ET - LG Tesis Final

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS BASADO EN

LA NORMA ISO 55001:2014 EN UNA EMPRESA UBICADA EN EL ESTADO
ANZOÁTEGUI
REALIZADO POR:
Emilio José Tineo León
Laura Esperanza Gómez Coronado
Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como requisito parcial

para optar al título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
INGENIERO MECÁNICO
Barcelona, Noviembre 2018


ANZOÁTEGUI
Revisado y aprobado por:
____________________
Ing. Víctor Pérez
Tutor académico


ANZOÁTEGUI
JURADO:
El Jurado hace constar que asignó a esta Tesis la calificación de:
____________________
Ing. Víctor Pérez
Tutor académico
______________________ ______________________
Ing. Marvelis González Ing. Nayi Wells
Jurado Principal Jurado Principal

RESOLUCION
ARTÍCULO 41
De acuerdo con el artículo 41 del Reglamento de Trabajos de Grado de la
Universidad de Oriente:
“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad

de Oriente, y sólo podrán ser utilizados para otros fines con el consentimiento
del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá participarlo previamente al
Consejo Universitario para su autorización”
I
DEDICATORIA
Me honra profundamente dedicar este logro a aquellos que de una u otra forma
se han ganado un espacio importante en mi vida y en mi corazón, llevándome siempre
por un camino lleno de enseñanza, amor y buenas acciones, acompañado de un
abrazo sincero y una gran sonrisa.
A Dios por guiarme en el camino de la vida.
A Mis Padres, Marcos y Flor, por trabajar incansablemente para darme

educación y por sembrarme valores.
A Mis Hermanas, Mayté y Fiorella, que siempre me apoyaron.
A Mi Hija Peluda, Perla Daniela, que me ha brindado el amor más puro y leal
que ha podido conocer el ser humano.
A Mis Abuelas, Esperanza y Emiliana, por siempre estar pendientes de mí.
A Mi Madrina, Angélica, por nunca dejarme a un lado a pesar de la distancia.
A Mi Padrino, Candelario, que desde el cielo me da fuerza para vencer

cualquier obstáculo.
A Mis Familiares y Amigos por apoyarme siempre, y a los que no lo hicieron,

también va para ustedes.
Laura E. Gómez C.
II
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por ser mí guía cada día en todo momento e iluminar
mis pasos y protegerme siempre.
A mis Padres, Emilio Enrique y Almyris Josefina, por haberme dado la

existencia y porque gracias a ellos he podido disfrutar de la vida y alcanzar las metas
que hasta hoy me he trazado.
A mi Hermano Emilio Enrique y a mi novia Jorgelys Carolina, por ser

incondicionales en todo momento, por apoyarme siempre y por todo el amor que he
recibido de ellos.
A Todos Mis Familiares y Amigos, por su confianza, palabras de aliento e

inagotable afecto.
Emilio J. Tineo L.
III
AGRADECIMIENTOS
Cada meta lograda en esta vida tiene sacrificios y barreras que se van superando
hasta alcanzar el objetivo principal que es, el éxito. Personalmente, desde el día en
que cambié de ciudad y de modo de vida necesité seres queridos, amistades,
compañeros que de una u otra forma, aportaron un granito de arena para que los
obstáculos pudieran superarse con facilidad y así emprender nuevamente el camino
del éxito. Jamás hubiese conseguido tan acreditado logro sin la ayuda de ellos que a
lo largo de mi carrera siempre estuvieron allí, algunos continúan a mi lado y otros
lamentablemente para ellos, no están; pero los recuerdo a cada instante y a cada
momento de mi vida.
A Dios, por todas las bendiciones que he recibido cada día de mi vida y las que
sigo recibiendo instante tras instante.
A mí misma, por no permitir que me afecte ni una palabra, una acción o un

hecho de aquellas personas que me subestimaron y daban por hecho que no podía
cumplir con esta meta.
A mi papá. Marcos, por enseñarme a ser como tú: responsable, de buenos

sentimientos, justo y leal. Por heredarme: tu carácter, fortaleza, determinación y
franqueza.
A mi mamá. Flor del Carmen, por demostrarme que no importa de dónde se

provenga ni lo que se tenga, mientras una persona no se rinda siempre será difícil de
vencer; tu perseverancia es el mejor ejemplo para alcanzar lo anhelado en mi vida.
A mi hermana mayor. Mayté, porque sin saberlo creaste en mí desde pequeña

el objetivo de no dejarme montar la pata por nadie; gracias por darme momentos de
risa y cuidarme siempre. Aunque a veces puedo ser muy seca contigo, sabes que
además de mi hermana fuiste mi primera compañera de juegos y mi amiga.
IV
A mi hermana menor, Fiorella. Por ser mi motivo de superación y la razón por
la que me levanto todos los días a luchar. Todos mis logros son por y para ti;
esperando que me puedas llegar a ver como ejemplo y orgullo.
A mi hija peluda, Perla. Por ser lo único que he pedido con lágrimas en los
ojos; porque su llegada a mi vida fue la esperanza que necesitaba; porque el día que
quise tenerte, te robaste mi corazón; porque seres como ella llenan de paz y hacen de
los humanos mejores personas. Ella es el amor más parecido al que siente una madre
por un hijo. Es infinito e inexplicable todo lo que en mi corazón guardo para mi
chiquitica. Sólo le pido a Dios que me deje disfrutarla todo el tiempo que sea
necesario.
A mi abuela. Esperanza, por darme tu apoyo y comprensión; por consentirme y

cuidarme. Por ser para mí un ejemplo de autosuficiencia e independencia. Aunque
muchas veces me muestro poco sentimental porque es mi naturaleza ser así, jamás me
sentiré más agradecida y orgullosa de ser tu nieta. Dios me dio a la mejor abuela del
mundo.
A mi abuela. Emiliana, por quererme y ser parte de los momentos más

especiales de mi vida, por estar siempre pendiente de mí.
A mi madrina. Angélica, porque a pesar de la distancia, el cariño y la

comunicación siguieron intactos. Por alentarme a seguir adelante sin importar en las
circunstancias que me encuentre. Por ser mi protectora y defensora desde que llegué a
este mundo. Gracias por amarme tal como soy.
A mi madrina. Luz Herminia, por no desampararme en ningún momento y

demostrarme que el vínculo que te une a tu verdadera familia no es el de la sangre,
sino el del respeto, el apoyo, el amor y la alegría que tú sientes por las vidas de ellos y
ellos por la tuya.
V
A Yanet Josefina, porque eres otra muestra de que no es necesario tener la
misma sangre para ser considerada parte de mi familia. Tú cariño incondicional
siempre ha sido más grande y puro que el de cualquier otra persona. Existe algo muy
grande entre nosotras que es: complicidad.
A mi tía, amiga y confidente. Sonia Díaz (La Mía), porque no me alcanzarán

los años de para devolver todo lo que haces día a día por mí. Muchas veces fuiste la
única que me acompañó cuando yo peor me sentía, y sin juzgarme, me regalabas
palabras de aliento siendo tú la que a veces las necesitaba más que yo. No tengo
palabras para explicar cuán agradecida estoy por ser tu amiga, confidente y familia,
sólo le pido a Dios poder seguir caminando a tu lado codo a codo en este paseo
llamado vida.
A mi amado Grupo de Teatro de la UDO núcleo de Anzoátegui (TUDO).

Carlos Díaz, Jesús Fermín, Graciela Mitchell, Joan González, Naioly Millán, Jorge
Díaz, Enzo Volpe, Joselyn Lira, Marcos Santiago, Johan Veliz, Leomarvid Armas,
Juan David Erazo, Jesús Jiménez, Yrvim Castellanos, Yenny Rojas, Marbellsy
Sanchez, Mery, Neydo y Thaidee; porque de cada uno de ustedes aprendí algo que
me ayudó en mi crecimiento personal, gracias por los momentos vividos que
compartimos en cada ensayo, presentación, festival y compartir. Más que un grupo de
amigos se convirtieron en mi segunda familia.
A mi compañero de tesis. Emilio, por brindarme tu apoyo, amistad, confianza,

ánimo y empeño. Te agradezco enormemente por aparecer en el momento indicado y
por aguantarme todo mi mal genio. Te debo mucho.
A mis compañeros de lucha en la carrera. Joseannys Gutiérrez, Dayana

Sanez, Orlando González, Víctor Mier y Terán, Ángela Centofanti, Omar Marcano,
José Martínez, Willian García, Linda Morena, Kerby Marval, Angie Márquez,
Moncho Silva, Andreina Marcano, Miguel García, José Ríos (Lobo), Jesús Pérez (El
VI
amigo de Ángela) y Luis David; porque en algún momento de mi carrera universitaria
fueron de gran ayuda, apoyo y contribuyeron con un granito de arena, el cual hizo
posible conseguir este logro.
A mis amigos. José Arao (Happy), Luisa Brito, Ricardo Martínez, Ronny
Martínez, Félix Rosas, Génesis Acuña, Johary López, Félix Reyes, Naurimar Bellorin
de Luna, Michell Centeno, Paola Gámez, José Quezada y Clara Marval; agradezco a
cada uno por las experiencias vividas y a pesar de que cada quien siguió su camino,
sé que cuando necesite ayuda ahí estarán para mí, así como yo estaré siempre para
ustedes. Son personas importantes para mí.
Quiero agradecer especialmente a Yolanny Páez, Wilson Moreno, Lorena

Velázquez, Jesús Zabaleta y Jesús Luna. ―Dicen que la amistad se mide por cada
sonrisa regalada, por cada mirada cómplice, por cada caricia espontánea, por cada
abrazo dado, por cada apretón recibido, por cada secreto guardado, por cada lucha
acabada en risas, por cada ayuda prestada, por cada llanto consolado, por cada
momento a solas descubriendo que no son tan distintos‖. Ustedes me entregaron
mucho más que eso y más que compañeros de estudio se convirtieron en mis amigos,
hermanos, consejeros, confidentes, cómplices y mucho más. Este logro lo comparto
con ustedes, porque sin su ayuda esta meta no se hubiese materializado.
A mis profesores. Justa Rodríguez, Luis Griffith, Lino Camargo, Anabelis

Rodríguez, Yamile Lara y Luis Martínez; dicen que no es mejor maestro el que más
sabe, sino el que mejor enseña, pues ustedes me enseñaron no sólo conocimientos
técnicos, sino también personales, gracias por todo.
A mi profesor, amigo y consejero. Rómulo Nottaro, quien me brindó desde el

principio confianza, comprensión y me abrió las puertas de su casa para incluirme
como parte de su familia; gracias por enseñarme a no rendirme jamás, a no dudar de
VII
mí misma, a ser una persona asertiva y por siempre tener las palabras correctas
cuando las necesito.
A mi tutor. Víctor Pérez, por el apoyo, conocimientos y paciencia otorgados a

lo largo de la realización de este trabajo de grado.
Al grupo de trabajo de Kenbran C.A., por darme la oportunidad de realizar

mí trabajo de grado en sus instalaciones y servirnos de apoyo incondicional.
"Uno puede devolver un préstamo de oro, pero está en deuda de por vida con
aquellos que son amables."
Laura E. Gómez C.
VIII
AGRADECIMIENTOS
A Dios, Nuestro Señor, por haberme iluminado el camino, dado fuerza, y

voluntad para llevar a cabo este y todos los proyectos de mi vida.
A Mis Padres, Emilio Enrique y Almyris Josefina por siempre confiar en mí,
trabajar muy duro por darme lo mejor, y apoyarme en cada paso que decido dar.
Gracias Padres, son los mejores. Los Amo Mucho.
A Mi Hermano, Emilio Enrique que siempre creyó en mí, y anhelaba tanto

como yo verme llegar lejos. Te Amaré Por Siempre Hermano.
A Mi Novia, Jorgelys Carolina por apoyarme siempre en las buenas y en las

malas, por darme tanto amor, cariño y fuerzas para continuar.
A Mis Tíos y Primos, por confiar en mí y apoyarme siempre, por darme

palabras de alientos cuando más lo necesite y por ayudarme, motivarme y apoyarme
en todo. Los aprecio mucho.
A mis Abuelos Paternos, Emilio Ramón y Carmen Luisa por estar siempre
presente en las buenas y en las malas, por ser el ejemplo para seguir adelante y por
los consejos que han sido de gran ayuda para mi vida y crecimiento. Gracias por
llevarme en sus oraciones porque estoy seguro que siempre lo hacen. Los amo. Y a
mi Abuela Materna Elismilda León, mi vieja no estas con nosotros físicamente, pero
sé que desde el cielo me cuidas y observas todo lo que hago deseándome lo mejor
para mi vida. Te amo.
A Mis Amigos, por brindarme momentos de alegrías y acompañarme en las

buenas y malas. En especial al burguesito Jonant Ivan, Juancho, Jesús Gustavo y al
gordito Juan Manuel. Los quiero Mucho.
A mi Compañera de Tesis Laura, por ayudarme con sus conocimientos

mecánicos y por aceptar el reto de atreverse en la realización de este maravilloso
trabajo que hoy es una realidad. Gracias.
IX
A Mi Tutor Académico, Ing. Víctor Pérez por siempre estar dispuesto a
brindarme las herramientas necesarias para desarrollar el proyecto. Muchas gracias.
Al Profesor Julián Castañeda por brindarme minutos de su tiempo para

ayudarme a organizar mi tesis. Muchas gracias, estoy muy agradecido.
A la Universidad de Oriente, al Departamento de Ingeniería Industrial, a los

profesores por brindar todas las herramientas para formarme como profesional.
A la Empresa Kenbran C.A., por permitirnos realizar nuestra tesis de campo en

las instalaciones, en donde pudimos realizar parte de la investigación para desarrollar
este trabajo de grado.
Emilio J. Tineo L.
X
INDICE GENERAL
Pág.:
1 CAPITULO I EL PROBLEMA ........................................................................................................ 4
1.1 LA EMPRESA.................................................................................................................................. 4
1.1.1 Ubicación geográfica ....................................................................................................... 4
1.1.2 Reseña histórica .............................................................................................................. 5
1.1.3 Misión, visión y objetivos ................................................................................................. 6
1.1.3.1 Misión .................................................................................................................................. 6
1.1.3.2 Visión ................................................................................................................................... 6
1.1.3.3 Objetivos .............................................................................................................................. 7
1.1.4 Estructura organizativa ................................................................................................... 7
1.1.5 Descripción de la actividad productiva de la empresa .................................................... 7
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................................. 13
1.3.1 Objetivo general ............................................................................................................ 13
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 13
1.4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................. 13
1.5 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................................... 15
2 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 17
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 17

2.2 BASES TEÓRICAS .......................................................................................................................... 19
2.2.1 Sistema .......................................................................................................................... 19
2.2.2 Activos ........................................................................................................................... 20
2.2.3 Activo físico.................................................................................................................... 20
2.2.4 Tipos de activos ............................................................................................................. 20
2.2.5 Gestión de activos ......................................................................................................... 20
2.2.6 Sistema de gestión de activos........................................................................................ 21
2.2.7 Ciclo de vida ................................................................................................................... 21
2.2.8 Vida útil de un activo ..................................................................................................... 22
2.2.9 Vida económica de un activo ......................................................................................... 22
2.2.10 Gestión de mantenimiento ....................................................................................... 23
2.2.11 Mantenimiento ......................................................................................................... 23
2.2.11.1 Tipos de mantenimiento .................................................................................................... 23
2.2.12 Falla .......................................................................................................................... 24
2.2.12.1 Tipos de fallas .................................................................................................................... 25
2.2.13 Análisis de criticidad ................................................................................................. 26
2.2.13.1 Metodología de selección de equipos críticos (EQUICRIT) ................................................ 27
2.2.13.2 Metodología de Tony Ciliberti ........................................................................................... 28
XI
2.2.14 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) ............................................................... 29
2.2.14.1 Objetivos del AMEF............................................................................................................ 29
2.2.14.2 Formato y elementos del AMEF......................................................................................... 30
2.2.14.3 Fallas funcionales ............................................................................................................... 32
2.2.14.4 Modos de falla ................................................................................................................... 33
2.2.14.5 Efectos de falla ................................................................................................................... 33
2.2.15 Árbol Lógico de Decisiones (ALD) .............................................................................. 34
2.2.16 Equipo Natural de Trabajo (ENT) .............................................................................. 35
2.2.17 Matriz de Fortaleza, Oportunidad, Debilidad, Amenaza (FODA) .............................. 35
2.2.18 Indicador de gestión ................................................................................................. 36
2.2.18.1 Objetivos de un indicador de gestión ................................................................................ 37
2.2.18.2 Características de un indicador de gestión ........................................................................ 37
2.3 BASES LEGALES ............................................................................................................................ 38
2.3.1 Norma ISO 55001:2014 ................................................................................................. 38
2.3.2 Guía técnica BRITISH STANDARD PAS 55-2:2008 .......................................................... 40
2.3.3 COVENIN 3049:1993 ...................................................................................................... 46
3 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO .................................................................................. 49
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 49

3.1.1 Investigación documental ............................................................................................. 49
3.1.2 Investigación de campo ................................................................................................. 49
3.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................................... 50
3.2.1 Investigación descriptiva ............................................................................................... 50
3.2.2 Investigación exploratoria ............................................................................................. 50
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................................................. 50
3.4 TÉCNICAS A UTILIZAR .................................................................................................................... 51
3.4.1 Técnicas para la recolección de datos ........................................................................... 51
3.4.1.1 Técnica de revisión documental ........................................................................................ 51
3.4.1.2 Observación participante estructurada ............................................................................. 51
3.4.1.3 Entrevista no estructurada ................................................................................................ 52
3.4.2 Técnicas de análisis de la información .......................................................................... 52
3.4.2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ........................... 52
3.4.2.4 Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF) ................................................................... 53
3.4.2.5 Árbol Lógico de Decisiones (ALD)....................................................................................... 54
3.4.2.6 Indicadores de fallas .......................................................................................................... 54
4 CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................. 55
4.1 DIAGNÓSTICO DEL CONTEXTO PERTINENTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA EMPRESA KENBRAN CA.
55
4.1.1 Análisis Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenaza (FODA), con respecto al sistema
de gestión de activos de Kenbran C.A. ......................................................................................... 58
4.1.2 Equipo Natural de Trabajo (ENT) ................................................................................... 60
XII
4.1.3 Portafolio de activos ...................................................................................................... 61
4.1.3.1 Monitoreo a condición de los vehículos ............................................................................ 64
4.1.3.2 Monitoreo a condición de las bombas ............................................................................... 65
4.1.3.3 Monitoreo a condición del equipo de producción (mezclador) ........................................ 65
4.1.3.4 Monitoreo a condición de los equipos de laboratorio ....................................................... 65
4.1.3.5 Monitoreo a condición de los equipos de oficina .............................................................. 66
4.2 ESTRATIFICAR LOS ACTIVOS EN DINÁMICOS Y ESTÁTICOS SEGÚN SUS RIESGOS Y PROBABILIDAD DE FALLAR ....... 66
4.2.1 Activos dinámicos: ......................................................................................................... 66
4.2.2 Activos estáticos: ........................................................................................................... 70
4.3 DEFINIR LAS ACTIVIDADES Y FRECUENCIAS DE MANTENIMIENTO ASOCIADO AL CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS EN
LA EMPRESA KENBRAN C.A...................................................................................................................... 76
4.3.1 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) ................................................................... 77
4.3.2 Árbol Lógico de Decisión (ALD) ...................................................................................... 88
4.4 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE FALLAS EN LOS ACTIVOS PRESENTE EN LA EMPRESA KENBRAN C.A...... 93
4.4.1 Indicadores de gestión ................................................................................................... 93
4.4.1.1 Indicadores de efectividad ................................................................................................. 95
4.4.1.2 Indicadores de rendimiento ............................................................................................... 97
4.4.1.3 Indicadores de seguridad ................................................................................................... 99
4.4.1.4 Indicadores de costo ........................................................................................................ 101
4.4.1.5 Indicadores de ambiente ................................................................................................. 103
4.4.2 Confiabilidad humana ................................................................................................. 104
4.4.2.1 Gestión del conocimiento: ............................................................................................... 105
4.4.2.2 Gestión de competencias: ............................................................................................... 106
4.4.2.3 Gestión del desempeño: .................................................................................................. 107
4.4.3 Técnicas de mantenimiento predictivo ........................................................................ 111
4.4.3.1 Termografía ..................................................................................................................... 112
4.4.3.2 Análisis de vibración ........................................................................................................ 113
4.4.3.3 Ultrasonido ...................................................................................................................... 114
4.4.3.4 Liquido penetrante .......................................................................................................... 115
5 CAPITULO V PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN DE ACTIVOS .......................................... 116
5.1 PLANIFICACIÓN .......................................................................................................................... 117

5.1.1 Planear y especificar .................................................................................................... 117
5.1.1.1 Conformación del Equipo Natural de Trabajo (ENT) ........................................................ 117
5.1.1.2 Contexto de la organización ............................................................................................ 118
5.1.1.3 Alcance del SGA ............................................................................................................... 121
5.1.1.4 Política de gestión de activos ........................................................................................... 121
5.1.2 Adquirir ........................................................................................................................ 123
5.2 EJECUCIÓN ............................................................................................................................... 124
5.2.1 Evaluar......................................................................................................................... 124
5.2.1.1 Clasificación de los activos ............................................................................................... 124
5.2.1.2 Metodologías de análisis de criticidad ............................................................................. 125
5.2.2 Mantener ..................................................................................................................... 125
XIII
5.3 VERIFICACIÓN ........................................................................................................................... 135
5.3.1 Analizar y verificar ....................................................................................................... 135
5.4 ACCIÓN.................................................................................................................................... 136
5.4.1 Mejorar ........................................................................................................................ 136
5.4.1.1 Política de reemplazo ...................................................................................................... 137
6 CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 142
6.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 142

6.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 143
XIV
LISTA DE TABLAS
Pág.:
TABLA 1.1 COORDENADAS DE LA UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE KENBRAN C.A. .......................................................... 4

TABLA 4.1 MATRIZ FODA ........................................................................................................................... 59
TABLA 4.2 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO NATURAL DE TRABAJO DE KENBRAN C.A. ................................................. 61
TABLA 4.3 PORTAFOLIO DE ACTIVOS .............................................................................................................. 63
TABLA 4.4 ACTIVOS DINÁMICOS DE LA EMPRESA KENBRAN C.A. ......................................................................... 67
TABLA 4.5 FACTOR DE CRITICIDAD ................................................................................................................. 68
TABLA 4.6 RESULTADO DE LA METODOLOGÍA DE SELECCIÓN DE EQUIPOS CRÍTICOS (EQUICRIT) ................................ 69
TABLA 4.7 FACTOR DE CRITICIDAD ................................................................................................................. 69
TABLA 4.8 RESULTADO DE LA METODOLOGÍA DE SELECCIÓN DE EQUIPOS CRÍTICOS (EQUICRIT) ................................ 70
TABLA 4.9 VALORES DE LOS FACTORES DE CRITICIDAD TOTALES ........................................................................... 70
TABLA 4.10 ACTIVOS ESTÁTICOS DE LA EMPRESA KENBRAN C.A. ......................................................................... 71
TABLA 4.11 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE LA METODOLOGÍA DE TONY CILIBERTI ............................................... 72
TABLA 4.12 RESULTADO DE LA METODOLOGÍA DE TONY CILIBERTI ....................................................................... 74
TABLA 4.13 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE LA METODOLOGÍA DE TONY CILIBERTI ............................................... 74
TABLA 4.14 RESULTADO DE LA METODOLOGÍA DE TONY CILIBERTI ....................................................................... 75
TABLA 4.15 VALORES DEL NIVEL DE CRITICIDADES TOTALES ................................................................................ 75
TABLA 4.16 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DEL PLC “PROGRAMADOR LÓGICO CONTROLADOR”...... 78
TABLA 4.17 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DEL PLC “PROGRAMADOR LÓGICO CONTROLADOR”...... 78
TABLA 4.18 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DEL VISCOSÍMETRO DIGITAL ...................................... 79
TABLA 4.19 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DE LA IMPRESORA EPSON........................................ 80
TABLA 4.20 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DEL VEHÍCULO KIA .................................................. 81
TABLA 4.21 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DEL VEHÍCULO HILUX ............................................... 82
TABLA 4.22 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DE LA BOMBA PROMINENT....................................... 83
TABLA 4.23 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) DE LA BOMBA PULSATRON ........................................ 83
TABLA 4.24 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS (AMEF) ................................................... 84
TABLA 4.25 FACILIDAD DE DETECCIÓN DEL MODO DE FALLA................................................................................ 85
TABLA 4.26 FRECUENCIA DE OCURRENCIA DEL MODO DE FALLA........................................................................... 85
TABLA 4.27 SEVERIDAD DEL MODO DE FALLA................................................................................................... 86
TABLA 4.28 FACTORES DE DETECCIÓN, OCURRENCIA Y SEVERIDAD ....................................................................... 87
TABLA 4.29 HOJA DE DECISIÓN PARA EL PLC “PROGRAMADOR LÓGICO CONTROLADOR”......................................... 89
TABLA 4.30 HOJA DE DECISIÓN PARA EL PLC “PROGRAMADOR LÓGICO CONTROLADOR”......................................... 89
TABLA 4.31 HOJA DE DECISIÓN PARA EL VISCOSÍMETRO DIGITAL ......................................................................... 90
TABLA 4.32 HOJA DE DECISIÓN PARA LA IMPRESORA EPSON ............................................................................. 90
TABLA 4.33 HOJA DE DECISIÓN PARA EL VEHÍCULO KIA ..................................................................................... 91
TABLA 4.34 HOJA DE DECISIÓN PARA EL VEHÍCULO HILUX .................................................................................. 92
TABLA 4.35 HOJA DE DECISIÓN PARA LA BOMBA PROMINENT ............................................................................ 92
TABLA 4.36 HOJA DE DECISIÓN PARA LA BOMBA PULSATRON ............................................................................. 93
XV
TABLA 4.37 PRUEBA O ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO QUE SE LE DEBE APLICAR AL TRABAJADOR .................................... 110
TABLA 4.38 APLICACIÓN DE LA TERMOGRAFÍA ............................................................................................... 112
TABLA 4.39 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE VIBRACIÓN ...................................................................................... 113
TABLA 4.40 APLICACIÓN DEL ULTRASONIDO .................................................................................................. 114
TABLA 4.41 APLICACIÓN DEL LÍQUIDO PENETRANTE ........................................................................................ 115
TABLA 5.1 CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS............................................................................................... 119
TABLA 5.2 PARTES INTERESADAS INTERNAS Y EXTERNAS DE KENBRAN C.A........................................................... 120
TABLA 5.3 PLAN DE MANTENIMIENTO DEL PLC “PROGRAMADOR LÓGICO CONTROLADOR”.................................... 126
TABLA 5.4 PLAN DE MANTENIMIENTO DEL PLC “PROGRAMADOR LÓGICO CONTROLADOR”.................................... 127
TABLA 5.5 PLAN DE MANTENIMIENTO DEL VISCOSÍMETRO DIGITAL .................................................................... 128
TABLA 5.6 PLAN DE MANTENIMIENTO DE LA IMPRESORA EPSON...................................................................... 129
TABLA 5.7 PLAN DE MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO KIA ................................................................................ 130
TABLA 5.8 PLAN DE MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO HILUX ............................................................................. 132
TABLA 5.9 PLAN DE MANTENIMIENTO DE LA BOMBA PROMINENT .................................................................... 133
TABLA 5.10 PLAN DE MANTENIMIENTO DE LA BOMBA PULSATRON.................................................................... 134
XVI
LISTA DE FIGURAS
Pág.:
FIGURA 1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS OFICINAS DE KENBRAN C.A. ............................................................... 5

