoras tangibles para los colaboradores. -
Ejemplos: mayor sueldo, regulación apropiada del horario de trabajo, mejores condiciones
de espacio, mayor transparencia en las decisiones, mejores posibilidades de carrera.

49 | P a g El
e factor clave dentro del desarrollo organizacional es la

motivación del talento humano, ya que si se espera el crecimiento de la

 Desarrollo del talento humano
Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden; lo cual indica
que no existe aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual; sin embargo, es
importante destacar que el aprendizaje individual no garantiza un aprendizaje
organizacional. No dejando de lado que cada individuo aprende a un ritmo distinto, no
obstante, las organizaciones diseñan esquemas generales para desarrollar competencias en
su capital humano, potencializando los procesos cognitivos.

Koontz y Weihrich (1998) afirman que “la Gestión Humana es un sistema

compuesto por un conjunto de políticas, normas, procedimientos y actividades que tienen la
finalidad de lograr la optimización de los Recursos Humanos como el capital más valioso
de la organización a través de la aplicación de variables de efectividad que contribuyen a su
compromiso con los objetivos institucionales”

Está demostrado que el espaciar los contenidos en diferentes momentos de

secuencias cortas, muestran mayor efectividad que realizar una capacitación de mayor
número de horas en un solo momento. Por lo tanto, el nivel de aprendizaje de las personas y
su aplicación en la organización está determinado en gran medida, en la posibilidad que
tiene el individuo de aplicarlo en su contexto, y de lo mencionado anteriormente como la
motivación que tenga para hacerlo y el nivel de filiación y compromiso organizacional.

De esta manera se ratifica que el desarrollo del capital humano es también un tema
de actitud, tanto de la organización como del colaborador. En este sentido el capital
humano es intangible que no puede administrarse de la misma manera en que la

Para que una organización pueda crecer, el talento humano

debe hacerlo también, y para que esto suceda se debe tener en cuenta

que no todos aprenden al mismo ritmo, por eso se debe potenciar sus

procesos cognitivos.

Muchas veces las organizaciones por disminuir gastos y

“cumplir” con la capacitación las hacen en jornadas extensas de

muchas horas y de pocos días, estas no alcanzan el objetivo buscado.

50 | P a g e
Es importante destacar que para que tenga efectividad la persona

debe estar motivada y sentir empatía con la organización ya que la

organización administra los puestos, los productos y las tecnologías (Bohlander y Snell
(2009), por lo tanto, las acciones a desarrollar, estarán centradas en lograr potencializar a su
talento humano en pro de los resultados organizacionales y de los que se persiguen en todo
proceso de cambio organizacional.

51 | P a g e
 Dimensiones del desarrollo del talento humano.
El desarrollo del Talento Humano es un enfoque estratégico que tiene como
objetivo crecimiento para la Organización, a través de conocimientos capacidades y
habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno
actual y futuro.

De acuerdo a Rodríguez (2009). Se analiza en las dimensiones fundamentales:

Interna y Externa.

En la dimensión interna abordamos todo lo concerniente a la composición del

Talento Humano y en la externa lo elementos o factores del entorno que inciden en la
selección, desarrollo y permanencia del Talento en las Organizaciones.

Pero no basta solamente con analizarlo en estas dimensiones, hay que comprender,
interiorizar la importancia de establecer vínculos, combinar, lograr una sinergia entre
ambas dimensiones, pues es así como mejor se puede gestionar.

El gráfico que aparece a continuación ilustra los elementos planteados.

Gestión del
talento humano

dimensión dimensión
interna externa

perspectiva de
conocimiento habilidades clima laboral desarrollo
profesional

condiciones de reconocimiento
capacidades motivacion
trabajo y estimulacion

actitudes

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 La dimensión interna hace referencia a la parte interna de lo

que es la persona en cuanto a aptitudes, comportamiento, liderazgo y lo

previamente mencionado. A diferencia de la dimensión externa que son

los factores organizacionales en el entorno que influyen en el talento

humano

53 | P a g e
 Beneficios del desarrollo del talento humano
El capital humano es la medida del valor económico que proporciona un empleado,
a través de sus conocimientos, habilidades y capacidades. De acuerdo con un informe de
investigación sobre movilidad de talentos del 2015, más del 40% de las organizaciones
afirman que rara vez o nunca elaboran planificación o desarrollo profesional algunos.

