CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO

LABORAL EN LOS FUNCIONARIOS DE LA COOPERATIVA COPROCENVA

AGENCIA TULUA, 2019

DANIELA MEDINA PALTA

JUAN FERNANDO ROMERO GUTIERREZ

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEDE TULUA

2019
 CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
LABORAL EN LOS FUNCIONARIOS DE LA COOPERATIVA COPROCENVA
AGENCIA TULUA, 2019

DANIELA MEDINA PALTA

JUAN FERNANDO ROMERO GUTIERREZ

Proyecto de grado para optar al título de Administrador de Empresas

Asesora

Luz Karina García Contreras

Magister en Administración – Especialista en Finanzas
Administradora de Empresas

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEDE TULUÁ

2019
 Aprobado por el comité de trabajo de grado
en cumplimiento de los requisitos exigidos
por Universidad del Valle para optar al
título de Administrador de Empresas

Presidente del jurado

Jurado

Jurado

Tuluá, enero de 2020

Agradecemos a Dios que nos dio la fuerza
y la fe para lograr este objetivo de vida.
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar expresamos nuestros agradecimientos a:

 TABLA DE CONTENIDO
Pág.

INTRODUCCIÓN 2

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 3

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 4

1.2.1 Formulación del problema 6

1.2.2 Sistematización 6

1.3. OBJETIVOS 7

1.3.1. Objetivo General 7

1.3.2. Objetivos Específicos 7

1.4. JUSTIFICACIÓN 8

1.4.1 Justificación práctica 8

1.4.2 Justificación empresarial 8

1.4.3 Justificación personal 9

2. MARCO DE REFERENCIA 10

2.1 ESTADO DEL ARTE 10

2.2. MARCO DE ANTECEDENTES ¡Error! Marcador no definido.

2.3 MARCO TEÓRICO 13

2.3.1 Clima organizacional. 23

2.3.2 Bienestar Laboral. 31

2.3.3 Sastifacción Laboral. 32

2.3.4 Determinantes de la Satisfacción Laboral. 33

2.3.5 Condiciones laborales. 34

2.3.6 Modelos desempeño laboral 39

2.4 MARCO CONCEPTUAL 1

 2.5 MARCO CONTEXTUAL 3

2.6 MARCO LEGAL 6

3. DISEÑO METODOLOGICO 8

3.1. TIPO DE INVESTIGACION 8

3.2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN 9

3.3. TECNICAS DE RECOLECCION 10

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA 13

3.5. MATRIZ DE VARIABLES 14

3.6. INSTRUMENTO 14

3.7 PLAN DE ANÁLISIS 14

4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ¡Error! Marcador no definido.

5. PRESUPUESTO Y RECURSOS ¡Error! Marcador no definido.

6. CONCLUSIONES ¡Error! Marcador no definido.

7. BIBLIOGRAFÍA 16
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Árbol de problemas 6

 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Técnicas de recolección de la información ......................................... 11

Tabla 2. Matriz de variables ................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. Variables que evalúa el instrumento ..... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. Cronograma .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5. Presupuesto y recursos ........................ ¡Error! Marcador no definido.
RESUMEN

ABSTRACT

1
 INTRODUCCIÓN Comentado [KG1]: Se debe ampliar esta introducción desde
el campo de la Administración, específicamente Talento
humano, clima y desempeño laboral hoy en día
Comentado [KG2R1]: Sigue faltándole a esta introducción,
hay que completarla
La gestión del talento humano dentro de la vida laboral es uno de los pilares
primordiales para generar un bienestar a sus colaboradores, orientado en el
clima organizacional y el desempeño laboral, teniendo en cuenta que con este
primer concepto se permite identificar el grado de satisfacción de un colaborador
no solo con su lugar de trabajo entendido como la empresa en la que presta sus
servicios sino también sus motivaciones dentro de la organización, la interacción
que tiene este individuo con sus demás compañeros de trabajo y características
de sus actividades que puedan influir de una u otra forma, influencia que se
pretende identificar si tiene una repercusión en el desempeño laboral pues se
considera importante al momento de obtener así herramientas que contribuyan
a la organización.

Se busca en el desarrollo de este proyecto establecer la relación que existe entre

el clima organizacional y el desempeño laboral de los colaboradores de
COPROCENVA, agencia Tuluá, Valle del Cauca, con el fin de establecer los
parámetros que puedan mejorar la efectividad laboral dentro de la organización.

El estudio brindará un aporte significativo a la empresa COPROCENVA agencia

Tuluá, sobre la importancia del desempeño laboral y su relación con el clima
organizacional, mejorando el nivel de conocimiento de los participantes y
colaboradores permitiendo nuevos campos de mejora.

2
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La importancia de un buen clima organizacional orienta a la empresa hacia sus

objetivos y metas que tengan planteados, dado que motivando a sus
colaboradores crea afinidad no solo entre los participantes de un equipo, también
entre los líderes y colaboradores; según Hernández & Rodríguez, (1994) un mal
clima organizacional genera problemáticas, desmotivación, y un bajo
desempeño laboral en sus trabajadores.

Las percepciones compartidas por los colaboradores de una organización con

relación al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las numerosas regulaciones
formales e informales, pueden afectar a dicho trabajo y realizar su estudio lo
hace importante en todo momento dado que las condiciones y circunstancias
varían de empresa a empresa, de institución a institución.

De acuerdo al Ministerio de Salud de Colombia (2018) actualmente las

organizaciones reconocen que uno de los activos fundamentales es el talento
humano y ello exige contar con mecanismos de medición y control periódico de
su clima organizacional. Dado que al evaluar el Clima organizacional hace
posible conocer por ejemplo las percepciones que el talento humano tiene acerca
de la situación actual de la organización, así como sus expectativas futuras en
materia humana, permitiendo definir planes estratégicos y desarrollar un sistema
de seguimiento y evaluación.

Ahora bien, de acuerdo a una entrevista realizada al director de la agencia Tuluá

y al jefe de operaciones de Coprocenva, algunos colaboradores se quejan
constantemente de los ingresos que devengan, la comunicación entre ellos
tiende a ser tensa, dado que los problemas personales los proyectan en su
quehacer dentro de la organización.

3
Igualmente, es importante destacar que en la empresa objeto de estudio existen
vacíos de conocimientos en torno al clima organizacional, dado que hasta el
momento no se ha realizado un estudio riguroso al respecto, solo se ha realizado
encuestas de satisfacción de los clientes, por tanto no se tiene información sobre:
¿cómo es la cooperación entre los empleados?, ¿cuál es su percepción del
liderazgo?, ¿de qué forma toman decisiones?, ¿cómo son las relaciones
interpersonales? y ¿cuál es el grado de motivación que experimentan?
Igualmente, no se tiene conocimiento sobre ¿qué opiniones tienen los
colaboradores en relación con el desempeño laboral?, tampoco se ha
considerado con anterioridad ¿en qué medida el clima al interior de la empresa
actual se relaciona con el grado de desempeño que esta presta? Todos estos
cuestionamientos hacen que para la gerencia de Coprocenva de Tuluá sean de
utilidad para plantear recomendaciones basadas en los hallazgos, de tal forma
que se pueda mejorar la situación al interior de la organización que se traduzcan
en un desempeño y desarrollo institucional de calidad e integridad.

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Las personas laboran en ambientes específicos, en los cuales se establecen

vínculos no solo laborales, sino también sociales y afectivos, En el caso de
Colombia “la jornada laboral, es de 8 horas diarias, tiempo que los miembros que
forman parte de la entidad deben convivir e interrelacionarse. De allí, que un
buen clima organizacional se hace necesario, puesto que permite crear
ambientes agradables en los lugares de trabajo, creando actitudes positivas, lo
cual influye en el desempeño de cada colaborador en relación al cumplimiento
de sus obligaciones.

Teniendo en cuenta lo anterior, (Jiménez Viteri & Mosquera Ojeda, 2017)

destacan que el tener un buen ambiente laboral es un tema de suma importancia
para los administradores de organizaciones, puesto que esto influye, el ser más
productivas y mejora el servicio, de allí que el estudio de los factores del

4
ambiente laboral que inciden en el desempeño de los colaboradores permitirá
corregir ciertos errores que impidan alcanzar los objetivos organizacionales.

Según (ALMEIDA LARA , 2012)De todos los enfoques sobre el concepto de

Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta realidad no es ajena a
Coprocenva, pues son determinantes en el nivel de competitividad de la
organización, por lo que factores como liderazgo, trabajo en equipo, toma de
decisiones son de incidencia en el desempeño laboral de sus miembros. En tal
circunstancia, si los trabajadores se sienten motivados, satisfechos con sus
funciones, guiados hacia los objetivos organizacionales con decisión y
reconocimiento de sus aportes, el rendimiento laboral será efectivo.

En la empresa Coprocenva, según entrevista realizada con la gerencia las

relaciones entre los colaboradores en ciertas ocasiones son incomodas,
causando insatisfacción laboral entre ellos, las relaciones se tornan inadecuadas
afectando la comunicación y dificultando los procesos entre dependencias.

La desmotivación es una de las causas principales que ocasiona ausentismo

laboral en los colaboradores teniendo en cuenta que es un factor que reduce
seriamente la productividad. Actualmente, se realizaron cambios en las políticas
con respecto a las comisiones lo cual ha generado inconformismo entre todos
los colaboradores.

Si la organización descuida su clima organizacional, los efectos se direccionarán

hacia la motivación y el desempeño de cada colaborador, así como todas las
labores de la empresa en general. Entre las consecuencias negativas que se
puede observar, el incremento en el nivel de rotación y ausentismo, poca
innovación en la gestión del talento humano, decremento de la productividad y
el desempeño laboral, dificultando el cumplimiento de los objetivos y las
funciones.

5
 Figura 1. Árbol de problemas

Aumento en la rotación de los Estrés,

Apatía empleados inseguridad

Disminución en la Situaciones de inconformidad

productividad con las comisiones

Desconocimiento de la relación del Clima

organizacional y el desempeño laboral

Resistencia al cambio
Desmotivación

Problema de comunicación
Nuevas políticas en el
tema de comisiones

Fuente: elaboración propia

Teniendo en cuenta lo anterior, surgió el siguiente interrogante:

1.2.1 Formulación del problema

¿Cuál es la relación que existe entre el clima organizacional y el desempeño

laboral de los funcionarios de la cooperativa Coprocenva agencia Tuluá?

1.2.2 Sistematización

6
¿Cuál es la estructura organizacional, perfiles, cargos y tipo
s de contrato de los funcionarios en la entidad Coprocenva?

¿Cuál es el estado actual del clima organizacional de la cooperativa Coprocenva

agencia Tuluá?

¿Cuál es el desempeño laboral de los funcionarios de la cooperativa Coprocenva

agencia Tuluá?

¿Cuáles son las variables de clima organizacional que inciden en el desempeño

laboral?

¿Cuáles son las acciones que se deben aplicar en la cooperativa Coprocenva

agencia Tuluá de acuerdo con los resultados arrojados por la investigación?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Analizar la relación que existe entre el clima laboral y el desempeño de los

funcionarios de la cooperativa Coprocenva agencia Tuluá.

1.3.2. Objetivos Específicos

1. Describir la estructura organizacional, perfiles, cargos y tipos de contrato

de los funcionarios de la cooperativa Coprocenva.
2. Diagnosticar el clima organizacional en la cooperativa Coprocenva en la
agencia Tuluá.
3. Establecer el grado de desempeño laboral de los funcionarios.
4. Relacionar las variables de clima organizacional que inciden en el
desempeño laboral de los funcionarios de la cooperativa Coprocenva en
la agencia Tuluá.

7
5. Proponer un plan de acción de acuerdo con los resultados obtenidos de
la investigación a la cooperativa agencia Tuluá.