FIGURA 1.2 LOGOTIPO DE LA EMPRESA ............................................................................................................ 5
FIGURA 1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ......................................................................................................... 7
FIGURA 2.1 CICLO DE VIDA COMPLETO DE LOS ACTIVOS FÍSICOS ........................................................................... 21
FIGURA 2.2 TIPOS DE MANTENIMIENTO ......................................................................................................... 24
FIGURA 2.3 METODOLOGÍA DE SELECCIÓN DE EQUIPOS CRÍTICOS EQUICRIT ......................................................... 28
FIGURA 2.4 ESQUEMA DEL AMEF ................................................................................................................ 32
FIGURA 2.5 ÁRBOL LÓGICO DE DECISIONES (ALD) ........................................................................................... 34
FIGURA 2.6 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO NATURAL DE TRABAJO (ENT) .............................................................. 35
FIGURA 2.7 ISO 55001:2014..................................................................................................................... 38
FIGURA 2.8 PRINCIPIOS Y ATRIBUTOS CLAVES DE UNA GESTIÓN DE ACTIVOS ........................................................... 41
FIGURA 2.9 NIVELES DE ACTIVOS Y SU GESTIÓN ................................................................................................ 42
FIGURA 2.10 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACUERDO A LA GUÍA TÉCNICA PAS 55-2:2008 ..................... 43
FIGURA 2.11 ESCALA DE MADUREZ DISEÑADO POR IAM (INSTITUTE OF ASSET MANAGMENT) ................................... 44
FIGURA 2.12 RESULTADO GRÁFICO DE LA EVALUACIÓN DE NIVEL DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE ACTIVOS
..................................................................................................................................................... 45
FIGURA 2.13 ALCANCE DE LA PAS 55:2008................................................................................................... 46
FIGURA 2.14 COVENIN 3049:1993 ........................................................................................................... 47
FIGURA 4.1 CONFORMACIÓN DEL ENT .......................................................................................................... 61
FIGURA 4.2 COLORES PARA LOS ACTIVOS DE ACUERDO AL MANUAL INTERNO DE LA EMPRESA ................................... 63
FIGURA 4.3 MATRICES DE RIESGO DE TONY CILIBERTI, 1. DE PROCESO Y 2. DE SHA ............................................... 73
FIGURA 4.4 MATRIZ DE RIESGO TOTAL TONY CILIBERTI Y NIVELES DE CRITICIDAD..................................................... 73
FIGURA 4.5 MATRICES DE RIESGO DE TONY CILIBERTI, 1. DE PROCESO Y 2. DE SHA ............................................... 74
FIGURA 4.6 MATRIZ DE RIESGO TOTAL TONY CILIBERTI Y NIVELES DE CRITICIDAD..................................................... 75
FIGURA 4.7 INDICADORES DE EFECTIVIDAD ...................................................................................................... 95
FIGURA 4.8 INDICADORES DE RENDIMIENTO .................................................................................................... 97
FIGURA 4.9 INDICADORES DE SEGURIDAD ....................................................................................................... 99
FIGURA 4.10 INDICADORES DE COSTOS ........................................................................................................ 101
FIGURA 4.11 INDICADORES DE AMBIENTE ..................................................................................................... 103
FIGURA 4.12 ESTRATEGIAS DE LA CONFIABILIDAD HUMANA .............................................................................. 105
FIGURA 4.13 ESCALA DE GRÁFICA CONTINUA................................................................................................. 108
FIGURA 4.14 ESCALA DE GRÁFICA DISCONTINUA ............................................................................................ 109
FIGURA 4.15 NIVELES DE DESEMPEÑO ......................................................................................................... 111
FIGURA 5.1 EL CICLO PDCA....................................................................................................................... 116
FIGURA 5.2 POLÍTICA INTEGRAL DE GESTIÓN.................................................................................................. 122
FIGURA 5.3 MODELO DE PLANIFICACIÓN ...................................................................................................... 123
FIGURA 5.4 MODELO DE EJECUCIÓN............................................................................................................ 135
XVII
FIGURA 5.5 MODELO DE VERIFICACIÓN ........................................................................................................ 136
FIGURA 5.6 MODELO DE ACCIÓN ................................................................................................................ 140
FIGURA 5.7 MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS .............................................................................................. 141
XVIII
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar un sistema de gestión de

activos en la empresa Kenbran C.A., tomando fundamentos de la norma internacional
ISO 55001:2014. Para lograr dicho objetivo se realizó un diagnóstico de la situación
actual del sistema de gestión de activos, verificando la estructura organizativa de la
empresa, con el fin de instaurar el Equipo Natural de Trabajo (ENT); además se
actualizó la política integral de gestión, se elaboró un análisis FODA y un portafolio
de activos, también se realizó un monitoreo a condición de los activos presente en la
organización, con la finalidad de planificar el sistema de gestión de activos en la
empresa. Luego se aplicaron dos metodologías de análisis de criticidad, EQUICRIT
Y Tony Ciliberti, para activos dinámicos y estáticos respectivamente; estratificando
los activos según sus riesgos y probabilidad de fallar. Posteriormente se definieron las
actividades y frecuencias de mantenimiento asociado al ciclo de vida de los activos
mediante el AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla) y el ALD (Árbol Lógico
de Decisiones). Después se establecieron indicadores de fallas que permiten analizar
y verificar los resultados de la gestión de activos de manera objetiva mediante
patrones establecidos, para comprobar el cumplimiento de los objetivos y facilitar la
toma de decisiones al equipo natural de trabajo. Finalmente, se implantó un plan de
gestión de activos, procedente de la propuesta al objetivo general del proyecto, a fin
de garantizar los activos de la empresa, la continuidad del proceso productivo, el
incremento de la confiabilidad operacional de los activos y sobre todo la
minimización de las fallas encontradas.
XIX
INTRODUCCIÓN
Cuando se piensa en mejorar los procesos y la rentabilidad de una industria; aparece

la gestión de activos como un sistema de gestión de mantenimiento (operación e
ingeniería), que permite interrelacionar las unidades organizativas de una empresa
para trabajar de una forma integral, con el fin de aumentar los tiempos entre falla
(TEF) y disminuir los tiempos fuera de servicio (TFS); mejorando la confiabilidad y
disponibilidad de todos los activos que se utilizan para el objeto social de la empresa
y además para facilitar los procesos de producción y mercadeo con información total
en tiempo real.
La gestión de activos incorpora el concepto del ciclo de vida de los activos, al

colaborar a las empresas en la mejor utilización de sus recursos (maximizar los
recursos) y a ajustarlos a la demanda actual y futura, a la vez que permite aprovechar
la vida útil de las máquinas y equipos que intervienen, directa e indirectamente en el
proceso productivo que lleva a cabo la empresa. El soporte que da la gestión de
activos a lo largo de todo el ciclo de vida maximiza la utilización de los recursos en el
tiempo, tal como se mencionó anteriormente, y ofrece la posibilidad de acortar el
período de realización de un proyecto o de la ejecución de mantenimiento u
operación.
La importancia que ha ido adquiriendo un sistema de gestión de activos, generó

la necesidad de desarrollar estándares internacionales; la guía técnica BSi PAS 55-
2:2008, limitada a la gestión de activos y que fue además la base para el desarrollo de
la familia de las normas ISO 55000:2014, está focalizada en esquematizar la
implementación y desarrollo de un sistema de gestión de activos y capaz de ser
aplicada a cualquier organización donde los activos son realmente críticos para el
cumplimiento de los objetivos de productividad y superación de una empresa. Esta
norma internacional provee aspectos involucrados en establecer, implementar,
mantener y mejorar los activos comprometidos en los procesos; como también en
planificar, diseñar y revisar las actividades a realizar por dichos activos, con la
finalidad de sacar un mayor provecho a cada uno de ellos. Al mismo tiempo estos
estatutos han despertado el interés en el mundo sobre, un tema que además de ser
novedoso, implica grandes retos en cuanto a su adaptabilidad para su
implementación.
En tiempos difíciles donde la crisis de los precios del petróleo, entre otras
cosas, demanda a producir a menores costos, mayores regulaciones de orden
ambientales, técnicos y con exigentes estándares de calidad; se vio la necesidad de
poner en marcha un sistema de gestión de activos en la empresa venezolana Kenbran
C.A., la cual será la primera en interactuar con la norma ISO y la guía técnica PAS en
todo el país.
Con el objeto de que Kenbran C.A. incorpore, administre, mantenga y remplace

sus activos para atender a su clientela mediante sus productos y servicios, se ha
propuesto este trabajo de grado que marcan las pautas necesarias para la formulación
de estrategias basadas en la norma ISO 55001:2014 para el desarrollo de un sistema
de gestión de activos.
En este sentido, y en aras de cumplir con los objetivos previamente señalados

en el presente trabajo de grado, el desarrollo del mismo está estructurado en seis (6)
capítulos.
Capítulo I. El problema, donde se describe la empresa, el planteamiento del

problema que género la propuesta de investigación, los objetivos, la justificación,
alcance y limitaciones de dicho trabajo.
Capítulo II. Marco teórico, se presenta los aspectos referentes a los

antecedentes del estudio, las bases teóricas y legales para justificar y realizar el
presente trabajo.
2 de 194
Capítulo III. Marco metodológico, el cual identifica el diseño y nivel de la
investigación, la población y muestra de estudio, así como también las técnicas de
recolección y procesamiento de datos aplicados para lograr el cumplimiento de los
objetivos planteados en la investigación.
Capítulo IV. Presentación y análisis de los resultados, éste contiene los análisis
de los resultados mediante visitas a la organización, metodologías de análisis de
criticidad, Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF), Árbol Lógico de Decisiones
(ALD) y por último, la implementación de indicadores de fallas.
Capítulo V. Propuesta de un plan de gestión de activo, se presenta la

actualización de la política integrada de gestión de la empresa, planes de
mantenimiento, políticas de reemplazo y el modelo de gestión de activos en base a la
información y resultados obtenidos durante el período de estudio.
Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones, se exponen las conclusiones

del estudio realizado y un conjunto de recomendaciones.
Por último, se presenta la bibliografía que se consultó y los anexos.
3 de 194
1 CAPITULO I
EL PROBLEMA
En este siguiente capítulo se describen los aspectos generales de la empresa de

estudio tales como: Ubicación geográfica, reseña histórica, visión, misión, objetivos,
estructura organizativa y descripción de la actividad productiva. Lo que permite
identificar las principales características de la misma y su problemática formulando
así una propuesta de mejora, cumpliendo de esta manera con los objetivos
establecidos dentro del presente trabajo de grado.
1.1 La empresa
Empresa KENBRAN, C.A.

RIF: J-40770431-1
1.1.1 Ubicación geográfica
La empresa se encuentra ubicada en una oficina en la Av. Igor Rodríguez, local taller
―Ana Julia‖, Nº 01, Guanta – Puerto la Cruz.
Tabla 1.1 Coordenadas de la ubicación geográfica de Kenbran C.A.

Fuente: Elaboración propia.
Norte 10º 14’04,01‖

Oeste 64º 37’01,08‖
1
Figura 1.1 Ubicación geográfica de las oficinas de Kenbran C.A.
1.1.2 Reseña histórica
Kenbran C.A. nace el 26 de abril de 2016. Partiendo inicialmente como una marca
dirigida a la industria química y, posteriormente ampliando su concepto a cuatro
industrias/servicios: Minería, siderúrgica, química y asesoría técnica.
El logotipo de la marca parte de la integración de los elementos/ servicios que

ofrece, del rubro de la empresa y de la representación de confianza y seguridad para
los futuros clientes. El elemento más representativo es un círculo con la inicial ―K‖
segmentado en cuatro áreas.
Figura 1.2 Logotipo de la empresa

Fuente: Kenbran C.A. (2017).
5 de 194
 Círculo: Trabajo en conjunto para la elaboración de grandes proyectos como
unidad y equipo.
 Letra K integrada:
1. Cada sección es un rubro de los servicios principales (Química,

siderúrgica, minería, asesoría técnica).
2. Cuatro socios fundadores de la empresa, cada uno un pilar fundamental

en la creación y emprendimiento de Kenbran C.A.
El icono se integra con la palabra completa ―Kenbran‖, para así dar a conocer la
marca por su nombre. Se resaltó la letra ―K‖ en conjunto a la tonalidad del icono y
multifuncionalidad a la imagen, para poder utilizarla con la iconografía o por
separado, buscando siempre la presencia de su significado.
Así nació y se creó la imagen para Kenbran C.A., una empresa dedicada a la
fabricación, comercialización y distribución de soluciones para la industria y
tratamiento químico especializado.
1.1.3 Misión, visión y objetivos
1.1.3.1 Misión
En qué nos convertimos: Líder en prestación de servicios y soluciones productivas

de calidad, sostenibles a nivel financiero, técnico y ambiental, a la vanguardia de las
exigencias.
1.1.3.2 Visión
Lo que hacemos y su importancia: Desarrollar, innovar y generar soluciones

productivas asociadas a nuestras líneas de negocios cubriendo las necesidades de
nuestros clientes a través de una organización sana e inteligente.
6 de 194
1.1.3.3 Objetivos
Kenbran C.A., es una empresa dedicada a la comercialización y distribución de

soluciones para la industria minera y siderúrgica y tratamiento químico especializado,
que integra servicios y asesoramiento técnico industrial basados en el conocimiento
del sistema, tecnología y compromiso con el cliente de manera sostenible, asegurando
la satisfacción de sus necesidades y expectativas, comprometidos con la mejora
continua de los sistemas de gestión.
1.1.4 Estructura organizativa
Figura 1.3 Estructura organizativa

Fuente: Kenbran C.A. (2017).
1.1.5 Descripción de la actividad productiva de la empresa
 Servicio de asesoramiento técnico industrial:
1. Gestión en ingeniería de procesos y servicios industriales.
2. Energía térmica.
3. Gestión del mantenimiento, confiabilidad industrial y gestión de activos.
4. Gestión integral de proyectos.
 Tratamiento químico especializado:
1. Enfriamiento.
7 de 194
2. Generación de vapor.
3. Clarificación, ablandamientos y efluentes.
4. Diseño, construcción y montaje de plantas de tratamiento de aguas
compactas.
5. Petróleo y gas.
6. Pulpa y papel.
7. Azúcar.
8. Ambiente.
9. Pintura.
 Soluciones para la industria y metalúrgica:
1. Mallas.
2. Cerámicos y equipos de minería.
3. Metalworking.
1.2 Planteamiento del problema
La crisis industrial generada en gran parte del mundo llevó a realizar grandes
esfuerzos a las altas gerencia de las organizaciones la reducción de costos, sin evaluar
los riesgos implícitos ocasionando grandes pérdidas en la seguridad, producción e
infraestructuras. Al respecto la guía técnica PAS 55-2:2008, contempla ―Que se debe
tener especial cuidado en no solo definir objetivos orientados solo a la reducción de
costos, si no que se deben definir objetivos que conduzcan a buscar el equilibro
óptimo entre los costos, los riesgos y beneficios del desempeño‖.
La problemática antes planteada creó ciertas inquietudes en la alta dirección de

las empresas, y se generaron directrices para buscar la solución a la situación
planteada. Es aquí donde hace su aparición la gestión de activos que en principio
busca mejorar los procesos y la rentabilidad de dichas organizaciones. La gestión de
activos nace como un sistema de gestión de mantenimiento (operación e ingeniería),
que permite interrelacionar todos los departamentos de una empresa para trabajar de
8 de 194
una forma integral, con el fin de aumentar los tiempos entre falla (TEF) y disminuir
los tiempos fuera de servicio (TFS); mejorando la confiabilidad y disponibilidad de
todos los activos que se utilizan para el objeto social de la empresa y además para
facilitar los procesos de producción y mercadeo con información total en tiempo real.
La necesidad de desarrollar estándares internacionales como parte de la

solución a la problemática citada previamente, fue la causa de la creación de la guía
técnica británica BSi PAS 55-2:2008, la cual está limitada exclusivamente a la
gestión de activos. Ésta fue la base para el desarrollo de la familia de las normas ISO
55000:2014, focalizada en esquematizar la implementación y desarrollo de un sistema
de gestión de activos y capaz de ser aplicada a cualquier organización donde los
activos son realmente críticos para el cumplimiento de los objetivos de productividad
y superación de una empresa. Esta norma internacional provee aspectos involucrados
en establecer, implementar, mantener y mejorar los activos comprometidos en los
procesos; como también en planificar, diseñar y revisar las actividades realizadas por
dichos activos, con la finalidad de sacar un mayor provecho a cada uno de ellos.
La gestión de activos incorpora el concepto del ciclo de vida de los activos, al

colaborar a las empresas en la mejor utilización de sus recursos y a ajustarlos a la
demanda actual y futura, a la vez que permite aprovechar la vida útil de las máquinas.
Al respecto Blanco A. (citado por Pérez V. 2017:4), expone que ―la gestión de activos
surge como disciplina que busca gestionar todo el ciclo de vida de los activos de una
organización con el fin de maximizar su valor dando un mayor rendimiento de la
inversión‖. De lo antes expuesto, se puede inferir que el soporte que da la gestión de
activos a lo largo de todo el ciclo de vida, maximiza la utilización de los recursos en
el tiempo y ofrece la posibilidad de acortar el período de realización de un proyecto o
de la ejecución de mantenimiento u operación.
9 de 194
Otro aspecto que resalta Blanco A. (citado por Pérez V. 2017:4) es que:
―La gestión de los activos puede mejorar su rendimiento, reducir

costos y mejorar el retorno de inversión de los activos tomando
muy en cuenta que la confiabilidad operacional (confiabilidad del
equipo, confiabilidad del sistema, confiabilidad humana y la
mantenibilidad) se percibe comúnmente como la capacidad de un
producto o servicio, de suministrar largos períodos de rendimiento
satisfactorio sin fallas durante su uso‖.
Al mismo tiempo estos estatutos han despertado el interés en el mundo sobre un

tema que además de ser novedoso, implica grandes retos en cuanto a su adaptabilidad
para su implementación. En tiempos difíciles, entre estos, la crisis de los precios del
petróleo, políticas gubernamentales, problemas económicos, mayores regulaciones de
órdenes ambientales, técnicos y con exigentes estándares de calidad; se vio la
necesidad de poner en marcha un sistema de gestión de activos en una empresa
venezolana, ubicada en el estado Anzoátegui. La cual será la primera en interactuar
con la guía técnica británica PAS 55-2:2008 y la familia de las normas ISO
55000:2014 en todo el país.
En este orden de ideas, Kenbran C.A. es una empresa ubicada en Venezuela,

específicamente en Guanta – Puerto la cruz, en el estado Anzoátegui; dedicada a la
fabricación, comercialización y distribución de soluciones para la industria minera y
siderúrgica, tratamientos químicos especializados, que integra servicios y
asesoramiento técnico industrial basado en el conocimiento del sistema, tecnología y
compromiso con el cliente de manera sostenible. Según los miembros de la empresa,
actualmente por falta de un modelo de gestión de activos, se presenta un conjunto de
elementos mecánicos en los activos físicos, que están expuestos a averías y que
suelen estar implicados en la mayoría de los fallos de los equipos, originando
incremento en los tiempos fuera de servicio (TFS) y aunado a la falta de
disponibilidad de repuestos; la probabilidad de que un activo en fallo sea restaurado a
su estado operativo dentro de un tiempo determinado, se encuentra fuera de control.
10 de 194
Partiendo de lo expuesto, se evidencia la pertinencia de llevar a cabo un estudio
con la finalidad de proponer un sistema de gestión para los activos presentes en
Kenbran C.A.; que permita aplicar las buenas prácticas de la guía técnica BSi PAS
55-2:2008 y la norma ISO 55001:2014. La guía técnica junto con la norma antes
mencionada, trabajan en conjunto para conformar actividades y prácticas coordinadas
y sistemáticas, por medio de las cuales el impacto de la implementación de la
tecnología de gestión de activos en la empresa se reflejará en propósitos principales
como diagnosticar el contexto organizacional de la empresa, clasificar los activos
según su riesgo o probabilidad de fallar, definir actividades y frecuencias de
mantenimiento asociado al ciclo de vida de los activos, establecer indicadores para
mitigar fallas y por último proponer de qué manera se implementará el sistema de
gestión de activos.
Para cumplir con los objetivos planteados, se emplearán técnicas de recolección

de datos como: análisis documental, observación participante estructurada, análisis de
contenido y entrevista no estructurada, que nos aportarán la información necesaria
para obtener un diagnóstico de fallas, actividades y frecuencia de mantenimiento.
Por todas las razones antes expuestas, surgió la necesidad de realizar esta
investigación, la cual está encaminada a proponer un modelo de gestión de activos,
con el fin de proporcionar un valioso apoyo para los procesos estratégicos y
operativos de la empresa, lo que la convierte en una herramienta eficiente para el
aumento de la disponibilidad, la productividad y la minimización de los costos.
Para dar cumplimiento a la formulación antes señalada y dar respuesta con esta
investigación, es necesario plantearse las siguientes interrogantes:
 ¿Cuáles son los estudios de mantenimiento que se les aplicarán a los equipos,
tanto dinámicos como estáticos en la empresa Kenbran C.A.?
11 de 194
 ¿Qué tipo de formulaciones matemáticas utilizaremos para estratificar los
equipos dinámicos y estáticos en la empresa Kenbran C.A.?
 ¿Cuáles son los criterios para la priorización de los activos, relacionados en la

empresa Kenbran C.A.?
 ¿Qué herramienta se puede aplicar para el análisis de falla y frecuencia de

mantenimiento en la empresa Kenbran C.A.?
 ¿Qué modelo de gestión de activos debe ser aplicado a la empresa en estudio?
12 de 194
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Desarrollar un sistema de gestión de activos basado en la norma ISO 55001:2014 en

una empresa dedicada a manufactura de químicos, ubicada en el estado Anzoátegui.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Diagnosticar el contexto pertinente al sistema de gestión de activos en la

empresa Kenbran C.A.
2. Estratificar los activos en dinámicos y estáticos según sus riesgos y
probabilidad de fallar.
3. Definir las actividades y frecuencias de mantenimiento asociado al ciclo de
vida de los activos en la empresa Kenbran C.A.
4. Establecer indicadores de fallas en los activos presente en la empresa Kenbran
C.A.
5. Proponer un plan de gestión de activos incorporando fundamentos de la
norma ISO 55001:2014 en la empresa Kenbran C.A.
1.4 Justificación
Actualmente, las empresas se enfrentan día a día a la difícil situación de incorporar,

administrar y mantener una mayor cantidad de activos; sobre todo en la clasificación
denominada propiedad, planta y equipos (antes, activos fijos) para atender los
mercados cautivos con los servicios y productos que ofrecen; lo que los ha llevado a
implementar nuevas técnicas. Una de estas novedosas e innovadoras técnicas es la
metodología de gestión de activos, la cual, representa un cambio cultural en la
planificación estratégica de las empresas; que agrega a la ya existente visión
tradicional sobre productos y clientes, la visión de los activos y del valor que estos
son capaces de generar al negocio.
13 de 194
Para las empresas que se disponen a buscar estándares internacionales de
desempeño dentro del mercado competitivo, la gestión de activos aporta, a partir del
contexto de la organización, una nueva propuesta de realización de los objetivos
estratégicos que integra todas las áreas de la empresa, de modo que cada una de ellas
reconozca su papel y su responsabilidad en la obtención de valor a través de los
activos de la organización.
Bajo esta premisa, se propone mediante la presente investigación, un modelo

basado en la familia de la norma internacional ISO 55000:2014 y la guía técnica
británica PAS 55-2:2008. Al respecto la guía PAS 55-2:2008 asevera que:
―El sistema de gestión resultante es un sistema hecho a la medida

de la organización, netamente auditable y certificable contra
estándares reconocidos internacionalmente, lo cual trae grandes
ventajas en términos de imagen y reconocimiento; considerando la
gestión como un mecanismo muy valioso capaz de asegurar que los
principios de planificación total del ciclo de vida, gestión de riesgo,
costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, sean realmente
aplicados dentro del trabajo diario de implementación de los
proyectos que resulten‖.
Con esto se quiere decir, que la adopción de esta norma por parte de empresas
como Kenbran C.A., tienen resultados a corto, mediano y largo plazo, como la mejora
del desempeño técnico, económico y financiero; la disminución de riesgos y pasivos;
la transparencia, seguridad y rastreabilidad de las inversiones; además de promover la
captación y distribución de las inversiones a lo largo del tiempo.
Tomando como referencia lo anterior, se entiende que el estudio es de especial

complejidad, debido a que no solo pretende ofrecer orientaciones en relación con la
problemática actual en el campo del mantenimiento; por el contrario, contribuye a
formular acciones dirigidas a la solución de la problemática detectada, ello a través de
la elaboración de un modelo para gestionar los activos, así como determinar técnicas
para el estudio del ciclo de vida.
14 de 194
Siguiendo este orden de ideas, esta investigación se abocará a analizar,
desarrollar e implementar el modelo en respuesta a los requerimientos
organizacionales a los cuarenta y cuatro (44) activos, conformados por: Vehículos,
bombas dosificadoras, equipos de oficina, equipos de laboratorio, equipo de
producción (mezclador) y personal de trabajo; todos pertenecientes a la empresa
Kenbran C.A. con lo que se aspira a disminuir los costos por concepto de reparación
de equipos, a través del mantenimiento de los mismos y que permita a la organización
cumplir con los requerimientos de los clientes.
Por otro lado, el capital humano es el activo más valioso de la industria. No

contar con la gente competente y en la cantidad adecuada hace más complicada la
tarea de afrontar con éxito los grandes retos del futuro. Las razones expuestas
anteriormente, justifican que se mejore el desempeño de las competencias específicas
de las personas que se encuentran involucradas en la gestión de activos; ya que esto
conlleva a un mejor desempeño en los resultados de este tipo de proyectos o
iniciativas, y en su conjunto, supone agregar valor a los procesos organizacionales e
impulsar adecuadamente la estrategia del negocio; lo cual se traduce, por supuesto, en
ventaja competitiva.
Adicional a lo planteado, esta investigación representa un valor en cuanto al

fortalecimiento de las bases teóricas referidas a la gestión de activos, ya que no existe
mucha información de este tema a nivel nacional. Por tanto, este trabajo será una
fuente de consulta permanente para estudiantes y docentes en el campo de la
Ingeniería, especialmente para quienes se dedican al área de mantenimiento
industrial.
1.5 Alcance de la investigación
El alcance del presente trabajo de grado es proponerle a la empresa Kenbran C.A. un

modelo de gestión de activos hecho a la medida siguiendo ciertas exigencias de la
organización, usando herramientas orientadas al acompañamiento del activo en sus
15 de 194
tres etapas de vida útil; desde qué se diseña, cómo se mantiene y políticas de
reemplazo de los equipos.
Siguiendo este orden de ideas, el modelo debe ser netamente auditable y

certificable contra estándares reconocidos internacionalmente, lo cual trae grandes
ventajas en términos de imagen y reconocimiento; considerando la gestión como un
mecanismo muy valioso capaz de asegurar que los principios de planificación total
del ciclo de vida, gestión de riesgo, costo/beneficio, enfoque al cliente,
sustentabilidad, sean realmente aplicados dentro del trabajo diario de implementación
de los proyectos que resulten.
16 de 194
2 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
El desarrollo de este trabajo se llevó a cabo con información extraída de

investigaciones estrechamente relacionadas con autores que han realizado
investigaciones referentes al tema propuesto. Para este trabajo de investigación se
contó con una información variada que dará soporte para el sustento del mismo.
Dentro de los investigadores relacionados con esta temática se destacan los
siguientes:
Viscaíno C. (2016). ―Desarrollo de un plan modelo de mantenimiento para

el funcionamiento adecuado de los equipos eléctricos y mecánicos de un edificio
de oficinas en la ciudad de cuenca‖. Trabajo de investigación presentado ante el
Instituto de Postgrado y Educación Continua de la ESPOCH, como requisito parcial
para la obtención del grado de Magíster en gestión de mantenimiento industrial. Este
trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un plan modelo de mantenimiento para el
funcionamiento adecuado de los equipos eléctricos y mecánicos de un edificio de
oficinas de la empresa ETAPA E.P., en la ciudad de Cuenca. A través de la aplicación
del método Proceso Analítico Jerárquico, se definió que el segundo criterio más
importante es la planificación del mantenimiento, con un porcentaje de 17,7%. Como
contribución para cumplir con aspectos importantes de la planificación, se plantea
una metodología para la planificación del mantenimiento de edificios; el cual consta
de cuatro criterios, empezando por el inventario de activos, análisis de criticidad,
planificación del mantenimiento, control y mejora.
Valdivieso C. y María A. (2015). “Definición de un modelo de gestión para

los activos inmobiliarios mediante análisis de procesos estructurados”. Tesis
doctoral presentada en la Universidad de Alicante. Esta investigación surge del
enfoque de un arquitecto técnico en un entorno cambiante de una empresa que sufre
una profunda transformación en su organigrama y que lucha por emanciparse de su
origen. El análisis de la situación interna, los circuitos procedimentales que han
surgido y la creciente carga de trabajo, hace que sea positiva la observación de la
organización desde el prisma de la gestión de calidad. De ahí surge la revisión de los
circuitos actuales y la definición de un modelo de gestión, que tiene como objetivo
fundamental la optimización de los recursos y la mejora continua de la calidad.
Malave T. (2015). ―Mejora de la gestión de activos físicos según PAS 55 –

