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Laboratorio Avanzado de

Innovación y Liderazgo
Juan Diego Calisto Aguirre
Manual – Unidad 2
Índice
Introducción .......................................................................................................................................3
Organización de la Asignatura ......................................................................................................4
Unidades didácticas .....................................................................................................................4
Tiempo mínimo de estudio ..........................................................................................................4
UNIDAD 2: Problema y reto ............................................................................................................5
Diagrama de organización .........................................................................................................5
Tema n.° 1: El problema o necesidad .......................................................................................5
Tema n.° 2: Tipos de retos de innovación .................................................................................8
2.1. Reto Solución / Problema ...........................................................................................8
2.2. Reto Producto / Mercado ..........................................................................................8
2.3. Reto de innovar el liderazgo, comunicación o trabajo en equipo ...................9
2.4. Reto de innovar un proceso ................................................................................... 10
2.5. Reto de innovar la comunicación ......................................................................... 10
2.6. Reto de crear un nuevo producto o servicio ...................................................... 11
Tema n.° 3: Lienzos para enmarcar los retos ........................................................................ 11
3.1. Lean Canvas .............................................................................................................. 11
3.2. Canvas de Propuesta de Valor .............................................................................. 18
Tema n.° 4: El ciclo Construye-Mide-Aprende ...................................................................... 20
De la teoría a la práctica ......................................................................................................... 23
Glosario de la Unidad 2 ................................................................................................................ 24
Bibliografía de la Unidad 2 ........................................................................................................... 26

2 Manual
Introducción
El laboratorio avanzado de innovación y liderazgo, al igual que los dos laboratorios
anteriores (de Liderazgo y de Innovación), combina herramientas de liderazgo e
innovación, pues no son dos líneas de acción separadas, sino son dos que
complementan y retroalimentan.

En este curso, respecto al liderazgo, vamos a profundizar sobre herramientas esenciales


de comunicaciones o conversaciones poderosas, desde la metodología de Ambientes
para Pensar. Luego las aplicaremos en un proceso de innovación, y finalmente
reflexionaremos sobre las necesidades humanas según distintas miradas, y las
aplicaremos a nuestras vidas.

En el proceso de innovación, vamos a encontrar un reto de innovación, en el cual se le


buscará generar valor a un emprendimiento u organización en el mundo real. Eso va de
la mano con el nombre del curso: es un laboratorio, donde uno experimenta, innova
(genera más valor que antes de manera original), y aprende.

Los contenidos del manual se dividen en:

Unidad 1: Un ambiente para pensar

En esta unidad veremos los diez componentes de un ambiente para pensar, y


profundizaremos en la atención, la escucha y la apreciación. Nos enfocaremos en
habilidades o componentes que nos ayuden a generar un ambiente de confianza
donde la otra persona se sienta y sea escuchada, y pueda mejorar la calidad de su
pensamiento.

Unidad 2: Problema y reto

En esta unidad se verá el lienzo de modelo de negocios y de lean, y con ese marco se
empatizará con un reto de innovación, para poder entender mejor el contexto del
mismo y cómo este se enmarca en el modelo de negocio.

Unidad 3: Mentalidad emprendedora e innovación

En esta unidad se generarán ideas que convergerán en un proyecto de innovación, que


luego se implementará para contribuir a resolver el reto de innovación. Se pondrá a
prueba a través de experimentación, logrando el aprendizaje del proceso.

Unidad 4: Propósito personal y hacia el mundo

En esta unidad se analizará y reflexionará sobre las necesidades humanas, según


diferentes aproximaciones, y sobre el propósito en la vida. También se analizará a las
empresas con propósito.

El autor

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Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de construir una propuesta
de solución creativa u oportunidad de mejora en su sociedad; a través de
equipos de trabajo en la que identifiquen metas e intereses comunes, con un
desarrollo de estrategias de organización y la aplicación de conocimientos
adquiridos de la experiencia propia y ajena.

Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
El liderazgo y Problema y reto Mentalidad Propósito personal
empatía emprendedora e y hacia el mundo
innovación

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de


aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la
unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de poner en capaz de capaz de crear en capaz de analizar
práctica la empatizar con una equipo una y reflexionar
atención, escucha problemática u solución acerca de las
y apreciación oportunidad de innovadora para el necesidades
generando un mejora. reto encontrado, humanas, el
ambiente que ponerla a prueba propósito y las
promueva el a través de empresas con
pensamiento en experimentación, propósito.
las demás logrando el
personas. aprendizaje del
proceso.

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

8 horas 8 horas 8 horas 8 horas

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UNIDAD 2:
Problema y reto
Diagrama de organización

Problema y reto

El problema o Lienzos para


Tipos de retos Entendiendo el reto
necesidad enmarcar los retos

Tema n.° 1: El problema o necesidad

Para encontrar el problema o necesidad vamos a aplicar lo aprendido en la

unidad 1. Concentraremos nuestra atención en afinar y enfocar nuestra

escucha, empleando los componentes de un ambiente para pensar de modo

que podamos encontrar un problema o necesidad en el mundo real. Podemos

por ejemplo buscar un emprendimiento, organización o empresa que veamos

en nuestra localidad o en el entorno de la universidad, y a partir de

conversaciones encontrar un reto para el cual podamos generar un proyecto

de innovación.

Por ejemplo, podría ser generarle valor a la cafetería de la universidad, a una

emolientera o vendedora de un mercado, a un área de un gobierno local y de

una empresa, o a una microempresa. Lo importante es que seamos rigurosos

con la utilización de los componentes que hemos visto en la unidad 1, pues ellos

nos van a permitir generar un entorno de confianza y empatizar de la mejor

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forma. La empatía es como un músculo que tenemos que trabajar e manera

constante para volvernos buenos en eso.

Para poder encontrar el reto necesitamos realizar entrevistas. Recordemos que

en el Laboratorio de Innovación vimos lo que era una buena pregunta para un

proceso de innovación. Para ser considerada de esta manera la pregunta

debería ser:

1. Abierta.

2. Sin juicio.

3. Centrada en la experiencia de la persona.

Nuestro objetivo es empatizar y entender mejor a las personas que emprenden

o trabajan en la organización o empresa que hemos elegido.

Es fundamental el ser auténticamente agradecido y amable, pues las personas

para las cuales vamos a crear soluciones nos están permitiendo aprender en el

mundo real, y eso nos va a fortalecer tanto académica como profesionalmente.

Ejemplos de preguntas que podrían ayudar para empatizar son:

• ¿Cuáles crees que son las fortalezas de tu

negocio/emprendimiento/organización? (una vez que te las diga le

pides que te cuente un poco más)

• ¿Cuáles crees que son las oportunidades de mejora de tu

negocio/emprendimiento/organización? (una vez que te las diga le

pides que te cuente un poco más)

• Si tuvieras una varita mágica para hacer los cambios que quisieras en

tu negocio/emprendimiento/organización, ¿cómo se vería una vez

hecho los cambios?

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• ¿Cómo sería un día normal en tu

negocio/emprendimiento/organización? (que te lo cuente y

describa de inicio a fin)

• ¿Qué crees que es lo que te está limitando para crecer y por qué?

Para cualquiera de las respuestas que recibas, ayuda el repreguntar, o que

profundices por ejemplo con la técnica de los 5 por qué. Está técnica es simple

e implica continuar preguntando por qué ante una respuesta para seguir

profundizando. Recuerda tener en cuenta que la técnica que se utilice sea cual

sea, tiene que ser empleada con tacto y percibiendo al usuario, de modo que

nos ayude a profundizar al mismo tiempo que a mantener un clima de confianza

y seguridad psicológica. Si en el tercer porqué ya tienes la información que

quieres, puedes no preguntar más, no es necesario que le preguntes

exactamente cinco veces por qué.