1.4. JUSTIFICACIÓN

1.4.1 Justificación práctica

La realización de la presente investigación se fundamenta en la importancia que

tiene para la empresa el disponer de un clima laboral adecuado que impulse el
cumplimiento de objetivos planteados. En este caso, el enfoque establece
lineamientos que aporten al mejoramiento continuo y trabajo de todo su personal.
En ese orden de ideas, se buscará acercar a las directivas de la empresa al
reconocimiento de la realidad con la propuesta de un plan de acción según los
resultados obtenidos con la investigación.

Por otro lado, y desde la óptica de lo académico, permitirá que los investigadores,
coloquen a disposición de una empresa los conocimientos adquiridos durante su
proceso de formación profesional como administradores de empresas.

1.4.2 Justificación empresarial

El clima organizacional hoy en día es un elemento clave en el desarrollo

empresarial, y su estudio en profundidad, diagnóstico y mejoramiento incurre de
forma directa en el denominado espíritu de la organización (Segredo Pérez,
2012).

Por lo tanto, es importante que la empresa sepa cómo realizar una medición de
clima organizacional para conocer cuál es la percepción que tiene el colaborador
entorno al clima organizacional en cuanto al liderazgo que rige la organización y
como se manejan las relaciones interpersonales, de esta manera la dirección
tendrá la capacidad de identificar esas debilidades que afectan el clima laboral y

8
que pueden afectar el desempeño en el cumplimiento de las funciones de los
colaboradores, aquí es donde se pueden generar las estrategias necesarias para
mitigar las posibles causas que generen un clima laboral negativo y de esta
manera garantizar el buen desempeño y ambiente de las personas que
componen la organización. Una vez identificadas se podrá elaborar un plan de
mejora como propuesta a la entidad, teniendo como principal objetivo alcanzar
un mejor ambiente laboral.

Se considera que, al lograr un equilibrio en el clima laboral, los servidores

trabajan de una manera más eficaz, hay más sentimiento de satisfacción,
compromiso con la organización, sentido de pertenencia, etc. Y esto hace que
se brinde un mejor servicio al cliente externo proyectando a su vez una mejor
imagen a la organización.

1.4.3 Justificación personal

El estudio pretende dar solución a situaciones concretas que afectan a

Coprocenva, en la estrategia mejora de clima organizacional, tal como se ha
planteado en el problema. En ese orden de ideas, se buscará acercar a las
directivas de la empresa al reconocimiento de la realidad y a una propuesta de
mejoramiento, que son estrategias para mejorar su servicio al cliente y elevar la
competitividad en el sector.

Por otro lado, y desde la óptica de lo académico, permitirá que los investigadores
organizacionales, pongan a disposición de una empresa los conocimientos
adquiridos durante su proceso de formación profesional como administradores
de empresas. Es la razón por la cual las personas que presentan esta
investigación dan a conocer sus capacidades intelectuales adquiridas durante
todo el desarrollo del programa ante la universidad del valle, Coprocenva, así
como de las personas que pueda beneficiar la información aquí relacionada.

9
 2. MARCO DE REFERENCIA

2.1 ESTADO DEL ARTE

En los últimos años es posible encontrar algunos estudios o investigaciones

relacionadas con los temas de clima organizacional y nivel de desempeño, en la
siguiente tabla se sintetizan algunos estudios:

Título de la
Autor y año Metodología Resultados
investigación
La investigación
realizada fue no
experimental
El clima
transversal,
organizacional y
descriptiva. se
su relación con el Se confirma que existe un clara
aplicó un
desempeño problemática de clima organizacional, la
cuestionario con
Diana Carolina laboral del misma que finalmente influye en el
46 preguntas, y el
Goicochea Zavala personal del área desempeño laboral de los colaboradores,
análisis de datos,
Año 2018 de recursos se encuentra el hecho de que los
para esto se usó la
humanos de un trabajadores no tienen una adecuada
escala de Likert
outosurcing motivación para realizar sus funciones.
aplicada a una
internacional en
muestra de 62
el año 2017
personas
seleccionadas al
azar.
De acuerdo a la
naturaleza de las
variables de
Se demostró que existe relación entre el
estudio
clima organizacional y el desempeño
correspondió al
laboral entre el personal de la industria
tipo descriptivo.
metal mecánica en Lima norte, 2016 (Rho
De igual forma, el
Relación del 0.999); la variable clima organizacional
estudio se enmarcó
clima se situó en la alternativa a veces para el
dentro del enfoque
organizacional y 31.9% de los operarios encuestados, se
cuantitativo, ya
Faustino Príncipe el desempeño situó en la alternativa casi siempre para el
que posterior a la
Gutiérrez laboral del 46.2% de los gerentes y se situó en la
recolección de
Año 2018 personal de la alternativa siempre para el 57.1% de los
datos y
industria metal jefes. Por su parte la variable desempeño
procesamiento de
mecánica en lima laboral se sitúo en la alternativa a veces
los mismos se
norte, 2016 para el 31.1% de los operarios, se situó en
pudo cuantificar el
la alternativa siempre, casi siempre y a
nivel del clima
veces para el 23.1% de los gerentes y se
organizacional y
situó en la alternativa siempre para el
desempeño laboral
57.1% de los jefes.
de la industria
metal mecánica en
Lima norte.

10
 Título de la
Autor y año Metodología Resultados
investigación
Se evidencio una relación significativa
entre el clima organizacional y el
desempeño laboral de los trabajadores de
“Clima la Gerencia Territorial Huallaga Central –
Una investigación
organizacional y Juanjui, por consiguiente, se demostró la
de tipo descriptivo
desempeño existencia de una correlación significativa
y correlacional,
Sheila Solano laboral de los debido a que el valor P (Sig. (Bilateral))
donde se aplicó un
Reátegui trabajadores de Es< a 0,05 es decir “0,000; así mismo se
cuestionario de
año 2017 la Gerencia observa que el nivel de correlación de
preguntas a una
Territorial Pearson muestra un valor positivo y de
muestra de 20
Huallaga Central 0,675. Dichos resultados son provenientes
colaboradores.
- Juanjui, año de un inadecuado clima organizacional, y
2017” acciones mal ejecutadas, repercutiendo
directamente en el desempeño de los
colaboradores de la institución.
La investigación es
de tipo descriptivo.
La información
para investigación
se recogió
mediante una
encuesta, aplicada
Se encontraron fortalezas en las diferentes
a las 42 personas
áreas como son el sentido de pertenencia
en forma
de la mayoría de los encuestados y con un
proporcional a
alto sentido de amistad y lealtad hacia los
“El clima cada una de las
compañeros de trabajo.
organizacional sedes. Se realizó
como factor de una entrevista con
Se evidenciaron muchas debilidades en la
Álvaro Vásquez desempeño en la la Directora del
comunicación tanto descendente como
Ávila empresa departamento de
ascendente, donde la mayoría tiene una
año 2016 MELTEC de Recurso Humano
sensación de lejanía en cuanto a la toma
Oriente Ltda. en de la empresa. El
de decisiones a la autonomía en su
el departamento propósito fue
trabajo, la retroalimentación dada desde
de Boyacá” conocer la
los estamentos superiores, hacia las reglas
situación de
que se deben adaptar y conformarse.
aspectos como el
proceso de
contratación, los
incentivos,
promociones y
recreación del
personal de la
organización.
Esta investigación La investigación concluye la falencia
" plan de se basó en el encontrada y especificada dentro de las
mejoramiento del método variables tratada en el plan de
clima descriptivo, se mejoramiento es la de reconocimiento y
organizacional, desarrolló motivación, esta registra un alto índice de
Diego Fernando para el involucrando los negatividad por parte de los trabajadores,
Coba Valencia. Centro de métodos pues consideran que para la empresa no es
Año 2016. atención y ventas cualitativos y importante que el trabajador busque su
de una empresa cuantitativos desarrollo profesional dentro de la
de telefonía donde se aplicó organización y no se les permite obtener
Celular en la una encuesta a los una mejor posición dentro de la misma,
ciudad de Tuluá" 11 empleados de la para esto se requiere un acercamiento de
sede. las directivas con los trabajadores de la

11
 Título de la
Autor y año Metodología Resultados
investigación
sede de la ciudad de Tuluá, con lo que se
demuestra la importancia que la empresa
le da al tema y el compromiso con el
bienestar del trabajador.
Se utilizó
“Estudio de
metodología de Se pudo evidenciar que el clima
Clima
tipo mixto. Se organizacional percibido por los
Jenny Paola Otero organizacional en
utilizó una colaboradores de la IPS es bueno, con un
Félix Andrés la IPS
entrevista porcentaje del 75% dentro de la escala de
Ospina Coomedicos del
semiestructurada y cero a cien. Se debe mejorar
Año 2016 municipio de
una encuesta a 14 retroalimentación y salario cuyos puntos
Santander de
empleados de la fueron los más bajos.
Quilichao, 2016”
IPS
Se concluyó que los empleados
“El clima
catalogaron el clima organizacional como
organizacional y
El tipo de estudio bueno, en especial en términos de la
Miryam Judith su relación con el
es descriptivo y motivación que reciben y el control que
Palomino Bossio y desempeño
correlacional. Se tienen a la hora de desempeñar sus
Rafael Guillermo laboral de los
realizó una funciones. También se determinó que los
Peña Leguia empleados de la
encuesta a 42 puntos más débiles se hallaron en relación
Año 2016 empresa
personas. con la capacidad para la toma de
distribuidora y
decisiones, y las relaciones con los demás
papelería
miembros del equipo de trabajo.
Veneplast Ltda"
Fue una
investigación de
“Clima
tipo no
organizacional y
experimental con Dentro de los resultados se pudo
su incidencia en
un diseño encontrar que existe una relación directa
el desempeño
descriptivo entre el clima organización y el
laboral de los
Herrán, J. & Pérez, correlacional. Se desempeño laboral. Los colaboradores
trabajadores del
F. utilizó como indican que la relación que existe entre los
MIES Dirección
año 2014 herramienta una compañeros no es adecuada, puesto que
Provincial
encuesta aplicada a existe descoordinación y falta de
Pichincha.
40 colaboradores comprensión entre algunos.
Universidad
del Ministerio de
Central del
Inclusión
Ecuador”
Económica y
Social, MIES.
Permitió haber alcanzado congruencia en
“Efectos de una Se utilizó para las definiciones conceptuales y
intervención Ad recojo de datos una operacionales, siendo un instrumento con
Hoc sobre el encuesta, la misma validez y confiabilidad para la validez
Villanueva, K. J.
clima que se elaboró en ecológica, el mejoramiento de los factores
año 2015
organizacional y formato tipo Likert de clima organizacional, incremento del
el desempeño con 5 opciones de desempeño laboral, y una metodología
laboral” respuesta. factible de emplearse en otras
organizaciones.
El tipo de Se pudo evidenciar la empresa, no está
“Análisis del
investigación fue sincronizado al 100% con el proceso de
proceso de la
descriptiva y el evaluar el desempeño de cada miembro de
Mónica Echeverry evaluación de
método utilizado su equipo de trabajo, se observó que con
Restrepo año 2014 desempeño que
fue Investigación los resultados que arroja dicha
aplica la empresa
de Campo, ya que evaluación, queda estancada, es decir, que
BANCAMIA S. A”
recolectaron los parte de esta información no la toman en

12
 Título de la
Autor y año Metodología Resultados
investigación
datos directamente cuenta para realizar planes de acción
de la realidad hacia a cada persona dentro de la
donde ocurrieron organización, igualmente se encontró que
los hechos. Como existen falencias en el proceso de
instrumento de implementarlo, no utilizan la información
recolección de en la toma medidas, planes, soluciones al
información problema que actualmente presenta su
utilizaron un capital humano.
cuestionario de
opinión.
Comentado [KG3]: Se debe incluir un párrafo de cierre en el
cual digan que de todos esos antecedentes les sirve para el
desarrollo del suyo

2.3 MARCO TEÓRICO
3.2.1. Teoría neoclásica
La Teoría Neoclásica de la administración se inspira en los criterios clásicos y a
partir de ellos y su actualización, la Teoría Neoclásica se ha desarrollado, por
cierto con la adición de nuevas herramientas teóricas y científicas.
Comentado [KG4]: Este marco teórico debe ser modificado y
ampliado para soportar esta investigación.
Hay que partir del paradigma neoclasico o reformista que
incluye a la cultura organizacional, clima y comportamiento
organizacional. Luego se habla Clima Organizacional,
Desempeño Laboral (incluidos los modelos de medición y las
herramientas que vamos a usar como la correlación estadistica
Es necesario hacer un gráfico que condense toda la teoría a
utilizar. Se ampliará en la asesoría.