ISO 55.000 evaluando el desempeño de los roles del marco de competencias del
IAM‖. Tesis doctoral presentada en la Universidad Politécnica de Valencia. El
principal objetivo de esta investigación es mejorar la actual gestión d activos físicos,
creando una plataforma entre los conocimientos académicos y las necesidades de la
industria, de tal manera que se conecte a la realidad industrial con los avances
metodológicos y las investigaciones que provengan de la investigación desarrollada
en este campo. Esta propuesta permitirá desarrollar una hoja de ruta alineada a las
necesidades identificadas a través del juicio de expertos involucrados en la gestión de
activos físicos y en los resultados obtenidos en la empresa Kenbran C.A.
Agudelo A. (2013). “Propuesta de modelo de gestión de activos fijos con

enfoque en procesos”. En este artículo, se presenta una propuesta para un modelo
integrado de gestión de activos fijos productivos con enfoque en procesos, basado en
los requisitos de las normas técnicas ISO 9.001:2008, ISO 55.001:2014 y la guía PAS
55:2008 y sus relaciones, identificando los aspectos comunes, complementarios y
específicos de estas normas técnicas, para lograr así un impacto en la disponibilidad y
confiablidad de los activos fijos productivos y, en consecuencia, en la rentabilidad de
las organizaciones. Para el desarrollo del modelo, se llevaron a cabo las etapas de
diagnóstico, elaboración de la matriz de correlación, diagrama gráfico del modelo y la
18 de 194
elaboración del documento de propuesta del modelo, el cual está organizado de
acuerdo con la estructura de alto nivel del Anexo SL de la ISO.
Candelario J. (2013). ―Diseño e implementación de un modelo de gestión

integral de activos físicos para la gestión de cadena de suministro en la
industria‖. El objetivo de esta investigación es crear una estrategia a través de juicio
experto y marco teórico que permita fusionar ambas disciplinas y aplicar un modelo
resultante a la gestión de proyectos de activos industriales, para lograr maximizar
beneficios y optimizar costos son objetivos de todo proyecto.
2.2 Bases teóricas
En esta sección de la investigación se indica el contexto teórico que sustenta la

investigación propuesta. De acuerdo con Hernández, Fernández, y Baptista (2003). El
marco teórico es importante porque orienta cómo se realizará el estudio, conduce al
establecimiento de afirmaciones que pudieran someterse a prueba en el desarrollo de
la investigación, amplía la guía del investigador, ayuda a centrarse en el problema de
investigación y provee el marco de referencia para interpretar los resultados. Por otro
lado, Arias F. (2006) menciona que ―Las bases teóricas implican un desarrollo amplio
de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado‖. De la revisión de las
fuentes de información se ha obtenido lo siguiente:
2.2.1 Sistema
Según Roman B. (2006), el término sistema se aplica en forma genérica para designar
casi a cualquier ente el cual esté formado por elementos físicos o no, y que estén
agrupados y estructurados de determinada manera que forman un conjunto definido y
específico. Al hablar de un sistema nos referimos a la forma como un conjunto de
elementos lleva a cabo una función con un objetivo determinado.
19 de 194
2.2.2 Activos
Según la norma ISO 55000 (2014), un activo es un elemento o una entidad que tiene
valor real o potencial para una organización. Este valor puede ser tangible o
intangible, financiero o no financiero e incluye la consideración de los riesgos y
pasivos. Puede ser positivo o negativo, en las diferentes etapas de la vida del activo
(p. 2).
2.2.3 Activo físico
Según Pérez V. (2013), son todos aquellos objetos (equipos) que se caracteriza por
tener un valor intrínseco el cual la empresa posee para explotar sus funciones y
obtener un beneficio propio por su utilización.
2.2.4 Tipos de activos
Según Pérez V. (2013), los activos se clasifican en:
 Activo estático: Son todos aquellos equipos donde ninguno de sus

componentes posee movimientos relativos. Se refiere a un equipo industrial
que sus características operacionales son esencialmente estáticas en la
naturaleza, éstos poseen baja frecuencia de ocurrencia de falla, pero alta
consecuencia.
 Activo dinámico: Son todos aquellos equipos que por lo menos uno de sus
componentes posee un movimiento relativo con respecto a otro componente,
éstos tienen alta frecuencia de ocurrencia de falla, pero baja consecuencia.
2.2.5 Gestión de activos
Según la norma ISO 55000 (2014), define gestión de activos como la actividad
coordinada de una organización para obtener valor de los activos o que implica un
equilibrio entre costos, riesgos y desempeño.
20 de 194
2.2.6 Sistema de gestión de activos
Según la norma ISO 55000 (2014), un sistema de gestión de activos es un conjunto de

elementos interrelacionados e interactivos de una organización, cuya función es
establecer la política, los objetivos y los procesos de gestión de activos necesario para
lograr esos objetivos (p. 4).
2.2.7 Ciclo de vida
Según Burle H. (2012), el ciclo de vida completo de un activo físico es el siguiente:

(Figura 2.1)
Figura 2.1 Ciclo de vida completo de los activos físicos

Fuente: Burle H. (2012).
 Planificación: Se enfoca en la integración de los objetivos de la organización

con los planes de gestión de activos. Debe ser estratégica, lo cual implica
decisiones programadas previamente sobre lo que debe hacerse en la
organización a largo plazo y requiere una base sólida de información.
Además, debe considerar la información operativa y el monitoreo de los
activos físicos para prever su renovación o sustitución antes de que ocurra una
falla.
 Especificación: Esta etapa incluye la investigación y aplicación de nuevas
tecnologías en la adquisición o renovación de activos críticos. Las
especificaciones deben revisarse periódicamente a partir de la información del
desempeño de los activos en operación buscando aquellos que tengan menor
costo total de propiedad (Total Cost of Ownership). Las especificaciones
deben considerar las normas y estándares de la organización.
21 de 194
 Adquisición: La compra de activos se realiza en base a las especificaciones
establecidas en la primera y segunda etapa. Esta etapa incluye gestiones de
contrato de construcción y/o instalación del activo, así como también de
garantía total.
 Puesta en Marcha y Utilización: Esta etapa empieza cuando el gestor o
contratista finaliza la implementación o adquisición del activo y éste está
totalmente listo para su uso. Finaliza cuando el activo se pone en operación
comercial y se establecen los mantenimientos preventivos y correctivos.
 Operación y Mantenimiento: En esta etapa se espera que el activo físico
desempeñe su función según los conceptos establecidos en las etapas de
planificación y especificaciones, alcanzando los niveles de calidad y
confiabilidad determinados. Es en esta etapa donde se puede notar con
claridad el efecto de una correcta gestión de activos, ya que de ser el caso
habrá una extensión de la expectativa de vida, reducción de costos totales del
ciclo de vida y la garantía de disponibilidad y confiabilidad del activo. Es
recomendable establecer indicadores de desempeño para que el equipo de
gestión cuente con la información necesaria para la toma de decisiones.
2.2.8 Vida útil de un activo
Según Robles A. (2015), es el periodo de tiempo durante el cual el activo desempeña

las funciones que se esperan de él. Así mismo, se refiere a la capacidad física de
producción de determinado activo.
2.2.9 Vida económica de un activo
Según Nascimento S. (2010), es el periodo de tiempo, generalmente en años, en el

que el Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE) de poseer y utilizar el activo es
mínimo. Los bienes como los activos e instalaciones se desgastan con el uso y
requieren cada vez un mantenimiento más intenso. Debido a ello se espera que los
costos operativos se incrementen con el tiempo.
22 de 194
2.2.10 Gestión de mantenimiento
De acuerdo con la norma venezolana COVENIN 3049 (1993). Una Gestión de

Mantenimiento es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,
económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.
2.2.11 Mantenimiento
Suarez D. (2013) define mantenimiento como el conjunto de acciones orientadas a

conservas o restablecer un sistema y/o equipo a su estado normal de operación, para
cumplir un servicio determinado en condiciones económicamente favorable y de
acuerdo a las normas de protección integral.
2.2.11.1 Tipos de mantenimiento
Según Suarez D. (2013), los tipos de mantenimiento son:
 Mantenimiento correctivo: Este tipo de mantenimiento solo se realiza cuando

el equipo es incapaz de seguir operando. No hay elemento de planeación para
este tipo de mantenimiento.
 Mantenimiento preventivo: Es cualquier mantenimiento planeado que se lleva
a cabo para hacer frente a fallas potenciales. Puede realizarse con base en el
uso o las condiciones del equipo.
o Mantenimiento preventivo con base en el tiempo o en el uso: Se lleva

a cabo de acuerdo con las horas de funcionamiento o un calendario
establecido. Requiere un alto nivel de planeación. Las rutinas
específicas son conocidas, así como las frecuencias.
o Mantenimiento preventivo con base en las condiciones: Se lleva a
cabo con base en las condiciones conocidas del equipo. La condición
del equipo se determina vigilando los parámetros clave del equipo
cuyos valores se ven afectados por la condición de éste.
23 de 194
 Mantenimiento de oportunidad: Este tipo de mantenimiento se lleva a cabo
cuando surge la oportunidad. Tales oportunidades pueden presentarse durante
los periodos de paros generales programados de un sistema en particular.
En la Figura 2.2 se muestran los diferentes tipos de mantenimiento que pueden

hacérsele a un equipo.
Figura 2.2 Tipos de mantenimiento

Fuente: Suarez D. (2013).
2.2.12 Falla
Según la norma COVENIN 3049 (1993). Una falla, es un evento no previsible,

inherente a los sistemas de producción que impide que estos cumplan función bajo
condiciones establecidas o que no la cumplan.
24 de 194
2.2.12.1 Tipos de fallas
COVENI 3049 (1993). Se pueden clasificar las fallas de acuerdo a su alcance,

por su velocidad de aparición, por su impacto y por su dependencia.
 Fallas de acuerdo a su alcance:
o Parcial: Es aquella que origina desviaciones en las características de

funcionamiento de un sistema productivo, fuera de límites
especificados, pero no la incapacidad total para cumplir su función.
o Total: Es aquella que origina desviaciones o pérdidas de las
características de funcionamiento de un sistema productivo, tal que
produce incapacidad para cumplir su función.
 Fallas de acuerdo a su velocidad de aparición:
o Progresiva: Es aquella en la que se observa la degradación de

funcionamiento de un equipo y puede ser determinada por un examen
anterior de las características del mismo.
o Intermitente: Es aquella que se presenta alternativamente por lapsos
limitados.
o Súbita: Es la que ocurre instantáneamente y no puede ser prevista por
un examen anterior de las características del equipo.
 Fallas de acuerdo a su impacto:
o Menor: Es aquella que no afecta los objetivos de producción o de

servicio.
o Mayor: Es aquella que afecta parcialmente los objetivos de producción
o de servicio.
o Crítica: Es aquella que afecta totalmente los objetivos de producción o
de servicios.
25 de 194
 Fallas por su dependencia:
o Independiente: Son falla del equipo cuyas causas son inherentes al

mismo.
o Dependientes: Son fallas del equipo cuyo origen es atribuirle a una
causa externa.
2.2.13 Análisis de criticidad
Moreno G. (2009) define el análisis de criticidad como una herramienta que permite
establecer niveles jerárquicos en sistemas, equipos y componentes en función de
impacto global que generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones. El
análisis de criticidad establece un orden de prioridades de mantenimiento sobre una
serie de instalaciones y equipos, otorgando un valor numérico o estatus, en función de
una matriz que combina la condición actual del equipo, el nivel de producción de
cada equipo o instalación, el impacto ambiental, de seguridad y la producción.
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de

instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y
equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones
que puedan ser manejadas de manera controlada.
A continuación, se establecen criterios fundamentales para realizar un análisis

de criticidad los siguientes:
 Seguridad
 Ambiente
 Producción
 Costos (operacionales y de mantenimiento)
 Tiempo promedio para reparar
 Frecuencia de falla
26 de 194
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas,
sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su
impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de
aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los
siguientes campos:
 Mantenimiento
 Inspección
 Materiales
 Disponibilidad de planta
 Personal
2.2.13.1 Metodología de selección de equipos críticos (EQUICRIT)
Según Moreno G. (2009), La metodología de selección de equipos críticos conocida

como EQUICRIT, consta de factores ponderados desarrollada para establecer los
sistemas y equipos críticos de una instalación industrial clasificada por sistemas, sub-
sistemas y equipos para fines de la implantación del mantenimiento centrado en
confiabilidad. Esta metodología se basa en el establecimiento de un cuestionario de
evaluación de equipos organizado en sectores, factores y renglones, desarrollado en
función del tipo de estudio y su alcance. Los sectores que abarca son: operaciones,
protección integral, mantenimiento y tecnología. La Figura 2.3 muestra un ejemplo de
esta metodología, la circunferencia ubicada en el extremo derecho muestra los
factores que se consideraron de cada uno de los sectores (circunferencia extremo
izquierdo) involucrados en el estudio.
27 de 194
Figura 2.3 Metodología de selección de equipos críticos EQUICRIT
Fuente: Moreno G. (2009).
En el Anexo 1 se puede observar el cuestionario de evaluación de equipos

organizado en sectores, factores y renglones. Además, las tablas de ponderaciones de
renglones y la de ponderación de sectores y factores.
2.2.13.2 Metodología de Tony Ciliberti
Según Bernal I. (2016), Este método combina dos matrices; una construida desde la
óptica de seguridad de los procesos y otra considerando el impacto en producción.
Ambas matrices se integran en una sola, para obtener la jerarquización total del
equipo que se está analizando. Esta metodología establece una encuesta que considera
la probabilidad de falla o frecuencia de ocurrencia de falla y las consecuencias en las
áreas de producción; y la probabilidad de falla y las consecuencias en el área de
Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA). Estas encuestas se presentan en el anexo 2.
Luego de seleccionar la opción que permita demostrar la situación del activo se

obtiene un número o letra que será introducido en las matrices de proceso y de SHA.
Una vez conocido el indicador que corresponda para cada caso, se introducirá en la
matriz de riesgo total para conocer el nivel criticidad. Estas matrices se pueden
observar en el anexo 3.
28 de 194
2.2.14 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)
Espinoza H. (2009) define el análisis de modos y efectos de fallas como un proceso

sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o
de un proceso antes de que estas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de
minimizar el riesgo asociado a las mismas. Por lo tanto, el AMEF puede ser
considerado como un método analítico estandarizado para detectar u eliminar
problemas de forma sistemática y total.
2.2.14.1 Objetivos del AMEF
Según Espinoza H. (2009), el AMEF puede ser considerado como un método

analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática, con
los siguientes objetivos:
1. Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociados

con el diseño y manufactura.
2. Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.
3. Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que
ocurra la falla potencial.
4. Analizar la confiabilidad del sistema.
5. Documentar el proceso.
Aunque el proceso el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las
industrias automotrices, este es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de
fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que
estos se encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable
para sistemas administrativos y de servicios.
29 de 194
2.2.14.2 Formato y elementos del AMEF
Según Espinoza H. (2009), Para facilitar la documentación del análisis de fallas y sus
consecuencias, la empresa Ford estableció un formato para la realización del AMEF,
sin embargo, dado que cada empresa representa un caso particular es necesario que
este sea preparado por un equipo multidisciplinario integrado por personal con
experiencia en diseño, manufactura, ensamblaje, servicio, calidad y confiabilidad.
Es muy importante que, aun cuando se realicen modificaciones, se mantengan

los siguientes elementos:
 Encabezado.
 Tipo de AMEF: Se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseño o de
proceso.
 Nombre/número de parte o proceso: Se debe registrar el nombre y número de
parte, ensamble o proceso que se está analizando. Utilice sufijos, cambie
letras y/o el número de reporte de problema/solicitud de cambio (CR/RC),
según corresponda.
 Responsabilidad de diseño/manufactura: Anotar el nombre de la operación y
planta de manufactura que tiene la responsabilidad primaria de la maquinaria,
equipo o proceso de ensamble, así como el nombre del área responsable del
diseño del componente o sistema involucrado.
 Otras áreas involucradas: Anotar cualquier área/departamento u
organizaciones afectada o involucrada en el diseño o función del (los)
componente (s), así como otras operaciones manufactureras o plantas
involucradas.
 Proveedores y plantas afectadas: Enlistar cualquier proveedor o plantas
manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los componentes o
ensambles que se están analizando.
30 de 194
 Fecha de liberación de ingeniería: Indica el último nivel de liberación y fecha
para el componente o ensamble involucrado.
 Fecha clave de producción: Registrar la fecha de producción apropiada.
 Preparado por: Indicando el nombre, teléfono, dirección y compañía de
ingeniero que prepara el AMEF.
 Fecha del AMEF: Anotar la fecha en que se desarrolló el AMEF original y
posteriormente, anotar la fecha de la última revisión del AMEF.
 Descripción/propósito del proceso.
 Anotar una descripción simple del proceso u operación que se está analizando
e indicar tan brevemente como sea posible el propósito del proceso u
operación que se esté analizando.
El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la función y los modos
de falla, es identificar las consecuencias potenciales del modo de falla; esta actividad
debe de realizarse a través de la tormenta de ideas y una vez identificadas estas
consecuencias, deben introducirse en el modelo como efectos. Se debe asumir que los
efectos se producen siempre que ocurra el modo de falla. El procedimiento para
consecuencias potenciales es aplicado para registrar consecuencias remotas o
circunstanciales, a través de la identificación de modos de falla adicionales, el
procedimiento es el siguiente:
 Se comienza con un modelo de falla (MF-1), y una lista de todas sus

consecuencias potenciales.
 Separar aquellas consecuencias que se asumen como resultado siempre que
MF-1 ocurra, estas se identifican como efectos MF-1.
 Se escriben modos de falla adicionales para las consecuencias restantes
(consecuencias que pudiesen resultar si MF-1 ocurre, dependiendo de las
circunstancias bajo las cuales ocurra). Los nuevos modos de falla implican
31 de 194
que las consecuencias inusuales ocurrirán al incluir las circunstancias bajo las
cuales ocurren.
 Separar las consecuencias que se asume resultarán siempre que los modos de
falla y sus circunstancias especiales ocurran; estas se deben de identificar
como efectos de los modos de fallas adicionales.
En la Figura 2.4, se muestra un esquema de los pasos a seguir para realizar un

AMEF de manera adecuada, siguiendo estos pasos es posible identificar de manera
confiable las fallas que más consecuencias generan a los equipos.
Figura 2.4 Esquema del AMEF

Fuente: Páez A. (2015).
2.2.14.3 Fallas funcionales
Espinoza H. (2009) la define como la incapacidad de un elemento o componente de

un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado. La pérdida parcial
de una función es razón por lo que la misma pueda tener más de una falla funcional,
una función puede incorporar varios criterios de prestación y si no se cumple alguno
ya es una falla funcional.
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2.2.14.4 Modos de falla
Según Espinoza H. (2009), son la causa de las fallas funcionales. En otras palabras, el
modo de falla es el que provoca la pérdida de función total o parcial de un activo en
su contexto operacional (cada falla funcional puede tener más de un modo de falla).
Se hace una lista de modos de falla, para cada falla funcional, anotando solo
aquellos que tengan más probabilidad razonable de que se produzcan, estas pueden
ser tales como:
 Los que se han producido anteriormente en el mismo equipo.

 Los son objeto de mantenimiento cíclico preventivo.
 Los que se consideren más posibles, así no hayan sucedido.
Al describir un modo de falla, se debe intentar utilizar un verbo preciso para

describir el mismo, y tratar de no usar excesivamente la palaba ―Falla‖. Para evitar
concentrarse en los ―Síntomas‖ de las fallas, es esencial registrar las causas
fundamentales de cada falla funcional, al definir los modos de las mismas. Los
operarios, especialistas, encargados o fabricantes del equipo, así como los
antecedentes técnicos y base de datos, son las fuentes de información más
importantes para identificar los modos de falla presentes en un equipo.
2.2.14.5 Efectos de falla
Según Suarez D. (2014), es la forma de manifestación del modo de falla, permite

definir lo que sucede al producirse cada modo de falla, con lo cual es posible
determinar el nivel de mantenimiento a aplicar. Para definir un efecto de falla se
deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: que evidencias hay de que ocurrió la
falla, de qué manera afecta la seguridad y al ambiente, de manera afecta a la
producción o las operaciones, es necesario parar el proceso, hay impacto en la
calidad, hay impacto en el servicio al cliente, se producen daños a otros sistemas, que
daños físicos ocasiona la falla.
33 de 194
2.2.15 Árbol Lógico de Decisiones (ALD)
Según Bernal I. (2016), El árbol lógico de decisión es un proceso sistemático

utilizado para la selección de la estrategia de mantenimiento más adecuada para
prevenir la causa que provoca la aparición de un determinado modo de falla,
correspondiente a un componente del sistema objeto del análisis. El resultado de esta
tarea será el conjunto de actividades de mantenimiento recomendadas para cada
equipo. Figura 2.5 se muestra la secuencia del Árbol Lógico de Decisiones, que se
utilizó como referencia.
Figura 2.5 Árbol Lógico de Decisiones (ALD)

Fuente: Bernal I (2016).
34 de 194
2.2.16 Equipo Natural de Trabajo (ENT)
Según Suarez D. (2014), Es un grupo multidisciplinario que trabajan en conjunto

durante un periodo de tiempo, para solucionar problemas específicos, con ayuda del
valor agregado que suministra cada miembro para mejorar la gestión a corto plazo.
En la Figura 2.6, se muestra la conformación de un equipo natural de trabajo.
Figura 2.6 Conformación del Equipo Natural de Trabajo (ENT)

Fuente: Suarez D. (2014).
2.2.17 Matriz de Fortaleza, Oportunidad, Debilidad, Amenaza (FODA)
Según Moreno G. (2009), La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante

que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias (FO, DO, FA y DA).
El propósito de esta matriz es generar estrategias alternativas viables y no en
seleccionar, ni determinar cuáles estrategias son las mejores. Cabe destacar que no
todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA serán seleccionadas para su
aplicación. A continuación, se definirá cada tipo de estrategias que deben generarse
en esta matriz.
35 de 194
Las estrategias FO, se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma
con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las organizaciones que
pueden usar sus fortalezas para explotar sus oportunidades, generalmente son
consideradas con éxito.
Las estrategias DO, tienen como objetivo mejorar las debilidades internas
valiéndose de las oportunidades externas. Algunas veces una organización disfruta de
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden
explotar las oportunidades.
Las estrategias FA, se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa

para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. El objetivo de esta
estrategia consiste en aprovechar las fortalezas de la organización, reduciendo a un
mínimo las amenazas externas.
Las estrategias DA, presentan como objetivo derrotar las debilidades internas y
eludir las amenazas externas. Una organización que presente gran número de
amenazas externas y debilidades internas, debe intentar reducirlas al máximo, en el
sentido de evitar llegar a una posición inestable.
La matriz FODA está formada por nueve (9) casillas, cuatro (4) casillas de
factores claves, cuatro (4) casillas de estrategias y una (1) que siempre se deja en
blanco. Las casillas de estrategias se denominan DO, FA, FO, DA, y las cuatro (4)
casillas de factores claves; se denominan F, A, O y D, representando fortalezas,
amenazas, oportunidades y debilidades, respectivamente.
2.2.18 Indicador de gestión
Según Pérez V. (2017), Un indicador de gestión es una expresión cuantitativa, cuya

magnitud al ser comparada con niveles de referencia, refleja el comportamiento de un
área de organización de mantenimiento. Para asegurar el éxito de un sistema de
36 de 194
gerencia de activos en el mantenimiento, es indispensable conocer los resultados con
el fin de aplicar los correctivos necesarios que permitan obtener mejoras.
2.2.18.1 Objetivos de un indicador de gestión
Según Pérez V. (2017), los objetivos de un indicador son:
 Identificar desviaciones con respecto a las metas preestablecidas por la

organización.
 Tomar acciones de manera oportuna con criterios objetivos.
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados para aumentar la
productividad.
 Disminuir costos de mantenimiento.
 Comparar la empresa con otras semejantes.
2.2.18.2 Características de un indicador de gestión
Según Pérez V. (2017), las características de un indicador son:
 Que sean adecuados: el indicador debe describir por completo lo que se quiere
analizar y reflejar la magnitud para determinada la desviación real.
 Que sean simples: refiere a la facilidad del indicador para medir lo que se
pretende evaluar.
 Que sean de utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre
orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular
y mejorarlas.
 Que sean oportunos: se relaciona con la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.
37 de 194
2.3 Bases Legales
2.3.1 Norma ISO 55001:2014
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de

organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo
de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los
comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la
cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en
dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en
coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente
con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de
normalización electrotécnica.
ISO 55001 (Figura 2.7) es la norma internacional que permite certificar la

gestión de activos realizada por una organización bajo patrones internacionales. Esta
norma es compatible con el resto de normas de sistemas de gestión integrados, como
Calidad (ISO 9001), Medio ambiente (ISO 14001), Seguridad (ISO 45001), etc.
Figura 2.7 ISO 55001:2014

Fuente: ISO 55001:2014.
Su primera edición fue publicada en inglés en 2014, y un año más tarde en

español. Es heredera de la norma británica PAS-55, pero amplia el alcance de esta,
38 de 194
que solo incluía activos físicos, a cualquier tipo de bienes o recursos con valor para
una organización, esa esta una empresa o no.
El fin último de la certificación bajo norma ISO 55001 es crear un nuevo sello
que garantice a clientes, inversores y a la sociedad en general que la gestión del
patrimonio y los recursos de una organización están en manos profesionales.
El propósito de esta norma es proveer los aspectos generales para la gestión de

activos y sistemas de gestión de activos (es decir, sistemas de gestión para la gestión
de activos). La cooperación internacional en la preparación de estas normas identificó
prácticas comunes que pueden aplicarse al más amplio rango de activos, de
organizaciones y de culturas.
Esta norma específica los requisitos para un sistema de gestión de activos,

mientras que las otras normas (ISO 55000 y 55002) detallan requisitos técnicos
específicos de un sector de activos o actividad técnica específica y orientaciones
sobre cómo se debería interpretar y aplicar la Norma ISO 55001 dentro de un sector
específico o a tipos particulares de activos.
La adopción de esta norma internacional, permite a la organización alcanzar sus

objetivos a través de la gestión eficaz y eficiente de sus activos. La aplicación de un
sistema de gestión de activos proporciona el aseguramiento de que dichos objetivos
se pueden alcanzar de manera consistente y sostenible con el paso del tiempo.
La organización determina a cuáles de sus activos se aplica esta norma

internacional. En principio, esta Norma Internacional está destinada para que la usen:
 Aquellos involucrados en establecer, implementar, mantener y mejorar el

sistema de gestión de activos.
 Aquellos involucrados en desarrollar actividades de gestión de activos y
prestadores de servicios.
39 de 194
 Las partes internas y externas que evalúan la capacidad de la organización
para cumplir con requisitos legales, regulatorios y contractuales y con los
requisitos propios de la organización.
El orden de los requisitos en esta norma internacional no refleja su importancia

ni implica un orden de implementación.
2.3.2 Guía técnica BRITISH STANDARD PAS 55-2:2008
Es una norma británica que define la gestión de activos como: actividades, prácticas
coordinadas y sistemáticas, a través de las cuales una organización maneja
sustentablemente sus activos y sistemas de activos, su desempeño, riesgo y gastos
asociados al ciclo de vida con el propósito de lograr su plan estratégico
organizacional.
Los principios y atributos claves de una gestión activo exitosa según la PAS 55-
2:2008 son: (Figura 2.8)
 Holístico: El sistema debe ser multidisciplinario y enfocarse en todos los

puntos de vista y valores.
 Sistemático: Debe aplicarse de manera rigurosa en un sistema de gestión
estructurado.
 Sistémico: Los activos deben cuidarse desde un punto de vista global,
observando todos los elementos que agregan o restan valor y no con visiones
particulares.
 Basado en riesgo: La evaluación de riesgos debe estar presente en todas las
tomas de decisiones y planes.
 Optimo: Métodos claros para obtener el mejor beneficio para la organización
ante objetivos en conflicto (ej. Almacén y mantenimiento).
40 de 194
 Sustentable: La gestión debe cubrir el ciclo de vida total de los activos desde
el diseño a la desincorporación, considerando la edad de los mismos, el
deterioro con el tiempo, opciones de renovación, mejoramiento, etc.
 Integrado: Se deben integrar los intereses y obligaciones de todas las partes
que juegan un papel en la gestión de los activos, esto cubre desde accionistas,
trabajadores, clientes, reguladores, etc.
Figura 2.8 Principios y atributos claves de una gestión de activos