Aparte de entrevistar al emprendedor o trabajador, es importante

complementarlo con otras entrevistas a clientes o usuarios del negocio o

emprendimiento, y a otras personas que nos parezcan relevantes. Sumado a

eso, tenemos que observar al negocio o emprendimiento en diferentes

momentos del día, pues como hemos visto en los laboratorios de Liderazgo e

Innovación, las entrevistas deben ser complementadas con nuestra

observación, que nos dará más elementos para entender la problemática y

necesidades.

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Tema n.° 2: Tipos de retos de innovación

Una vez que ya hemos preguntado y observado, y por lo tanto empatizado y

profundizado en la problemática o necesidad, nos toca definir el tipo de reto

que tenemos. Los tipos de retos que se pueden plantear son los siguientes:

2.1. Reto Solución / Problema

Se da cuando la solución que plantea el emprendimiento o negocio no

contribuye o no queda claro cómo puede atender la necesidad o

resolver el problema. Cuando este reto se presenta es necesario

profundizar para entender por qué no estamos lográndolo, y ayudarlo en

el proceso de repensar su solución.

Por ejemplo:

• Los estudiantes de la UC tienen un problema de estrés, y a

alguien se le ocurre producir pelotitas antiestrés. Cuando los

estudiantes las utilizan se dan cuenta que eso no les reduce el

estrés.

• Un emprendedor ve que hay grupos de mamás y papás que

quieren bajar de peso y sentirse mejor, y crea una rutina de

ejercicios (que al emprendedor le funcionan y gustan), pero las

personas al comprar las rutinas en videos, no las aplican y

siguen igual.

2.2. Reto Producto / Mercado

Se da cuando se ha construido o creado un producto que no tiene

mercado, que los clientes no eligen lo suficiente o no quieren.

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Por ejemplo:

• Un emprendedor se contacta con un grupo de madres

tejedoras, y asume que las carteras tienen demanda y que será

oportuno producirlas. Cuando lo hace, no puede terminar de

vender el primer lote porque no hay demanda para su

producto.

• Una emprendedora crea una plataforma de venta de

productos solidarios por internet, sumando a varias marcas,

pero esta no tiene movimiento pues las personas prefieren ir a

la tienda directamente.

2.3. Reto de innovar el liderazgo, comunicación o trabajo en equipo

Se da cuando hay un “problema de personas”. Esto puede implicar que

hay problemas de confianza, de comunicación, de trabajo en equipo,

de liderazgo.

Por ejemplo:

• El área de un gobierno local o de una organización tiene un

líder que no inspira ni motiva a su equipo, ni contribuye a su

desarrollo profesional.

• Un equipo tiene problemas de comunicación, y profundizando

se identifica que la realidad emocional del equipo (ver

Liderazgo Primal en el manual del Laboratorio de Innovación)

es contraproducente.

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2.4. Reto de innovar un proceso

Se da cuando se ha identificado un proceso que necesita ser mejorado

o cambiado.

Por ejemplo:

• Un restaurant de alimentación saludable quiere mejorar el

proceso de venta por delivery, por lo cual decide repensar

todo el proceso para que tenga una mejor experiencia hacia

el usuario.

• El mismo restaurant de alimentación saludable se demora

mucho en la venta presencial, y necesita una mejora en sus

procesos para hacerlo de manera más eficiente y mejorar la

experiencia en el usuario.

2.5. Reto de innovar la comunicación

Se da cuando la forma en la cual comunicamos nuestro producto o

propuesta no está bien elaborada, y presenta oportunidades de mejora.

Por ejemplo:

• Tenemos un agua alcalina, pero que las personas no saben por

qué es saludable, ni por qué es una mejor opción que otras.

• Una cafetería quiere comunicar sus menús, que son nutritivos y

ricos, pero no tiene Facebook ni materiales visuales que

puedan comunicarle su propuesta a su público objetivo.