La gestión por competencias aporta un valor importante a la organización

al maximizar el rendimiento de cada uno de los que conforman el equipo de
trabajo logrando generar en ellos el sentimiento de ser reconocidos por su esfuerzo y
motivados en el cumplimiento de sus tareas. De igual ayuda detectar qué áreas de
oportunidad tiene cada persona y qué habilidades requiere desarrollar para avanzar a
puestos de mayor responsabilidad en la empresa

Chiavenato(2002) establece “la Gestión Humana es uno de los factores

fundamentales en la Competitividad de los Negocios, sin esta gestión las empresas van en
decaimiento hasta morir totalmente, por eso en la medida en que se alinean los elementos
competitivos de las personas con la estrategia corporativa, las prácticas de la gestión
humana van en crecimiento y contribuyen al desempeño competitivo de la empresa, pese a
los problemas y obstáculos a los que diariamente se enfrentan las compañías, estas ahora
compiten en el mercado nacional e internacional, ya que cumplen con el talento humano,
mantienen un gerente que hace la gestión humana como debe ser y aplica estrategias de
cambios continuos para ver y mejorar los cambios respectivos.

Beneficios para la organización

 Repunte de la productividad: el rendimiento de los empleados tiende a

aumentar a medida que estos se desarrollan personal y profesionalmente.
 Mayor capacidad de retención del talento: la apuesta por el desarrollo de los
trabajadores suele traducirse en un menor índice de rotación laboral.
 Reducción de costos: al promover el talento propio, se recurre con menos
frecuencia a la contratación o a la externalización de funciones.
 Facilitar la evaluación del desempeño al contar con una descripción más
definida del puesto y las competencias que se requieren para el mismo.

54 | P a g e
  Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y capacitación
para los empleados y los requerimientos de la compañía.
 Desarrollar equipos con las competencias necesarias para cada área operativa.
 Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad tanto a nivel organizacional
como individual buscando siempre un ciclo de mejora.
 Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas
competitivas
 Mejorar tasas de retención
 Desarrollar el compromiso del cliente: Es más probable que los
empleados con oportunidades de crecimiento estén satisfechos con su
trabajo y comprometidos con la empresa. Cabe decir que los empleados
son la cara de toda organización
 Establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente,
basado en su desempeño y desarrollo

Beneficios para los empleados

 Transiciones más rápidas: los relevos dentro de la empresa son más ágiles y
causan menos trastornos por la formación continua de los trabajadores.
 Integrar los objetivos de desarrollo de la persona según su perfil de puesto
con los de la organización consiguiendo un compromiso del empleado.
 Incrementar la motivación y satisfacción del empleado al tener más claro
cómo su trabajo y sus habilidades aportan valor a la empresa y colabora al
cumplimiento de la misión.
 Promover la formación progresiva y constante del capital humano.
 Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el
desarrollo de sus competencias profesionales.
 Invertir en el desarrollo profesional, para generar una mayor
satisfacción laboral.
 Desarrolla el compromiso de los empleados: Los empleados
comprometidos son más productivos y más leales a la compañía

55 | P a g e
 Una manera de retener y comprometer al talento humano es

desarrollando su potencial y asegurar su crecimiento en la empresa

basándose en sus méritos y el buen desempeño realizado. El desarrollo del

talento humano demuestra que la organización se preocupa y está interesada

que los empleados cumplan sus metas personales y profesionales, eso

genera empatía y compromiso a la organización.

Es decir, que si un empleado se ve motivado y se siente en la

capacidad de avanzar dentro de la empresa no se verá en la necesidad de

buscar oportunidades por fuera de ella

56 | P a g e
 Vivas, David
Método de Congruencia del talento (MTC)

Es un método para la optimización del talento individual y organizacional, surge a

raíz de la necesidad humana de que existiese congruencia entre lo que se hace, se piensa y
lo que realmente se es, siendo estas tres variables quienes definen el papel de los empleados
en la empresa. Con el tiempo se ha convertido en la base de cualquier desarrollo de
habilidades personales y profesionales, con la intención de que la empresa cuente con las
personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, en el lugar adecuado, llevar a cabo este
método es posible a través del triángulo HPS donde conseguimos nuestros objetivos.