Fuente: BSi PAS 55-2:2008.
PAS 55-2:2008 aplica a cualquier organización bien sea pública o privada,

regulada o no regulada, que tenga una alta dependencia en infraestructura o equipos
físicos. Esta describe qué debe ser hecho en una planificación e implementación
sincronizadas, en la gestión integrada de la adquisición/creación, operación,
mantenimiento y renovación/desincorporación y en los muchos ―habilitadores‖ que
impulsan un desempeño optimizado y sustentable.
En la Figura 2.9 vemos como tenemos al menos tres niveles de gestión de los
activos, bajando desde la gestión corporativa hasta las actividades del día a día. Esto
aporta diferentes tipos de retos, como por ejemplo el ciclo de vida óptimo de un
equipo perteneciente a un sistema de activos puede ser muy diferente al ciclo de vida
41 de 194
optimo del sistema de activos, generando esto un deterioro del sistema de activos si
esto no se considera y pudiendo generar un reemplazo temprano del sistema de
activos, que pudo evitarse al optimizar la vida de dicho equipo.
Figura 2.9 Niveles de activos y su gestión

Guía técnica PAS 55-2:2008 contiene los requisitos básicos, buenas prácticas,
contra los cuales puede ser evaluada la capacidad de gestión de activos de una
organización, posee la estructura de cualquier norma ISO (basada en los círculos de
mejora continua: planificar, hacer, verificar y actuar); ver Figura 2.10. Con base en
los resultados se diseñan los planes de mejora y se determina el mapa de ruta para
lograr el cumplimiento de los requisitos que le permitan certificar el sistema de
gestión acorde con la guía. La organización puede seguir desarrollando sus
capacidades más allá de los requisitos hasta lograr estandarizar sus mejores prácticas
o incluso llegar a clase mundial.
42 de 194
Figura 2.10 Estructura del sistema de gestión de acuerdo a la guía técnica PAS
55-2:2008
El grado de cumplimiento de los requisitos permite determinar el nivel de

madurez de la capacidad en la gestión de activos de la organización y realizar puntos
de referencia con otras organizaciones del mismo sector de negocio.
La metodología contiene una serie de preguntas para explorar la madurez de la

capacidad de gestión de activos de una organización a través de todos los elementos.
Los niveles de madurez están alineados con los principios del manual de gestión de
infraestructura internacional. Cada conjunto de preguntas y respuestas se compone
de:
 Cinco posibles respuestas asociadas con cada nivel de madurez.
43 de 194
 Una guía específica sobre por qué se hace la pregunta solicita, quien debe ser
capaz de dar respuesta a la pregunta y la evidencia que podría ser revisada
para ayudar con la evaluación del nivel de madurez.
El IAM ha diseñado la metodología de evaluación basado en una aplicación de

Microsoft Excel que incluye todas las preguntas, y la guía de preguntas específicas en
cada nivel de madurez. Ver Figura 2.11.
Figura 2.11 Escala de madurez diseñado por IAM (Institute of asset

managment)
La metodología de evaluación tiene como resultado unas gráficas las cuales

permiten a la organización ver los resultados de su evaluación e identificar donde
tiene fortalezas y debilidades. Esto se muestra en los segmentos de una gráfica de
radar, Figura 2.12, que junto con otros tipos de gráficas permite a la organización
profundizar aún más en los resultados.
44 de 194
Figura 2.12 Resultado gráfico de la evaluación de nivel de madurez de la
capacidad de gestión de activos
Alcance de la PAS 55-2:2008
Como vemos en la Figura 2.13 el centro de la norma está en los activos físicos, sin
embargo, cubre las interfaces entres estos activos físicos y los activos humanos,
financieros, información e intangibles, enmarcados todos bajo el contexto vital del
negocio que incluye: objetivos, políticas, regulaciones del negocio y requerimientos
de desempeño y riesgos.
45 de 194
Figura 2.13 Alcance de la PAS 55:2008
2.3.3 COVENIN 3049:1993
La Norma COVENIN 3049:1993 (Figura 2.14), fue creada con el fin de establecer y
dar a conocer los conceptos fundamentales del mantenimiento tales como:
Mantenimiento, ingeniería de mantenimiento, tipos de mantenimiento, organización,
objetivos del mantenimiento, políticas, fallas, reparación, criticidad, confiabilidad,
mantenibilidad, disponibilidad, entre otros.
46 de 194
Figura 2.14 COVENIN 3049:1993
Esta norma nos explica paso a paso la organización que se debe tener al llevar a
cabo un plan de mantenimiento, nos enseña detalladamente la política, objetivos,
recursos e importancia de un mantenimiento, el cuándo y el por qué se debe realizar
un mantenimiento rutinario, programado, por avería o reparación, correctivo,
preventivo, entre otros.
También esta norma toma como basamento todas las instrucciones técnicas
recomendadas por los fabricantes, la frecuencia de las actividades a realizar con el
objeto de establecer la frecuencia de ejecución y con la finalidad de alargar la vida
útil de los equipos.
Esta norma venezolana fue creada con el fin de establecer y evaluar los
lineamientos del sistemas de mantenimiento en la industria, y de esta manera poder
contar con una herramienta que permite servir de indicador en cuanto a la capacidad
de gestión en lo que respecta al mantenimiento de equipos y maquinarias mediante el
análisis y calificación de los siguientes áreas: Organización de la empresa,
organización de la función mantenimiento, planificación, programación y control de
las actividades de mantenimiento, competencia del personal, apoyo logístico y
recursos entre otros.
47 de 194
A cada una de las áreas mencionadas anteriormente, permiten conocer el perfil
de la función de mantenimiento que le compete a la industria en relación con la forma
de realizar el mantenimiento y por conseguir cumplir con los objetivos del mismo en
la organización.
Gracias a esta norma venezolana, como futuros ingenieros y personas dueños

de empresas, podríamos con facilidad realizar programas de mantenimiento anuales,
semestrales, mensuales, semanales o diarios, dependiendo del conjunto de actividades
a ser programadas; también nos habla acerca del chequeo rutinario a los equipos, la
diferencia y aplicación de cada uno de los diferentes tipos de mantenimiento. Si al
momento del chequeo se detecta una avería nos muestra como emitir una respectiva
orden de trabajo para ejecutar las acciones necesarias y así corregir dicha falla.
Nos presenta diferentes instrucciones técnicas de mantenimiento que nos

señalan listas de acciones a ejecutar sobre cada equipo; al momento de evaluar la
función del mantenimiento, se nos facilita el registro de datos para analizarlos
mediante índices de mantenimiento y una vez obtenido los resultados se pueden hacer
correctivos necesarios para el mejoramiento de las actividades de la organización del
mantenimiento.
48 de 194
3 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Según Arias F. (2006), la metodología del proyecto incluye el tipo o tipos de

investigación, las técnicas y los instrumentos que fueron utilizados para llevar a cabo
la indagación. Es ―el cómo‖ se realizó el estudio para responder al problema
planteado.
3.1 Tipo de investigación
Arias F. (2006) asegura que ―El tipo de investigación es la estrategia que adopta el
investigador para responder al problema planteado‖. Para el proyecto se utilizaron los
siguientes tipos de investigaciones:
3.1.1 Investigación documental
Arias F. (2006), la define como un proceso basado en la búsqueda, recuperación,

análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y
registrados por otros investigadores en fuente documentales: impresas, audiovisuales
o electrónicas. Para el desarrollo de la investigación fue necesario el uso de material
bibliográfico, ya sean manuales, normas, artículos, informes, libros, investigaciones
similares que permitieran el análisis de información requerida para llevar a cabo los
objetivos planteados.
3.1.2 Investigación de campo
Según Arias F. (2006), consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos

investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la
información, pero no altera las condiciones existentes. La investigación es de campo,
ya que la recolección de datos se hizo directamente en las instalaciones de Kenbran
C.A., lo cual permitió conocer la situación actual de la empresa, los activos presentes
y todos los elementos que intervienen en sus actividades.
3.2 Nivel de la investigación
Según Arias F. (2006), señala que ―el nivel de investigación se refiere al grado de
profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio‖. Para el proyecto se
utilizaron los siguientes tipos de niveles de investigación:
3.2.1 Investigación descriptiva
Según Hernández y otros (2003), ―Los estudios descriptivos son los que buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis‖. Se
puede decir que es de nivel descriptiva porque en esta investigación se analizaron y
registraron las distintas especificaciones y funciones de los activos al momento de
llevar a cabo el proceso de producción y servicios de la empresa Kenbran C.A.
3.2.2 Investigación exploratoria
Según Arias F. (2006), ―La investigación exploratoria es aquella que se efectúa sobre
un tema u objeto desconocido o poco estudiado, por lo que sus resultados constituyen
una visión aproximada de dicho objeto, es decir, un nivel superficial de
conocimientos‖. Es exploratorio porque al tratarse de una tecnología nueva, las
fuentes de información son escasas; muy pocas empresas en el mundo cuentan con un
sistema de gestión de activos y se espera que Kenbran C.A. sea la primera en el país
en contar con uno.
3.3 Población y muestra
Para cumplir los objetivos propuestos se trabajó con una población finita, la cual
Arias F. (2006) la define como ―Agrupación en la que se conoce la cantidad de
unidades que la integran. Además, existe un registro documental de dichas unidades‖.
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Se contó con una población de cuarenta y cuatro (44) activos. Los cuales están
comprendidos en doce (12) activos humanos y treinta y dos (32) activos físicos. Por
consiguiente, al necesitar abarcar la totalidad de los elementos que conforman la
población, no se requiere la selección de una muestra.
3.4 Técnicas a utilizar
3.4.1 Técnicas para la recolección de datos
Según Arias F. (2006), se entiende por técnicas de recolección de datos ―Las distintas
formas o manera de obtener la información‖ y los instrumentos ―son los medios
materiales que se emplean para recoger y almacenar la información‖. Las técnicas e
instrumentos que se utilizaron son:
3.4.1.1 Técnica de revisión documental
Arias F. (2006) señala que ―Las fuentes documentales pueden ser entre otros:
documentos escritos; como libros, periódicos, revistas, actas notariales, tratados,
encuestas y conferencias escritas, entre otros‖. Cabe destacar que para el desarrollo
de este proyecto se hizo una revisión bibliográfica exhaustiva referente a la norma
ISO 55001: 2014 y la guía técnica BSi PAS 55-2:2008, para la elaboración de un
sistema de gestión de activos para la empresa.
3.4.1.2 Observación participante estructurada
Arias F. (2006) describe esta técnica como ―La técnica de la observación consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de
unos objetivos de función preestablecidos‖. Se utilizó una guía diseñada previamente,
en la que se especificaban los elementos que serán observados. Es de vital
importancia realizar una serie de inspecciones a los distintos activos que se
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encuentran asociados a las actividades, productos y servicio de la empresa Kenbran,
C.A.
3.4.1.3 Entrevista no estructurada
Según Arias F. (2006), ―La entrevista, más que un simple interrogatorio, es una
técnica basada en un diálogo o conversación ―cara a cara‖, entre el entrevistador y el
entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal manera que el
entrevistador pueda obtener la información requerida‖. Las entrevistas implementadas
fueron de tipo no estructurada porque dispone de una guía de preguntas elaboradas
previamente y a la vez se orienta por unos objetivos preestablecidos que permiten
definir el tema de la entrevista.
3.4.2 Técnicas de análisis de la información
Según Hernández y otros (2003), ―Es un conjunto de operaciones y comprobaciones

que realizamos sobre los datos con el fin de extraer significado relevante en relación a
un problema de investigación‖. Fundamentalmente se emplearon las siguientes
técnicas:
3.4.2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Según Moreno G. (2009), la matriz FODA es un instrumento de ajuste importante

que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias (FO, DO, FA y DA).
El propósito de esta matriz es generar estrategias alternativas viables y no en
seleccionar, ni determinar cuáles estrategias son las mejores.
Se aplicó este análisis para conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de la empresa en cuanto al sistema de gestión de activo. Luego, toda la
información recopilada fue vaciada en la hoja de información la cual encasilla las
matrices nombradas anteriormente.
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Según Agüero, Gutiérrez, Santos y Strefezza (2013), es un enfoque de carácter

cualitativo, el cual combina dos matrices de criticidad; una construida desde la óptica
de seguridad de los procesos y otra construida desde la óptica del impacto en
producción. Ambas matrices se integran en una matriz de criticidad global para
obtener la criticidad total del equipo estudiado.
Se utilizó esta metodología para priorizar los activos estáticos, dependiendo de

su probabilidad de fallar y los riesgos que ocasionan dichas fallas. También nos
facilitó la toma de decisiones en cuanto a dirección de acciones y recursos.
Según Moreno G. (2009), esta metodología se basa en el establecimiento de un

cuestionario de evaluación de equipos organizado en sectores, factores y renglones;
tiene como alcance establecer los sistemas y equipos críticos de una instalación
industrial para la implantación del mantenimiento centrado en la confiabilidad.
Se aplicó esta metodología para jerarquizar los equipos dinámicos en función

del impacto general (seguridad, ambiente o producción) de los factores estudiados en
el análisis.
3.4.2.4 Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF)
Según Duffaa S. (2002), el Análisis de Modos y Efectos de fallas, es un proceso

sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o
de un proceso antes de que estas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de
minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Esta técnica se utilizó para el reconocimiento y evaluación de los modos de

fallas con sus posteriores efectos, mediante el uso de tablas que sirvieron para
sintetizar toda la información de las fallas de los activos críticos y semi-críticos. Una
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vez definidos los eventos de fallas se procedió a jerarquizar los modos de falla en
función del impacto que generan los mismos dentro del contexto operacional. Luego
se documentaron las acciones preventivas de mantenimiento y la revisión del proceso.
3.4.2.5 Árbol Lógico de Decisiones (ALD)
Según Bernal I. (2016), El árbol lógico de decisión es un proceso sistemático

utilizado para la selección de la estrategia de mantenimiento más adecuada para
prevenir la causa que provoca la aparición de un determinado modo de falla,
correspondiente a un componente del sistema objeto del análisis. El resultado de esta
tarea será el conjunto de actividades de mantenimiento recomendadas para cada
equipo.
Se utilizó este diagrama para seleccionar el tipo de actividad de manteamiento y

la frecuencia que ayude a prevenir y disminuir cada uno de los modos de fallos y sus
posibles efectos.
3.4.2.6 Indicadores de fallas
Según Suarez D. (2013), los indicadores de fallas, son valores que permiten medir y
evaluar los resultados de la gestión de mantenimiento, de manera objetiva mediante
patrones establecidos para verificar el cumplimiento de los objetivos prefijados y
facilitan la toma de decisiones técnicas y gerenciales del mantenimiento sean éstas
correctivas y/o preventivas.
Se utilizaron estos indicadores para analizar y verificar periódicamente si el

sistema de gestión de activos está funcionando de manera adecuada y saber si está a
la par con el plan estratégico de la organización. Además, facilita la toma de
decisiones del mantenimiento, ya sea correctivo y/o preventivo.
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4 CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En el siguiente capítulo se describen las condiciones actuales de la empresa Kenbran

C.A. con respecto al sistema de gestión de activos en el área administrativa y
operativa. Luego se identificaron los activos con los que se trabajó, con el fin de
clasificarlos en dinámicos y estáticos según sus riesgos y probabilidades de fallar,
utilizando metodologías de análisis de criticidad con el propósito de jerarquizarlos;
posteriormente se utilizó el Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) y el Árbol
Lógico de Decisiones (ALD) para definir las actividades y frecuencia de
mantenimiento más adecuada, para así finalmente implantar indicadores de fallas,
estrategias de la confiabilidad humana y técnicas de mantenimiento predictivo.
Con respecto a los expresado anteriormente, se pudo formar un conjunto de

elementos interrelacionados e interactivos con el objetivo de proponerle a dicha
empresa un plan de gestión de activos, tomando fundamentos de la norma ISO
55001:2014.
4.1 Diagnóstico del contexto pertinente al sistema de gestión de activos en la

empresa Kenbran CA.
La empresa Kenbran C.A. nace el 26 de abril de 2016, partiendo inicialmente como

una marca dirigida a la industria química. Se dedica a la fabricación,
comercialización y distribución de soluciones de calidad para la industria minera y
siderúrgica, son especialistas en tratamientos químicos que integran servicios y
asesoramientos técnicos industrial basados en el conocimiento del sistema tecnología
y compromiso con el cliente, asegurando la satisfacción de sus necesidades y
expectativas.
Los retos comerciales actuales exigen resolver problemas, liberar recursos
humanos de gran valor, evitar riesgos, emplear nuevas tecnologías, centrarse en las
competencias principales e identificar las oportunidades para mejorar continuamente
los sistemas de gestión de dicha organización.
Partiendo de lo antes mencionado, se puede acotar que, aunque la empresa

presenta mejoras continuas en su sistema de gestión, carece de un sistema de gestión
de activos y esto se pudo observar por evidencias encontradas durante las visitas a la
organización y entrevistas no estructuradas realizadas al personal que labora en ella.
Una de las evidencias más significativas que se pudo notar en la empresa, fue
que el personal que labora posee pocos conocimientos acerca de un sistema de
gestión de activos, esto se debe a que la empresa es prácticamente nueva, teniendo
aproximadamente dos años en el mercado y que son pocas las empresas a nivel
nacional que interactúan con la norma ISO 55001:2014 para obtener una certificación
en esta área.
Siguiendo este orden de ideas, Kenbran C.A. no cuenta con análisis de

criticidad a sus activos. Estos estudios proporcionan una prioridad para obtener una
definición del nivel de riesgos sobre la ocurrencia del deterioro y sus consecuencias
en caso de fallar. Dicha organización cuenta con planes, métodos y herramientas de
mantenimiento para minimizar, erradicar y/o tratar estas fallas.
Los planes y métodos de mantenimiento no se emplean de manera adecuada, ya

que no se lleva un registro sistematizado de acciones de mantenimiento a los activos
y por lo tanto el plan no se ejecuta de manera eficiente, siendo esta una de las partes
más importante que se debe tratar por el sistema de gestión de activos.
Otro aspecto relevante que se pudo notar es que la empresa no cuenta con
indicadores de fallas, que permitan medir y evaluar los resultados de la gestión de
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mantenimiento basado en la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de los
activos, garantizando así el rendimiento confiable del ciclo de vida de los mismos.
Ya mencionadas las evidencias anteriores, la alta gerencia de Kenbran C.A.

puso en práctica la gestión de activos tomando fundamentos de la norma ISO
55001:2014 para poder obtener valor a través del uso de los activos de modo tal, que
se alcance el equilibrio entre el desempeño, los costos involucrados, un plan de
mantenimiento adecuado y el desafío de cuantificar su eficiencia en término de los
riesgos asociados.
La adopción de estas prácticas por parte de la empresa; trae resultados a corto,

mediano y largo plazo. Entre los que figuran, la mejora del desempeño técnico,
económico y financiero, la disminución de riesgos y pasivos, la transparencia,
seguridad y rastreabilidad de las inversiones; además de promover la captación y
distribución de las inversiones a lo largo del tiempo.
Se suele decir que la gestión de activos marca el inicio de una nueva era en la
administración de las empresas, algo que debe ser practicado por quienes buscan la
excelencia en los negocios. Tal afirmación la hace Zampolli M. (2005:6) en la guía
para la aplicación de la norma ISO 55001. De igual manera asevera que, la gestión de
activos no se restringe a administrar activos, sino que trascienden la barrera de los
límites operacionales para influir en las estrategias de negocios.
De lo antes mencionado se desprende que los fundamentos de la norma ISO

55001:2014 aportan los requisitos necesarios para que la administración de la
empresa favorezca los resultados de la gestión de activos, no solamente los activos
físicos, sino todos aquellos que agregan valor a la organización.
57 de 194
4.1.1 Análisis Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenaza (FODA), con
respecto al sistema de gestión de activos de Kenbran C.A.
Con el objeto de generar estrategias que alimenten al sistema de gestión de activos de

Kenbran C.A., se procedió a realizar el análisis FODA para desarrollar cuatro tipos de
estrategias:
 Estrategia ofensiva (FO) – Fortaleza / Ventaja de oportunidad.

 Estrategia reorientación (DO) – Superar debilidades / Ventajas de
oportunidad.
 Estrategia defensiva (FA) – Fortaleza / Evadir amenazas.
 Estrategia de supervivencia (DA) – Minimizar debilidades / Evitar amenazas.
Con ellas se aprovecharon las ventajas de oportunidades externas, se superaron

debilidades internas aprovechando las oportunidades externas, se aprovecharon las
fuerzas para evitar o disminuir las repercusiones de amenazas externas y
disminuyeron las debilidades internas y evitaron las amenazas del entorno. Para la
realización de la matriz FODA se siguieron los pasos que se describen a
continuación:
 Se realizaron listas de las oportunidades externas claves, amenazas externas

claves, fortalezas internas claves y debilidades internas claves.
 Se adecuaron las fortalezas internas a las oportunidades externas y se
registraron estrategias FO.
 Se organizaron las debilidades internas a las oportunidades externas y se
registraron las estrategias DO.
 Se interpretaron las fortalezas internas a las amenazas externas y se
registraron las estrategias FA.
 Se estudiaron las debilidades internas a las amenazas externas y se registraron
a las estrategias DA
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Tabla 4.1 Matriz FODA
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4.1.2 Equipo Natural de Trabajo (ENT)
Un equipo natural de trabajo (ENT) consiste en un grupo multidisciplinario que

trabaja en conjunto para solucionar un problema. Actualmente, la empresa cuenta con
un ENT, el cual labora en la dirección comercial, en el área de sistema integrado de
gestión. Este equipo ya instaurado, conformado y que se describe a continuación,
asumirá las funciones y responsabilidades que se deriven del sistema de gestión de
activos que emanará de la propuesta de esta investigación. Este equipo se encargará
de establecer reuniones periódicas, así como también dinámicas grupales tales como:
Abaco de Regnier, Brainstorming, Phillips 66, tormentas de ideas, entre otras; para
discutir ideas, propuestas y estrategias con la finalidad de generar consensos y buscar
la mejor relación desempeño-tiempo.
En este mismo orden de ideas, este equipo generará un aporte significativo para
la gestión de activos, dado que el mismo empleará herramientas sofisticadas,
matrices, modelos matemáticos, diagramas, entre otros, que permitirán planificar,
ejecutar y controlar la gerencia de activos de manera adecuada para cumplir y lograr
las metas propuestas.
Los integrantes del ENT ya instalado, se seleccionaron bajo ciertos criterios, los
cuales fueron:
• Pertenecer a la organización.
• Tener relación con los activos con los que se cuentan en la empresa.
• Conocer el comportamiento de los activos.
• Sentido de pertenencia hacia la organización.
• Ser puntual, responsable y colaborador.
A continuación, se procede a presentar la conformación del ENT ya instalado
en la Figura 4.1 y en la Tabla 4.2.
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Figura 4.1 Conformación del ENT
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 4.2 Conformación del equipo natural de trabajo de Kenbran C.A.

Fuente: Kenbran C.A (2017).
Cantidad Perfil del integrante Representante

1 Director general Ing. Jesús Pérez
1 Planificador Ing. María Benavides
1 Coordinador de operaciones Ing. Edgmaris Pérez
1 Coordinador de SIG Ing. María Benavides
1 Asistente administrativo Lic. Ondimarg Ruiz
1 Representante de servicios Ing. Jefanny Jaouhari
1 Técnico de aplicaciones TSU Luis Licet
1 Gerente comercial Ing. Jesús Pérez
1 Facilitador Ing. Víctor Pérez
4.1.3 Portafolio de activos
Un portafolio de activos o cartera de activos es una lista de los activos presentes en la

empresa Kenbran C.A., son ellos los que están dentro del alcance del sistema de
gestión de activos y con los que se trabajó en el presente estudio. Zampolli M.
(2005:13) en la guía para la aplicación de la norma ISO 55001 expresa que:
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―El alcance del sistema de gestión de activos se incluyen los límites
y la cobertura del sistema y debe documentarse. Debe haber algún
tipo de lista de los activos que serán tratados por el sistema de
gestión de activos y que formarán parte de la cartera. Todos los
demás quedarán fuera del alcance y pueden o no tratarse de
acuerdo con el sistema‖.
A continuación, se presenta una lista de activos agrupados en: Vehículos,

bombas de dosificación, equipo de producción (Mezclador), equipos de laboratorio y
equipos de oficinas; estos equipos son con los que se trabajó en dicha investigación.
Cabe mencionar que los activos están codificados de acuerdo a un manual interno de
la empresa para facilitar su identificación al momento de su estudio.
El grupo de los equipos puede ser considerado de la siguiente forma:
VH = Vehículos
BO = Bombas
EP = Equipo de producción (Mezclador)
EL = Equipos de laboratorio
EO = Equipos de oficina
Se toman en cuenta seis (6) dígitos y un color para representar el área
técnica a la cual se hace referencia: KB (Kenbran C.A.), XX (grupo
perteneciente), YY (Nº asignado).
Para finalizar, se utilizaron de acuerdo al manual interno de la empresa los

siguientes colores.
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Vehículos
Bombas
Equipo de producción
Equipos de laboratorio
Equipos de oficina
Figura 4.2 Colores para los activos de acuerdo al manual interno de la empresa
Fuente: Kenbran C.A (2017).
Tabla 4.3 Portafolio de activos

Activo Codificación Cantidad

1. Vehículos:
KIA Sportage KBVH01 1
TOYOTA Hilux KBVH02 1
MITSUBISHI Lancer Touring KBVH03 1
CHEVROLET Aveo KBVH04 1
2. Bombas:
ProMinent KBBO01 1
KBBO02
Pulsatron 2
KBBO03
3. Equipo de producción (Mezclador):
Motor KBEP01 1
Variador de frecuencia KBEP02 1
Contenedor KBEP03 1
4. Equipos de laboratorio:
PHmetro portátil HI 9811-5 KBEL01 1
PHmetro portátil HI 98103 KBEL02 1
Espectrofotómetro portátil KBEL03 1
Lámpara ultravioleta KBEL04 1
KBEL05
PLC ―Programador Lógico Controlador‖ 2
KBEL06
Prueba de jarra KBEL07 1
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Activo Codificación Cantidad
Pipeta de émbolo KBEL08 1
Multímetro sensION™ + Portable Meter KBEL09 1
Multímetro sensION™ + EC71 KBEL10 1
Viscosímetro digital KBEL11 1
Turbidímetro portátil KBEL12 1
5. Equipos de oficina:
KBEO01
Laptop Siragon KBEO02 3
KBEO03
KBEO04
KBEO05
Laptop Vit 4
KBEO06
KBEO07
Laptop Lenovo KBEO08 1
Impresora EPSON KBEO09 1
Computadora Siragon KBEO10 1
Total 32
Acto seguido, se detalla un breve monitoreo a condición de los grupos de

activos en general presente en la empresa Kenbran C.A. con el objeto de determinar
su situación actual al momento de hacer el presente trabajo y sus especificaciones en
los anexos.
4.1.3.1 Monitoreo a condición de los vehículos
La empresa Kenbran C.A. cuenta con una flota de cuatro (4) vehículos. Estos fueron
adquiridos por la empresa usados, pero en buen estado. Tienen un promedio de vida
de cinco (5) años.
A los vehículos se le realiza mantenimiento preventivo cada cierto kilometraje

tales como: cambio de aceite, revisión de los cauchos, tren delantero, frenos, entre
otros. Se encuentran en perfecto estado actualmente, no han sufrido ningún accidente
de carrocería, motor y caja; a excepción del Lancer Touring que estuvo parado por
64 de 194
problemas en el embrague (croché) pero se le realizó mantenimiento correctivo y
funciona en la actualidad muy bien.
La camioneta Sportage viaja todos los días hacia el Complejo Petroquímico