Según (Chiavenato, 1994) en su teoría se caracteriza por el gran énfasis en los

aspectos prácticos de la administración y por la búsqueda de los resultados
concretos notables y no abandona los conceptos teóricos de la administración.
“La administración inteligente de los recursos humanos es la pieza clave en una
organización exitosa. Describe el autor que

“El capital humano constituye el elemento esencial en cada componente de la

organización y que la administración eficaz se fundamenta en la responsabilidad
de cada administrador (gerente, jefe de sección) de las distintas áreas funcionales
de la organización, ya sea la de finanzas, contabilidad, marketing, producción,
compras, capacitación e incluso recursos humano… Cualquiera sea el área
empresarial seleccionada, el futuro administrador necesita fundamentar su visión
de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una
perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y
liderar la organización hacia la excelencia y competitividad”. (Chiavenato, 1994)

13
Como resultado, debido a que el talento humano constituye el elemento esencial
en cada componente de la organización, su administración eficaz representa la
clave al éxito organizacional para este autor.

Según Castillo & Saldaña (2013) la teoría neoclásica se caracteriza por un fuerte
énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por
la búsqueda de resultados concretos y evidentes, a pesar de que no se haya
preocupado mucho por los conceptos teóricos de la administración. La teoría
solamente tiene valor cuando es operacionalizado en la práctica.

En el caso de la Teoría Neoclásica, sus principales características fueron:

14
Pragmática. El pragmatismo y la búsqueda de resultados concretos en el
ejercicio de la administración es el principal objetivo y se sirve para ello de los
conceptos teóricos de la administración.

Reafirmante. Los postulados clásicos previos son retomados en gran parte por
los neoclásicos, los redimensionan y reestructuran de acuerdo a las nuevas
realidades, con el fin de darle mayor precisión y coherencia a la administración,
para hacerla más amplia y flexible.

Principista. Los neoclásicos hacen énfasis en los principios generales de la

administración como la planificación, organización, dirección y control del trabajo
de los subordinados.

Resultadista. El énfasis en los métodos y la racionalización del trabajo que

proponía la administración científica, fue desplazado por los neoclásicos, que se
concentraron en la orientación hacia objetivos y la búsqueda de resultados.

Ecléctica. Si bien se basan en la teoría clásica, los neoclásicos sólo toman de

ella y de otras teorías lo que consideran que puede ser útil y verdadero.

Según Castillo & Saldaña (2013) la nueva realidad y sus características obligaron
a que la administración realizara adaptaciones, tales como:

 Adaptaciones técnicas que respondieran a los cambios tecnológicos.

 Adaptaciones técnicas que respondieran a la automatización de los
sistemas.
 Adaptación de procedimientos y normas directivas que respondieran a los
nuevos fines de la organización.
 Creación de nuevos controles adaptados a las nuevas estructuras.

15
 Creación o modernización de los principios de departamentalización que
respondieran a la nueva multifinalidad de las organizaciones.

Los principales aportes fueron:

La Teoría Neoclásica discute y actualiza términos como Eficiencia versus

Eficacia, Centralización versus Descentralización o Autoridad y Responsabilidad.

También define el alcance del control –limitar el número de subordinados por

superior– y la importancia y adecuación del organigrama y los manuales de
función, autoridad y responsabilidad como herramientas fundamentales para
estructurar las nuevas organizaciones.

La Administración por Objetivos (APO) es un concepto introducido por los

neoclásicos que aun hoy rige a la mayoría de las grandes organizaciones
alrededor del mundo.

Es un proceso dinámico en el que todos los niveles de la organización (gerentes,

principales y subordinados) identifican objetivos, definen y distribuyen
responsabilidades y trazan estrategias para llegar a su cumplimiento. Bajo este
esquema se establecen estándares de desempeño que sirven posteriormente
para la evaluación objetiva, al comparar los resultados logrados con los
esperados.

El Modelo ACME (por las siglas de Association of Consulting Managemente or

Engineers) es otro buen ejemplo de un modelo de estructura organizativa creado
por los neoclásicos. El trabajo se llamó “Normas de la relación entre las
actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa” y aún se
aplica en nuestros días. El esquema propuesto por este trabajo incluye todas las
áreas básicas de la administración: investigación y desarrollo, producción,
comercialización, finanzas y control, secretaría y legales, administración de
personal y relaciones externas.

16
Los Principales exponentes de la Teoría Neoclásica de la Administración fueron:

Peter F. Drucker. Considerado el padre de la Teoría Neoclásica. Defendió el

concepto de la administración por objetivos y acuñó frases como “privatización”
y “trabajador del conocimiento”. Se le reconoce su habilidad para unir lo teórico
con lo práctico, lo analítico y lo emotivo, lo privado y lo social dentro del estudio
de la gestión administrativa.

Harold Koontz. Fue consultor de las empresas norteamericanas más grandes e

importantes de Norteamérica y co-autor, junto con Cyril J. O’Donnell del libro
“Principios de la Gestión”, considerado una piedra fundamental en el estudio de
la administración moderna. Definió la administración como el estudio de un
organismo social o empresarial para que a través de su diseño, estructura y
conducción de sus integrantes se logren los objetivos de forma sencilla y
eficiente.

Ernest Dale. En sus estudios describe la organización como un proceso de

varios pasos:
- Detallar todo el trabajo a realizar para alcanzar las metas de la
organización. Toda entidad es creada para cumplir fines específicos, un hospital
se crea para cuidar y sanar enfermos así como una empresa para producir
bienes y servicios. Pero para cubrir los objetivos o propósitos, deben precisar
sus tareas.

- Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser

desarrolladas lógica y confortablemente por una persona o grupo. En esta parte
del proceso, debe cuidarse que no se le asignen al trabajador actividades fuera
de sus habilidades o capacidades.

- Combinar el trabajo de los miembros de la empresa de manera lógica y

eficiente. Aquí, se definen como estarán integradas las áreas más importantes

17
como son ventas, producción o finanzas. En cualquier departamento hay
trabajadores con distintas destrezas y niveles de experiencia, cuyas
interacciones están definidas por procedimientos establecidos. Esta
combinación de trabajo suele llamarse departamentalización. Crear un
mecanismo para coordinar el trabajo de todos los miembros en un todo unificado
y armónico.

- Controlar la efectividad de la organización y hacer los ajustes necesarios para

mantener o aumentar su efectividad.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Según Molina, Briones, & Arteaga (2016) es un campo de estudio, y estudia tres
determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y
estructura. Además, aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos,
grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las
organizaciones trabajen con más eficacia.

La clave de una gestión acertada para el desarrollo de una empresa está en la

actitud de las personas que participan en ella, de ahí que el comportamiento
organizacional sea una herramienta necesaria para beneficio de todo tipo de
organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y
organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de
describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento
humano.

Para las empresas lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en

ambientes altamente motivadores y participativos, donde el personal debe ser
competente, estar motivado y sentirse identificado con la empresa, todo esto
unido a la capacidad directiva son recursos indispensable para el avance de

18
cualquier institución. La cultura organizacional como sistema de creencias,
valores, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales,
estilo de liderazgo, que se desarrollan dentro de una organización, tiene el fin de
dar cumplimiento a la misión y visión de la empresa en su interacción con el
entorno en un momento dado. Sirve de marco de referencia a los miembros de
la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse
en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que
la conducta de los individuos cambia en el momento en que traspasan las
puertas de la empresa.

Primeros eruditos prominentes incluyen Chester Barnard, Henri Fayol,

FrederickHerzberg, Abraham Maslow, David McClelland, y Victor Vroom. En los
años 1960 y 1970, el campo fue fuertemente influenciado por la psicología social
y el énfasis en el estudio académico era en la investigación cuantitativa. Una
explosión de teorizar, muchos de ellos en la Universidad de Stanford y Carnegie
Mellon, produjo la racionalidad limitada, organización informal, Teoría de la
Contingencia, Dependencia de Recursos, Teoría Institucional, Ecología y teorías
organizacionales, entre muchos otros

3.2.2. Cultura organizacional.

El concepto de cultura organizacional interviene en la productividad, por esta

razón a adquirida gran importancia dentro de las organizaciones y se ha
convertido en objeto de estudio de diversos autores. A través de los años, han
sido muchos los intentos del hombre por mejorar la productividad en todos los
campos laborales, y de esta necesidad tan indispensable es como fueron
naciendo gradualmente distintas escuelas que con ideas y filosofías diferentes
buscaban una respuesta acerca de esta problemática.

Este concepto se fue fundando a partir de los diversos aportes de la Escuela

de las Relaciones Humanas de la Administración, iniciando con una serie de
experimentos en los cuales se buscaba investigar cómo afectan los factores

19
ambientales y las condiciones físicas al desarrollo del trabajo. Según (Cújar,
Ramos, Hernández, & López (2011) estos estudios fueron realizados en la
fábrica Hawthorne de Western Electric, por un grupo de investigadores, entre los
que se encontraba Elton Mayo. Sin embargo, el concepto de cultura
organizacional se fue desarrollando a finales de los años setenta con Pettigrew
(1979), quien describe la cultura organizacional como el sistema de significados
públicamente y colectivamente aceptados operando para un grupo determinado
en un tiempo dad'.

Posteriormente, Dandridge, Mitroff, & Joyce (1980) introducen el término

''simbolismo organizacional'', con el cual sugieren a que un análisis de los
símbolos y sus respectivos usos aportará consigo una comprensión completa de
todos los aspectos de un sistema. Por consiguiente, se estudiará mejor la cultura
organizacional a partir de la revelación profunda de los aspectos de una
organización.

Después Schwartz y Davis (1981), definen la cultura organizacional como un

esquema de las creencias y expectativas compartidas por los miembros de la
organización, las cuales producen normas que, potencialmente, forman la
conducta de los individuos y los grupos en la organización'. Este concepto fue
ampliado, posteriormente por Barney (1986), quien adicionó que es posible
convertirla en una ventaja competitiva.

Luego, aparece Schein (1983) resalta que una cultura organizacional depende
de un número de personas que interactúan entre sí con el propósito de alcanzar
algún objetivo definido. Por lo que define la cultura organizacional como
''el patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado,
descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas
de adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente
bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con estos problemas'' (Schein, 1983, pág. 14)

20
 Esta definición es la más difundida y aceptada en los estudios de cultura
organizacional.

Chiavenato (1989) Presenta la cultura organizacional como "...un modo de

vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

En la década de los ochenta, varios autores aportaron otro detalle a las

definiciones antes mencionadas: por ejemplo Martin y Siehl (1983) manifiestan
que “la cultura de una organización puede sufrir cambios espontáneos, ya sea
intencionados por la gerencia, o por causa de subculturas que podrían ayudar a
reforzar la cultura principal”. Wilkins (1983) resalta que la cultura es el
comportamiento frecuente de las personas y la forma en cómo ven el mundo
(historias, lenguaje y costumbres) y de alli resalta que la cultura es difícil de
cambiar.