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2.6. Reto de crear un nuevo producto o servicio

Se da cuando se ha identificado la necesidad de crear un nuevo

producto o servicio.

Por ejemplo:

• Una empresa que vende bicicletas decide lanzar una bicicleta

sostenible hecha de madera certificada.

• Un emprendimiento, que utiliza materiales reciclados para

hacer cuadernos, decide crear una agenda sostenible.

Tema n.° 3: Lienzos para enmarcar los retos

Para poder enmarcar los retos que encontremos, vamos a utilizar dos

herramientas, la primera es el Lean Canvas. Este lienzo se suele utilizar en el

mundo de startups y emprendimientos, pero se puede aplicar en general a una

solución de innovación que es lo que nos concierne en el laboratorio. A través

de este lienzo vamos a plantear los problemas principales, las soluciones, nuestra

propuesta de valor, entre otros elementos.

3.1. Lean Canvas

El Lean Canvas es un lienzo de una página que, según Ash Maurya, se

caracteriza por ser:

a) Rápido: A comparación de los planes de negocio tradicionales

que pueden tomar semanas o meses, puedes hace un modelo de

negocio en un par de horas. Es importante igual tener en cuenta

que el lienzo o Canvas se debe de ir validando y actualizando

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mientras vamos iterando y experimentando.

b) Conciso: El Canvas te fuerza a elegir las palabras precisas e ir al

punto. Cuando compartimos nuestros proyectos e ideas solemos

tener muy poco tiempo, se estima en 30 segundos el tiempo de un

pitch de elevador, y en 8 segundos el tiempo para capturar la

atención de un cliente que visita tu web.

c) Portable: Un lienzo o Canvas de una página es mucho más fácil de

compartir con amigos y personas en general. Esto implica que va

a ser leído más veces y más actualizado.

La solución ocupa menos de un noveno del lienzo, no por casualidad.

Esto es porque muchas veces las personas que innovan y emprenden se

enamoran del producto, y lo que se plantea es que tu producto es el

Modelo de negocio, no tu solución específica. Este pensamiento es

poderoso, pues puede ayudarnos a cambiar nuestra solución y a no

enamorarnos de la misma.

Como menciona Dave McClure, de 500 Startups:

“A los clientes no le interesa tu solución. Les interesan sus problemas”.

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Figura 1. Lienzo 'Lean Canvas'. Adaptado de"'Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works" por A.
Maurya, 2012

A continuación, veremos los componentes del Lean Canvas:

1.1.1. Problema

Maurya nos menciona que el par “problema-segmento de

clientes” suele movilizar el resto del canvas, es por eso que los

ubica juntos. En la sección de “problema” se colocan los 3

problemas principales de los potenciales usuarios. Otra manera de

entender los problemas top es pensar en las tareas que hace el

cliente, qué acciones necesita realizar para tener el trabajo

hecho. A esto se le llama “Customer Jobs”.

Por ejemplo:

a) Personas no tienen acceso a agua alcalina y segura en sus

hogares ni centros de trabajo.

b) Mujeres tienen problemas de seguridad al tomar taxis en

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aplicativos.

En esta sección también se deben de poner las alternativas

existentes con las cuales los clientes resuelven este problema en la

actualidad.

1.1.2. Segmentos de Cliente

Con los problemas ya en mente, ahora nos toca pensar en los

segmentos de clientes. ¿Quiénes son los clientes? En esta sección

necesitamos definir antes que nada un early adopter. Son los

primeros clientes que adoptan un producto determinado. Tienen

problemas puntuales y están a la búsqueda de productos que

puedan solucionarlos. A ellos no les importa si el producto es

perfecto, incluso están dispuestos a dar retroalimentación sobre el

producto para mejorarlo.

Por ejemplo:

a) Personas no tienen acceso a agua alcalina y segura en sus

hogares ni centros de trabajo.

b) Hombres entre 30 y 40 años que trabajan y quieren

alimentarse saludable.