Esta triple gestión consigue que esté disponible el talento, además de que se
optimice el talento y que se pueda maximizar el rendimiento al aplicar la gestión de las
habilidades profesionales. En otras palabras, se trata de obtener información, analizarlo
para resaltar sus habilidades y sea lo más productivo posible, por lo tanto, el enfoque
principal es identificar las habilidades y comportamientos para crear un plan en el que
pueda resaltarse sus habilidades y mejorar ciertos aspectos del empleado, esta planificación
lleva a un plan de acción a largo plazo para que pueda desarrollar sus habilidades y de esta
forma asumir los desafíos.

EL MCT es un método aplicado para la optimización del talento humano, que busca
resaltar las habilidades individuales a través de la congruencia entre lo que se piensa, se
hace y lo que realmente es.

57 | P a g e
Indicadores de éxito

 Plan piloto completado, revisado y evaluado con un modelo usado y

adaptado para diversas áreas en las que pueda ser útil.
 Planes de desarrollo implementados para todos aquellos incluidos en la
planificación
 Reducción de los costos de publicidad de reclutamiento externo

Los indicadores de éxito nos dan a conocer el

progreso de la planificación con cada individuo, pudiendo

tomar orientación del curso de la misma y saber si

efectivamente han ocurrido los progresos esperados.

58 | P a g e
 Recursos necesarios
 Compromiso de los empleados: Realizaremos encuestas a los empleados y
luego a gerentes para construir y fortalecer las relaciones interpersonales con
la intención de realizar mejoras, de esta forma asegurándonos que los
empleados permanezcan en un ambiente laboral respetuoso donde sean
tratados de forma justa y digna.
 Recompensa y reconocimiento: Continuaremos recompensando de manera
justa a nuestros empleados, con buenos salarios, buscando además mejorar
el paquete de beneficios para ellos y reconociendo el desempeño de cada
uno de los empleados.
 Equilibrio de la vida laboral: Estamos comprometidos en apoyar de forma
flexible al empleado para que tenga una vida completamente saludable a
nivel físico, psicológico y emocional
 Salud y bienestar: Continuaremos apoyando y alentando a nuestros
empleados para que sean más activos saludables, ya que de esta forma
tendrán hábitos saludables que se verán transmitidos a la empresa y generará
un refrescamiento al ambiente laboral de la empresa, acompañado de buena
comunicación.

Son necesarios algunos recursos para el desarrollo

de la planificación, tales como el compromiso por parte de

los empleados, el reconocimiento por su compromiso y el

bienestar de cada uno de ellos.

59 | P a g e
Indicadores de éxito:
 Evidencia de métodos más innovadores de reclutamiento con su respectivo
seguimiento de resultados
 Nuevo sistema de reclutamiento electrónico
 A través de encuesta a empleados, veremos niveles más altos de
compromiso.
 Encuestas indican un número creciente de que sienten en ellos un
sentimiento de logro personal.

Con herramientas como encuestas podremos

notar el nivel de compromiso de los empleados, como

sistematizar a través de nuevos sistemas el proceso de

reclutamiento.

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 Ejecución
Centros de desarrollo: desarrollaremos e implementaremos centros de desarrollo para
apoyar la planificación realizada y la construcción de altos estándares de competencia.
Evaluaremos objetivamente a las personas, con el fin de recolectar información a través de
los indicadores específicos a fin de utilizar los datos recolectados para crear nuevos planes
a futuro.

De esta misma forma se analizarán habilidades y comportamientos que se necesitan

para lograr los objetivos planteados, tales como valores, resultados estratégicos y
prioridades, para garantizar que incluimos actividades que agregarán valor y construirán
una fuerte habilidad con la capacidad de desarrollarla frente a cualquier situación

Emplearemos los métodos de entrega más eficientes con la intención de mantener

los estándares de calidad.

61 | P a g e
 Herramientas para la ejecución

Coaching y mentorías

Promovemos como estrategia válida el Coaching y las mentorías, ya que son

métodos sostenibles de aprendizaje con jornadas de intervención que garantizan a nuestros
entrenadores y mentores fortalecer y extender algunos temas adicionales.
Programas de Liderazgo y Desarrollo de Gestión: Brindamos oportunidades de aprendizaje
para equipar a nuestros empleados como líderes emergentes para que puedan liderar en el
crecimiento de la empresa.
Otras de ellas podrían ser: Programación Neurolingüística, Estudio del Eneagram y
Neuromeditación

Por último, deben crearse centros de desarrollo para apoyar la planificación y al

individuo, con la intención de construir altos estándares en ellos.