De igual forma, Denison (1996) apoya ideas anteriores y señala que ''el
significado es determinado por la socialización de una diversidad de grupos
identificados que coinciden en el lugar de trabajo'. Tal diversidad es referida por
Martin (2002) quien menciona que las manifestaciones culturales crean
esquemas de significado que mantienen a la organización a veces en armonía,
en problemas entre grupos y hasta en relaciones de ambigüedad, incongruencia
y contradicción.

Por otro lado, Azevedo (2007) citado por Cújar, Ramos, Hernández, & López
(2011), refiere a la cultura organizacional como el único factor que destaca las
empresas sostenibles, debido a la complejidad, singularidad y el silencio que se
maneja, lo que hace que se vuelva muy difícil de duplicar o imitar.

Por lo tanto, la cultura organizacional es un componente importante para

promover la competitividad y productividad de una empresa u organización,
puesto que reconoce las capacidades intelectuales, el trabajo y el intercambio

21
de ideas entre los grupos. Según Soria (2008) al realizar intercambio de ideas,
facilita la realización de las actividades de la empresa, creándose un clima de
compañerismo, y al mismo tiempo, de entrega en el trabajo favoreciendo su nivel
de producción

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es el núcleo de la organización que está presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus colaboradores. Esta nace
en la sociedad, se dirige a través de los recursos que la sociedad le provee y
representa un factor activo que fomenta el desarrollo de esa sociedad. Esta
cultura tiene la característica de manifestarse a través de conductas
significativas de los colaboradores de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de
prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica
organizacional.

Ahora bien, según Paredes (2012) dentro de la sociedad es normal que las
personas se sientan asustadas ante los cambios y presten resistencia a éstos. A
los que tienden a huir y a entorpecer aquello que aún no conocen, más aún
cuando eso que no conocen significa un cambio fuerte en su estilo de vida y
forma de trabajo. y un elemento clave para la aceptación al cambio es la
comunicación y la transmisión de valores, creencias y conocimientos a través de
procesos de comunicación efectivos. A lo que la cultura tiene que ver con el
proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una
objetivación social. Dado que no existe organización sin una cultura inherente,
que la identifique, y oriente su accionar y modos de hacer, administrando sus
percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella.

Por lo tanto, si se desea cambiar la cultura, el cambio no ocurrirá a través de una

nueva definición de la misión o con una reunión en la que se manifiesta que
habrá una nueva forma de hacer las cosas en la empresa. Para que haya nuevos

22
valores y creencias en la empresa se requiere que haya cambios tangibles en
las cosas que definen el clima.

2.3.1 Clima organizacional.

En la actualidad, el concepto de clima organizacional es un tema que ha

despertado el interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su
misma razón de ser en los contextos organizacionales reconocen la importancia
de hacer este estudio, en el que priman las interacciones sujeto-organización y
sujeto-sujeto.

En primer lugar, Lewin (1951) citado en Ramos (2012) determino que el

comportamiento de las personas en el trabajo no solo depende de sus
características personales (motivación, satisfacción y las actitudes), sino también
de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los elementos de la
organización. Esto determina en gran medida el comportamiento que las
personas tendrán en cuanto al rendimiento y productividad de la empresa se
refiere.

Posteriormente, Morse y Reimer (1956) citado en Ramos (2012) realizaron un

estudio en cuatro divisiones de una gran compañía, analizando la influencia que
tiene la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones y
sus resultados. Los autores encontraron que bajo la influencia de un proceso no
participativo la productividad se incrementaba en un 25%, en los procesos
participativos el incremento fue tan sólo de un 20%, pero, en los procesos no
participativos se encontró con una importante disminución de la lealtad,
actitudes, interés y desarrollo del trabajo.

Más adelante, Litwin y Stringer (1968), determinaron que el clima organizacional

concierne a los efectos intrínsecos percibidos del sistema formal y del estilo de
los administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre

23
las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en
una institución. Igualmente, los autores manifestaron que el estilo de dirección al
interior de una empresa es un punto clave en la percepción del clima de una
organización, puesto que por medio de éste los colaboradores se ubicarán dentro
de un sistema abierto o cerrado, participativo o no participativo, tomando como
referente la satisfacción y rendimiento laboral.
Así mismo, James y Jones (1974) citado en Ramos (2012) precisaron el clima a
través de un modelo integrador de conducta organizacional. En donde algunas
dimensiones del clima intervienen, modifican las influencias entre los elementos
de la organización e integran actitudes individuales y comportamientos
relacionados con el desarrollo del trabajo.

Brunet (2011) Finalmente, destaca que la medida perceptiva de los atributos

organizacionales supone el clima como un conjunto de características que son
percibidas de una organización y/o de sus departamentos que pueden ser
derivadas según la forma en la que la organización y/o sus departamentos
actúan (consciente o inconscientemente) con sus colaboradores.

El autor determinó unas características propias del concepto de clima. Es

innegable que el clima organizacional interviene en el comportamiento de un
individuo en su trabajo. El clima dentro de una organización también puede
descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la
organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, entre
otros. Por lo tanto, las características son:

 El clima es una clasificación particular de variables situacionales

 Sus elementos integrantes pueden variar, aunque el clima puede seguir
siendo el mismo.
 El clima tiene una indicación de continuidad, pero no de forma permanente
como la cultura, por lo tanto, puede cambiar después de una intervención
particular.

24
  El clima está determinado en su mayor parte por las características,
conductas, aptitudes, expectativas de otras personas, por las realidades
sociológicas y culturales de la organización.
 El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse
como un agente que contribuye a su naturaleza.
 El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar
diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea.
 El clima está basado en las características de la realidad externa tal como
las percibe el observador o el actor.
 Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.
 Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
 Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las
actitudes y expectativas que son determinantes directos del
comportamiento.

PRINCIPALES MODELOS UTILIZADOS EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL Comentado [KG5]: Por favor mantener la numeración y el
formato de los subtitulos, porque esta esto en mayuscula?
corregir

Existen numerosos cuestionarios para medir el clima en la empresa. Algunos son

generales para cualquier tipo de organización, los cuales son más fáciles de
conseguir. Otros son más elaborados, desarrollados para organizaciones
particulares, los cuales son más difíciles de conseguir. Pero todos coinciden en
el origen de los mismos.

MODELO DE LITWIN Y STRINGER Litwin y Stringer identificaron la

productividad relacionándola con los comportamientos asociados con las
investigaciones de David McClelland, el cual propuso un modelo de motivación,
que dividía las necesidades motivadoras en tres categorías: El poder, la afiliación
y el logro.

25
McClelland sostiene que las personas con alto sentido del logro, se arriesgan
con metas difíciles, pero que saben que los van a poder alcanzar. Este tipo de
personas ven al dinero como una medida de actuación, no como seguridad
económica.

En síntesis, Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivación de David

McClelland como punto de partida para poder determinar la forma como ellos
entendían el comportamiento en la empresa. Así, nace el modelo de Litwin y
Stringer para el estudio del clima organizacional.

Litwin y Stinger (1998), postulan la existencia de nueve dimensiones que

explican el clima existente en una determinada empresa:

Figura 2. Modelo de Clima Organizacional

Fuente: Litwin & Stinger (1978)

Dimensiones del Clima Organizacional

Definir las dimensiones del clima organizacional radica en que estas son la
influencia directa en el comportamiento de los individuos en el trabajo.

26
 “Las dimensiones del clima organizacional son las características idóneas de
ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de las
personas. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima
organizacional es útil conocer las varias dimensiones que han sido
investigadas por investigadores interesados en definir los elementos que
afectan el ambiente de las organizaciones” (QUEVEDO, 2003).

Según Quevedo (2003), diversos autores descubrieron distintos climas en las

organizaciones variando el estilo de liderazgo, estos nuevos climas tienen
efectos sobre la motivación, el desempeño y la satisfacción de las personas.
Dichos autores proporcionaron la medición del clima que influye sobre la
motivación, a través de unas dimensiones que pueden ser cuantificadas. Las
dimensiones son las siguientes:

Comunicación: Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que

existen dentro de la organización igualmente la facilidad que tienen los
colaboradores de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección (Ministerio
de Salud de Peru, 2012).

Conflicto y cooperación: Esta dimensión hace referencia al nivel de

colaboración que se observa entre los colaboradores en el ejercicio de su labor
y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización
(Ministerio de Salud de Peru, 2012).

Confort: Esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y
agradable (Ministerio de Salud de Peru, 2012).

Estructura: hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida
en que la organización pone el énfasis en la burocracia, comparado con el puesto

27
en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado (Ministerio de Salud de
Peru, 2012).

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y representa un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización
(Ministerio de Salud de Peru, 2012).

Innovación: Esta dimensión hace referencia a la voluntad de una organización

de realizar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas (Ministerio de Salud
de Peru, 2012).

Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en

el comportamiento de otros para lograr resultados. Depende de muchas
condiciones que existen en el medio social tales como: valores, normas y
procedimientos, además es coyuntural (Ministerio de Salud de Peru, 2012).

Motivación: Se refiere a las condiciones que llevan a los colaboradores a

trabajar más o menos intensamente dentro de la organización (Ministerio de
Salud de Peru, 2012). Es decir, es un conjunto de objetivos y posibilidades de
las personas en su medio organizacional. Es un conjunto de reacciones y
actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan cuando
determinados estímulos del medio circundante se hacen presentes (Ministerio
de Salud de Peru, 2012).

Recompensa: Es la medida en que una organización o entidad utiliza más el

premio que el castigo, igualmente, esta dimensión puede generar un clima
apropiado en la organización, pero siempre y cuando se incentive al empleado a
hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano
plazo (Ministerio de Salud de Peru, 2012).

28
Remuneración: Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
colaboradores (Ministerio de Salud de Peru, 2012).

Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en las

decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de
los empleados en este proceso (Ministerio de Salud de Peru, 2012).

MODELO DE LIKERT

Rensis Likert desarrolló un instrumento de medición del clima organizacional,

que inicialmente era proyectado a mostrar las diferencias entre los distintos
sistemas de gestión en una empresa particular, Pero, a medida que desarrollaba
el instrumento, se dio cuenta de que dicho instrumento podía ser usado para
conocer lo que los empleados percibían de la empresa. Así, empezó a ser usado
como instrumento de medición del clima organizacional.
Rensis Likert sostiene que en la percepción de los empleados acerca del clima,
influyen tres tipos de variables, las cuales las denomina de la siguiente manera:
Variables causales, son variables independientes que incluyen a aquellas que
sólo pueden ser cambiadas por la organización y por los directivos, en las que
se incluyen estructura de la empresa, políticas y normas, toma de decisiones,
estrategias, liderazgo, etc.
Variables intervinientes o de intervención, reflejan el estado interno de una
empresa, como por ejemplo, la motivación, las actitudes, la comunicación.
Variables finales, las cuales son dependientes de las dos anteriores,
refiriéndose a los resultados obtenidos por la organización, como la
productividad, costos, etc.
Likert, al describir las relaciones entre estas variables, menciona que las
variables causales, tales como la estructura de la empresa y el comportamiento
de los directivos influyen en la personalidad de los empleados de la empresa. Y
tanto las variables causales como la personalidad de cada empleado influyen en
la percepción del empleado. Las percepciones influyen, a su vez, en la
concepción que cada empleado tenga de la tarea encomendada y el concepto
que tenga de la empresa y de los objetivos de la misma. Las percepciones

29
también influyen en las fuerzas que motivan a las personas, por ejemplo –
comenta puede motivar a las personas ascender en su carrera profesional.
Pero las fuerzas que motivan a las personas son influidas además por las
actitudes de los mismos. Y a su vez las actitudes de los empleados son
determinadas por sus expectativas y sus percepciones.
Rensis Likert, en su cuestionario, considera ocho dimensiones que se
mencionan a continuación, las cuales utiliza para medir el clima organizacional
a través de la medición de las variables antes mencionadas. Dichas dimensiones
son las siguientes:
A. Estilo de Autoridad: Es la forma en que se aplica el poder dentro de la
empresa.
B. Esquemas motivacionales: Método de motivación utilizado en la empresa.
C. Comunicación: Se refiere a la forma de comunicación en la empresa, si es
poca o mucha, si es ascendente, descendente y/o lateral, además de los estilos
de comunicación.
D. Proceso de influencia: Métodos utilizados en la empresa para obtener
adhesión a las metas, objetivos en la organización.
E. Proceso de toma de decisiones: Forma del proceso de decisión, criterios de
decisión y distribución de las tareas relacionadas con la toma de decisiones y de
ejecución.
F. Proceso de Planificación: Modos de determinar los objetivos y los pasos para
lograrlos.
G. Proceso de control: Formas en que el control se distribuye y se realiza en la
empresa.
H. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para medir
los objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos
y lo deseado.
Teniendo en cuenta lo anterior, el modelo de medición de clima organizacional a
utilizar será el Likert, dado que se quiere evaluar los factores como estilos de
dirección, comunicación, relaciones interpersonales y comportamiento
organizacional.