José Antonio Anzoátegui. Los otros vehículos se mantienen en el área urbana.
Las especificaciones de los vehículos se presentan en el anexo 4.
4.1.3.2 Monitoreo a condición de las bombas
La empresa Kenbran C.A. presta servicio a una empresa llamada Metanol de oriente
S.A. (Metor S.A.), allí se encuentran las tres (3) bombas de dosificación. Estas se
encuentran en perfecto estado y hasta la actualidad no han presentado fallas ni
paradas.
Las especificaciones de las bombas de dosificación se presentan en el anexo 5.
4.1.3.3 Monitoreo a condición del equipo de producción (mezclador)
La empresa Kenbran C.A. en la actualidad no ha activado su parte propia de

producción, pero ya cuentan con este equipo. Este dispositivo es nuevo y está
conformado por un contenedor, un motor y un variador de frecuencia. El mezclador
se encuentra en la organización, desarmado y no está en funcionamiento.
Las especificaciones del equipo de producción (mezclador) se presentan en el

anexo 6.
4.1.3.4 Monitoreo a condición de los equipos de laboratorio
La empresa Kenbran C.A. cuenta con doce (12) equipos de laboratorio. Estos han
sido adquiridos por la empresa a medida del tiempo y comprados en el exterior.
Todos ellos se encuentran en Metor S.A. utilizados por el técnico de aplicaciones de
la organización (TSU Luis Licet).
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Los equipos de laboratorio se encuentran en funcionamiento (a excepción de los
dos multímetros) y en perfecto estado. Mensualmente el técnico les realiza su
mantenimiento preventivo adecuado.
Las especificaciones de los equipos de laboratorio se presentan en el anexo 7.
4.1.3.5 Monitoreo a condición de los equipos de oficina
La empresa Kenbran C.A. cuenta con diez (10) equipos de oficina, todos en buen
estado y localizados en las oficinas de la organización. Todos los equipos son
relativamente nuevos y no han presentado ninguna falla hasta la actualidad.
Las especificaciones de los equipos de oficinas se presentan en el anexo 8.
4.2 Estratificar los activos en dinámicos y estáticos según sus riesgos y

probabilidad de fallar
Una mejor manera de efectuar el estudio de los activos es su clasificación en

dinámicos y estáticos. La empresa Kenbran C.A. en su portafolio de activos (Tabla
4.3), cuenta con los tipos de activos antes mencionados. Es por ello que a
continuación, se presenta simultáneamente la clasificación y jerarquización según sus
riesgos y probabilidad de fallar, usando metodologías de análisis de criticidad.
4.2.1 Activos dinámicos:
Cuando se refiere a equipos dinámicos, se habla de alta probabilidad de fallas, pero

baja consecuencia. Así lo asevera Pérez V. (2013). ―Los activos dinámicos son todos
aquellos equipos que por lo menos uno de sus componentes posee un movimiento
relativo con respecto a otro componente, éstos tienen alta frecuencia de ocurrencia de
falla, pero baja consecuencia‖.
Por lo antes mencionado, los activos dinámicos de la empresa Kenbran C.A. se

muestran en la Tabla 4.4.
66 de 194
Tabla 4.4 Activos dinámicos de la empresa Kenbran C.A.
Activos Dinámicos Código

KIA Sportage KBVH01
TOYOTA Hilux KBVH02
MITSUBISHI Lancer Touring KBVH03
CHEVROLET Aveo KBVH04
Bomba de dosificación ProMinent KBBO01
Bomba de dosificación Pulsatron KBBO02 – KBBO03
Motor KBEP01
Para jerarquizar los activos antes mencionado, se utilizó la metodología de selección

de equipos críticos (EQUICRIT), la cual fue definida en el capítulo II, sección
2.2.13.1. Esta metodología hace uso de un cuestionario, que se aplicó: al coordinador
de operaciones, al coordinador de sistema integrado de gestión (SIG) y al técnico de
aplicaciones de la empresa Kenbran C.A. para cada activo dinámico.
Siguiendo este orden de ideas, se inició la metodología con el vehículo KIA

Sportage (KBVH01) y la bomba de dosificación ProMinent (KBBO01). El
cuestionario se presenta en el anexo 1. Posterior a ello, se configuraron las Tabla 4.5
y Tabla 4.7. En ella se muestran los resultados del factor de criticidad. El valor del
factor de criticidad se obtiene multiplicando el valor asignado a cada renglón (F1, F2,
F3,…, F6) por la respuesta de la encuesta estudiada (R1, R2, R3), luego la sumatoria
de todos estos productos se multiplica por el valor del factor de criticidad para el
sistema estudiado. Por último, se construyó la Tabla 4.6 y Tabla 4.8 donde se
muestran los resultados de la metodología de selección de equipos críticos
(EQUICRIT).
67 de 194
 KIA Sportage (KBVH01)
Tabla 4.5 Factor de criticidad

% Sector × ∑ (%Factor ×
SECTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6
%Reglón)
Operaciones / Procesos 60 30 10 60 30 60 0,1233
Protección Integral 60 60 10 10 0,0600
Mantenimiento 10 60 30 60 60 0,0814
Vigencia Tecnológica 10 10 0,0330
Factor de Criticidad = ∑ Sectores 0,2977
Operaciones / Procesos
0,30 × [(0,13×0,60) + (0,18×0,30) +(0,21×0,10) +(0,23×0,60) +(0,10×0,30)
+(0,15×0,60)]
= 0,30 × [0,078+0,054+0,021+0,138+0,03+0,09]
= 0,30 × (0,411) = 0,1233
Protección Integral
0,15 × [(0,50×0,60) + (0,10×0,60) + (0,20×0,10) + (0,20×0,10)]
= 0,15 × [0,3+0,06+0,02+0,02]
= 0,15 × (0,4) = 0,0600
Mantenimiento
0,22 × [(0,40×0,10) + (0,10×0,60) + (0,10×0,30) + (0,20×0,60) + (0,20×0,60)]
= 0,22 × (0,04+0,06+0,03+0,12+0,12) = 0,37
= 0,22 × (0,37) = 0,0814
Vigencia Tecnológica
0,33 × [(0,75×0,10) + (0,25×0,10)]
= 0,33 × (0,075+0,025) = 0,0330
Factor de criticidad
0,1233 + 0,06 + 0,0814 + 0,033 = 0,2977
68 de 194
Tabla 4.6 Resultado de la metodología de selección de equipos críticos
(EQUICRIT)
Factor de Críticos Semi - críticos No críticos

Código Equipo
criticidad (Fc>0,37) (0,27<Fc<0,37) (Fc<0,27)
KBVH01 Vehículo KIA
0,2977 X
Sportage
 Bomba de dosificación ProMinent (KBBO01)
Tabla 4.7 Factor de criticidad

% Sector * ∑ (%Factor *
%Reglón)
Mantenimiento 10 60 30 60 30 0,0682
0,30×[(0,13×0,60)+(0,18×0,10)+(0,21×0,30)+(0,23×0,60)+(0,10×0,30)+(0,15×0,60)]
= 0,30×(0,078+0,018+0,063+0,138+0,03+0,09)
= 0,30×(0,417) = 0,1251
0,15 × [(0,50×0,30) + (0,10×0,10) + (0,20×0,60) + (0,20×0,30)]
= 0,15 × (0,15+0,01+0,12+0,06)
= 0,15 × (0,34) = 0,0510
Mantenimiento
0,22 × [(0,40×0,10) + (0,10×0,60) + (0,10×0,30) + (0,20×0,60) + (0,20×0,30)]
= 0,22 × (0,04+0,06+0,03+0,12+0,06)
= 0,22 × (0,31) = 0,0682
0,33 × [(0,75×0,10) + (0,25×0,10)]
= 0,33 × (0,075+0,025) = 0,0330
0,1251 + 0,051 + 0,0682 + 0,033 = 0,2773
69 de 194
Tabla 4.8 Resultado de la metodología de selección de equipos críticos
(EQUICRIT)

Código Equipo
KBBO01 Bomba
0,2773 X
ProMinent
En continuación a lo señalado en cálculos y resultados anteriores, se aplicó la

metodología presentada a los equipos dinámicos restantes, la cual se pueden observar
en el anexo 9. Los valores de los factores de criticidad totales de los equipos
dinámicos estudiados, se presentan en la Tabla 4.9 de forma decreciente según su
nivel de criticidad.
Tabla 4.9 Valores de los factores de criticidad totales

Código Equipo
KBVH01 KIA Sportage 0,2977 X
KBVH02 TOYOTA
0,2845 X
Hilux
KBBO01 Bomba
0,2773 X
ProMinent
KBBO02 Bomba
0,2730 X
KBBO03 Pulsatron
KBVH03 MITSUBISHI
0,2623 X
Lancer Touring
KBVH04 CHEVROLET
0,2593 X
Aveo
KBEP01 Motor del
0,2389 X
mezclador
4.2.2 Activos estáticos:
Cuando se habla de equipos estáticos, se estudia en función del riesgo, es decir, baja
probabilidad de falla, pero alta consecuencia. Así lo afirma Pérez V. (2013). ―Son
todos aquellos equipos donde ninguno de sus componentes posee movimientos
70 de 194
relativos. Se refiere a un equipo industrial que sus características operacionales son
esencialmente estáticas en la naturaleza, éstos poseen baja frecuencia de ocurrencia
de falla, pero alta consecuencia‖.
Por lo antes mencionado, los activos estáticos de la empresa Kenbran C.A. se

muestran en la Tabla 4.10.
Tabla 4.10 Activos estáticos de la empresa Kenbran C.A.

Activos Estáticos Código

PHmetro portátil HI 9811-5 KBEL01
PHmetro portátil HI 98103 KBEL02
Espectrofotómetro portátil KBEL03
Lámpara ultravioleta KBEL04
PLC ―Programador Lógico Controlador‖ KBEL05
KBEL06
Prueba de jarra KBEL07
Pipeta de émbolo KBEL08
Multímetro sensION™ + Portable Meter KBEL09
Multímetro sensION™ + EC71 KBEL10
Viscosímetro digital KBEL11
Turbidímetro portátil KBEL12
KBEO01
Laptop Siragon KBEO02
KBEO03
KBEO04
Laptop Vit KBEO05
KBEO06
KBEO07
Laptop Lenovo KBEO08
Impresora EPSON KBEO09
Computadora Siragon KBEO10
Variador de frecuencia KBEP02
Contenedor KBEP03
71 de 194
Para jerarquizar los activos antes mencionado, se utilizó la metodología de Tony

Ciliberti, la cual fue definida en el Capítulo II, sección 2.2.13.2. Esta metodología
hace uso de una encuesta, que se aplicó: al coordinador de operaciones, al
coordinador de sistema integrado de gestión (SIG) y al técnico de aplicaciones de la
empresa Kenbran C.A. para cada activo estático.
Siguiendo este orden de ideas, se inició la metodología con el PHmetro portátil

HI 9811-5 (KBEL01) y la impresora EPSON (KBEO09). La encuesta se presenta en
el anexo 2, y sus resultados en las Tabla 4.11 y Tabla 4.13. Posterior a ello, se
procedió a buscar en la matriz de riesgo de proceso y de SHA los valores numéricos
para cada selección (Figura 4.3 y Figura 4.5), luego obtenidos estos valores, se
buscaron en la matriz de análisis de riesgo total (Figura 4.4 y Figura 4.6) lo que nos
dio el nivel de criticidad de los equipos estudiados. Por último, se construyó la Tabla
4.12 y Tabla 4.14 con los resultados de la metodología de Tony Ciliberti.
 PHmetro portátil HI 9811-5 (KBEL01)
Tabla 4.11 Resultados de la encuesta de la metodología de Tony Ciliberti

Probabilidad de proceso 1 2 3 4 5
Consecuencia de proceso A B C D E
Probabilidad de SHA 1 2 3 4 5
Consecuencia de SHA A B C D E
72 de 194
Figura 4.3 Matrices de riesgo de Tony Ciliberti, 1. De proceso y 2. De SHA
Figura 4.4 Matriz de riesgo total Tony Ciliberti y niveles de criticidad

73 de 194
Tabla 4.12 Resultado de la metodología de Tony Ciliberti
Código Equipo Símbolo Nivel de criticidad
KBEL01 PHmetro portátil HI 9811-5 E No crítico
 Impresora EPSON (KBEO09)
Tabla 4.13 Resultados de la encuesta de la metodología de Tony Ciliberti

Figura 4.5 Matrices de riesgo de Tony Ciliberti, 1. De proceso y 2. De SHA

74 de 194
Figura 4.6 Matriz de riesgo total Tony Ciliberti y niveles de criticidad
Tabla 4.14 Resultado de la metodología de Tony Ciliberti

KBEO09 Impresora EPSON A Crítico
En este mismo orden de ideas, se aplicó la metodología presentada a los

equipos estáticos restantes, la cual se pueden observar en el anexo 10. Los valores del
nivel de criticidad para cada uno de los equipos estudiados se encuentran
representados en la Tabla 4.15 ordenado de forma decreciente según su nivel de
criticidad.
Tabla 4.15 Valores del nivel de criticidades totales


KBEL05 PLC ―Programador Lógico
A Crítico
KBEL06 Controlador‖
KBEL11 Viscosímetro digital A Crítico
75 de 194
KBEO09 Impresora EPSON A Crítico
KBEL08 Pipeta de émbolo C Crítico medio
KBEL12 Turbidímetro portátil C Crítico medio
KBEO01
KBEO02 Laptop Siragon C Crítico medio
KBEO03
KBEO04
KBEO05
Laptop Vit C Crítico medio
KBEO06
KBEO07
KBEO08 Lapto Lenovo C Crítico medio
KBEO10 Computadora Siragon C Crítico medio
KBEL07 Prueba de jarra D Crítico medio - bajo
KBEL01 PHmetro portátil hi 9811-5 E No crítico
KBEL02 PHmetro portátil hi 98103 E No crítico
KBEL03 Espectrofotómetro portátil E No crítico
KBEL04 Lámpara ultravioleta E No crítico
Multímetro sensION™ +
KBEL09 E No crítico
Portable Meter
KBEL10 Multímetro sensION™ + EC71 E No crítico
KBEP02 Variador de frecuencia E No crítico
KBEP03 Contenedor E No crítico
4.3 Definir las actividades y frecuencias de mantenimiento asociado al ciclo de

vida de los activos en la empresa Kenbran C.A.
Luego de jerarquizar los activos dinámicos y estáticos según sus riesgos y

probabilidades de fallar utilizando las metodologías de análisis de criticidad en el
punto anterior, se les aplicó a los activos críticos y semi-críticos el Análisis de Modo
y Efecto de Falla (AMEF) con el propósito de conocer la función de cada activo, el
modo en que éste puede fallar, las causas probables y los efectos de la falla del
equipo. Además de este análisis, se empleó el Árbol Lógico de Decisiones (ALD)
para seleccionar la estrategia de mantenimiento y la frecuencia más adecuada para
prevenir la causa que provoca la aparición de un determinado modo de falla. El
76 de 194
resultado de estos dos análisis dio como resultado el conjunto de actividades y
frecuencia de mantenimiento recomendado para cada activo.
4.3.1 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)
El AMEF es un método sistemático que permite identificar las posibles fallas que
pueden presentar los activos antes de que acontezcan y afecten los procesos
productivos de la organización. Para este análisis, se debe definir las funciones
principales del activo, las fallas funcionales, los modos en que este puede fallar, las
causas posibles de las fallas y los efectos que produce, a fin de generar estrategias que
ayuden en la disminución de las fallas y por ende de los efectos ocasionados por
estas.
En este mismo orden de ideas, El objetivo básico del AMEF es encontrar todos
los modos o formas en los que puede fallar un activo dentro de un proceso, e
identificar los efectos de las fallas en función. Para después mediante la adecuada
selección de actividades de mantenimiento, prevenir las consecuencias y los efectos
de los posibles fallos del equipo.
Dicho análisis, se realizó por medio de la consulta a manuales técnicos y la

ayuda y experiencia del técnico de aplicaciones de la empresa Kenbran C.A. TSU
Luis Licet. Cabe mencionar que las especificaciones de los PLC ―Programador
Lógico Controlador‖ son similares, al igual que los vehículos y las bombas de
dosificación, por lo tanto, se elaboró un AMEF similar para cada uno, pues tiene la
misma función dentro de los procesos productivos de la organización. A
continuación, se muestran las tablas 4.16 a la 4.23 que corresponden a los AMEF de
los activos críticos y semi-críticos en estudio.
77 de 194
Tabla 4.16 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) del PLC “Programador
Lógico Controlador”
GRUPO: Realizado por: Laura E. Gómez C.

Equipos de laboratorio Emilio J. Tineo L.
Hoja:
EQUIPO: Revisado por:

CÓDIGO: 01/01
PLC ―Programador Lógico Ing. Víctor Pérez
KBEL05
Controlador‖ TSU Luis Licet
MODO DE FALLA EFECTOS DE LAS FALLAS

FUNCIÓN FALLA FUNCIONAL
¿Qué causa la falla? ¿Qué sucede cuando falla?
A
1
1 Electrodo roto o sucio. El equipo no sabe descifrar si la lectura es falsa, por lo

Medir y controlar las tanto tomará la acción que corresponda a esa lectura.
Falsa lectura.
propiedades del agua. Es posible de que se esté descalibrando.
2 Fuera de calibración.
B Enchufe en un El PLC ―programador lógico controlable‖ no funciona

1
receptáculo diferente. de manera adecuada, proporcionando errores en la
lectura y trabajo deficiente. Además, La bomba no
Sin potencia en el sistema.
2 Fusible defectuoso. enciende.
3 Mala conexión.
Tabla 4.17 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) del PLC “Programador
Lógico Controlador”
78 de 194
Tabla 4.18 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) del Viscosímetro digital
Tabla 4.18 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) del Viscosímetro digital
(Continuación)
79 de 194
Tabla 4.19 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) de la Impresora EPSON

(Continuación)
80 de 194
(Continuación)
GRUPO: Realizado por: Laura E. Gómez C.

Equipos de oficina Emilio J. Tineo L.
Hoja:
Revisado por:
EQUIPO: CÓDIGO:
Ing. Víctor Pérez 03/03
Impresora EPSON KBEO09
TSU Luis Licet
FALLA MODO DE FALLA EFECTOS DE LAS FALLAS

FUNCIÓN
FUNCIONAL ¿Qué causa la falla? ¿Qué sucede cuando falla?
E Papel húmedo, doblado,
1 Imprimir. 1 viejo o cargado El papel utilizado no está en condiciones óptimas.
incorrectamente.
Impresión borrosa o Las impresiones presentan un aspecto granuloso o borroso, si
manchada. 2 Cabezal no alineado. observa un desalineamiento de las líneas verticales o si aparecen
bandas horizontales oscuras o claras.
3 Cartuchos defectuosos. Impresión muy tenue o cortada.
2 A Inyectores del cabezal de
No hay manera de saberlo a simple vista, se debe realizar una
La impresora hace 1 impresión está
Fotocopiar. prueba de inyectores.
ruido pero no copia. obstruido.
2 Impresora desnivelada. La impresora no se encuentra en una superficie plana.
3 A El software de
Aparece un mensaje diciendo que hay poco espacio en el disco
escaneo no funciona 1 Computadora sin memoria.
Escanear. duro y que debe liberar espacio.
correctamente.
Tabla 4.20 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) del Vehículo Kia
Fuente: Elaboración propia
81 de 194
Tabla 4.20 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) del Vehículo Kia
(Continuación)
Tabla 4.21 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) del Vehículo Hilux
82 de 194
Tabla 4.22 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) de la Bomba ProMinent
Tabla 4.23 Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) de la Bomba Pulsatron

83 de 194
La Tabla 4.24 muestra la cantidad de funciones, fallas funcionales, modos y
efectos de fallas que se presentaron en el AMEF.
Tabla 4.24 Resultados del Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Equipo Función Falla Funcional Modo de Falla Efecto de Falla
PLC “Programador
1 2 5 5
Lógico Controlable”
PLC “Programador
1 3 7 7
Lógico Controlable”
Viscosímetro 1 3 9 3
Impresora 3 7 16 16
Vehículo Kia 1 4 18 18
Vehículo Hilux 1 3 10 10
Bomba ProMinent 1 2 4 4
Bomba Pulsatron 1 2 4 4
Total 10 27 73 67
A cada falla funcional se le asignaron unos factores de detección, de ocurrencia

y de severidad, los cuales se presentan a continuación, con el fin de jerarquizar dichas
fallas.
 Factores de detección: Según Duffaa S. (2002), representa el índice de

probabilidad o frecuencia de que ocurra una causa de falla específica. En la
Tabla 4.25 se muestra la clasificación de frecuencia/probabilidad de
ocurrencia del modo de falla.
84 de 194
Tabla 4.25 Facilidad de detección del modo de falla
Fuente: Duffaa S. (2002)
Valor Gravedad Criterio

1 Muy alta El defecto es obvio. Es muy improbable que no
sea detectado por los controles existentes.
2-3 Alta El defecto, aunque es obvio y fácilmente
detectable, podría en alguna ocasión escapar a un
primer control, aunque sería detectado con toda
seguridad a posteriori.
4-6 Mediana El defecto es detectable y posiblemente no llegue
al cliente.
7-8 Pequeña El defecto es de tal naturaleza que resulta difícil
detectarlo con los procedimientos establecidos
hasta el momento.
9-10 Improbable El defecto no puede detectarse. Casi seguro que lo
percibirá el cliente final.
 Factores de ocurrencia: Según Duffaa S. (2002), representa el índice de

importancia o severidad del efecto de la falla para el servicio. En la Tabla 4.26
se muestra la clasificación de la severidad del modo de falla según la
percusión en el servicio.
Tabla 4.26 Frecuencia de ocurrencia del modo de falla

Fuente: Duffaa S. (2002)

1 Muy Baja Ningún fallo se asocia a procesos casi idénticos,
Improbable ni se han dado nunca en el pasado, pero es
concebidle.
2-3 Baja Fallos aislados en procesos similares o casi
idénticos. Es razonablemente esperable en la vida
del sistema, aunque es poco probable que suceda.
4-5 Moderada Defecto aparecido ocasionalmente en procesos
similares o previos al actual. Probablemente
aparecerá en la ida del componente/sistema.
85 de 194
6-8 alta El fallo se ha presentado con cierta frecuencia en
el pasado en procesos similares o previos
procesos que han fallado.
9-10 Muy alta Fallo casi inevitable. Es seguro que el fallo se
producirá frecuentemente.
 Factores de severidad: Según Duffaa S. (2002), representa el índice de

importancia o severidad del efecto de la falla para el servicio. En la Tabla 4.27
se muestra la clasificación de la severidad del modo de falla según la
percusión en el servicio.
Tabla 4.27 Severidad del modo de falla
Fuente: Duffaa S. (2002).

1 Muy baja No es razonable que este fallo de pequeña
repercusiones importancia origine efecto real alguno sobre el
imperceptibles rendimiento del sistema.
2-3 Baja El tipo de fallo originaría un ligero inconveniente.
repercusiones Probablemente se observará un pequeño deterioro
irrelevantes del rendimiento del sistema sin importancia. Es
apenas fácilmente subsanable.
perceptibles
4-6 Moderada El fallo produce cierto deterioro en el rendimiento
Defectos de del sistema.
relativa
importancia
7-8 alta El fallo puede ser crítico y verse inutilizado el
sistema. Produce un grado de insatisfacción
elevado.
9-10 Muy alta Modalidad de fallo potencial muy crítico que
afecta el funcionamiento del proceso y/o
involucra seriamente el incumplimiento de
normas o reglamentarias. Si tales
incumplimientos son graves corresponde un 10.
86 de 194
Acto seguido, se muestra la Tabla 4.28 con los factores de detección, ocurrencia
y severidad antes mencionados, seleccionado para cada falla funcional.
Tabla 4.28 Factores de detección, ocurrencia y severidad

Factores
Falla Falla= D*O*S
Equipo Función (D) (O) (S)
funcional
PLC (A) Falsa Lectura 3 2 9 54
―Programador
Lógico 1 (B) Sin potencia en el
sistema 5 1 2 10
Controlable‖
PLC
(A) No Calibra 2 1 1 2
―Programador (B) El temporizador de
1 pulso no se activa 3 2 6 36
Lógico
Controlable‖ (C) Salidas no
energizadas 2 1 6 12
(A) El husillo no gira 1 5 9 45
(B) El husillo se
Viscosímetro
digital 1 tambalea cuando gira o 1 3 7 28
se afloja.
(C) Lecturas inexactas 4 2 9 72
(A) No imprime 1 9 8 72
(B) La impresión es
lenta 2 3 3 18
(C) Se imprimen hojas
1 en blanco 1 1 7 7
(D) Aparecen líneas
Impresora claras u oscuras 1 1 7 7
EPSON (E) Impresión borrosa
o manchada 1 1 7 7
(A) La impresora hace
2 ruido, pero no copia 1 1 8 8
(A) El software de
3 escaneo no funciona 5 3 2 30
correctamente
(A) Falla en el motor
Vehículo 5 2 7 70
del vehículo
KIA 1
(B) Falla en la
Sportage 5 1 7 35
transmisión o caja de
87 de 194
Factores
Falla Falla= D*O*S
Equipo Función (D) (O) (S)
funcional
cambio del vehículo
(C) Falla en los
8 8 9 576
cauchos del vehículo
(D) Falla en los
6 5 8 240
frenos del vehículo
(A) Falla en la
dirección del 5 1 2 10
vehículo
Vehículo
(B) Falla en la
TOYOTA 1
suspensión del 6 4 5 120
Hilux
vehículo
(C) Falla en los
8 6 9 432
cauchos del vehículo
(A) Paro del bombeo 1 1 9 9
Bomba
1 (B) Menor caudal de
ProMinent 6 5 5 150
trabajo
(A) Paro del bombeo 1 1 9 9
Bomba
1 (B) Menor caudal de
Pulsatron 6 6 5 180
trabajo
4.3.2 Árbol Lógico de Decisión (ALD)
El procedimiento para llenar la hoja del ALD se hace una vez realizado el AMEF. Se
procedió a seleccionar el tipo de actividad de mantenimiento que ayude a disminuir y
prevenir cada uno de los modos de falla y sus posibles efectos. Luego de elegir el tipo
de actividad de mantenimiento, se especificó la acción de mantenimiento a ejecutar
con su respectiva frecuencia y el personal a realizar dicha acción. Cabe mencionar
que este análisis se realizó por medio de la consulta a manuales técnicos y la ayuda y
experiencia del técnico de aplicaciones de la empresa Kenbran C.A. TSU Luis Licet.
A continuación, se muestran las Tabla 4.29 a la Tabla 4.36 que corresponden a

las hojas de decisión de los activos críticos y semi-críticos en estudio.
88 de 194
Tabla 4.29 Hoja de decisión para el PLC “Programador Lógico Controlador”
Tabla 4.30 Hoja de decisión para el PLC “Programador Lógico Controlador”

89 de 194
Tabla 4.31 Hoja de decisión para el Viscosímetro digital
Tabla 4.32 Hoja de decisión para la Impresora EPSON

90 de 194
Tabla 4.32 Hoja de decisión para la Impresora EPSON (Continuación)
Tabla 4.33 Hoja de decisión para el Vehículo Kia

91 de 194
Tabla 4.34 Hoja de decisión para el Vehículo Hilux
Tabla 4.35 Hoja de decisión para la Bomba ProMinent

92 de 194
Tabla 4.36 Hoja de decisión para la Bomba Pulsatron
4.4 Establecimiento de indicadores de fallas en los activos presente en la

empresa Kenbran C.A.
En esta sección, se implantaron indicadores de gestión, estrategias de confiabilidad

humana y técnicas de mantenimiento predictivo para analizar, verificar y mejorar el
funcionamiento de los activos tangibles e intangibles en la organización.
4.4.1 Indicadores de gestión
Se establecieron una serie de indicadores que periódicamente muestren la situación

estratégica para decidir las acciones que deban implementarse en la empresa Kenbran
C.A. Al evaluar dichos indicadores, posteriormente se toma una decisión y luego se
establece la acción para optimizar la gestión de activos, de acuerdo a los resultados
obtenidos.
En este mismo orden de ideas, existen dos elementos a la hora de implementar

indicadores. El primer elemento prioritario son los valores de referencia, el cual se
refiere a los puntos de comparación para saber si los resultados obtenidos son
satisfactorios. El otro elemento importante son los puntos de medición. Esto define
como se obtienen los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las
93 de 194
mediciones, los medios para efectuar las mediciones, quién las debería hacer, y cuál
es el procedimiento de obtención de la información.
Pérez V. (2017), expresa que:
―Los indicadores son valores que permiten medir y evaluar los

resultados de la gestión de mantenimiento, de manera objetiva
mediante patrones establecidos, para verificar el cumplimiento de
los objetivos pre-fijados y facilitar la toma de decisiones técnicas y
gerenciales del mantenimiento sean esta correctivas y/o
preventivas.‖
A continuación, se muestran los indicadores de gestión por área que se

implementaron en la empresa Kenbran C.A.
 Indicadores de efectividad: Están diseñados para medir la calidad del

trabajo de mantenimiento, el comportamiento y el buen funcionamiento de
los equipos (Confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, índice de
inventario). Figura 4.7.
 Indicadores de rendimiento: Están diseñados para suministrar información

acerca del personal que labora en la ejecución del mantenimiento y lo
relacionado al cumplimiento de las órdenes de trabajo (UMO, AL, CPA,
Backlog). Ver Figura 4.8.
 Indicadores de seguridad: Están vinculados al cuidado, orden y limpieza

que permitan asegurar la continuidad de la producción y además evaluar y
establecer acciones que garanticen un comportamiento adecuado del personal
que labora en las actividades estratégica (IFB, IFN, IS, ILI). Ver Figura 4.9.
 Indicadores de costos: Son utilizados luego de procesar la información de

todas las operaciones que produzcan costos para el mantenimiento de sus
equipos o instalaciones (CMUP, CMHH, CMP, CMC). Ver Figura 4.10.
94 de 194
 Indicadores de ambiente: Son implementados para verificar el impacto
ambiental que posee el modelo de gestión propuesto. (% CIOL, % CM). Ver
Figura 4.11.
4.4.1.1 Indicadores de efectividad
Figura 4.7 Indicadores de efectividad

 Confiabilidad:
Prando R. (1996). La define como la ―Característica de un equipo, instalación o línea

de fabricación, que se mide por el tiempo promedio en que puede operar entre fallas
consecutivas MTTF‖ (p. 21). La confiabilidad es expresada de la siguiente forma:
( )
( )
Dónde:
β = Parámetro de forma.
η = Parámetro de escala.
y = Parámetro de posición.
95 de 194
 Disponibilidad:
Según Prando R. (1996). La define como ―La característica de un equipo, instalación

o línea de fabricación que expresa su habilidad para operar sin problemas. Depende
de los atributos del sistema técnico y de la eficiencia y eficacia de la gestión de
mantenimiento‖ (p. 22). La disponibilidad se encuentra expresada por la siguiente
ecuación:
( )
Dónde:
MTEF: Mantenimiento de tiempo entre falla.