62 | P a g e
 Indicadores de éxito
 Se establece un programa de liderazgo
 Se han establecido centros de desarrollo
 Todos los empleados tienen una revisión anual
 Planes de desarrollo establecidos a través del proceso de planificación
 Incremento del porcentaje de empleados que sienten que su trabajo coincide
con sus habilidades y cualidades

Podemos fácilmente notar el progreso de la planificación al ver las acciones

realizadas en la empresa, como sería la creación de centros de desarrollo, incremento en la
superación personal y profesional de los empleados.

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 Plan de Desarrollo de Talento Humano
Es un conjunto de iniciativas que se adoptan en una empresa con el objetivo de
promover el crecimiento personal y el desarrollo de las habilidades de sus empleados,
buscando capacitarlos y prepararlos para nuevos desafíos, y asumir nuevas funciones dentro
de la empresa. Es una estrategia a largo plazo y debe comenzar desde el momento de la
contratación y durante toda la trayectoria del empleado dentro de la empresa, para gestionar
el talento de forma adecuada se debe apostar por automatizar la empresa, llevándola al
mundo digital, de esta forma podremos sacar mayor provecho a cada departamento y cada
uno de los empleados, este plan se debe llevar a cabo a través de varias fases, las cuales
son:

Planificación: La gestión del talento de una empresa debe llevarse en base a una
planificación a largo plazo debidamente definida, de esta forma se garantiza la alineación
entre empleados, objetivos y las medidas para desarrollar el talento humano dentro de la
empresa, en otras palabras, es, marcar el rumbo a seguir.

Análisis de Equipos Humanos: El segundo paso, vinculado directamente con el

primero, se conforma por un análisis detallado de las características de la plantilla
disponible, esto es necesario para conocer el punto de partida y conocer las acciones más
viables de acuerdo a los objetivos de la empresa.

Evaluación del rendimiento: Como tercer paso, tenemos la evaluación del

desempeño de los trabajadores, totalmente necesario para comprobar si están alcanzando
los resultados esperados y si efectivamente están alcanzando un nivel óptimo de desarrollo
personal.

A través de la digitalización de la empresa y con la implementación de un software

de evaluación del desempeño podremos valorar el rendimiento laboral de cada empleado
desde el inicio de sus funciones como también podremos identificar quienes requieren
programas especializados para el desarrollo del talento

Formación: El desarrollo continuo del talento humano realizar acciones formativas

especiales para cada empleado, en ocasiones, es bastante común que sea el mismo

64 | P a g e
empleado quien se percate de sus carencias formativas, por ello es importante el
seguimiento y apoyo por parte del programa.

Reclutamiento: En algunas ocasiones la persecución de objetivos requerirá incluir

nuevos talentos a la empresa, ya que normalmente nos damos cuenta que existen carencias
dentro de ellas que no podemos fomentar, sino con un nuevo talento, en estos casos lo
conveniente al momento de selección es alinear los requerimientos con los objetivos
trazados para hacer una elección congruente a lo necesitado.

Reconocimiento y retención del talento:

Siempre deben existir incentivos ya que es considerado un poderoso argumento
para promover un mayor rendimiento laboral y mayor interés en crecer personalmente,
estos programas de reconocimiento para los empleados deben ser la culminación de
cualquier estrategia para el desarrollo del talento humano.

Siguiendo el plan de desarrollo podremos adaptar nuestra empresa y empleados a

nuevos objetivos a los que queramos llegar, siguiendo la secuencia de las fases por las
cuales debemos pasar para conocer a nuestro personal y de esta forma guiarlo en su
desarrollo personal como profesional.

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 Conclusiones
Las intervenciones son una parte fundamental en el proceso de mantener a las
organizaciones durativas y estables a lo largo del tiempo, como se ha observado existen
múltiples intervenciones, todas ellas con la finalidad última de ayudar/ asesorar al
administrador en su trabajo, ya sea porque se presenta una situación adversa, un conflicto,
una diferencia entre departamentos/individuos, o simplemente porque se necesita que las
cosas funcionen de una manera distinta, más natural, de manera más fluida para evitar
futuros problemas que puedan presentarse y que puedan colocar en cuerda floja a la
organización.