30
Modelo de Medición de John Sudarsky - Test de Clima Organizacional
(TECLA).
Está fundamentado en la teoría de la motivación de McClelland y Atkinson, en
donde se identifican las necesidades de afiliación, poder y logro. Tuvo también
en cuenta las variables definidas por Litwin y Stringer, consideradas como
dimensiones del clima organizacional (conformidad, responsabilidad, normas,
recompensas, claridad institucional, espíritu de grupo, seguridad y salario).

El instrumento permite hacer un diagnóstico del clima organizacional al

responder a la pregunta: ¿Qué se tiene motivacionalmente en esta
organización? Con base en la información generada en la medición, se puede
predecir la manera más adecuada de orientar la acción de acuerdo con
prioridades y limitaciones, tanto económicas como de recursos humanos, si se
tiene en cuenta que se puede establecer una relación entre las dimensiones del
clima organizacional y las motivaciones sociales.

Modelo de Octavio García

El instrumento utilizado permite al encuestado expresar sus sentimientos a

través de 17 preguntas, cuyas respuestas conducen al establecimiento de un
perfil y a encontrar soluciones para mejorar el ambiente de acuerdo a respuestas
específicas como por ejemplo: fijar metas para mejorar el clima a través de la
corrección de situaciones que resulten altamente negativas, fijar metas para
mejorar el ambiente como un todo y tener una base para comparar el cambio del
clima organizacional en el tiempo y para otros usos.

2.3.2 Bienestar Laboral.

31
En la presente investigación se asume el bienestar laboral como el resultado de
una serie de politicas, intervenciones, propuestas y gestiones direccionadas por
una entidad.

Para el presente propósito Torregloza (2014) define el Bienestar Social como un

proceso de construcción permanente y participativo, que busca crear, mantener
y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo del sector, el
mejoramiento del nivel de vida y el de la familia, y que a su vez aumente los
niveles de satisfacción, eficiencia e identificación con su trabajo y con el logro de
la finalidad social de las entidades.

Teniendo en cuenta lo anterior, el Bienestar Laboral no se trata de un proceso

acumulativo sino constructivo dado que debe considerar los cambios que pueden
acontecer en la institucion frente a los grupos de trabajo que puede ser de un
periodo a otro diferentes, además de vincular el rol de trabajador al rol familiar
en busca de generar más oportunidades de participación e integración. se puede
intervenir en algunos de los siguientes componentes del Bienestar Laboral como:
 Cálidad de vida
 Clima organizacional
 Diseño puestos de trabajo
 Incentivos
 Desarrollo de carrera
 Desvinculación laboral asistida
 Cultura organizacional

2.3.3 Sastifacción Laboral.

El tercer concepto que se indagará en éste ante proyecto es la percepción que

tienen los colaboradores sobre el clima organizacional, con el ánimo de encontrar
respuestas hacia las expectativas que tienen o si existen casos donde su nivel
de agrado o correspondencia con las actividades es mucho mayor de lo
esperado.

32
La actitud del colaborador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada
en las creencias y valores. Segun (Gordon, 1997) las actitudes son determinadas
en conjunto con las características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el colaborador de lo que "deberían ser". Generalmente
los aspectos del colaborador que afectan las percepciones del "debería ser" (lo
que desea un colaborador de su puesto) son: Las necesidades, Los valores y
los Rasgos personales.

En ese sentido Satisfacción Laboral es entonces la construcción personal que

realiza un funcionario acerca de sus pensamientos, ideas y emociones in situ
puesto que ante determinada gestión del programa de Bienestar Laboral puede
que su Satisfacción Laboral sea muy favorable o no tanto.

Determinantes de la Satisfacción Laboral.

Las evidencias demuestran que los principales factores son un trabajo

intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables
de trabajo y colegas cooperadores (Robbins, 2004).

Los colaboradores tienden a elegir puestos que les ofrezcan oportunidades de

aprovechar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas,
libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características
que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que tienen
pocos retos provocan aburrimiento, pero demasiados retos causan frustración y
sentimientos de fracaso (Robbins, 2004). En condiciones moderadas, los
empleados experimentarán placer y satisfacción.

Según estudios realizados por Robbins (2004) a varios cientos de empleados

que trabajaban en 62 puestos diferentes las características del puesto, la
importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal

33
de la satisfacción del puesto, en el cual se identificaron las siguientes cinco
“dimensiones centrales”

• Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad

de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de
diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
• Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea
o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
• Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente externo.
• Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la
utilización de las herramientas necesarias para ello.
• Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las
actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

2.3.5 Condiciones laborales.

La actividad laboral está sujeta a diversas variables y el conjunto de todas ellas

forman las condiciones de trabajo. Por condiciones laborales se entiende el
estado del ambiente de trabajo relacionado con la seguridad e higiene. En este
sentido, en los últimos años se han agregado nuevos parámetros, denominadas
políticas de riesgos laborales, es decir, normas y pautas que deben presidir una
actividad para que ésta tenga las bastantes garantías de seguridad física para el
trabajador, así como para su salud (Sánchez Trujillo Magda Gabriela, Ma. De
Lourdes E. García Vargas, 2017).

Además del salario, la seguridad y la salud, hay otras condiciones que

igualmente influyen en la forma de realizar un trabajo y el horario es una de ellas.
Existen varias características, pues la empresa necesita cubrir un horario

34
productivo y, paralelo a ello, los colaboradores tienen que concordar con
actividades y tiempo libre. Otro aspecto de la totalidad de las condiciones
laborales, sin duda es la política de incentivos y no se refiere exclusivamente a
la remuneración, sino que toma en cuenta la promoción interna de los empleados
(Sánchez Trujillo Magda Gabriela, Ma. De Lourdes E. García Vargas, 2017).

Entusiasmo por el trabajo (engagement): Los orígenes teóricos de la visión

tridimensional del engagement se basaban justo en la contraparte del síndrome
de burnout, donde la presencia del primero significa la ausencia del segundo en
una relación directa y proporcional. Es independiente y caracterizado por sus
tres componentes. Por vigor se entienden los altos niveles de energía y
resiliencia mental mientras se trabaja, voluntad de investir en el trabajo y
persistencia en situaciones de dificultades. La dedicación hace referencia a estar
fuertemente motivado en el trabajo y experimentar un sentido de significancia,
entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío. Finalmente, el componente de
absorción se caracteriza por estar completamente envuelto en el trabajo, con
dificultad para desapegarse de él y percibiendo que el tiempo pasa ligeramente
(Flores Jiménez & Fernández Arata, 2018).

DESEMPEÑO LABORAL

Chiavenato (2007) afirma que desempeño laboral son aquellas acciones o

comportamientos observados en los colaboradores que son principales para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada persona y su nivel. El rendimiento, los resultados y el
desempeño de los colaboradores de una organización están relacionados con
los conocimientos, destrezas, motivación, liderazgo, sentido de pertenencia y el
reconocimiento sobre del trabajo realizado que permita contribuir con las metas
empresariales. indica que las empresas deben tener el poder y la consideración
de garantizar para sus colaboradores adecuadas condiciones de trabajo, de esta
forma las personas podrán ser medidas respecto a su desempeño laboral y se
podrá saber cuándo aplicar los correctivos adecuados.

35
Según Vera, Carrasco, Contreras, & Arteaga (2007), teniendo en cuenta lo
planteado por Duran (2007), hacen referencia que de acuerdo a estudios en
Estados Unidos arrojaron que las pérdidas que se tienen en forma anual
sobrepasan los 150 mil millones de dólares teniendo entre sus causas u origen
el presentismo, el ausentismo y la falta de capacidad. En Europa se tiene
también cantidades de inclusive 60% de colaboradores que van a sus trabajos
encontrándose mal de salud.

Historia
El desempeño laboral desde sus inicios ha sido una variable importante desde
que nacieron las organizaciones con la finalidad de satisfacer necesidades. Y es
así que a inicios del siglo XX, Frank B. Gilbreth, uno de los principales seguidores
de la corriente de la administración científica, enfatizó en la necesidad de aplicar
la ciencia estadística a la administración de negocios, resaltando los beneficios
que esta aplicación traería recalcando su importancia sobre todo para tener un
manejo sobre las variables clave que nos ayudarán en el cumplimiento de los
objetivos deseados, entre estas variables se encuentran las ventas, los niveles
de producción, inclusive la asistencia del personal y la calidad; estas variables
toman importancia hoy en día debido a que son consideradas para realizar la
medición de la satisfacción del cliente.
Inclusive desde la época de la administración científica se reconoce la necesidad
de crear estándares, que nos ayuden a definir cantidades de producción fijadas
por hora, jornada y semana, que sean usados con la finalidad de tener un
objetivo o meta estandarizados que ayuden a ejercer un control. Se concluye en
tal sentido que los estándares de la producción no pueden tener variación, los
que cambian son los resultados dependiendo del desempeño de cada
trabajador. Robbins en el 2004 nos brindó la siguiente cita:

Un trabajador tiene una cuota o estándar de producción por jornada; sin embargo,
por múltiples factores, su producción varía cada día. Entre estos elementos se
identifican las causas del buen o mal desempeño del trabajador, como falta de
capacitación, problemas con la materia prima o simplemente indisciplina. Las

36
 empresas requieren medir y utilizar todas las herramientas estadísticas y
matemáticas para controlar los insumos, procesos, productos y efectos. (Retomado
por Rodríguez, 2001:p.12)

Posteriormente, a la corriente científica que desarrollaron de Taylor y Gilbreth,

se dio el desarrollo de herramientas matemáticas útiles, que ayudaban a planear
y a controlar variables.

Debido a las continuas variaciones en el ambiente de la empresa, como el

cambio de tecnología, cambio de cultural y cambio de información que se hacen
cada vez más presentes en las organizaciones, tienen como consecuencia que
sea más dificultoso para las entidades estar en competencia y ganar a los
respectivos competidores semejantes, esto tiene como consecuencia que las
entidades se encuentren buscando constantemente variables en las empresas
que logren una contribución para tener una mejora en la productividad, por lo
tanto algunos especialistas aseguran que el control del capital humano tiene un
impacto en el rendimiento de los trabajadores, este podría beneficiarlos con una
ventaja competitiva que los haría tener mayor eficacia y eficiencia (Robbins,
2004)

En las compañías, el creciente interés por la productividad y el desempeño de

los colaboradores se ha desarrollado de tal manera que hoy en día el capital
humano es apreciado como un punto central para lograr los objetivos trazados
por la empresa. Los puntos más importantes en la pesquisa administrativa se
basan en los niveles de competencia, el liderazgo, las estrategias y por supuesto
la productividad se ha identificado

además la influencia que el clima organizacional puede ejercer sobre esta

variable y cualquier otro resultado empresarial.