1.1.3. Propuesta Única de Valor

La propuesta de valor describe de manera simple cómo el

emprendimiento o iniciativa genera valor para el cliente. Qué lo

diferencia, y qué beneficios genera para el cliente. Esta es una de

las secciones más importantes y de las más difíciles de tener de

manera correcta. La pregunta que plantea Maurya es ¿Por qué

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eres diferente y qué amerita el comprarte y darte atención?

Algunos tips que nos da para escribir una propuesta única de valor:

i. Sé diferente, pero asegúrate que lo que te diferencie

importe: la clave para encontrar en lo que eres diferente es

vincularlo con el problema top que estás resolviendo.

ii. Enfócate en los beneficios para los clientes: Una buena

propuesta única de valor busca “entrar” en la mente de los

consumidores, y se enfoca en los beneficios que los clientes

obtienen al usar tu producto.

La fórmula que recomienda el autor para la Propuesta Única de

Valor es:

PUV = Resultado final que el cliente quiere + período

específico de tiempo + atender las objeciones

El componente 2 y 3 de la ecuación son deseables, pero no son

imprescindibles, el primero (resultado final que el cliente quiere) sí

lo es.

Algunos ejemplos de propuestas de valor:

a) Mailchimp: manda mejores e-mails.

b) Slack: Sé más productivo en el trabajo con menos esfuerzo.

c) Uber: La manera más inteligente de moverte (The smartest

way to get around)

d) Apple Iphone: La experiencia ES el producto.

e) Digit: Ahorra dinero sin pensarlo.

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1.1.4. Solución

Acá se propone escribir las 3 características más importantes que

tiene la solución que se ha pensado o está implementando.

Como todavía hay que testear el problema, se recomienda

esbozar la solución lo más simple que se pueda, pues es posible

que luego de profundizar, entrevistar y observar, las soluciones

puedan variar o cambiar de prioridad.

Por ejemplo, para el caso de Cloudfire, una plataforma para

compartir fotos y videos:

• Compartir de manera instantánea, sin subir archivos.

• Integración de la foto y folder.

• Mejores herramientas de notificación.

1.1.5. Canales

Fallar en crear un camino significativo hacia los clientes está entre

las principales razones por las cuales los emprendimientos

fracasan. Es importante identificar los canales que te van a permitir

que los clientes conozcan tu producto, y también identificar y

validar los canales que te permitirán incrementar el número de

clientes (escalar).

Algunos ejemplos de canales son:

• Blogs.

• Avisos en TV/Radio.

• Facebook.

• Google Adwords.

• Webinars.

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• A través de amigos.

1.1.6. Fuentes de ingresos

Se recomienda que en caso se vaya a cobrar por el producto, se

haga desde el día uno. Esto puede ayudar a validarlo, pues el

precio es parte del producto, e incluye en la decisión de compra.

Sumado a eso, es importante identificar las diferentes fuentes de

ingresos, que van a darle viabilidad económica a mi modelo de

negocio.

1.1.7. Estructura de Costos

Es importante identificar los costos operativos que se van a incurrir

mientras se lleva el producto al mercado. Se debe de calcular lo

que cuesta construir el producto, y lanzarlo al mercado.

1.1.8. Métricas Clave

¿Cuáles son las métricas clave que te van a decir cómo tu negocio

está yendo en tiempo real, antes de que tengas el reporte de

ventas? Son las métricas que te van a permitir saber si tu negocio

o emprendimiento van por buen camino.

Por ejemplo:

• Número de productos vendidos.

• % de Satisfacción sobre el producto o servicio.

• Interacciones por redes sociales.

• Número de personas que se inscriben.

• Total de ventas al mes (S/.).

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1.1.9. Unfair Advantage (Ventaja diferencial)

La traducción sería “Ventaja injusta”, que va de la mano del

concepto de ventaja diferencial: ¿Qué es eso que no puede ser

fácilmente copiado o comprado?