MTFS: Mantenimiento de tiempo fuera de servicio.
 Índice de inventario:
Pérez V. (2017), asevera que ―El inventario de repuestos y materiales, es un mal

inevitable con el cual hay que contar si se desea asegurar la continuidad de la
producción‖. Se determina mediante la siguiente ecuación:
Dónde:
Cantidad Satisfecha = Cantidad de repuestos en existencia.

Cantidad Demandada = Cantidad de repuestos solicitada.
 Mantenibilidad:
De acuerdo con Prando R. (1996). ―Es el tiempo promedio requerido para reparar la
falla ocurrida y está influenciada por el diseño del equipo y el modo en que se
encuentre instalado‖. La mantenibilidad se cuantifica de la siguiente forma:
96 de 194
M (t) = P (T<t) = e-e-[a(1-u)]
Dónde:
T: Tiempo requerido para restablecer el equipo a sus condiciones de operación

normal.
t: Tiempo preestablecido por la organización.
u: Parámetro de escala.
a: Parámetro de dispersión
4.4.1.2 Indicadores de rendimiento
Figura 4.8 Indicadores de rendimiento

 Utilización de mano de obra (UMO):
Según Pérez V. (2017), Indica la relación entre las Horas Hombres (HH) utilizadas
para ejecutar el mantenimiento con respecto a las Horas Hombres disponibles. Se
determina utilizando la ecuación:
97 de 194
Dónde:
HH Disponibles = (Número de trabajadores Horas de jornadas de trabajo en

el periodo evaluado).
 Índice de ausentismo laboral (AL):
De acuerdo con Pérez V. (2017), Mide la relación existente entre las horas de
ausencia del personal para ejecutar mantenimiento con respecto a las horas
disponibles en el periodo evaluado por causas diferentes a las vacaciones o
adiestramiento. Se calcula mediante la ecuación:
Causas de ausencias que se toman en consideración:
- Permisos.
- Enfermedades.
- Ausencias injustificadas.
 Cumplimiento de Adiestramiento (CPA):
Pérez V. (2017) indica que, evalúa el cumplimiento del programa de adiestramiento

del personal de mantenimiento. El adiestramiento es un elemento de motivación del
personal. Se calcula mediante la siguiente ecuación:
98 de 194
 Backlog:
De acuerdo con Pérez V. (2017), indica la cantidad de trabajo pendiente por realizar
en un periodo determinado en función de las horas disponibles. Se utiliza la ecuación:
4.4.1.3 Indicadores de seguridad
Figura 4.9 Indicadores de seguridad

 Índice de frecuencia bruta (IFB):
Según Pérez V. (2017), Representa la relación entre el número de lesiones de

trabajadores con o sin tiempo perdido ocurridos durante las Horas Hombres de
exposición en relación a un millón de horas. Se entiende cómo horas de exposición, al
número de horas trabajadas por todos los trabajadores en la nómina considerada. Se
calcula mediante la ecuación:
99 de 194
 Índice de severidad (IS):
Pérez V. (2017) expresa que, es el total de días cargados por lesiones de trabajo con
tiempo perdido o con incapacidad ocurridas durante las horas hombres de exposición
de todos trabajadores en nómina considerada, en relación a un millón de horas. Se
determina con ayuda de la ecuación:
 Índice de frecuencia neta (IFN):
Pérez V. (2017) define el IFN como el número de lesiones de trabajo con tiempo
perdido o incapacidad ocurrida en 1.000.000 horas-hombres de exposición. Se calcula
mediante la siguiente ecuación:
 Índice de lesiones incapacitante (ILI):
De acuerdo con Pérez V. (2017), se interpreta como una medida global de las lesiones
incapacitantes, se usa para clasificar la experiencia en las empresas. se determina
usando la siguiente ecuación:
100 de 194
4.4.1.4 Indicadores de costo
Figura 4.10 Indicadores de costos

 Costo de mantenimiento por unidad de producción (CMUP):
Según Pérez V. (2017), mide el costo de mantenimiento por unidad de producción en

un periodo determinado. Permite visualizar mejoras o diferencias en el desempeño de
las actividades de mantenimiento con relación a la producción. Se evalúa con la
siguiente ecuación:
Dónde:
Costo Total de mantenimiento = (Costo de Mantenimiento Preventivo + Costo

de Mantenimiento Correctivo)
 Costo de mantenimiento por horas - hombres (CMHH):
De acuerdo con Pérez V. (2017), relaciona el costo de mantenimiento por cada hora –
hombre asignada a Mantenimiento. Permite visualizar mejoras o deficiencias en el
rendimiento de la fuerza laboral. Se utiliza la ecuación:
101 de 194
 Costo de mantenimiento preventivo (CMP):
Según Pérez V. (2017), relaciona el costo de mantenimiento preventivo con respecto

al costo total de mantenimiento. Permite determinar la atención prestada a la
prevención de fallas de los equipos. Se calcula con la siguiente ecuación:
 Costo de mantenimiento correctivo (CMC):
Pérez V. (2017), asevera que, relaciona el costo de mantenimiento correctivo con

respecto al costo total de mantenimiento. Permite evaluar la eficiencia del programa
de mantenimiento. Se calcula de la siguiente forma:
102 de 194
4.4.1.5 Indicadores de ambiente
Figura 4.11 Indicadores de ambiente

 Porcentaje de cumplimiento de inspección de orden y limpieza (%CIOL):
Pérez V. (2017), expresa que es un indicador utilizado en función de la limpieza y la

ergonomía del ambiente de trabajo, según recomienda la filosofía de Mantenimiento
Clase Mundial (MCM), siendo esta una de las mejores prácticas del MCM. Se calcula
con la siguiente ecuación:
 Porcentaje de cumplimiento de manejo de desechos (%CMD):
Pérez V. (2017), asevera que es un indicador utilizado para medir el manejo de

desechos, utilización de bolsas, recipientes, desechos peligrosos, sistema de drenaje,
registro de los desechos. Se debe cumplir con medidas para evitar la afectación por la
inadecuada disposición de residuos o desechos. Se evalúa con la siguiente ecuación:
103 de 194
4.4.2 Confiabilidad humana
Otro punto importante que se estableció en esta investigación y en la empresa

Kenbran C.A. fue la confiabilidad humana. García O. (2006:2) la define como ―la
probabilidad de desempeño eficiente y eficaz de todas las personas, en todos los
procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y actuar humano,
durante su competencia laboral, dentro de un entorno organizacional especifico‖.
Este mismo autor también refiere que ―La gestión de activos, es hoy la
estrategia con la cual muchas compañías a escala universal están maximizando su
productividad y su rentabilidad para seguir siendo competitivas y permanecer dentro
del mercado internacional‖.
En concordancia con lo antes comentado, la guía técnica BSi PAS (2008:10)

confirma que el comportamiento, conocimientos y competencias de la fuerza laboral
(activos humanos) tienen una enorme influencia sobre el desempeño de los activos
físicos.
Como resultado de las citas antes presentadas, se establecieron unas estrategias

vitales en la orientación y el mejoramiento de la confiabilidad humana en la empresa
Kenbran C.A., que se muestran en la Figura 4.12.
104 de 194
Figura 4.12 Estrategias de la confiabilidad humana
4.4.2.1 Gestión del conocimiento:
Desde el punto de vista industrial, García O. (2006:6) define el conocimiento como

―La información que posee valor para ella, es decir la información que permite
generar acciones encaminadas a satisfacer las demandas del mercado, y apoyar las
oportunidades a través de la explotación de las competencias centrales de la
organización‖.
Otra definición más moderna trata de la gestión del conocimiento, al respecto

Joyanes L. (citado por García O. 2006:12), la define como ―Un conjunto de procesos
(tecnológicos, sociales, estructurales, institucionales) orientados a la adquisición,
administración, organización, transferencia, gestión, generación y distribución del
saber en un entorno colaborativo cualquiera sea su propósito o misión‖.
De lo precitado se desprende que, la gestión del conocimiento es la gran

oportunidad de hoy en día para transformar las organizaciones, llevando estas a tener
niveles más altos de producción, siempre acorde con una buena calidad, seguridad del
trabajador y una gestión adecuada de sus propiedades, plantas y equipos.
La acción de la gestión del conocimiento es obtener información de utilidad de

manera sistemática, y determinar cuáles son los instrumentos de hoy para la
localización y obtención de información. Este proceso eficaz proporciona a la fuerza
105 de 194
de trabajo capacitado conocimientos para ejercer labores industriales y perseverar el
capital intelectual.
Siguiendo este orden de ideas, el capital intelectual está formado por los activos
intangibles, como son la organización, los valores esenciales, los conocimientos, las
habilidades gerenciales, el espíritu de equipo, el plan de cumplimiento de la
competitividad, el uso dado al software, las rutinas y procesos operacionales, las
bases de datos e infinidad de cosas más.
Como resultado de lo antes expuesto, se establecieron los planes que se

presentan a continuación, para llevar de manera adecuada una gestión del
conocimiento, afrontar retos venideros y generar nuevas: actitudes, aptitudes,
reconocimiento y confianza en la empresa Kenbran C.A.
 Plan de sostenibilidad y del cambio cultural (cultura organizacional).

 Plan de formación laboral (capacitación).
 Plan de aseguramiento del conocimiento.
 Plan de incentivación laboral.
 Plan de reconocimiento laboral.
Sumado a estos planes y como requisito número uno, se debe humanizar la

organización con salas de reuniones, áreas de descanso y zonas sociales que
conlleven satisfacción y mejora de las relaciones interpersonales para alcanzar el
éxito.
4.4.2.2 Gestión de competencias:
Según García O. (2006:7), la gestión de competencias es una de las estrategias

principales en el desarrollo del talento humano, busca impulsar al más alto nivel de
calidad las competencias individuales, acorde con las necesidades operativas, y
106 de 194
garantiza el desarrollo y administración del potencial intelectual de todos los
miembros de la organización.
Por lo antes mencionado, para alcanzar de manera adecuada los objetivos de

una organización se necesita una nueva visión en el talento humano. Además, éste
depende de la ventaja competitiva para impulsar el desarrollo tecnológico,
incrementar la productividad y extender el mercado de la organización.
La gestión del conocimiento es un innovador sistema para formalizar el talento,

promoviendo la identificación, potenciación, adquisición y desarrollo de
competencias, añadiendo valor a la organización. Así lo afirma Cáceres B. (citado por
García O. 2006:7) ―El modelo de competencias tiene como objetivo impulsar la
innovación para el liderazgo, donde los trabajadores conocen su perfil de
competencias y lo requerido para el cargo, identificando las acciones necesarias para
conseguirlo. Se incentiva así la innovación y el auto-aprendizaje‖.
En este mismo orden de ideas, la principal ventaja competitiva es la capacidad

de adaptarse al cambio, esto se consigue mediante la formación de toda la vida del
talento humano, donde se mide y forman de acuerdo al sistema de competencias.
4.4.2.3 Gestión del desempeño:
Según García O. (2006:8), ―Es el proceso que permite monitorear y evaluar la

idoneidad del talento humano durante implantación y desarrollo de las estrategias
propuestas, con el fin de garantizar la generación de valor y establecer las acciones
correctivas de manera proactiva‖.
Por lo antes expuesto, la generación de valor de la organización lo aporta el

capital intelectual, este viene dado por el conocimiento y saber de los trabajadores
cada vez más preparados. Dicho esto, la principal responsabilidad de la alta gerencia
107 de 194
no es crear expertos, sino en lograr las mejores relaciones interpersonales y el
aprendizaje de habilidades sociales.
Para gestionar de manera eficiente el desempeño, es inevitable vencer la

resistencia al cambio, siendo esta una conducta natural del ser humano ante
condiciones novedosas. Para superar con éxito esto, la alta gerencia debe de atreverse
al cambio, desarrollando un clima organizacional donde existan técnicas, facilitadores
y líderes que asuman riesgos y orienten nuevas iniciativas.
Como resultado de lo antes mencionado, se establecieron los indicadores de

desempeño que se presentan a continuación en la empresa Kenbran C.A., siendo estos
instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de
los objetivos específicos establecidos de manera cualitativa o cuantitativa.
 Índice de escalas gráficas (IEG):
Según Pérez V. (2017), es el más usado y conocido, este método evalúa el desempeño
de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
Existen dos tipos de gráficas para medir el desempeño.
1. Escala de grafica continua:
Este mismo autor señala que, es la más fácil de aplicar, pero genera controversia
debido a que solo se califica en base a dos puntos. En la Figura 4.13 se muestra la
escala continua del indicador de desempeño.
Figura 4.13 Escala de gráfica continua

Fuente: Pérez V (2017).
108 de 194
2. Escala de grafica discontinua:
Del mismo modo esta gráfica es la más recomendada, tal como lo asegura Pérez V.
(2017) debido a que especifica exactamente el resultado de la evaluación. Los estatus
pueden ser insuficiente, regular, bueno y excelente. En la Figura 4.14, se muestra la
escala discontinua del indicador de desempeño.
Figura 4.14 Escala de gráfica discontinua

 Índice de descripción del individuo (IDI):
Según Pérez V. (2017), consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante

características precisas de este, el evaluador deberá aplicar una prueba o examen en el
cual ayude a conocer al empleado y así medir el desempeño con la ayuda de
diferentes categorías o grupos. En la clasificación de las categorías se le asigna un
puntaje previamente, el cual ayudara a identificar el nivel de desempeño del individuo
o trabajador. Para la prueba de análisis del desempeño se deberá utilizar un rango en
las clasificaciones de los grupos. Se deberá tomar un valor de rango comprendido de
0,1 a 0,5. En la Tabla 4.37 se muestra el análisis del desempeño que se le debe aplicar
al trabajador, mediante la clasificación de grupos.
Finalizada la prueba de análisis del individuo o trabajador, se debe sumar la

cantidad de valores de cada grupo y aplicar el método de incidentes críticos para
conocer en cual nivel de desempeño se encuentra el trabajador.
109 de 194
Tabla 4.37 Prueba o análisis del desempeño que se le debe aplicar al trabajador
Grupo I: Objetivo del desempeño Rango

Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Grupo II: Conocimiento y desempeño en el cargo Rango
Conocimientos
Frecuencia
Puntualidad
Hábitos de seguridad
Buena dirección del cargo
Grupo III: Características del individuo Rango
Cooperación iniciativa
Confiable
Inteligencia
Exactitud
Diligencia
Adaptabilidad
Actitud
Personalidad
Liderazgo
Talento
Apariencia
Entusiasmo
 Índice de Incidentes Críticos (IIC):
Según Pérez V. (2017), se basa en excepciones con respecto al desempeño de los

empleados (aspectos muy positivos o aspectos muy negativos). Las positivas deben
realzarse y ponerse en práctica y las negativas corregirse. Este índice se podrá aplicar
conjuntamente con el método de descripción del individuo, para así saber en qué
nivel de desempeño se encuentra el trabajador. Teniendo los resultados del método
anterior se puede visualizar cual sería el nivel de desempeño.
110 de 194
Parámetros del nivel de desempeño
0–4 Desempeño negativo
5–8 Desempeño normal
9 – 10 Desempeño positivo
En la Figura 4.15 se muestran los niveles de desempeño en los cuales se

encontraría el trabajador utilizando los parámetros establecidos.
Figura 4.15 Niveles de desempeño

4.4.3 Técnicas de mantenimiento predictivo
Además de los dos puntos anteriores que se establecieron en esta investigación y en la

empresa Kenbran C.A., se instauraron técnicas del mantenimiento predictivo. Según
Gómez F. (1998), ―Estas permiten el seguimiento y examen de ciertos parámetros
característicos del equipo en estudio, que manifiestan algún tipo de modificación al
aparecer una anomalía en el mismo‖.
Luego de dar una breve definición de lo que son las técnicas de mantenimiento
predictivo, las tablas del 4.38 al 4.41 describen las técnicas y sus aplicaciones.
111 de 194
4.4.3.1 Termografía
Según Gómez F. (1998), ―Es una técnica que utiliza la fotografía de rayos infrarrojos
para detectar zonas calientes en dispositivos electromecánicos. Mediante la
termografía se crean imágenes térmicas cartográficas que pueden ayudar a localizar
fuentes de calor anómalas‖.
Tabla 4.38 Aplicación de la termografía

112 de 194
4.4.3.2 Análisis de vibración
Gómez F. (1998) alega que ―El nivel vibratorio puede ser usado como parámetro de
control funcional para el mantenimiento predictivo de máquinas, estableciendo un
nivel de alerta y otro inadmisible a partir del cual la fatiga generada por los esfuerzos
alternantes provoca el fallo inminente de los órganos afectados‖.
Tabla 4.39 Aplicación del análisis de vibración

113 de 194
4.4.3.3 Ultrasonido
Según Bravo R. y Vila P. (1994), ―Es un método no destructivo en el cual se hacen

incidir ondas de alta frecuencia en la pieza de trabajo, de forma tal que la interacción
entre el medio y las ondas sonoras es lo que permite detectar discontinuidades dentro
del material‖.
Tabla 4.40 Aplicación del ultrasonido

114 de 194
4.4.3.4 Liquido penetrante
Bravo R. y Vila P (1994), lo define como ―Un método no destructivo que permite
detectar discontinuidades abiertas en la superficie de materiales sólidos,
esencialmente no porosos. Consiste en detectar grietas y porosidades mediante la
aplicación de un líquido que penetra en ellas y produce una indicación fácilmente
detectable‖.
Tabla 4.41 Aplicación del líquido penetrante

115 de 194
5 CAPITULO V
PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN DE ACTIVOS
En este capítulo se presenta la propuesta sobre el objetivo general del proyecto, el

cual consiste en desarrollar un sistema de gestión de activos basado en la norma ISO
55001:2014, con el propósito de implantar un modelo de gestión de activos, el cual
genera un aporte significativo para la gerencia de activos, dado que el mismo
mediante el uso de herramientas modernas, permite planificar, ejecutar, verificar y
mejorar los activos tangibles e intangibles en la empresa Kenbran C.A., dirigiendo los
recursos de la mejor manera posible y el cumplimiento de las metas propuestas por la
organización.
Zampolli M. (2005:8) en la guía para la aplicación de la norma ISO 55001

expresa que ―La propuesta es trazar un camino que permita una visión básica para
que una empresa implante un sistema de gestión de activos a través de las etapas o
―pasos‖ que se describen, apoyados en el ciclo PDCA, que es la base del sistema de
gestión‖. De lo antes expuesto, se puede inferir que los pasos que se muestran en la
Figura 5.1, permiten la estructuración del sistema de gestión de activos. Cabe
mencionar, que estos pasos están alineados con la norma ISO 55001:2014 y la guía
técnica BSi PAS 55-2:2008.
Figura 5.1 El ciclo PDCA

Fuente: Zampolli M (2005).
Con lo antes mencionado, para el desarrollo del modelo de gestión de activo se
plantearon cuatro (4) etapas, las cuales se describen a continuación.
5.1 Planificación
En esta primera etapa, se abordará toda la planificación para la implantación del

sistema de gestión de activos. Dicha etapa se divide en dos partes, la primera parte
planear y especificar, y la segunda adquirir.
5.1.1 Planear y especificar
En la primera parte podemos encontrar la conformación del equipo natural de trabajo,

el contexto de la organización, el alcance del SGA y la política de gestión de activos.
5.1.1.1 Conformación del Equipo Natural de Trabajo (ENT)
Para el desarrollo de este modelo, se recomienda la creación de un equipo natural de

trabajo (ENT), ya que éste tiene la responsabilidad de realizar estudios para
determinar los desafíos involucrados en la gestión de activos, además de reunirse
periódicamente para discutir opiniones, propuestas y estrategias con el fin de generar
discusiones e intercambios de ideas que faciliten la aplicación de las diferentes
metodologías y procedimientos en las cuatro (4) etapas del modelo, logrando así
mejoras operativas, de mantenimiento y administrativo.
Actualmente, la empresa Kenbran C.A. cuenta con un ENT, el cual labora en la

dirección comercial, en el área de sistema integrado de gestión. Este equipo ya
instaurado, conformado y que se describe en el capítulo IV, sección 4.1.2, Tabla 4.2.
Asumirá las funciones y responsabilidades que se deriven del sistema de gestión de
activos. Cabe mencionar que estas personas que conforman el ENT están
relacionadas a la vida de los activos a los cuales se le aplicarán el modelo propuesto.
117 de 194
5.1.1.2 Contexto de la organización
Según Zampolli M. (2005:12) ―En esta etapa deben responderse algunas preguntas:
¿Qué genera valor para la empresa? ¿Cuál es el foco de su negocio? ¿Cuál es el
resultado esperado?‖. Por lo antes precitado, se le realizaron estas tres (3) preguntas a
la coordinadora del Sistema Integrado de Gestión (SIG) Ing. María Benavides, y esto
fue lo que alegó:
 ¿Qué genera valor para la empresa?
Para Kenbran C.A. lo primordial es la satisfacción del cliente mediante la correcta

ejecución y gestión de sus procesos y actividades. Para agregar valor a la
organización desde el ámbito de gestión de activos, es primordial el correcto estado y
mantenimiento de nuestros equipos mediante la puesta en marcha de planes y
programas de manteamientos preventivos y predictivos, así como la realización eficaz
de planes de acción correctiva en caso de desviaciones de las metas propuestas.
 ¿Cuál es el foco de su negocio?
Líder en prestación de servicio y soluciones productivas de calidad, sostenible a nivel

financiero, técnico y ambiental, a la vanguardia de las exigencias.
 ¿Cuál es el resultado esperado?
La satisfacción al cliente dentro del ámbito de la mejora continua de nuestros

procesos y actividades.
De igual manera, Zampolli M. (2005:12) asevera que ―Se deben identificar

todas las cuestiones internas y externas que afectan tanto el logro de los objetivos de
la organización como los del sistema de gestión de activos‖. Por lo antes dicho, a
continuación, se muestra en la Tabla 5.1 las cuestiones internas y externas que
perjudican los objetivos de la organización y del SGA. Cabe mencionar que las
118 de 194
cuestiones internas y externas que se presentan a continuación, fueron extraídas del
FODA el cual se puede observar en el capítulo IV, sección 4.1.1, Tabla 4.1
Tabla 5.1 Cuestiones internas y externas

Cuestiones internas Cuestiones externas

Inadecuada comunicación entre el personal Crisis política-económica del país.
y los departamentos.
Poco conocimiento acerca de SGA. Falta de divisas en el país.
Fallas en el control del plan de Poca disponibilidad de proveedores de
mantenimiento de los activos. servicio de mantenimiento certificado.
Resistencia al cambio. Hiperinflación.
Poco conocimiento acerca de nuevos retos Poca disponibilidad de insumos y
gerenciales de la crisis económica. repuestos para la ejecución de planes de
mantenimiento.
Flujo de caja deficiente. Cambios o actualizaciones en las
normativas o requisitos legislativos.
Siguiendo este mismo orden de ideas, la alta gerencia de Kenbran C.A. se vio
en la necesidad de poner en marcha la planificación de un SGA para buscar el
equilibro óptimo entre los costos, los riesgos y beneficios del desempeño. Además de
erradicar o minimizar las cuestiones antes mencionadas.
Con la implementación de un SGA se pudo atacar ciertas cuestiones tanto

internas como externas. En cuanto a las internas, se busca conseguir una mejor
comunicación entre el personal que labora y los departamentos de la organización, ya
que dicho sistema interrelaciona todas las áreas de una organización. Además, se
propuso en dicha investigación, estrategias de confiablidad humana las cuales
ayudaran al personal a adaptarse a este nuevo modelo.
En este mismo orden de ideas, el SGA proporciona información al personal con

respecto a la gestión de activos, nuevos retos gerenciales de las crisis económicas,
119 de 194
entre otros. También busca el buen funcionamiento de los planes de mantenimiento
de los activos de la organización.
En cuanto a las cuestiones externas, el SGA dirigirá de mejor manera los

recursos para reducir costos, ya que en la actualidad nuestro país pasa por una crisis
político-económica la cual afecta de manera severa los planes a desarrollar en la
organización.
Otro punto importante en esta parte, es la identificación de las partes

interesadas internas y externas, así lo asevera Zampolli M. (2005). Por lo tanto, a
continuación, se muestra la Tabla 5.2 con las partes interesadas internas y externas a
la organización.
Tabla 5.2 Partes interesadas internas y externas de Kenbran C.A.