Gigch (1987), destacó la importancia de utilizar modelos que podrían ser desde
un check list hasta una estructura basada en principios matemáticos, esto nos
permite adelantarnos a los hechos y plantear contingencias El clima

37
organizacional permite describir el grupo de variables que definen a una empresa
o alguna de sus partes, en base de lo que pera las percepciones y a lo que logran
experimentar los integrantes Gibson (1992)

Para poder determinar el nivel del clima organizacional es importante considerar

no sólo un único factor de la productividad, sino que por el contrario se puede
tener diferentes factores que finalmente logran influir en el desempeño de los
trabajadores, considerando los recursos necesarios para lograr resultados
esperados. L. Byars, toma en consideración 4 factores que describe como vitales
en la productividad: tecnología, eficiencia de la tecnología, eficiencia de los
recursos humanos y eficacia de la administración. (Torres, 1987:p76) Un factor
que ejerce influencia son las actitudes de los sujetos para enfrentar su ambiente,
este se manifiesta a través de su conducta, está mencionada conducta puede
pronunciarse mediante evaluaciones que pueden ser favorables o desfavorables
al describir los objetos, las personas o los eventos. (Robbins, 2004:p22)

Las actitudes producen resultados que finalmente serán evaluados por

indicadores como satisfacción laboral y productividad, considerando la
productividad como la forma de medir el desempeño de los colaboradores de
una empresa, teniendo en cuenta los esfuerzos, conocimientos, habilidades,
rasgos y comportamientos. (Mondy & Noe, 2005) La variable del clima
organizacional, las actitudes que pueden tomar y el comportamiento de los
empleados no solo se ven influenciados por la disposición que puede tener cada
individuo o por su habilidad personal, sino que además el comportamiento
también tiene influencia de las empresas y su ambiente social. Debido a esto el
clima organizacional según Delgado, Vargas , Bravo, & Becerra (2009) es el filtro
mediante el que pasan algún fenómenos como (Estructura, la manera de
comunicarse, el actuar del líder y sus motivaciones) y al valorar el clima
organizacional se realiza la medición de la percepción de la empresa, estas
percepciones tendrán influencia para la empresa en variables como:
productividad, satisfacción, rotación, entre otras.

38
2.3.6 Modelos desempeño laboral

La evaluación del desempeño según ( Manjarrés, Castell, & Luna, 2013) ha sido
siempre un factor clave para los delegados en el área de recursos humanos en
las empresas y es una actividad que se viene desde que el hombre le dio empleo
a otro hombre. Lo cual lo hace importante, puesto que con esta evaluación se
puede conocer y determinar de una forma sistemática y constante los aspectos
más principales de los recursos humanos de la organización con el fin de llevar
una efectiva dirección empresarial.

Por lo tanto, con una evaluación del desempeño adecuada del personal de una
organización será posible identificar puntos débiles y fuertes del personal,
establecer la calidad de los subordinados, reconocer el nivel de cumplimiento de
las funciones administrativas, identificar la eficacia y eficiencia en el
cumplimiento de funciones, definir los requisitos de un programa de selección,
formular las funciones de un cargo en específico, crear la base racional para
recompensar el buen desempeño y definir las capacitaciones que se realizarán.
Los diferentes modelos de evaluación del desempeño que existen en las
empresas se establecen en diferentes métodos, que pueden ser distintos al
enfoque por competencias; por esto fue necesario e importante tener un
conocimiento de otros modelos de evaluación del desempeño con miras a
determinar si era posible hacer sinergia entre varios métodos y crear un método
nuevo basado en competencias, el cual es el objetivo de este trabajo.

Según García et al, citado en ( Manjarrés, Castell, & Luna, 2013) proponen un
modelo de evaluación por competencias a partir del conocimiento de prácticas
de evaluación del desempeño, experimentación de estrategias novedosas y
diferentes indicadores de competencia para llegar a un resultado. El modelo trata
de desarrollar un sistema para mejorar aptitudes en los trabajadores, resaltar la
importancia de determinado cargo y contribuir para que la evaluación repercuta
en mejores prácticas didácticas. Los principales ámbitos que se adoptaron
fueron: el contexto social, el enfoque basado en competencias, el impacto de las

39
políticas competitivas, entre otros. El objetivo principal es intentar que la
evaluación del desempeño sea vista con responsabilidad en el marco de la
autonomía y la autorregulación de los involucrados.

Según Camejo citado en ( Manjarrés, Castell, & Luna, 2013) en un modelo de

gestión por competencias se necesita un direccionamiento donde se valoren la
capacidad e iniciativa de cada trabajador de asumir responsabilidad y riesgos
para garantizar un desempeño adecuado en el objetivo primordial de
determinado proyecto.

Esto genera ventajas a la hora de toma de decisiones dentro de una institución,

tales como:
1. Definir perfiles profesionales que favorezcan a la productividad de una
empresa.
2. Conociendo cada área de trabajo, se facilita, también, conocer las
diferentes herramientas para cumplir una meta dentro de esa mencionada
área, identificando los puntos críticos en el sistema y atacándolos
inmediatamente.
3. Se puede realizar la evaluación de desempeño con base en indicadores
de gestión que sean medibles, cuantificables y calificables para observar
una tendencia directa a un determinado proceso.
4. Aumento de la productividad y optimización de resultados.

Carreño et al, citado en ( Manjarrés, Castell, & Luna, 2013) presentaron un

diseño para la evaluación del desempeño, orientados en la gestión de riesgos,
es decir, generaron un indicador compuesto con el fin de representar una serie
de factores de riesgo que deben minimizarse a través de políticas de la empresa.

Por otra parte Mathis y Jackson citado en ( Manjarrés, Castell, & Luna, 2013)
plantearon que el desempeño basado en estrategia crea objetivos dentro de una
organización teniendo en cuenta las características y una fijación del empleado.
Este enfoque indica que si se mejoran los objetivos de cada individuo es más

40
fácil aumentar el desempeño de toda la organización, lo cual permite a cada
empleado alcanzar metas en un menor tiempo obteniendo resultados pertinentes
con lo que se quiere realizar. Existen varios métodos que comprenden la
evaluación de desempeño basado en características como son las escalas
gráficas de calificación, método de escalas mixtas, método de distribución
forzada y método de formas narrativas, entre otros.

Alles citado en ( Manjarrés, Castell, & Luna, 2013) presenta dos métodos de
evaluación de desempeño:
1. Métodos basados en el comportamiento: permiten al evaluador
identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la
escala. Estos métodos se desarrollan para describir de manera específica
qué acciones deberían exhibirse en el puesto. Su máxima utilidad consiste
en proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo.

2. Métodos basados en resultados: evalúan los logros de los empleados,

los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que
son más objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a los
empleados. Los resultados de esta evaluación son objetivos y permitirán
tomar decisiones acerca de los empleados con base en los hallazgos.

41
42
 Los autores clásicos
conceptúan que la autoridad
es un poder formal, es decir
de dar órdenes.

El comportamiento de
las personas en el
trabajo también
depende de la forma en
que éste percibe su
clima de trabajo y los
elementos de la
organización.

Analizaron la
influencia que tiene
la participación de los
empleados en el
proceso de toma de
decisiones y sus
resultados.
Determinaron que el clima
organizacional concierne a los
efectos intrínsecos percibidos del
El autor determinó unas
sistema formal y del estilo de los
características propias del
administradores y otros factores
concepto de clima 1
ambientales.
2.4 MARCO CONCEPTUAL

Clima organizacional. El clima organizacional para Alvares (1995) citado por

(García, 2009) “define el clima organizacional como el ambiente de trabajo
resultante de la expresión o manifestación de diversos factores de carácter
interpersonal, físico y organizacional. El ambiente en el cual las personas
realizan su trabajo influye de manera notoria en su satisfacción y
comportamiento, y, por lo tanto, en su creatividad y productividad” (p. 47) Para
Dessler (1976) citado por (Garcia Solarte, 2009) refiere que el clima
organizacional es “la importancia del concepto de clima está en la función que
cumple como vínculo entre aspectos objetivos de la organización y el
comportamiento subjetivo de los trabajadores.”

Comportamiento: Lo que el organismo hace o dice, incluyendo bajo esta

denominación tanto la actividad externa como la interna (Watson, 1924)

Cultura: Reporta para cualquier sociedad una forma o modo de vida, que posee
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de cada organización quienes tienen un tipo de cultura siempre
diferente. (Chiavenato, 1989)

Desempeño laboral. El desempeño laboral según (Chiavenato 2000) citado por

(Quintero, Africano, & Faría, 2008),”Es el comportamiento del trabajador en la
búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos” (p. 36)

Incentivo: según lo citado en (García, 2009) es la percepción que tiene un

individuo de ser recompensado por un trabajo bien hecho. En este caso la
organización utiliza más el premio que el castigo.

1
Liderazgo: teniendo en cuenta lo citado en (García, 2009) es la percepción que
tienen los empleados de la capacidad de influir positivamente en los otros para
el logro de las metas comunes y humanas.

Motivación. Según (García, 2009) es aquello que impulsa, dirige y mantiene el

comportamiento humano. En GRH alude al deseo que tiene el individuo de
realizar su trabajo lo mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la
ejecución de las tareas que se le han asignado.

Normas: de acuerdo a lo citado en (García, 2009) las normas influyen en el

comportamiento de la organización debido a que son una regla a la cual las
conductas y actividades de los miembros de la organización deben cumplir para
lograr una mejor convivencia y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Plan de acción: según (García, 2009) es un indicador de gestión es la expresión

cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al
ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el
caso.

Percepción Representan el conjunto de procesos de extracción y selección de

información relevante que se encargan de generar un nivel de estado de claridad
y lucidez que permita un adecuado desempeño dentro del mayor grado de
racionalidad y coherencia posibles con el mundo circundante. (Oviedo, 2017)

Productividad. Para (Chiavenato 2009) citado por (Quintero, Africano, & Faría,
2008) “Los factores que determinan la motivación de una persona para producir
los objetivos individuales, la relación percibida entre la alta productividad y la
consecución de los objetivos individuales, y la percepción de la capacidad
personal de influir en el propio nivel de productividad” (p. 6)

2
Rendimiento laboral. Para Motowidlo (2003) citado por (Jaén, 2010), afirma que
el rendimiento laboral “lo concibe como el valor total que la empresa espera con
respecto a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo en un período
de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo, en función
de que el empleado presente un buen o mal rendimiento, supone la contribución
que ese empleado hace a la consecución de la eficacia de su
organización.”(p.12)

Resultados: Responden a los efectos y consecuencias de un hecho, operación

o deliberación (RAE, s.f.) que se obtienen luego de haber efectuado las
aplicaciones.

2.5 MARCO CONTEXTUAL

La investigación se realizará en la empresa COPROCENVA tiene como objeto

general del acuerdo cooperativo, propiciar el bienestar económico y social de sus
asociados.

Historia

De acuerdo a lo citado en (COPROCENVA, 2019), en 1960. El contexto

económico, político y social en que se debatía Colombia era muy delicado, el
sindicalismo era muy fuerte y la solidaridad de los trabajadores por obtener
mejores condiciones de vida se expresaba en marchas y paros para lograr la
reivindicación de la clase trabajadora.

En 1968. El 14 de junio de 1968, 47 docentes se reunieron en asamblea de

constitución y crearon a COPROCENVA – Cooperativa de Profesores y
Empleados del Centro del Valle. El capital inicial fue de $18.230, la cuota de
admisión de $20 y el ahorro mensual de $50. El primer gerente fue el señor
Álvaro Ospina; primer presidente del Consejo Rafael Moyano; vicepresidente,
Rodrigo Guzmán.