Observamos como los grupos T tienen un enfoque más guiado hacia la conducta y
las relaciones de los individuos entre sí y como la consultoría de procesos, por el contrario,
se enfoca más en los procesos técnicos o estructurales que pueda aquejar a la organización,
como las intervenciones de espejo reuniones de confrontación y relaciones intergrupales
buscan solventar diferencias entre individuos y departamentos en la organización.

El talento humano y su respectivo departamento como sabemos es el activo más

valioso que posee la organización, pues como se hace evidente no existe organización u
entidad como tal si no existe el personal encargado de realizar las respectivas labores,
ambas trabajan de la mano pudiendo con ello los empleados obtener beneficios tanto
personales como profesionales, por ende el talento humano representa el activo más
poderoso a la hora de la aplicación del DO, pues para realizar los cambios necesarios, es
necesario contar con personas que no tengan problemas con los cambios que se desean y
necesitan aplicar, se necesita un personal fuerte en todos los sentidos, desde moral anímica
y profesionalmente.

Para finalizar la aplicación de las intervenciones deben ser realizadas de la mano

con el departamento de talento humano, pues tanto gerencia general como recursos
humanos deben tener una plena coordinación y sincronía entre sí, uno en el cumplimiento
de las funciones más de carácter estructural y procesal y otro para las funciones más de
carácter individual y social, esto en base a los respectivos cambios que se deben realizar
una vez que se decide implementar el Desarrollo Organizacional en dicha entidad o
simplemente durante la aplicación de una “leve” intervención.

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67 | P a g e
Anexos:

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69 | P a g e
 Preguntas a desarrollar
1) ¿Sería pertinente aplicar una reunión de confrontación en una situación de toma
de decisiones sobre el desarrollo de un nuevo producto, en la cual el Gerente de
Finanzas y el Gerente de Manufacturación tienen algunas diferencias de opinión
en relación a aspectos inherentes a la calidad de materia prima a ser utilizada,
pero concuerdan en la mayoría de los demás aspectos?

R: En base a lo investigado creemos que no es correcto llegar a una reunión de

confrontación por la circunstancia expuesta, primero porque las reuniones de confrontación
son realizadas en su mayoría cuando se presentan problemas de desconfianza, antagonismo,
hostilidad… también observamos en el caso expuesto que no llevan esas diferencias de
carácter personal, social o antagónico, por el contrario parecen comparecer en la mayor
parte de las opiniones allí expuestas, a diferencia de un punto en su agenda no es necesario
realizar una reunión de confrontación y que ello conlleve llamar a un consultor externo
para resolver dicha pequeña discrepancia.

Por tal motivo, no consideramos necesario prolongar el proceso de la toma de esta

decisión mediante la logística de contratar a consultores externos, tenemos plena confianza
que resolverán su diferencia de una manera normal, posteriormente a que cada uno realice
la presentación de más puntos a favor o en contra de la decisión de proceder o no proceder
en relación a la calidad materia prima, creemos que de esa manera terminarán tomando la
decisión correcta en conjunto y sin muchas dificultades.

70 | P a g e
 2) De las fases que componen el Plan del Desarrollo del Talento Humano, ¿Cuál
de ellas es la más importante de ejecutar al momento de implementar cambios
en la organización dentro de la planificación de la ejecución de un programa de
DO? Analice y ejemplifique su respuesta.

Consideramos que las 3 iniciales se deben tener en cuenta al momento de realizar la

implementación del Desarrollo Organizacional, la planificación del desarrollo de talento
humano por el lado que debemos tener una visión clara de lo que se desea alcanzar con la
ejecución del DO como lo obtendremos.

El análisis de equipos humanos ya que debemos saber con qué personal contamos
cuando queramos imponer los cambios que solicita el DO y la evaluación del rendimiento
para saber si estamos alcanzando las metas deseadas y propuestas cuando se decidió optar
por la aplicación de un DO.