Partes interesadas internas Partes interesadas externas

Personal que labora. Clientela.
Alta dirección. Proveedores de servicio de mantenimiento.
Departamentos. Contratistas.
Con lo antes mencionado, el SGA debe de interactuar con las partes interesadas
de la organización. La alta dirección, los departamentos de la organización y el
personal que labora deben de estar en sincronía con el SGA para afrontar los nuevos
retos venideros y la mejora continua del mismo. Por otro lado, la parte externa se verá
del mismo modo favorecido, ya que este sistema mejorará los procesos productivos,
la calidad en sus productos y servicios, el buen funcionamiento en los planes de
mantenimiento de la organización, entre otros, así como también obtener mejor
reputación en el mercado gracias a la certificación internacional.
120 de 194
5.1.1.3 Alcance del SGA
En esta fase, se incluyen los límites y la cobertura del sistema. Zampolli M. (2005:13)
afirma que ―Debe haber algún tipo de lista de los activos que serán tratados por el
sistema de gestión de activos y que formarán parte de la cartera‖. Por lo antes
precitado, el alcance de dicho sistema se puede observar en el capítulo IV, sección
4.1.3, Tabla 4.3. La cual es una lista de todos los activos con los que se trabajó en
dicha investigación.
5.1.1.4 Política de gestión de activos
Zampolli M. (2005:15) en la guía para la aplicación de la norma ISO 55001. Asegura

que:
―La política de gestión de activos es una declaración breve que

establece los principios por los cuales la organización pretende
aplicar la gestión de activos para alcanzar sus objetivos. La norma
recomienda que la política de gestión de activos sea una
declaración formal de apoyo de la alta gerencia y, por lo tanto, que
demuestre su compromiso con la gestión de activos‖.
Otro aspecto que resalta Zampolli M. (2005:16) es que ―No es necesario que la
política se presente en un documento exclusivo; puede estar contenida en otras
políticas de la organización o en documentos de la gestión de la organización‖.
Por lo antes mencionado, la empresa Kenbran C.A. cuenta con una política
integral de gestión, la cual fue aprobada por el comité ejecutivo el 16 de mayo de
2017. Esta política está elaborada bajo los lineamientos de las normas OHSAS
18001:2007, ISO 14001:2015, ISO 9001:2015 y las legislaciones ambientales
venezolanas.
En el presente trabajo de investigación, se actualizó la política integral de

gestión, incorporando fundamentos de la norma ISO 55001:2014 y la guía técnica
BSi PAS 55-2:2008. Dicha política fue presentada al comité ejecutivo de Kenbran
121 de 194
C.A. para analizar y debatir su aprobación, ya que las empresas auditoras que visitan
la organización tienen estipulado unos lineamientos para esta.
VIGENCIA
POLÍTICA INTEGRAL F. APROB. F. REVIS. Nº REV.
DE GESTIÓN
PÁG. 1/1
Kenbran C.A. es una empresa dedicada a la comercialización y distribución de soluciones de
calidad para la industria minera y siderúrgica. Somos especialista en tratamientos químicos
que integran servicios y asesoramiento técnico industrial, basados en el conocimiento del
sistema, tecnología y compromiso con el cliente de manera sostenible, asegurando la
satisfacción de sus necesidades y expectativas. Estamos comprometidos con la mejora
continua de los sistemas de gestión basados en:
Una cultura de calidad que cumplan los requisitos de nuestros productos y servicios para
satisfacer las necesidades y expectativas de nuestra clientela.
El compromiso de minimizar los riesgos que afectan la seguridad, salud e integridad de los
trabajadores e instalaciones.
La responsabilidad de maximizar el retorno de las inversiones de nuestros activos, llevando a

cabo buenos planes de mantenimiento y excelentes políticas de reemplazo para la toma de
decisiones.
La responsabilidad de nuestra gente con la protección del medio ambiente y el firme

propósito de prevenir el impacto ocasionado por nuestras operaciones.
La convicción y solidaridad traducida en responsabilidad social con nuestros trabajadores y

las comunidades adyacentes a nuestros centros de trabajo.
Velar por el cumplimiento de los requisitos legales, aplicable a nuestras actividades,

productos y servicios.
Figura 5.2 Política integral de gestión

122 de 194
5.1.2 Adquirir
En esta segunda parte, la empresa planea la adquisición de activos nuevos. Deben de

determinar si la incorporación de dichos activos, son importantes para lograr los
objetivos de Kenbran C.A.
Luego de aceptar la afiliación del activo, Kenbran C.A. llena la forma

―Movimiento de Activos‖, en ella se puede encontrar las especificaciones, el precio, y
la fecha de compra del activo para futuras tomas de decisiones con las políticas de
reemplazo.
Posterior al vaciado de información en la forma, la organización identifica el

activo de acuerdo a un manual interno, el cual se puede observar en el capítulo IV,
sección 4.1.3. Seguidamente se empieza a utilizar el activo.
Primera Etapa del Modelo: Planificación (Figura 5.3)
Figura 5.3 Modelo de Planificación

123 de 194
5.2 Ejecución
Esta segunda etapa se basa en la ejecución de definiciones, metodologías,

herramientas, y análisis para la evaluación de los activos de Kenbran C.A. Esta se
divide en dos (2) partes. La primera parte evaluar, y la segunda mantener.
5.2.1 Evaluar
En esta primera parte se clasifican los activos en dinámicos y estáticos para efectuar
de mejor manera el estudio. Posterior a esto, se le realizan metodologías de análisis
de criticidad para determinar cuáles activos son más críticos que otros según sus
riesgos y probabilidades de fallar.
5.2.1.1 Clasificación de los activos
Los activos se pueden clasificar en dinámicos y estáticos. Para realizar las

metodologías de análisis de criticidad que se presentan en la siguiente fase, es de
suma importancia su clasificación, ya que facilitan su evaluación para comprobar
cuales activos son más críticos.
Siguiendo este orden de ideas, según Pérez V. (2013). ―Los activos dinámicos
son todos aquellos equipos que por lo menos uno de sus componentes posee un
movimiento relativo con respecto a otro componente, éstos tienen alta frecuencia de
ocurrencia de falla, pero baja consecuencia‖. Este mismo autor, asevera que los
activos estáticos ―Son todos aquellos equipos donde ninguno de sus componentes
posee movimientos relativos. Se refiere a un equipo industrial que sus características
operacionales son esencialmente estáticas en la naturaleza, éstos poseen baja
frecuencia de ocurrencia de falla, pero alta consecuencia‖.
124 de 194
5.2.1.2 Metodologías de análisis de criticidad
Las metodologías de análisis de criticidad son herramientas que se usan para

establecer niveles jerárquicos dentro de los activos en estudio, con el objetivo de
facilitar la toma de decisiones a la hora de realizar mantenimiento.
En este mismo orden de ideas, en esta investigación se emplearon dos

metodologías. Para los activos dinámicos se usó la metodología de selección de
equipos críticos (EQUICRIT), la cual podemos observar su aplicación en el capítulo
IV, sección 4.2. Y para los activos estáticos, se utilizó la metodología de Tony
Ciliberti, esta se puede apreciar en el capítulo IV, sección 4.2.
La empresa Kenbran C.A. pondrá en práctica estas metodologías para

jerarquizar los activos en críticos, semi-críticos y no críticos según sus riesgos y
probabilidades de fallar. Con la finalidad de inyectar más recursos a los activos
críticos.
5.2.2 Mantener
En esta etapa, se definen las actividades y frecuencia de mantenimiento, utilizando el

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) y el Árbol Lógico de Decisiones (ALD).
La aplicación de estos análisis se puede observar en el Capítulo III, sección 4.3.1 y
4.3.2 respectivamente.
Procedente de estos análisis antes mencionados, se le propuso a la empresa

Kenbran C.A. Las tablas 5.3 al 5.10 presentan los planes de mantenimiento, de los
activos críticos y semi-críticos arrojados de los análisis de criticidad.
125 de 194
Tabla 5.3 Plan de mantenimiento del PLC “Programador Lógico Controlador”
126 de 194
Tabla 5.4 Plan de mantenimiento del PLC “Programador Lógico Controlador”
127 de 194
Tabla 5.5 Plan de mantenimiento del Viscosímetro digital
128 de 194
Tabla 5.6 Plan de mantenimiento de la Impresora EPSON
129 de 194
Tabla 5.7 Plan de mantenimiento del Vehículo KIA
130 de 194
Tabla 5.7 Plan de mantenimiento del Vehículo KIA (Continuación)
131 de 194
Tabla 5.8 Plan de mantenimiento del Vehículo Hilux
132 de 194
Tabla 5.9 Plan de mantenimiento de la Bomba ProMinent
133 de 194
Tabla 5.10 Plan de mantenimiento de la Bomba Pulsatron
134 de 194
Segunda Etapa del Modelo: Ejecución (Figura 5.4)
Figura 5.4 Modelo de Ejecución

5.3 Verificación
La tercera etapa se basa en verificar el SGA mediante el uso de indicadores de

gestión. Dicha etapa está conformada por una sola parte, la cual es analizar y
verificar.
5.3.1 Analizar y verificar
En esta parte, se analiza y verifica el SGA periódicamente para saber si está

funcionando de manera adecuada y saber si está a la par con el plan estratégico de la
organización.
135 de 194
Siguiendo este mismo orden de ideas, se utilizarán los indicadores de gestión
establecidos en el capítulo IV, sección 4.4.1. Para verificar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos fijados por el SGA y la organización.
Estos indicadores examinan el trabajo de mantenimiento, el buen

funcionamiento de los activos, el rendimiento de la fuerza laboral, el cuidado, orden y
limpieza de las áreas de trabajo, el monitoreo de los costos de mantenimiento para los
activos y por último, verifican el impacto ambiental que posee el modelo de gestión.
Tercera Etapa del Modelo: Verificación (Figura 5.5)
Figura 5.5 Modelo de Verificación

5.4 Acción
Esta última etapa se refiere a las acciones tomadas por la organización para mejorar el
SGA. Está etapa está conformada, por una parte, la cual es mejorar.
5.4.1 Mejorar
Esta parte, se dedica al mejoramiento continuo del SGA, ya sea a los activos tangibles
o intangibles de la organización. Uno de los puntos propuestos en esta investigación
es el mejoramiento de la confiabilidad humana mediante estrategias de confiabilidad
humana, la cual se puede observar en el capítulo IV, sección 4.4.2, Figura 4.12. Estas
estrategias mejoran el conocimiento dentro de la organización, las buenas
136 de 194
competencias entre las fuerzas laborales y el desempeño eficiente de los trabajadores
de Kenbran C.A.
Según Zampolli M. (2005:44) ―La empresa debe tener una política clara de
renovación de sus activos, que deben reemplazarse no solo cuando están
irreversiblemente dañados‖. Por lo antes precitado, a continuación, se le propone a la
empresa Kenbran C.A., una política de reemplazo para el cambio de sus activos
usados, aplicando modelos matemáticos para obtener el costo total del activo.
5.4.1.1 Política de reemplazo
Según Pérez V. (2018), ―Estas técnicas consisten en determinar el tiempo adicional

que se debe permanecer con un activo en uso, es decir, se trata de determinar su fecha
de reemplazo, mediante la comparación de las ventajas que ofrecerían los distintos
criterios‖.
Con lo antes precitado, el tomar decisiones adecuada con respecto al reemplazo

de activos, es uno de los primordiales inconvenientes en la gestión de activos, no
tanto por el impacto en los costos de producción, sino, además, por la
indisponibilidad de los activos en los procesos productivos de la organización.
Con el pasar del tiempo, los activos en uso son más vulnerables a fallar,
produciendo así un incremento en los tiempos fuera de servicios (TFS) de la
instalación. Por lo tanto, se debe formular la mejor alternativa posible antes de que la
complejidad de tomar decisiones aumente, debido a los costos de mantenimiento, los
tiempos entre fallas (TEF) y la obsolescencia del activo.
En este orden de ideas, se debe identificar y evaluar las alternativas o criterios

para la reposición de los equipos en el área de mantenimiento. Dicho esto, Pérez V.
(2018), alega que ―El criterio del reemplazo de equipos es minimizar costos de
137 de 194
mantenimiento y operación, y suministrar criterios para la reposición de equipos en la
gestión de mantenimiento ―.
Es por esto que el criterio primordial para el reemplazo de los activos y la toma
de decisiones más factible, es obtener el costo total del equipo y compararlo con el
costo promedio de un equipo nuevo. A continuación, se puede observar modelos
matemáticos para determinar el costo total de activos dinámicos y estáticos, y por
último compararlo con el costo promedio de un equipo nuevo.
 Costo total del activo dinámico usado
El modelo matemático propuesto para obtener el costo total de un equipo dinámico,

según Pérez V. (2018), ―Se puede expresar por la siguiente ecuación (no se tiene en
cuenta el costo de interés):
I  R H   Q  t  dt
H
C 0
H
Dónde:
C = Costo total de un equipo ($/H).

I = Valor de la inversión.
RH = Valor de reventa en el tiempo H.
H = Vida de un equipo en horas.
Q(t) = Función de costos de operación.‖
 Costo total del activo estático usado
El modelo matemático propuesto para conseguir el costo total de un equipo estático,

según Pérez V. (2018), ―Es básicamente el mismo empleado para equipos dinámicos.
Sin embargo, debido a que la inversión se hace a largo plazo se establece la necesidad
de tener en cuenta la devaluación de la moneda (criterios macroeconómicos), el costo
138 de 194
de interés, y los adelantos tecnológicos para los diseños futuros de equipos sujetos a
mantenimiento (terotecnología)‖. Por lo antes mencionado, este mismo autor expresa
el costo total de un equipo estático mediante el siguiente algoritmo matemático:
 n 
C   I  R n *fd  *fa    co j *fd   *fa
 j1 
Dónde:
C = Costo total esperado para el año n considerado 1 2,3, (…), n.

I = Valor de la inversión.
Rn = Valor de reventa en año considerado 1 2,3, (…), n.
fd = Factor de descuento.
Donde i: Tasa de interés y n: Periodo considerado.

( )
coj = Costo de operación en el año j.
( )
fa = Factor de amortización = ( )
Por lo antes mencionado, podemos inferir que en una organización es más

económico cambiar un activo usado (por una engrandecida periodicidad de fallas) por
un activo nuevo. Por lo tanto, la empresa debe de reemplazar el equipo usado cuando
el costo total del mismo sea mayor al costo promedio de un equipo nuevo. Según
Pérez V. (2018), Matemáticamente podemos expresar la regla de reemplazo o cambio
de equipos de la siguiente manera:
∫ ( )
Costo total del activo usado >
Dónde:
q (t) = Función de costo del equipo nuevo.

HE = Vida económica del equipo nuevo.
139 de 194
Rn = Valor de reventa actual del equipo nuevo.
I = Valor de la inversión del equipo nuevo.
Cuarta Etapa del Modelo: Acción (Figura 5.6)
Figura 5.6 Modelo de Acción

Finalmente, una vez desarrolladas las cuatro (4) etapas que se mencionaron
anteriormente, la Figura 5.7, muestra el modelo propuesto en esta investigación.
140 de 194
Figura 5.7 Modelo de Gestión de Activos
Fuente: Elaboración Propia
141 de 194
6 CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La investigación tuvo como finalidad proponer un plan de gestión de activos basado

en la norma ISO 55001:2014 en una empresa dedicada a manufactura de químicos,
ubicada en el estado Anzoátegui. Para ello se recopilaron y analizaron datos que
permitieron el logro de los objetivos de la investigación, cuyas conclusiones más
resaltantes del mismo son desglosadas a continuación:
6.1 Conclusiones
1. La empresa presenta mejoras continuas en su sistema de gestión, pero carece

de un sistema de gestión de activos.
2. El personal que labora posee pocos conocimientos acerca de un sistema de
gestión de activos, esto se debe a que es un sistema novedoso en nuestro país
y adicionalmente Kenbran C.A es una empresa nueva.
3. La empresa cuenta con un Equipo Natural de Trabajo (ENT), el cual labora en
la dirección comercial, en el área de sistema integrado de gestión
4. La empresa posee activos tanto dinámicos como estáticos, encontrándose la
mayor cantidad en esta última clasificación.
5. Se aplicó la metodología de análisis de criticidad de selección de equipos
críticos (EQUICRIT) para los activos dinámicos y de Tony Ciliberti para los
activos estáticos.
6. El Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) se le ejecutó a los activos
críticos y semi-críticos procedentes de los análisis de criticidad. Además de
este análisis, se empleó el Árbol Lógico de Decisiones (ALD) para
seleccionar la estrategia de mantenimiento y la frecuencia más adecuada.
7. Se establecieron una serie de indicadores que periódicamente muestren la
situación estratégica para decidir las acciones que deban implementarse en la
empresa Kenbran C.A., además se establecieron y desarrollaron las estrategias
de confiabilidad humana.
8. La empresa Kenbran C.A. al no poseer un sistema de gestión de activos
presenta inconvenientes en la toma de decisiones adecuada con respecto al
reemplazo de activos
9. La propuesta de un plan de gestión de activos, se basó en la implementación
de un modelo de gestión de activos, dado que el mismo mediante el uso de
herramientas modernas, permite planificar, ejecutar, verificar y mejorar los
activos tangibles e intangibles en la empresa Kenbran C.A.,
6.2 Recomendaciones
1. Implementar la propuesta de un plan de gestión de activos en la empresa

Kenbran C.A., realizada en esta investigación, con el fin de obtener resultados
a corto, mediano y largo plazo. Entre los que figuran, la mejora del
desempeño técnico, económico y financiero, la disminución de riesgos y
pasivos, la transparencia, seguridad y rastreabilidad de las inversiones, entre
otros.
2. Capacitar al personal de la organización con conocimientos acerca del sistema
de gestión de activos con un personal certificado en la norma ISO
55001:2014.
3. Crear una cultura de mantenimiento preventivo, para crear conciencia de
ahorro y de mantenimiento de los activos de la organización.
4. Registrar las fallas y los tiempos fuera de servicio de manera eficiente y
detallada para facilitar el análisis del comportamiento de los equipos durante
su vida útil.
5. Elaborar un plan de mantenimiento preventivo que garantice la aplicación del
modelo formulado en la presente investigación, tanto para los equipos
estáticos, como dinámicos.
143 de 194
6. Llevar reportes estadísticos que permitan fijar las fallas más recurrentes, así
como precisar pronósticos de mantenimiento, confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad.
7. Utilizar los indicadores establecidos en la investigación para analizar y
verificar si está funcionando de manera adecuada el sistema de gestión de
activos, y saber si está a la par con el plan estratégico de la organización.
8. Hacer cumplir las estrategias de confiabilidad humana propuestas para
mejorar el conocimiento dentro de la organización, las buenas competencias
entre las fuerzas laborales y el desempeño eficiente de los trabajadores de
Kenbran C.A.
144 de 194
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Escuela Superior Politécnica de Chimborazo).
148 de 194
ANEXOS
ANEXO 1 - CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE EQUIPOS CRÍTICOS
(EQUICRIT)
SECTOR 1: Operaciones/ Procesos.
F.1.Frecuencia de Fallas:
R1) Solo paradas programadas.

R2) No aplica.
R3) Alta Frecuencia.
F.2. Impacto de la parada del equipo en las operaciones (referido a la

producción).
R1) No afecta.
R2) Requiere disminuir carga/ de grada producto/ afecta el valor agregado.
R3) Detiene la producción de sección eso de toda la planta.
F.3. Flexibilidad operacional.
R1) Flexible, puede adaptar sea cambios en las condiciones de operación.

R2) Puede aceptar cambios en las condiciones de operación, pero afecta a la
eficiencia del proceso.
R3) No es flexible.
F.4. Equipo alterno.
R1) Tiene equipo alterno.

R2) Tiene equipo alterno, pero de insuficiente capacidad.
R3) No tiene equipo alterno.
F.5. Complejidad de operación.
R1) Operación simple.

R2) Mediana Complejidad.
R3) Operación compleja.
150 de 194
F.6.Gradodeautomatizacióny control.
R1) Posee el mínimo requerido según normas.

R2) Posee instrumentos de medición y control, pero no cumple el mínimo requerido
por las normas.
R3) No posee instrumento solos instrumentos asociados al equipo no son suficientes
para detectar que está perdiendo su función.
SECTOR 2: Protección integral.
F.1.Consecuencias de un accidente causado por el equipo.
R1) No afecta al personal/planta/producción/medioambiente.

R2) Solo afecta a la producción.
R3) Afecta al personal/planta/producción/medioambiente.
F.2. Magnitud de riesgos según condiciones de operación.
R1) Bajo riego por presión, temperatura, toxicidad, o inflamabilidad del fluido.
R2) Moderado riesgo: alta presión o temperatura, temperaturas criogénicas, fluido
tóxico o inflamable o con bajo punto de ebullición.
R3) Alto riesgo: alta presión y temperatura, fluido tóxico, inflamable y con bajo
punto de ebullición.
F.3. Riesgos de operación por presencia de defectos y/o grietas.
R1) No presenta defectos y/o grietas, según los resultados de inspecciones.

R2) Posee defectos y/o grietas que se han reparado.
R3) Funciona con defectos y/o grietas que no se han reparado.
F.4. Adecuación de los sistemas de producción.
R1) Adecuados–vigentes.
R2) Disponibles, pero deben ser mejorados.
R3) No adecuados–no tiene.
151 de 194
SECTOR 3: Mantenimiento.
F.1.Disponibilidadderepuestosparareparaciones.
R1) Partes de repuestos disponibles como pieza estándar en almacén es de

materiales/taller de la filial/proveedor local/contratista.
R2) Requiere la fabricación de piezas de repuesto en taller de la filial/ proveedor
local/contratista.
R3) Requiere la fabricación de piezas de repuesto en el exterior.
F.2. Intercambiabilidad de equipos/partes.
R1) Puede ser intercambiado completamente sin cambios y/o puede intercambiar
partes con otros equipos, o no aplica.
R2) No evaluado.
R3) No es intercambiable (equipos / partes).
F.3. Complejidad tecnológica para el mantenimiento.
R1) Requiere personal propio, no requiere equipos/ herramientas especiales.

R2) Requiere personal calificado y/o equipos / herramientas especiales disponibles a
nivel nacional.
R3) Requiere personal especializado y/o equipos/ herramientas especiales foráneos.
F.4. Frecuencia de mantenimiento requerido.
R1) Baja (ejecución esporádica o programada).

R2) Media.
R3) Altas (acciones de mantenimiento continuas).
F.5. Costos de mantenimiento.
R1) Esperados (según presupuesto programado).

R2) Medianos (desviaciones = 10% del presupuesto programado).
R3) Altas (desviación > 10% del presupuesto programado).
152 de 194
SECTOR 4: Vigencia tecnológica.
F.1.VigenciaTecnológica.
R1) Alta (tecnología vigente).

R2) Media (existe en el mercado tecnología mejorada y/o no está en línea con
políticas de estandarización).
R3) Baja (requiere reemplazo a corto/mediano por tecnología mejorada).
F.2. Tiempo en servicio.
R1) Menor de 10 años.

R2) Entre 10 y 30 años.
R3) Mayora 30 años.
Para obtener los valores del factor de criticidad se consideran las ponderaciones
que se muestran en la tabla siguiente y además la ponderación de sectores y factores.
Estos valores son preestablecidos por el EQUICRIT.
153 de 194
ANEXO 2 – ENCUESTA DE LA METODOLOGÍA DE TONY CILIBERTI.
Selección
CATEGORÍA DE PROBABILIDADES DEL PROCESO
(X)
Es muy alta la probabilidad de que el equipo en referencia falla
1 (definitivamente sucede)
80% < Probabilidad < 100% 0 < MTEF < 12 meses
Es alta la probabilidad que el equipo falle (Probablemente ocurra)
2
10% < Probabilidad < 80% 12 meses < MTEF < 36 meses (03 años)
Es posible que el equipo falle
3
1% < Probabilidad < 10% 36 meses < MTEF < 60 meses (05 años)
Es improbable que el equipo falle
4
0,1% < Probabilidad < 1% 60 meses < MTEF < 120 meses (10 años)
Es prácticamente imposible que el equipo falle
5
Probabilidad < 0,1% MTEF < 120 meses
Selección
CATEGORÍA DE CONSECUENCIAS DE PROCESO
(X)
El impacto cuando ocurre la falla del equipo en referencia es muy alto
A
(existen pérdidas mayores)
El impacto cuando ocurre la falla del equipo es alto. Pérdidas
B significativamente de producción (PP) 50% < PP < 100% por cortos
períodos de tiempo (<48 horas)
El impacto cuando ocurre la falla del equipo es medio. Pérdidas de
C producción (PP) 10% < PP < 50% por cortos períodos de tiempo (<48
horas)
El impacto cuando ocurre la falla del equipo es bajo. Pérdidas menores de
D producción (PP < 10%) por cortos períodos de tiempo (<48 horas).
Reducción de carga mayor al 10%
No impacta la ocurrencia de falla. Reducción de carga menor o igual al
E
10%
154 de 194
CATEGORIA DE PROBABILIDADES SEGURIDAD, HIGIENE Y Selección
AMBIENTE (X)
1 Uno o más incidentes o accidentes es posible que sucedan anualmente
originados por el equipo en referencia.
2 Varios incidentes o accidentes es posible que sucedan a lo largo de la
vida útil del equipo en estudio.
3 Un incidente o accidente es posible que sucedan a lo largo de la vida
útil del equipo en estudio.
4 No se espera que suceda un evento a lo largo de la vida útil del equipo
en estudio, pero la ocurrencia del mismo es posible.
5 Prácticamente imposible de que suceda un incidente o accidente.
CATEGORIA DE LAS CONSECUENCIAS DE SEGURIDAD, Selección
HIGIENE Y AMBIENTE (X)
A Múltiples fatalidades del personal propio o contratado.
B Muerte de un trabajador propio o contratado. Daños severos o
enfermedades en el personal.
C Tratamiento médico requerido para el personal de la instalación.
Incidentes ambientales menores que requieren sean reportados según
los lineamientos de seguridad, higiene y ambiente.
D Tratamiento médico menor o cuidado de primeros auxilios requeridos
para el personal. Incidentes ambientales no reportables.
E Ninguna consecuencia de seguridad, higiene y ambiente.
155 de 194
ANEXO 3 – MATRICES DE LA METODOLOGÍA DE TONY CILIBERTI.
Matriz 1. De proceso Matriz 2. De SHA
156 de 194
ANEXO 4 – ESPECIFICACIONES DE LOS VEHÍCULOS
 KIA Sportage
Especificaciones.
Placa AD832GG
Color Blanco
Año 2011
Motor / Cilindros 2.0 lts. GDi – 4 Cilindros - 4x4
Transmisión Dual – 5 Velocidades
Aceite que usa 20W-50 Semisintético
Nº Rin y Caucho R16 – 215/65
Dimensiones (LxAnxAl) 4.440 x 1.855 x 1.635mm
Peso 1360 kg
 TOYOTA Hilux Doble Cabina

Especificaciones.
Placa A58BK0D
Color Gris
Año 2013
Motor / Cilindros 3.0 lts D4D – 6 Cilindros - 4x4
Transmisión Automático – 5 Velocidades
Aceite que usa 5W-30 Sintético
Dimensiones (LxAnxAl) 5.260 × 1.835 x 1.835mm
Peso 1880 kg
 MITSUBISHI Lancer Touring

Especificaciones.
Placa AI468HA
Color Azul
Año 2013
Motor / Cilindros 2.0 ltr. CVT – 4 Cilindros - 4x2
Transmisión Sincrónico – 5 Velocidades
157 de 194
Dimensiones (LxAnxAl) 4585 x 1695 x 1445mm
Peso 1245 Kg.
 CHEVROLET Aveo
Especificaciones.
Placa AB436NI
Color Negro
Año 2014
Motor / Cilindros 1.6 ltr. DOHC – 4 Cilindros - 4x2
Transmisión Automático – 5 Velocidades
Dimensiones (LxAnxAl) 431.5 x 170.9 x 150.6mm
Peso 1231 Kg
158 de 194
ANEXO 5 – ESPECIFICACIONES DE LAS BOMBAS DE DOSIFICACIÓN
 ProMinent
Especificaciones.
Modelo D-89123
Nº Serial 2002033845
Capacidad 11 lts/hr – 2,9 gph
Presión 07 bar – 102 psi
Producto dosificado Biodispersante
 Pulsatron
Especificaciones.
Modelo LPH5MAVTC3
Nº Serial 443270
Capacidad 11,9 lts/hr – 76 gph
Cod. Kod. KIT K5VTC3
Producto dosificado Inhibidor corrosión acero
 Pulsatron
Especificaciones.
Modelo LPH5MAVTC3
Nº Serial 0901100872
Capacidad 12 lts/hr – 76 gph
Cod. Kod. KIT K5VTC3
Producto dosificado Inhibidor corrosión acero
159 de 194
ANEXO 6 – ESPECIFICACIONES DEL EQUIPO DE PRODUCCIÓN
(MEZCLADOR)
 Motor
Especificaciones.
Modelo DIN EN 60034-1

Tipo K21R 132M 4HW
Voltaje permitido 380/440 V – 15.5/16 A – Trifásica
Fuerza 10 HP
R.P.M. 50/60 Hz
Peso 70 Kg
 Variador de frecuencia
Especificaciones.
Modelo LSLV0055S100 – 4EOFNS

Voltaje permitido 200/400 V
Capacidad del motor 0.4/2.2 KW
Presión del aire 70/106 KPa
Altitud Más bajo que 1,00 m sobre el nivel del
mar
Vibración Menos que 1G (9.8m/sec2)
Factor ambiental Un ambiente libre de gases corrosivos o
inflamables, residuos de aceite o polvo
Humedad del ambiente 90% humedad relativa (sin condensación)
Temperatura ambiente Tarea pesada: 14 -104°F (-10 – 50°C)
Tarea normal: 14 122°F (-10 – 40°C)
 Contenedor
Especificaciones.
Capacidad 2000 lts

Material Acero Inoxidable
160 de 194
ANEXO 7 – ESPECIFICACIONES DE LOS EQUIPOS DE LABORATORIO
 PHmetro portátil
Especificaciones.
 Marca   HANNA
 Modelo   HI 9811-5
 Rango  pH  0,0 a 14,0
 mg/l  0 a 3000
 µS/cm 0 a 6000
 °C  0,0 a 70,0 (solo HI 9811-5)
 Resolución  pH  0,1
 mg/l  10
 µS/cm 10
 °C  0,1
 Precisión  pH  ±0,1
 (20°C / 68°F)  mg/l  ±2% f.e.
 µS/cm ±2% f.e.
 °C  ±0,5
 Factor de Conversión   0,5
 Desviación  pH  ±0,1
 EMC Típica  mg/l  ±2% f.e.
 µS/cm ±2% f.e.
 °C  ±0,5
 Calibración pH   Manual, 1-punto mediante potenciómetro de
punto cero
 Calibración CE/TDS   Manual, 1-punto con potenciómetro de
pendiente
 Compensación   Automática de 0 a 50°C (32 a 122°F)
 Temperatura  Con β=2%/°C
CE/TDS
 Sonda (incluida)   HI 1285-5
 Tipo de pila  1 x 9V alcalina (IEC 6LR61)
 Duración   Aprox. 150 horas de uso continuo
 Cond. De trabajo   0 a 50°C (32 a 122°F); 100% HR
161 de 194
 Dimensiones   165 x 75 x 45 mm
(LxAnxAl)
 Peso   250 g
 PHmetro portátil
Especificaciones.
Marca HANNA
Modelo HI 98103
Rango 0,0 a 14,0 pH
Resolución 0,1 pH
Exactitud ± 0,2 pH
(25°C/77°F)
Calibración Automático, uno o dos puntos
Electrodo HI1271 (incluido)
Tipo de batería CR2032 Li-ion
Duración de la batería Aproximadamente 1000 horas de uso
continuo
Apagado automático 8 minutos, 60 minutos o puede ser
deshabilitado
Ambiente 0 a 50°C (32 a 122°F); RH 95% máx.
Dimensiones (LxAnxAl) 50 x 174 x 21 mm
Peso 50 g (1,8oz)
 Espectrofotómetro portátil
Especificaciones.
Marca HACH
Modelo DR 1900
Modo operativo Transmitancia (%), Absorbancia y
concentración
Lámpara de fuente Xenon Flash