Ejemplos podrían ser:

• Información que nadie más tiene.

• Un equipo de ensueño.

• Autoridad personal que da la experiencia y el

reconocimiento de los demás en un tema.

• Comunidad ya creada.

• Clientes ya existentes.

3.2. Canvas de Propuesta de Valor

El canvas de la propuesta de valor busca visibilizar cómo tu producto o

servicio genera beneficios y reduce dolores en los clientes, y cómo esto

hace un match con los beneficios y dolores percibidos por los clientes, al

mismo tiempo que entender también cuáles son las actividades que

realiza el cliente.

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Figura 2. Canvas de Propuesta de Valor. Adaptado de “Running Lean” por A. Maurya, 2012.

1.2.1. Mapa de Valor

El mapa de valor comprende al producto o servicio, y los

creadores de ganancia y los que alivian los “dolores”. El término

dolores se suele utilizar para las frustraciones o problemas que

puede resolver el producto o servicio.

a) Productos o servicios (Products & services):

Pones en una lista los productos o servicios sobre los cuales

se tangibiliza la propuesta de valor.

b) Creadores de ganancias (Gain creators)

Describes cómo produces, incrementas o produces

beneficios para los clientes.

c) Alivian el dolor (Pain relievers)

Describes de qué forma estos productos o servicios alivian

el dolor o frustración de los clientes, haciendo su vida más

fácil.

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1.2.2. Mapa del Cliente

El mapa del cliente se centra en el usuario, tanto en las actividades

que realiza (vinculadas al producto o servicio) o como se les suele

llamar “customer jobs”, al igual que cuáles son las ganancias y los

dolores, que se explicarán a continuación.

a) Actividades del cliente (Customer jobs)

Es lo que el cliente está tratando de conseguir. Estas

actividades pueden ser:

• Funcionales: Conseguir más clientes, pasar de A a B.

• Sociales: Impresionar a sus amigos.

• Emocionales: Tener más tranquilidad en su vida.

b) Ganancias (Gains)

Incluye las formas en que el cliente siente que las

actividades del cliente se han hecho de buena forma.

c) Dolores (Pains)

Es lo que molesta, frustra o fastidia a los clientes mientras

tratan de realizar las actividades (customer jobs).

Lo que se busca con esta herramientas es que haya un fit o

un vínculo claro entre los aliviadores de dolor y los dolores

del cliente, y entre los productores de ganancias y las

ganancias de los clientes.

Tema n.° 4: El ciclo Construye-Mide-Aprende

Como plantea la metodología de Lean Startup, la actividad fundamental de un

startup es volver las ideas en productos, medir cómo responden los clientes, y

20 Manual
aprender para pivotear o perseverar. Todo proceso exitoso de una startup debe

de estar orientado a acelerar ese ciclo de retroalimentación.

Las 3 fases del ciclo se pueden apreciar en el siguiente gráfico:

Ideas

Aprende Construye

Datos Producto

Mide

Figura 3. Ciclo de retroalimentación «Construye-Mide-Aprende». Elaboración propia.

En general, lo que se busca con este ciclo de retroalimentación (Feedback

Loop) es minimizar el tiempo total del mismo. Inicia con las ideas, y una vez que

se definen las asunciones clave (leap of faith) se inicia el proceso de “construir”

el Producto Mínimo Viable (PMV). El PMV es una versión del producto que

permite una vuelta completa del ciclo Construye-Mide-Aprende, con un nivel

mínimo de esfuerzo y en la menor cantidad de tiempo posible. Si bien esto está

Universidad Continental | Manual 21


pensado principalmente para productos, un servicio o proceso sigue la misma

lógica. Luego se define qué es lo que se va a medir para confirmar o negar las

asunciones o hipótesis clave antes definidas. Con la información, tanto

cualitativa como cuantitativa sobre el resultado de nuestra prueba o testeo, es

que podemos decidir dos opciones:

• Pivotear: cuando no hemos tenido el resultado que esperábamos nos

toca pivotear, es decir, probar algo distinto, realizar un cambio.