Sin embargo si tuviéramos que elegir el más importante para la ejecución del
Desarrollo Organizacional seria, la formación, ya que esta representa la realización de las
acciones correctivas y formativas para el nuevo “enfoque organizativo” que vamos a
obtener con el DO, es decir, los empleados deben tener una rápida adaptación a los
cambios, a la nueva manera en cómo la empresa se va a desenvolver internamente, si no se
realiza un buen trabajo en el ámbito de formación, pende de un hilo toda la aplicación del
DO, pues los miembros no estarán capacitados para hacer frente a los nuevos cambios que
entraran en rigor en la organización, un ejemplo claro de esto es que si el nuevo enfoque
que busca la organización(venta de víveres al mayor) con el próximo DO a implementar va
más hacia el área de ventas que el de distribución a sucursales, y si los empleados no se
acostumbran o mejor dicho “forman” rápidamente hacia este nuevo enfoque de ventas, la
empresa habría fracasado al tratar de centrarse más en vender que en distribuir, y no habría
funcionado de nada el nuevo DO

71 | P a g e
 3) Para una empresa que desea optimizar los procesos de su Departamento de
Atención al Cliente, ¿cuál de las intervenciones sería recomendable que
ejecutara el Agente de Cambio en función de lograr objetivos del DO?
Justifique y argumente su respuesta.

Opinamos que como la exigencia del departamento puede abarcar al menos dos
intervenciones, la intervención tecno estructural, debido a que busca optimizar, facilitar,
agilizar los procesos con respecto a la atención al cliente, mejorando la infraestructura a
niveles como por ejemplo puede ser la comunicación, facilitando la fluidez de la
información recibida y transmitida de acuerdo a las necesidades y exigencias que posean
los clientes. De igual manera es posible considerar que se necesita de una intervención a
nivel de talento humano, si la optimización necesaria es para con el trato directo que tienen
los empleados con el cliente. A pesar del debate que tuvimos con la pregunta, optamos por
inclinarnos por el lado de los recursos humanos, porque si se especializa y se enseña al
personal que trabaja directamente con el cliente, se optimizaran y agilizaran los procesos
entre personal-cliente, cliente-personal. Haciendo que ello conlleve que no sea necesaria
una intervención tecno estructural, si las cosas se hacen de manera correcta con el personal,
ellos mismo de manera inercial mejoraran los procesos, como decía Adam Smith las
innovaciones provienen principalmente de los trabajadores que repiten labores una y otra
vez, logrando que de esta manera innoven al tratar de realizar las cosas de mejor manera
posible, con el menor tiempo posible y con los menores recursos posibles, aunque esto tiene
que ver más con el área de procesos y producción de las empresas, también es fácilmente
aplicable al trato al cliente, se suele decir coloquialmente que la experiencia hace al
maestro

72 | P a g e
Bibliografía
Tema 1,3

o Cruz, L. (2011) Proceso y Técnicas de Intervención Organizacional.

Recuperado de https://luisgerardocruzvip.blogia.com/2011/052303-proceso-
y-t-cnicas-de-intervenci-n-organizacional.php
o Montenegro, R. (2013) Recompensa y reconocimiento en los recursos
humanos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/recomññññ/ñpensa-
y-reconocimiento-en-los-recursos-humanos/
o Orozco, J. y Chávez H. (2017) Importancia de los modelos de intervención
de desarrollo organizacional del talento humano para un mejor desempeño
en las empresas. Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua.

Tema 2:

o • Ramos moreno, D. (2012) El Clima Organizacional, definición,

teoría, dimensiones y modelo de abordaje. Disponible en:
http://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/2111/1/Monografia%20Clima
%20Organizacional.pdf
o • Olave, J., Meneces, S., Chicaiza, R. and Burbano, S. (n.d.). Teoría de
Likert Disponible en: https://gestionic.wikispaces.com/file/view/likert.pdf
o • Serzo, H. (1984). Rensis Likert y Douglas McGregor. Disponible en:
http://reddinconsultants.com/espanol/wp-content/uploads/2012/12/Rensis-
Likert-yMcGregor.pdf
o • Garbanzo-Vargas, G. (2016). Desarrollo organizacional y los
procesos de cambio en las instituciones educativas, el reto de la gestión de la
educación Disponible en: http://www.scielo.sa.cr/pdf/edu/v40n1/2215-2644-
edu-40-01-00067.pdf
o • Serzo, H. (1984). Rensis Likert y Douglas McGregor. [en línea]
Reddinconsultants.com. Disponible en:
http://reddinconsultants.com/espanol/wp-content/uploads/2012/12/Rensis-
Likert-yMcGregor.pdf