Rango de onda 340 a 800 nm
Exactitud de longitud de onda ± 2 nm (rango 340 - 800nm)
Selección de longitud de onda Automático
Longitud de onda ± 0.1 nm
162 de 194
Reproducibilidad
 Ancho de banda espectral 5 nm
Fotométrico 0 a 3 Abs
Rango de medición (rango de longitud de onda 340 - 800
nm)
Precisión fotométrica ± 0,003 Abs @ 0.0 – 0,5 Abs
Linealidad fotométrica <0,5% (0.5 - 2.0 Abs)
Luz extraviada <0,1% T a 340 nm con NaNO
Monitor Pantalla gráfica de 240 x 160 píxeles
(LCD, b/w, retroiluminado)
Registrador de datos 500 valores medidos
(Resultado, Fecha, Hora, ID de muestra,
ID de usuario acc. a GLP)
Métodos
> 220
Programados
Programas de usuario 50
Celda de muestra 13/16 mm y 1 pulgada redonda
Compatibilidad adaptable, 1 pulgada cuadrada y
10x10mm
Dimensiones (LxAnxAl) 98 x 178 x 267 mm
Peso 1.5 Kg (3.31 Lbs.)
Condiciones de operación 10 a 40 ° C (50 a 104 ° F), máx. 80% de
humedad relativa (sin condensación)
Condiciones de almacenaje -30 a 60 ° C (-22 a 140 ° F), máx. 80%
de humedad relativa (sin condensación)
Grado de protección IP67
 PLC “Programador Lógico Controlador”

Marca: Advantage Controls
Modelo: MegaTron
Los controladores MegaTron pueden configurarse para controlar de uno a cuatro
sistemas separados, incluidas las aplicaciones de la torre de refrigeración y la caldera,
y pueden tener varias funciones según el número de modelo. Ya sea que la unidad
controle de 1 a 4 sistemas, cada sistema individual se puede configurar con una
163 de 194
variedad de funciones / características y puede haber diferencias de características
entre los sistemas en una unidad con sistemas múltiples. (Consulte la tabla de
numeración de modelos más arriba).
Especificaciones.
1. Conductividad del sistema: La función de conductividad del controlador está

diseñada para monitorear y controlar los sólidos totales disueltos (TDS) en un sistema
de recirculación como una torre de enfriamiento o caldera en términos de
conductividad eléctrica medida en microSiemens / cm. Esta función de control
también se conoce como Sangrado.
2. Compensación o conductividad miscelánea: Esta conductividad con la sonda

instalada en la línea de agua de reposición puede usarse para controlar la
conductividad de la torre en términos de ciclos de concentración calculando la
diferencia entre la conductividad del agua de reposición y la conductividad del
sistema. También se puede usar para controlar otra conductividad sin temporizadores
de alimentación asociados.
3. Ph: La función de pH monitorea y controla el pH en una escala de 0-14

unidades de pH.
4. ORP: La función ORP monitorea y controla el ORP en una escala de +/-

1000 mV.
 Prueba de jarra
Marca: PHIPPS & BIRD
La Prueba de Jarras o también conocida como Floculador de Laboratorio, es una

herramienta fundamental para simular situaciones de una Planta de Tratamiento Agua
Potable (PTAP) pero a nivel micro.
164 de 194
Especificaciones.
 PB-980 Two
PB-900 Six Paddle  PB-950 Four Paddle
Paddle
JarTester JarTester
JarTester
Número de  7790-  7790- 
7790-910  7790-960  7790-980
catálogo 900 950
Vasos de muestra  1 litro   1 litro 
2 litros Sq. 2 litros Sq. 2 litros Sq. B-
2 2
B-Ker B-Ker Ker2
Requerimientos  24VDC, 4.0 amp (Con adaptador de corriente 100-240VAC, 50/60Hz,
eléctricos 2.0 amp)
 9-1/4‖ (23.5 cm)
 Dimensiones  A
 L 42-1/4‖ (107.3 cm)  30-1/4‖ (76.8 cm) 18-1/4‖ (46.4

cm)
  15-1/2‖ (39.4 cm)
H
Peso  49 lb (22.2 kg)  37 lb (16.7 kg)  27.6 lb (12.5 kg)
Uso  Interiores
Altitud  Hasta 2000 m
Temperatura  5°C – 40°C (41°F – 104°F)
Humedad relativa  50% - 80%
Controlador  Programable
Velocidad de  0.1 – 300 rpm

agitación
Tiempo de  0 segundos – 59 minutos, 59 segundos
agitación
programado
Frecuencia de  Máximo 59 minutos
alarma
Ejes de agitador y  Tipo 300 de acero inoxidable
paleta
165 de 194
 Multímetro
Especificaciones.
Marca HACH
Modelo sensION™ +Portable Meter
Dimensiones (LxAnxAl) 18,6 x 7,3 x 3,8 cm
Peso 300 g (0,66 lb)
Carcasa del medidor IP67
Requisitos de alimentación Pilas alcalina AA o pilas de hidruno
metálico de niquel recargables (NiMH);
duración de las pilas: más de 500 hr
Conectores de entrada Conector MP-5 o MP-8 para sondas
sensION+
Clase de protección del medidor Clase III
Temperatura de almacenamiento -15 a +65 ºC (5 a +149 ºF)
Temperatura de funcionamiento 0 a 50 ºC (32 a 122 ºF)
Humedad de funcionamiento 80% (sin condensación)
Rango del instrumento pH: -2,00 a 19,99; ORP: ±1999 mV
Conductividad: 0,01 a 500 mS/cm; TDS:
0 a 500 g/l; salinidad: 0,0 a 1999 mg/l, 2,0
a 50,0 g/l
OD: 0,00 a 19,99 mg/l y 20,0 a 22,0 mg/l
(25ºC), 0,0 a 199,9% y 200 a 250%
(25ºC)
Solución pH: 0,01 pH; ORP: 1 mV (0,1 mV de -
199,9 a 199,9 mV)
OD: 0,1% (1% si >200%); 0,01 mg/l (0,1
mg/l (0,1 mg/l si > 20 mg/l)
Conductividad: cambia según el rango
(automáticamente)
Temperatura: 0,1 ºC (0,1 ºF)
Error de medición (±1 digito) Ph: < 0,01 pH; ORP: < 1 mV
OD: < 0,5% del valor medido
Conductividad: < 0,5% (0,01S/cm a 19,99
mS/cm); < 1% (> 20,0 mS).
Salinidad/TDS: < 0,5%
166 de 194
Temperatura: < 0,2 ºC (< 0,4 ºF)
Reproducibilidad (±1 digito) pH: ± 0,01 pH; ORP ± 1 mV
OD: < 0,2 del valor medido
Conductividad/salinidad/TDS: < 0,1%
Temperatura: ± 0,1 ºC (± 0,1 ºF)
Temperatura de referencia (RT) Conductividad: 20 o 25 ºC (68 o 77 ºF)
(configuración de fábrica: 25ºC (77ºF))
Coeficiente de temperatura (TC) Conductividad: 0,00 a 5,00%/ºC
(configuración de fábrica: 2%/ºC)
Factor de conversión de TDS Conductividad: 0,00 a 4,44 (configuración
de fábrica: 0,64)
Gestión de energía Apagado automático tras 5 minutos de
inactividad
Certificación CE
 Multímetro
Especificaciones.
Marca HACH
Modelo sensION™ +EC71
Dimensiones (LxAnxAl) 35 x 20 x 11 cm
Peso 1100 g (2,43 lb)
Carcasa del medidor IP42
Requisitos de alimentación (externa) 100 – 240 V, 0,4 A, 47 – 63 Hz
Temperatura de almacenamiento -15 a +65 ºC (5 a +149 ºF)
Temperatura de funcionamiento 0 a 40 ºC (41 a 104 ºF)
Humedad de funcionamiento < 80% (sin condensación)
Error de medición (±1 digito) Conductividad: < 0,1%, Salinidad/TDS:
< 0,5%, temperatura: < 0,2 ºC (0,36 ºF)
Reproducibilidad (±1 digito) Conductividad: ± 0,1%, Salinidad/TDS:
± 0,1 %, temperatura: ± 0,1 ºC (0,18 ºF)
Almacenamiento de datos 330 resultados y 9 últimas calibraciones
Conexiones Sonda de conductividad con sensor
Pt1000 incorporado: conector telefónico;
Agitador magnético: conector RCA
RS232C para impresora o PC: conector
167 de 194
telefónico; teclado de PC externo:
conector mini DIN
Corrección de temperatura Manual, sonda de temperatura Pt 1000
(A.T.C), sonsa NTC de 10 KOhm
Bloqueo de pantalla de medición Medición continua, por estabilidad y por
tiempo.
 Turbidímetro portátil
Especificaciones.
Marca HACH
Modelo 2100Q
Método de Determinación turbidimétrica en ratio entre una señal
medición primaria nefelométrica de luz dispersa (90°) y la señal de luz
dispersa transmitida.
Normativa 2100Q: Cumple con el Método EPA 180.1
Fuente de luz 2100Q: Lámpara de filamento de tungsteno
Rango 0–1000 NTU (FNU)
Exactitud ±2% de la lectura más la luz difusa en el intervalo
0–1000 NTU (FNU)
Repetibilidad ± 1% de la lectura o 0,01 NTU, el que sea mayor
Resolución 0,01 NTU en el intervalo más bajo
Luz difusa ≤ 0,02 NTU (FNU)
Promedio de Seleccionable en modo apagado o encendido
valores
Detector Fotodiodo de silicona
Modos de Normal (Pulse para leer), Promedio de valores o Rapidly
medición Settling Turbidity™
Opciones de RapidCal™ de un solo paso para informes regulatorios de
calibración bajo nivel de 0–40 NTU (FNU)
Calibración total de 0–1000 NTU (FNU)
Calibración a grados de turbide
Registrador de Registra las últimas 25 calibraciones exitosas
calibración
Registrador de Registra las últimas 250 verificaciones exitosas
verificación
168 de 194
Registrador de 500 registros
datos
Requisitos de CA 100–240 V , 50/60 Hz (con módulo USB/de
energía alimentación)
4 baterías alcalinas
Baterías recargables NiMH (para módulo USB/de
alimentación)
Condiciones de Temperatura: de 0 a 50 °C (de 32 a 122 °F)
funcionamiento Humedad relativa: 0–90% a 30 °C, 0–80% a 40 °C, 0–70%
a 50 °C, sin condensación
Condiciones de –40 a 60 °C (–40 a 140 °F), sólo el instrumento
almacenamiento
Interfaz USB opcional
Muestra 15 mL (0,5 oz.)
Requerida
Cubetas de Cubetas redondas de 60 x 25 mm (2.36 x 1 pulg.) vidrio de
muestra borosilicato con capuchón roscado
Dimensiones 22.9 x 10.7 x 7.7 cm (9.0 x 4.2 x 3.0 pulg.)
(LxAnxAl)
Peso 530 g (1.17 lb) sin baterías
620 g (1,37 lb) con cuatro baterías alcalinas AA
Protección IP67 (tapa cerrada, baterías y compartimento del módulo
carcasa medidor excluidos)
Clase de Alimentación: Clase II
protección
Certificación Certificación CE
Garantía 1 año (UE: 2 años)
 Pipeta de émbolo
Marca: HACH
La pipeta de émbolo es una pipeta de microlitro fácil de manejar, de uso general,
destinado a la toma y dosificación de volúmenes exactos de líquido. Funciona según
el principio de la expulsión de aire y utiliza puntas desechables. El volumen que se ha
de pipetear aparece en un display bien visible, en el mango de la pipeta.
169 de 194
Todas las pipetas de émbolo están equipadas con un sistema mecánico de
expulsión del punto. Las puntas de pipeta son de polipropileno y pueden ser tratadas
en autoclave a 121°C/250°F.
 Viscosímetro digital
Marca: BROOKFIELD DVE
Especificaciones.
 Velocidades  0.3, 0.5, 0.6, 1.0, 1.5, 2.0, 2.5, 3.0, 4.0, 5.0, 6.0, 10, 12,
20, 30, 50, 60, 100 RPM
Peso  24 lb 10,9 kg
Peso bruto  21 lb 9,5 kg
Peso neto  2,48 cu ft 0,07 m3
Volumen de cartón  21 x 12 x17 in
Dimensión del cartón  53 x 30 x 43 cm
 Entorno operativo  Rango de temperatura 0°C a 40°C (32°F a 104°F)
(Asegúrese de que la temperatura del instrumento no
exceda los 40 ° C cuando esté colocada sobre un baño
de temperatura que funcione a temperaturas elevadas.)
 20% - 80% R.H.: Sin considerar la atmosfera
 Exactitud de viscosidad ± 1,0% Rango de escala completo en uso (ver el
Apéndice E para más detalles)
 Reproducibilidad de  0,2% de escala completa
viscosidad
 Clasificación de  IP30
protección de ingreso
170 de 194
ANEXO 8 – ESPECIFICACIONES DE LOS EQUIPOS DE OFICINA
 Lapto Siragon
Especificaciones.
Marca Siragon
Modelo Nb 3300
CPU Intel® Pentium® 2030M / 2.4Ghz
Memoria RAM 4Gb DDR3, dos ranuras para expansión
Disco duro 500Gb ATA
Pantalla 14‖ LED - 1366x768 pixeles - HD
Lector óptico DVD-RW
Audio 2 altavoces estéreo integrados
 Lapto Vit
Especificaciones.
Marca Vit
Modelo P2413
CPU Intel Core i3-4000M / 2.4Ghz
Memoria RAM 2Gb DDR3
Disco duro 500Gb SATA
Pantalla 14‖ LED - 1366x768 pixeles
Audio Cornetas integradas
 Lapto Lenovo
Especificaciones.
Marca Lenovo
Modelo YOGA
CPU Intel Core i7 6560U / 3.2 GHz
Memoria RAM 8Gb LPDDR3
Disco duro 256Gb
Pantalla 14‖ LED - 1366x768 pixeles – QHD - Tactil
Audio 2 altavoces estéreos integrados
171 de 194
 Computadora Siragon
Especificaciones.
Marca Siragon
Modelo L-300
CPU Intel® Pentium® G620 / 2.6Ghz
Memoria RAM 4Gb DDR3
Disco duro 320Gb
Pantalla 23‖‖ LCD - 1920x1080 pixeles – FHD
Lector óptico DVD-RW-SD-MMC
Audio 2 altavoces estéreos integrados
 Impresora EPSON
Especificaciones.
Marca EPSON
Modelo EcoTank L375
Sistemas de operación Windows 10, Windows 8, Windows 7,
Windows Vista®, Windows XP,
Windows XP Professional x64
Macintosh USB Mac OS® X, 10.6.8,
10.7.x, 10.8.x 10.9.x, 10.10.x
Requisitos de sistema 512MB RAM (1GB recomendado)
Monitor SVGA de por lo menos 256
colores
Conexión USB (cable incluido) (1GB
recomendado)
Mac: Requiere 1GB de RAM
recomendado
Dimensiones (LxAnxAl) 48,9 x 30,0 x 16,1 cm
Peso 4,6 kg (10.1 lb)
Tecnología de impresión Tecnología de inyección de tinta
MicroPiezo® de 4 colores (CMYK)
Resolución máxima de impresión Hasta 5760 x 1440 dpi de resolución
optimizada en varios tipos de papel
Área máxima de impresión 21,6 x 29,7 cm (8,5" x 11,7")
Tipo de escáner Cama plana con sensor de líneas CIS de
172 de 194
color
Resolución óptica 1200 dpi
Máxima superficie de digitalización Máxima 21,6 x 29,7 cm
173 de 194
ANEXO 9 – ANÁLISIS DE CRITICIDAD. METODOLOGÍA DE EQUIPOS
CRÍTICOS (EQUICRIT)
 TOYOTA Hilux (KBVH02)
%Reglón)
Mantenimiento 10 60 30 60 30 0,0682
0,30 * [(0,13*0,60)+(0,18*0,30)+(0,21*0,10)+(0,23*0,60)+(0,10*0,30)+(0,15*0,60)]
= 0,30 * [0,078+0,054+0,021+0,138+0,03+0,09]
= 0,30 * (0,411) = 0,1233
0,15 * [(0,50*0,60) + (0,10*0,60) + (0,20*0,10) + (0,20*0,10)]
= 0,15 * [0,3+0,06+0,02+0,02]
= 0,15 * (0,4) = 0,06
Mantenimiento
0,22 * [(0,40*0,10) + (0,10*0,60) + (0,10*0,30) + (0,20*0,60) + (0,20*0,30)]
= 0,22 * (0,04+0,06+0,03+0,12+0,06) = 0,31
= 0,22 * (0,31) = 0,0682
0,33 * [(0,75*0,10) + (0,25*0,10)]
= 0,33 * (0,075+0,025) = 0,033
0,1233 + 0,06 + 0,0814 + 0,033 = 0,2845

Código Equipo
KBVH02 TOYOTA Hilux 0,2845 X
174 de 194
 MITSUBISHI Lancer Touring (KBVH03)
%Reglón)
Mantenimiento 10 60 30 60 60 0,0814
0,30*[(0,13*0,10)+(0,18*0,60)+(0,21*0,30)+(0,23*0,30)+(0,10*0,10)+(0,15*0,30)]
= 0,30*(0,013+0,108+0,063+0,069+0,01+0,045)
= 0,30*(0,308) = 0,0924
0,15 * [(0,50*0,60) + (0,10*0,30) + (0,20*0,10) + (0,20*0,10)]
= 0,15 * (0,3+0,03+0,02+0,02)
= 0,15 * (0,37) = 0,0555
Mantenimiento
0,22 * [(0,40*0,10) + (0,10*0,60) + (0,10*0,30) + (0,20*0,60) + (0,20*0,60)]
= 0,22 * (0,04+0,06+0,03+0,12+0,12)
= 0,22 * (0,37) = 0,0814
0,33 * [(0,75*0,10) + (0,25*0,10)]
= 0,33 * (0,075+0,025) = 0,033
0,0924 + 0,0555 + 0,0814 + 0,033 = 0,2623

Código Equipo
KBVH03 MITSUBISHI
0,2623 X
Lancer Touring
175 de 194
 CHEVROLET Aveo (KBVH04)
%Reglón)
Mantenimiento 10 60 30 60 60 0,0814
0,30*[(0,13*0,10)+(0,18*0,60)+(0,21*0,30)+(0,23*0,30)+(0,10*0,10)+(0,15*0,30)]
= 0,30*(0,013+0,108+0,063+0,069+0,01+0,045)
= 0,30*(0,308) = 0,0924
0,15 * [(0,50*0,60) + (0,10*0,10) + (0,20*0,10) + (0,20*0,10)]
= 0,15 * (0,3+0,01+0,02+0,02)
= 0,15 * (0,35) = 0,0525
Mantenimiento
0,22 * [(0,40*0,10) + (0,10*0,60) + (0,10*0,30) + (0,20*0,60) + (0,20*0,60)]
= 0,22 * (0,04+0,06+0,03+0,12+0,12)
= 0,22 * (0,37) = 0,0814
0,33 * [(0,75*0,10) + (0,25*0,10)]
= 0,33 * (0,075+0,025) = 0,033
0,0924 + 0,0525 + 0,0814 + 0,033 = 0,2593

Código Equipo
KBVH04 CHEVROLET
0,2593 X
Aveo
176 de 194
 Bomba Pulsatron (KBBO02 – KBBO03)
%Reglón)
Mantenimiento 30 30 30 30 60 0,0792
0,30*[(0,13*0,10)+(0,18*0,60)+(0,21*0,60)+(0,23*0,30)+(0,10*0,10)+(0,15*0,60)]
= 0,30*[0,013+0,108+0,126+0,069+0,01+0,09]
= 0,30*(0,416) = 0,1248
0,15 * [(0,50*0,30) + (0,10*0,10)+ (0,20*0,10) + (0,20*0,30)]
= 0,15 * [0,15+0,01+0,02+0,06]
= 0,15 * (0,24) = 0,036
Mantenimiento
0,22 * [(0,40*0,30) + (0,10*0,30) + (0,10*0,30) + (0,20*0,30) + (0,20*0,60)]
= 0,22 * (0,12+0,03+0,03+0,06+0,12)
= 0,22* (0,36) = 0,0792
0,33 * [(0,75*0,10) + (0,25*0,10)]
= 0,33 * (0,075+0,025) = 0,033
0,1248 + 0,036 + 0,0792 + 0,033 = 0,2730

Código Equipo
KBBO02 Bomba
0,2730 X
KBBO03 Pulsatron
177 de 194
 Motor del mezclador (KBEP01)
%Reglón)
Mantenimiento 10 10 30 10 60 0,0484
0,30*[(0,13*0,10)+(0,18*0,10)+(0,21*0,10)+(0,23*0,10)+(0,10*0,30)+(0,15*0,10)]
= 0,30*(0,013+0,018+0,021+0,023+0,03+0,015)
= 0,30*(0,12) = 0,036
0,15 * [(0,50*0,60) + (0,10*0,60) + (0,20*0,30) + (0,20*0,30)]
= 0,15 * (0,3+0,06+0,06+0,06)
= 0,15 * (0,48) = 0,072
Mantenimiento
0,22 * [(0,40*0,10) + (0,10*0,10) + (0,10*0,30) + (0,20*0,10) + (0,20*0,60)]
= 0,22 * (0,04+0,01+0,03+0,02+0,12)
= 0,22 * (0,22) = 0,0484
0,33 * [(0,75*0,30) + (0,25*0,10)]
= 0,33 * (0,225+0,025) = 0,0825
0,036 + 0,072 + 0,0484 + 0,0825 = 0,2389

Código Equipo
KBEP01 Motor del
0,2389 X
mezclador
178 de 194
ANEXO 10 – ANÁLISIS DE CRITICIDAD. METODOLOGÍA DE TONY
CILIBERTI
 PHmetro portátil HI 98103 (KBEL02)

KBEL02 PHmetro portátil HI 98103 E No critico
179 de 194
 Espectrofotómetro portátil (KBEL03)

KBEL03 Espectrofotómetro portátil E No critico
180 de 194
 Lámpara ultravioleta (KBEL04)

KBEL05 Lámpara ultravioleta E No critico
181 de 194
 PLC ―Programador Lógico Controlador‖ (KBEL06 – KBEL07)

KBEL06 PLC ―Programador Lógico
A Critico
KBEL07 Controlador‖
182 de 194
 Prueba de jarra (KBEL08)

KBEL08 Prueba de jarra D Critico medio - bajo
183 de 194
 Pipeta de embolo (KBEL09)

KBEL09 Pipeta de embolo C Critico medio
184 de 194
 Multímetros (KBEL09 – KBEL10)

Multímetro sensION™ +
KBEL09
Portable Meter E No critico
KBEL10
Multímetro sensION™ + EC71
185 de 194
 Viscosímetro digital (KBEL11)

KBEL011 Viscosímetro digital A Critico
186 de 194
 Turbidímetro portátil (KBEL12)

KBEL012 Turbidímetro portátil C Critico medio
187 de 194
 Laptop Siragon (KBEO01 – KBEO02 – KBEO03)

KBEO01
KBEO02 Laptop Siragon C Critico medio
KBEO03
188 de 194
 Laptop Vit (KBEO04 – KBEO05 – KBEO06 – KBEO07)

KBEO04
KBEO05
Laptop Vit C Critico medio
KBEO06
KBEO07
189 de 194
 Laptop LENOVO (KBEO08)

KBEO08 Laptop LENOVO C Critico medio
190 de 194
 Computadora Siragon (KBEO09)

KBEO09 Computadora Siragon C Critico medio
191 de 194
 Motor (KBEP01)

KBEP01 Motor E No critico
192 de 194
 Variador de frecuencia (KBEP02)

KBEP02 Variador de frecuencia E No critico
193 de 194
 Contenedor (KBEP03)

KBEP03 Contenedor E No critico
194 de 194

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS BASADO EN

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como requisito parcial

Barcelona, Noviembre 2018

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS BASADO EN

Revisado y aprobado por:

Barcelona, Noviembre 2018

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS BASADO EN

Barcelona, Noviembre 2018

“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad

A Dios por guiarme en el camino de la vida.

A Mis Padres, Marcos y Flor, por trabajar incansablemente para darme

A Mis Hermanas, Mayté y Fiorella, que siempre me apoyaron.

A Mis Abuelas, Esperanza y Emiliana, por siempre estar pendientes de mí.

A Mi Madrina, Angélica, por nunca dejarme a un lado a pesar de la distancia.

A Mi Padrino, Candelario, que desde el cielo me da fuerza para vencer

A Mis Familiares y Amigos por apoyarme siempre, y a los que no lo hicieron,

A mis Padres, Emilio Enrique y Almyris Josefina, por haberme dado la

A mi Hermano Emilio Enrique y a mi novia Jorgelys Carolina, por ser

A Todos Mis Familiares y Amigos, por su confianza, palabras de aliento e

A mí misma, por no permitir que me afecte ni una palabra, una acción o un

A mi papá. Marcos, por enseñarme a ser como tú: responsable, de buenos

A mi mamá. Flor del Carmen, por demostrarme que no importa de dónde se

A mi hermana mayor. Mayté, porque sin saberlo creaste en mí desde pequeña

A mi abuela. Esperanza, por darme tu apoyo y comprensión; por consentirme y

A mi abuela. Emiliana, por quererme y ser parte de los momentos más

A mi madrina. Angélica, porque a pesar de la distancia, el cariño y la

A mi madrina. Luz Herminia, por no desampararme en ningún momento y

A mi tía, amiga y confidente. Sonia Díaz (La Mía), porque no me alcanzarán

A mi amado Grupo de Teatro de la UDO núcleo de Anzoátegui (TUDO).

A mi compañero de tesis. Emilio, por brindarme tu apoyo, amistad, confianza,

A mis compañeros de lucha en la carrera. Joseannys Gutiérrez, Dayana

Quiero agradecer especialmente a Yolanny Páez, Wilson Moreno, Lorena

A mis profesores. Justa Rodríguez, Luis Griffith, Lino Camargo, Anabelis

A mi profesor, amigo y consejero. Rómulo Nottaro, quien me brindó desde el

A mi tutor. Víctor Pérez, por el apoyo, conocimientos y paciencia otorgados a

Al grupo de trabajo de Kenbran C.A., por darme la oportunidad de realizar

A Dios, Nuestro Señor, por haberme iluminado el camino, dado fuerza, y

A Mi Hermano, Emilio Enrique que siempre creyó en mí, y anhelaba tanto

A Mi Novia, Jorgelys Carolina por apoyarme siempre en las buenas y en las

A Mis Tíos y Primos, por confiar en mí y apoyarme siempre, por darme

A Mis Amigos, por brindarme momentos de alegrías y acompañarme en las

A mi Compañera de Tesis Laura, por ayudarme con sus conocimientos

Al Profesor Julián Castañeda por brindarme minutos de su tiempo para

A la Universidad de Oriente, al Departamento de Ingeniería Industrial, a los

A la Empresa Kenbran C.A., por permitirnos realizar nuestra tesis de campo en

1 CAPITULO I EL PROBLEMA ........................................................................................................ 4

2 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 17

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 17

3 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO .................................................................................. 49

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 49

4 CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................. 55

5 CAPITULO V PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN DE ACTIVOS .......................................... 116

5.1 PLANIFICACIÓN .......................................................................................................................... 117

6 CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 142

6.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 142

TABLA 1.1 COORDENADAS DE LA UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE KENBRAN C.A. .......................................................... 4

FIGURA 1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS OFICINAS DE KENBRAN C.A. ............................................................... 5

El presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar un sistema de gestión de

Cuando se piensa en mejorar los procesos y la rentabilidad de una industria; aparece

La gestión de activos incorpora el concepto del ciclo de vida de los activos, al

La importancia que ha ido adquiriendo un sistema de gestión de activos, generó

Con el objeto de que Kenbran C.A. incorpore, administre, mantenga y remplace