• Perseverar: si hemos tenido buenos resultados, elegimos continuar

con nuestro.

Volviendo a nuestro proceso de innovación, luego de ya haber hecho el

proceso de empatizar y entender la realidad y encontrar una problemática u

oportunidad de mejora, es que se crean las ideas y se inicia el ciclo de Contruye-

Mide-Aprende.

22 Manual
De la teoría a la práctica

La importancia de entender a sus clientes es uno de los principios del sistema de

producción de Toyota. En esta empresa utilizan el término japonés genchi

gembutsu, que es una de las frases más importantes en el vocabulario de

producción lean. La traducción de dicho término es “anda y míralo por ti

mismo”, de modo que las decisiones de negocio puedan tomarse en relación a

información real de primera mano. Este principio lo tienen muy presente no sólo

los trabajadores del área de producción, sino también los de ventas,

distribución, o relaciones públicas. Se vincula con la consigna de Lean Startup

de “sal del edificio” (get out of the building), que implica salir a entrevistar

personas para validar nuestras hipótesis. Este ejemplo es una manera interesante

de ver cómo los principios de Lean pueden ser aplicados tanto a empresas

grandes como a emprendimientos que están iniciando.

Universidad Continental | Manual 23


Glosario de la Unidad 2
A
Actividades o trabajos del cliente (Customer Jobs): Es lo que el cliente está tratando de
conseguir, en relación al producto o servicio (p. ej., conseguir más clientes, impresionar
a sus amigos o tener más tranquilidad en su vida, etc.)

L
Lean Canvas: Es una propuesta que se centra en un lienzo que integra el modelo de
negocio, y que permite entender lo esencial de un negocio o emprendimiento. Es un
lienzo que se actualiza de manera constante, y se va afinando a medida que se cuenta
con mejor información y que se testea el producto.

Lean Startup: La aproximación de Lean Startup promueve que las compañías o


emprendimientos sean más eficientes, y que utilicen la creatividad humana de manera
más eficiente. Inspirada por lecciones tomadas de la fabricación “lean”, se basa en
aprendizaje validado, experimentación científica rápida, así como de prácticas que
acortan los ciclos de desarrollo de un producto, miden el progreso actual con buenas
métricas, y aprenden lo que los clientes realmente quieren. Ayuda a que una empresa
pueda cambiar de dirección con agilidad, alterando los planes minuto a minuto.

M
Mapa de Valor: Es la sección del canvas de la propuesta de valor que comprende la
descripción del producto o servicio, los potenciadores de ganancias, y los que alivian el
dolor.

Mapa del Cliente: Es la sección del canvas de la propuesta de valor que comprende las
actividades o “trabajos” del cliente, al igual que las ganancias y dolores de los clientes.
Mapa de Valor: Es la sección del canvas de la propuesta de valor que comprende la
descripción del producto o servicio, los potenciadores de ganancias, y los que alivian el
dolor.

P
Pivotear: cuando no hemos tenido el resultado que esperábamos nos toca pivotear, es
decir, probar algo distinto, realizar un cambio.

Propuesta de valor: La propuesta de valor describe de manera simple cómo el

24 Manual
emprendimiento o iniciativa genera valor para el cliente. Qué lo diferencia, y qué
beneficios genera para el cliente.

R
Reto de innovación: Es el reto que se va a definir en esta asignatura, una vez que se
haya empatizado con la realidad. Este reto va a desarrollarse a lo largo de la unidad 2
y 3 de la presente asignatura.

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Bibliografía de la Unidad 2
Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works [Kindle
Version] (2 ed.). O'Reilly Media.
Ries, E. (2011). The Lean Startup [Kindle Version]. Crown Publishing Group.

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