3
En 1969. Coprocenva obtiene la personería jurídica mediante resolución 00061
y obtiene la primera oficina en alquiler en Tuluá.

En 1970. Fue creado el Club Los Pinos, como un espacio para la tertulia y el
esparcimiento de los maestros asociados y la celebración de eventos especiales
de la Cooperativa. El Club Los Pinos representó para los asociados de la época
uno de los servicios más atractivos.

En 1993. En el 25 aniversario de su creación, Coprocenva contaba con 3.592

asociados, aportes totales por 700 millones de pesos y un total de 46 empleados.

En 2012. Además de obtener más de dos mil millones de pesos en excedentes

cooperativos, fueron atendidos más de 20 mil asociados y familiares a través de
programas de inducción y formación cooperativa, conferencias de desarrollo
humano, entregas de subsidios educativos para primaria, bachillerato y
universidad, programas deportivos, recreativos y turísticos.

En 2017. En el mes de mayo, Coprocenva alcanzó la cifra histórica de 50.000

asociados. La Cooperativa llevó a cabo diferentes proyectos tales como la
ampliación de la agencia Palmira, el traslado de la agencia Popayán y el
reforzamiento de la agencia Santander de Quilichao. De igual forma, realizó en
total cinco encuentros cooperativos incluyendo por primera vez a los niños con
Cuenta Moneditas, entregó más 5.900 auxilios de solidaridad, 1.400 subsidios
de educación y capacitó más de 15.800 personas a través del programa
Inducción Cooperativa.

En 2018. El año 2018 quedó marcado para la historia, por su crecimiento del
148% en excedentes, esto es una cifra record. También en el mes de junio,
Coprocenva cumple sus 50 años, con un acto especial dedicados a los asociados
fundadores. Por otra parte, los asociados de cada agencia pudieron vivir una
experiencia única con la presentación especial a cargo del grupo Ensálsate,
reconocidos a nivel nacional e internacional.

4
DENOMINACIÓN SOCIAL Y NATURALEZA JURÍDICA.

Según (COPROCENVA, 2019), la entidad se denomina COPROCENVA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO, es una persona jurídica de derecho
privado, sin ánimo de lucro, con fines de interés social, de responsabilidad
limitada, organismo cooperativo de primer grado, especializada en la actividad
de ahorro y crédito, de la economía solidaria, con patrimonio social y número de
asociados variables e ilimitados.

Son una Cooperativa de Ahorro y Crédito con 50 años de trayectoria en el

mercado, más de 56 mil asociados y 13 agencias en los departamentos de
Cauca y Valle del Cauca.

Su portafolio financiero incluye productos de ahorro con una excelente

rentabilidad y líneas de crédito para diferentes destinos con tasa de interés muy
favorables para los asociados. Contribuye a la calidad de vida de los asociados
y sus familias a través de beneficios sociales como subsidios en educación,
auxilios económicos en situaciones de calamidad, participación en actividades
lúdicas, culturales y recreativas, entre otros.

SEDES
 Tuluá
 Cali centro
 Zarzal
 Buga
 Santander de Quilichao
 Cartago
 Popayan
 Piendamó
 Palmira
 Dagua

5
  Sevilla

La agencia COPROCENVA en Tuluá se encuentra ubicado en la Cra. 25 ##28-

22, Tuluá, Valle del Cauca.

Misión: Coprocenva desarrolla sus actividades de ahorro, crédito y beneficios

sociales; para contribuir al mejoramiento en la calidad de vida de los asociados,
sus familias y la comunidad, con talento humano competente, comprometido en
la personalización de la atención y en la excelencia en el servicio.

Principios: 1. Adhesión voluntaria y abierta. 2. Gestión democrática por partes de

los Asociados. 3. Participación económica de los Asociados. 4. Autonomía e
independencia. 5. Educación, formación e información. 6. Cooperación entre
cooperativas. 7. Compromiso con la comunidad.

2.6 MARCO LEGAL

A continuación, se hará una descripción de las leyes que rigen el tema de clima
organizacional en Colombia.

Constitución Política de Colombia. 1991. Artículo 49. La atención de la salud

y el saneamiento ambiental son servicios públicos a cargo del Estado. Se
garantiza a todas las personas el acceso a los servicios de promoción, protección
y recuperación de la salud.

Ley 100 de 1993. Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se
dictan otras disposiciones.

Ley 10 de 1990. Por la cual se reorganiza el Sistema Nacional de Salud. En el

artículo 4° se menciona acerca del sistema de salud que “para los efectos de la
presente Ley, se entiende que el sistema de salud comprende los procesos de
fomento, prevención, tratamiento y rehabilitación; que en él intervienen diversos
factores, tales como los de orden biológico, ambiental, de comportamiento y de

6
atención, propiamente dicha, y que de él forman parte, tanto el conjunto de
entidades públicas y privadas del sector salud, como, también, en lo pertinente,
las entidades de otros sectores que inciden en los factores de riesgo para la
salud”.

Decreto 2309 de 2002. “Por el cual se define el Sistema Obligatorio de Garantía

de la Calidad de atención en salud del Sistema General de Seguridad Social en
Salud, el cual tiene los siguientes componentes.

Sistema Único de habilitación.

La Auditoria para el manejo de la calidad de la atención en salud.
El Sistema Único de Acreditación.
El Sistema de Información para la Calidad”

Ley 1164 del 2007. Por la cual se dictan disposiciones en materia de Talento
Humano en Salud.

Ley 489 de 1.998. “Por la cual se dictan normas sobre la organización y

funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las
disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones
previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y
se dictan otras disposiciones.”

Resolución 1016 de 1.989, Por la cual se reglamenta la organización,

funcionamiento y forma de los Programas de Salud Ocupacional que deben
desarrollar los patronos o empleadores en el país.

Decreto 614 de 1984, por el cual se determinan las bases para la organización
y administración de Salud Ocupacional en el país.

Resolución 2646 de 2.008. Por la cual se establecen disposiciones y se definen

responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y

7
monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el
trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el
estrés ocupacional.

Ley 2482 de 2.012. Por el cual se establecen los lineamientos generales para la
integración de la planeación y la gestión. Comprende entre otros el “plan
anticorrupción y de atención al ciudadano, plan institucional de capacitación, plan
de bienestar e incentivos, plan anual de vacantes y plan anual de adquisiciones”.

DECRETO 1072. Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario
del Sector Trabajo.

Ley 1010 de 2006. Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir,
corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las
relaciones de trabajo.

3. DISEÑO METODOLOGICO

3.1. TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación será de tipo descriptivo y correlacional.

Descriptivo: porque se abordarán las características del problema bajo

consideración, en este caso, de los colaboradores, el clima organizacional y el
desempeño de los mismos.

Según Hernández, Fernández, & Baptista (2012), se habla de investigación

descriptiva cuando el objetivo de la investigación es definir como son y cómo se
manifiestan fenómenos, situaciones, contextos y eventos. También, busca

8
especificar características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se
analice. Describe tendencias de un grupo o población.

Correlacional: debido a que se buscará establecer relaciones entre variables

propias de la problemática de interés, para este estudio interesa observar la
forma en que se correlaciona el clima organizacional con el desempeño laboral
de los empleados.

Según Hernández, Fernández, & Baptista (2012), este tipo de estudios tiene
como finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o
más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular (p.81).

3.2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología utilizada será inductiva y analítica.

Inductivo: dado que Permitirá examinar la relación entre variables, para lo cual
será necesario utilizar una herramienta fundamental estadística para comprar la
hipótesis.

Según (Mendez Alvarez, 2011) el método inductivo “es aquel que parte de datos
generales aceptados como válidos para llegar a una conclusión de tipo particular”
(p.240).

Analítico: según (Mendez Alvarez, 2011) es un “proceso de conocimiento que

se inicia por la identificación de cada una de las partes que caracterizan una
realidad. De esta manera se establece la relación causa-efecto entre los
elementos que componen el objeto de investigación” (p.242)

A través de este proyecto permitirá a los autores determinar la percepción que

tienen los colaboradores de COPROCENVA sobre el clima organizacional y si
esto incide en el desempeño laboral. Y tiene como función determinar la
viabilidad de una serie de estrategias que encaminen a la empresa a un manejo

9
adecuado del talento humano, con el ánimo de obtener un posicionamiento
adecuado en el suministro servicios de ahorro, crédito y beneficios sociales.

3.3. TECNICAS DE RECOLECCION

Fuentes primarias: según (Mendez Alvarez, 2011) las fuentes primarias se

definen como “aquella información oral o escrita que es recopilada directamente
por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes
en un suceso o acontecimiento” (p.249).

Por lo tanto, las fuentes primarias en la investigación juegan un papel importante,

porque permitirán tener un contacto directo con la problemática de la empresa al
explicar hechos y fenómenos propios de la actividad que estos realizan.

Para la realización del proyecto se aplicará dos encuestas una para establecer
la percepción de los colaboradores del clima organizacional de COPROCENVA
y una encuesta para establecer el desempeño de cada uno de los colaboradores.

Fuentes secundarias: según (Mendez Alvarez, 2011), las fuentes secundarias

son “la información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que
han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un
participante en un suceso o acontecimiento” (p.249).

Las fuentes secundarias serán los artículos, informes, libros entre otros
documentos necesarios que ayudarán a los investigadores complementar la
información obtenida en las fuentes primarias, con el objetivo de formular
soluciones que contemplen aquellos aspectos organizacionales y teóricos
necesarios para el estudio de clima organizacional y su relación con el
desempeño de los colaboradores y posteriormente como establecer estrategias
de mejora.

10
 Tabla 1. Técnicas de recolección de la información
TENCNICA/H
OBJETIVOS FUENTE ERRAMIENT PROPOSITO AUTOR
A
Describir la Identificar la Personal
estructura estructura encargado
organizacional, organizacional, de la
perfiles, cargos y Entrevista perfiles, cargos gestión del
Primaria
tipos de contrato y tipos de talento
de los contratos de la humano
funcionarios de la entidad de la
cooperativa entidad.
coprocenva. Complementar N/a
Secundaria Documentos
la información
Diagnosticar el Realizar un La encuesta
fue realizada
clima diagnóstico
por (Solano
organizacional en sobre las
Reátegui,
la cooperativa variables del 2017). Y
Coprocenva en la clima adaptada a
agencia Tuluá. organizacional la teoría de

Establecer el liderazgo, toma Pernía Y

Carrera
grado de Primaria Encuesta de decisiones,
(2014).
desempeño motivación y “Desempeño
laboral de los relaciones Laboral” y a
funcionarios. interpersonales la teoría de

Y establecer el Gaspar
(2011)
grado de
“Manual de
desempeño de Recursos
los funcionarios Humanos”
Relacionar las Resultados Evaluar las Autores
variables de Primaria de la variables de del
clima encuesta clima proyecto

11
organizacional organizacional y de
que inciden en el establecer la investigaci
desempeño relación que ón
laboral. inciden en el
desempeño
laboral
Complementar (ALMEIDA
el análisis de los LARA ,
resultados 2012);
encontrados en (Ardinez
la encuesta Perinan &
Gutiérrez
Peña,
2015);
(GALLEG
O DÍAZ,
Investigacion
MONTOY
es realizadas
Secundaria A
relacionadas
SÁNCHEZ
con el tema
, &
VIUCHE
GARCÍA,
2018);
(VILLADIE
GO
MENDOZ
A &
ALZATE
GIL, 2017)
Proponer un plan Resultados Establecer las Autores
de acción de Primaria de la debilidades del
acuerdo a los encuesta encontradas y proyecto

12
 resultados que necesitan
obtenidos de la un plan de
investigación a la acción de
cooperativa mejora
agencia Tuluá

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA

El universo de estudio para la presente investigación, son los empleados de la

Empresa COPROCENVA

Y la población a encuestar serán los 21 colaboradores de la Empresa

COPROCENVA de la agencia del municipio de Tuluá-Valle del Cauca.

CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN

Inclusión:

 El personal de la agencia de Tuluá de Coprocenva, que lleva más de seis

meses de labores en la institución.
 Todo trabajador seleccionado que se encuentre en el momento de la
aplicación del instrumento.

Exclusión:

 Personal que tiene menos de seis meses de labores la Empresa

Coprocenva de Tuluá-Valle del Cauca.
 Personal que se encuentre de vacaciones en el periodo de aplicación del
instrumento.
 Personal que no desea colaborar en la investigación.

13
3.5. MATRIZ DE VARIABLES

Las variables que se necesitaran para caracterizar el clima organizacional de la

Empresa Coprocenva de la agencia de Tuluá-Valle del Cauca son:

3.6. INSTRUMENTO Comentado [KG6]: El soporte teorico de este instrumento

debe estar en el marco teorico en los modelos de medición,
además deben decir aquí porque se escogió este modelo y no
otro
Para recabar información acerca el clima organizacional y desempeño laboral se
procedió a utilizar como técnica la encuesta teniendo como instrumento un
cuestionario que permitió la evaluación de las variables en estudio. La encuesta
fue realizada por (Solano Reátegui, 2017). Con este instrumento se evalúa el
clima organizacional por cada dimensión entre ellas Estructura, Comportamiento
Organizacional, Relaciones Interpersonales, Asimismo, para la estimación del
desempeño Laboral se ha realizado instrumentos haciendo uso de las
dimensiones Funciones, Comportamiento, Rendimiento. Por lo tanto, permite el
desarrollo de cada uno de los objetivos a través de la información recolectada
tras la aplicación de la encuesta. (Ver Anexo A)

Validez y Confiabilidad: La autora del instrumento obtuvo su validación con un

panel de jueces, categorizados de acuerdo al nivel de Doctorado, Colegiados y
habilitados y la confiabilidad del instrumento con SPSS 21, procesados a través
del alfa de crombrach.

3.7 PLAN DE ANÁLISIS

Una vez se midan las variables a través de la aplicación de la encuesta

(instrumento para identificar clima organizacional), se presentará el resumen a
través de cifras numéricas utilizando una tabla de datos en Excel donde se

14
condensarán todos los datos de variables sociodemográficas (Edad, sexo,
estado civil, estrato socioeconómico) y variables relacionadas con la percepción
de clima organizacional presentes en los colaboradores pertenecientes a la
muestra.

El análisis estadístico de datos se realizará por medio del programa de SPSS y

posteriormente se filtrarán los hallazgos encontrados agrupando el resultado por
cada variable objeto de estudio por medio de datos numéricos (promedio y
porcentajes).

Para la presentación de dichos hallazgos encontrados se realizarán cuadros

estadísticos que servirán para el análisis, la comprensión e interpretación de la
información obtenida.

15
 4. BIBLIOGRAFÍA

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Desempeño Basado en Competencias. Barranquilla: Universidad Libre.

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21
Anexo A.

Instrumentos de recolección de datos

Cuestionario para evaluar el Clima Organizacional

El presente instrumento tiene como fin, conocer el nivel de clima organizacional

de los funcionarios de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, 2019.En
donde se le pide que conteste de manera verídica, y cierta marcando con una
(x) en el recuadro que crea correspondiente.

Nunca = Muy inadecuado……… (1)

Casi nunca = Inadecuado……… (2)
A veces = Regular……………… (3)
Casi siempre= Adecuado……. …(4)
Siempre= Muy Adecuado……… (5)

DIMENSIÓN: ESTRUCTURA

No. Tamaño 1 2 3 4 5

1 Cuenta con espacio suficiente y cómodo para hacer su trabajo en

forma adecuada

2 Se siente satisfecho en el ambiente donde trabaja.

3 Su ambiente de trabajo está libre de hostilidad.
Estilo de Dirección 1 2 3 4 5

4 El jefe impone las reglas escuchando las opiniones de los demás

trabajadores
5 El jefe escucha las opiniones de los trabajadores antes de tomar una
decisión
6 El jefe es tolerante y un buen comunicador, que brinda confianza a
sus trabajadores.
Estructura formal 1 2 3 4 5
7 Existe una clara visión de las funciones que debe realizar.
8 Existe un organigrama que permite distinguir las funciones de los
trabajadores.
9 Existe una jerarquía organizacional que permite identificar el puesto
de trabajo de cada uno de los colaboradores, objeto en estudio
DIMENSIÓN: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Productividad 1 2 3 4 5
10 Los trabajadores aportan en el proceso de planificación y
organización en las áreas de trabajo que desempeñan
11 Los trabajadores aportan ideas para mejorar sus trabajos y así
generar más productividad
12 Los trabajadores se alientan a buscar nuevas formas de resolver los
problemas que puede existir dentro de las actividades para mejorar
la productividad
Tensiones y estrés 1 2 3 4 5
13 La presión que tienen los trabajadores para la ejecución de sus
actividades es recompensada por parte de su jefe inmediato.

22
14 Los trabajadores tienen el tiempo suficiente para poder terminar con
el trabajo encomendado
15 El jefe o compañeros de trabajo reconocen y valoran el esfuerzo de
sus logros obtenidos.
Aptitudes y actitudes 1 2 3 4 5
16 Los trabajadores se encuentran en la capacidad para realizar
cualquier trabajo encomendado.
17 Los trabajadores son competitivos en las diferentes actividades o
labores que realizan
18 Los trabajos realizados contribuyeron al logro de los objetivos de la
institución.
Ausentismo 1 2 3 4 5
19 Los problemas con respecto al ausentismo del trabajador son
comprendidos por el jefe inmediato.
20 Los problemas con el avance de los trabajos a realizar
ocasionados por el ausentismo de los trabajadores son
comprendidos por el jefe inmediato.
21 El jefe utiliza medidas o reglas que ayudan al trabajador a evitar
problemas con respecto a la ausencia de su trabajo.
Motivaciones 1 2 3 4 5
22 Las condiciones de trabajo son buenas que permite con el
desarrollo de las actividades.
23 Los jefes reconocen los trabajos valiosos de los trabajadores.
24 Existen normas y valores que favorecen en la organización del
trabajo.
Expectativas 1 2 3 4 5
25 Hay suficientes oportunidades de carrera y mejoramiento profesional
en la sede judicial, objeto en estudio.
26 Tienes mejores oportunidades de obtener nuevos conocimientos y
habilidades.
27 Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en la sede
judicial son efectivos
DIMENSIÓN: RELACIONES INTERPERSONALES
Comunicación 1 2 3 4 5
28 Recibe en forma oportuna la información que requiere para la
ejecución de su trabajo.
29 Están establecidos los canales de comunicación entre los jefes y
subordinados de las diferentes áreas de la institución.
30 Existe una buena comunicación entre los compañeros de la
institución
Compañerismo 1 2 3 4 5
31 Con que frecuencia sus compañeros de trabajo se muestran
colaboradores con sus compañeros que recién ingresan a
laborar.
32 Con que frecuencia dentro de la sede se premian los logros
alcanzados por los trabajadores de una misma área de trabajo.
33 Con que frecuencia se realizan actividades de proyección social con
todos los trabajadores judiciales.
Conflicto interpersonales o interdepartamentales 1 2 3 4 5
34 Los conflictos existentes entre las diferentes áreas o
departamentos de la institución son evitados por los jefes de
área.
35 Existe cooperación y el apoyo entre los servidores de las diferentes
áreas o departamentos de la institución, objeto en investigación.

23
 36 Utilizan y analizan métodos sistemáticos para encontrar las
soluciones a los diferentes problemas que pueden existir dentro de
la institución.
Fuente: Fuente: Adaptación a la teoría de Pernía Y Carrera (2014). “Desempeño Laboral”

Cuestionario para evaluar el desempeño laboral

La presente encuesta a aplicar tiene como finalidad educativa, comprender el

grado desempeño de los funcionarios de la Cooperativa Coprocenva Agencia
Tuluá, 2019, obteniendo únicamente la obtención de información.

Indicaciones: Conteste las preguntas en forma sincera y marque con una “X”
según corresponda; asimismo, precise su respuesta si la pregunta lo amerita.

Nunca = Muy bajo……… (1)

Casi nunca = Bajo……… (2)
A veces = Regular………(3)
Casi siempre= Alto ……. (4)
Siempre= Muy Alto………(5)

No. Funciones Escala

1 2 3 4 5
Conocimiento del trabajo

1 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, tiene claro

cada una de sus funciones por desarrollar.
2 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, se rige a
las normas y especificaciones del trabajo.
3 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, cuenta
con autonomía para la toma de decisiones.
4 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, conoce
las actividades en cada uno de los procesos pertenecientes a su
trabajo.
Capacidad de análisis

5 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, cuenta

con la capacidad de análisis frente a una problemática existente.
6 El colaborador se comunica en tiempos oportunos con su jefe
inmediato.
7 El personal es confiable para manejar información confidencial.
8 Constantemente el personal brinda aporte importante para el
desarrollo del trabajo.
Comportamiento

Habilidades
9 El colaborador cuenta con habilidades para desarrollar sus funciones
de manera óptima.
10 Las destrezas en el puesto del colaborador se diferencian del resto.

24
No. Funciones Escala

1 2 3 4 5
11 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, es
eficiente en el desarrollo de sus funciones.
12 Constantemente el colaborador compite con sus compañeros para
optimizar el tiempo.
Actitud
13 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, se
muestra empático con las recomendaciones que el jefe le comenta.
14 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, sigue las
especificaciones brindadas por el jefe inmediato sin ningún
cuestionamiento.
15 El colaborador tiene actitud positiva hacia el desarrollo de su trabajo.
16 El colaborador evita conflictos entre compañeros.
Satisfacción

17 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, está

satisfecho con sus acciones a desarrollar en el puesto.
18 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, está
satisfecho con las responsabilidades en su puesto.
19 El colaborador está contento con el salario obtenido.
20 Se mantiene un ambiente saludable entre compañeros en cuanto al
salario alcanzado.
Rendimiento
21 El colaborador tiene la capacidad para dar solución a un problema
existente.
22 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, soluciona
conflictos de manera rápida y oportuna.
23 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, mantiene
una buena relación con sus jefes y compañeros.
24 El personal de la Gerencia Territorial Huallaga Central
Ausentismo
25 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá,
constantemente llega tarde a su centro de labor.
26 El colaborador no presenta a tiempo sus informes de avance.
27 El colaborador justifica sus constantes retrasos a su centro de
trabajo.
28 Se cuenta con el personal para la toma de decisiones dentro del
área.
Compromiso

29 Considero que el personal se siente identificado con la

organización.
30 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, se queda
más tiempo de lo establecido para cumplir con sus
responsabilidades.
31 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá,, no tiene
registro de salidas antes del horario establecido.
32 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá,
constantemente muestra su apoyo en el desarrollo de nuevas
actividades para optimizar el tiempo en el trabajo.
Trabajo en equipo

25
 No. Funciones Escala

1 2 3 4 5
33 El personal de la Cooperativa Coprocenva Agencia Tuluá, no tiene
dificultadas para trabajar en equipo.
34 El colaborador muestra su liderazgo en el desarrollo de sus
actividades.
35 Considero que el colaborador propone estrategias para alcanzar los
objetivos en un menor tiempo.
36 El resultado alcanzado por el colaborador es más eficiente cuando
trabajan en conjunto.
Fuente: Adaptación a la teoría de Gaspar (2011) “Manual de Recursos Humanos”

26