73 | P a g e
 o • yndns.org. (n.d.). Unidad 15. Desarrollo Organizacional. Disponible
en:
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_1
5.pdf.
o • Espinoza Gálvez Geovanny. (2006, agosto 6). Consultoría de
procesos y grupos T. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/consultoria-de-procesos-y-grupos-t/
o • Abramson R. (OIT 1993) DO/PMR; Programación para la mejora del
rendimiento En las empresas guía para gerentes y consultores OIT Ginebra,
500 Pág.
o • Álvarez L; Campaña M y Zayas E (2004) . Consultoría
Organizacional
o • Álvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) El Programa Permanente de
Mejoramiento De la Productividad PPMP; un programa de mejora continua.
U.H. Holguín Cuba, 12 Pág.

Tema 4:

o Jodi Schechter, Por que crear un COE?, 19 de Mayo de 2017,

https://www.onespan.com/es/blog/centro-de-excelencia-por-que-crear-
uno#:~:text=Un%20Centro%20de%20Excelencia%20(COE,experiencia
%20en%20toda%20la%20empresa.
o Centro de excelencia TI, NOVIEMBRE 14 del 2018. https://www.gb-
advisors.com/es/centro-de-excelencia-ti-ventajas/
o Cosapioficial, 4 noviembre de 2016, la innovación y los centros de
excelencia, https://www.youtube.com/watch?
v=lvRZiK6_1CU&ab_channel=CosapiOficial

Tema 5

o IDALBERTO CHIAVENATO (2007). Administración de recursos humanos

El capital humano de las organizaciones. Octava edición. City Universito of
Los Angeles

74 | P a g e
 o JORGE ALEJANDRO SILVA RODRÍGUEZ DE SAN MIGUEL (2018) La
Gestión Y El Desarrollo Organizacional Marco Para Mejorar El Desempeño
Del Capital Humano. ALCOY (ALICANTE)
o MORENO DOMÍNGUEZ, PELAYO DÍAZ, VARGAS SÁNCHEZ (2004)
La Gestión Por Competencias Como Herramienta Para La Dirección
Estratégica De Los Recursos Humanos En La Sociedad Del Conocimiento
o NUBY JOHANA GAITÁN PÉREZ (2017) La Gestión Humana Como Eje
De Una Estrategia Corporativa. universidad de La Salle, Bogotá
o Idalberto Chiavenato (2009) Gestión del talento humano Tercera edición.
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
o ARTHUR ZIMMERMAN (2000). Gestión Del Cambio organizacional.
Caminos y herramientas. Quito, Ecuador
o MARIO ENRIQUE PINTO CRISTIANI (2012). Desarrollo Organizacional.
Estado de México
o R. WAYNE MONDY (2010). Administración De Recursos Humanos.
DECIMOPRIMERA EDICIÓN. Menéese Statu Universito
o JOSÉ MIGUEL UCERO OMAÑA. Cultura Organizativa Y Cambio En La
Empresa
o PARDO ENCISO Y DÍAZ VILLAMIZAR (2014). Desarrollo del talento
humano como factor clave para el desarrollo organizacional, una visión
desde los líderes de gestión humana en empresas de Bogotá D.C.
o LOZANO CORREA, LUZ JANETH (2007) El Talento Humano, Una
Estrategia De Éxito En Las Empresas Culturales. Revista Escuela De
Administración De Negocios
o LLANOS TARRUELA CABALLERO (1996). Gestionar El Cambio.
Barcelona
o Rodríguez Cruz Yoany. (2011). Gestión Del Talento Humano Como Fuente
De Innovación Tecnológica. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/gestion-talento-humano-fuente-innovacion-
tecnologica/

75 | P a g e
Tema 6

o TRACY MURPHY (2016). Talent Management Strategy

76 | P a g e
Link de los videos
Restrepo Juan

https://youtu.be/x6cAsFNzraw

Vivas David

https://youtu.be/EhstDOk0WHs

Omaña Delia

https://youtu.be/4CWyfRzqvD0

Méndez, Brayan

https://youtu.be/q4spD7zUymg

Sandia, Andrea

https://youtu.be/qCK8f2ADnCs

Romero Miguel

https://youtu.be/U9b1CekJP5c

77 | P a g e