UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA GERENCIA GENERAL
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Tema 8
Remuneraciones y Beneficios
Facilitadora: Realizado por:
MSc. Miriankhis Guzmán Arq. Amarcely Madrid
Ing. Laura Gómez
Lcda. María Fernanda Escalona
Ing. Melany Pérez
Noviembre, 2022
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN...............................................................................................................3
REMUNERACIÓN VARIABLE..........................................................................................5
Tipos de remuneración variable.....................................................................................5
FUNCIÓN DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE.............................................................6
CRITERIOS DE APLICACIÓN DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE A LA NÓMINA DE
LA ORGANIZACIÓN..........................................................................................................6
LA REMUNERACIÓN VARIABLE EN UN ESQUEMA POR COMPETENCIAS..............7
LA VALORACIÓN DE PUESTOS.....................................................................................8
ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE REMUNERACIONES...............................8
¿CUÁNDO SE INCREMENTAN LOS SALARIOS?........................................................10
TENDENCIAS EN REMUNERACIONES........................................................................11
DISTINTOS TIPOS DE BENEFICIOS.............................................................................11
Opciones de remuneración e incentivos......................................................................12
Beneficios legales y usuales........................................................................................12
Pago por beneficios e incentivos financieros: El dinero como motivación..................12
LA METODOLOGÍA MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO EN MATERIA DE
REMUNERACIONES......................................................................................................13
LA RELACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO CON LAS
REMUNERACIONES......................................................................................................13
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................15
INTRODUCCIÓN
El bienestar de los empleados se ha convertido en una herramienta estratégica
para las empresas. Esto se debe a que cada día, las organizaciones son más
conscientes de que la calidad de vida, la reducción del estrés y la conciliación laboral
son clave para aumentar la productividad de sus empleados y su fidelidad. Uno de los
aspectos a contemplar al gestionar el talento de una empresa es la remuneración del
personal. Si bien el término puede confundirse con el de sueldo, el sistema de
remuneraciones no se refiere únicamente a la percepción de un salario fijo a final de
mes. De hecho, es posible compensar al trabajador de muchos otros modos: en forma
de incentivos, beneficios no económicos, formación, entre otros beneficios.
La remuneración tiene distintos sentidos o importancia para el trabajador, la
empresa o la sociedad. Para el empleado representa un medio de vida, de
subsistencia, un reconocimiento económico por su trabajo que garantiza la cobertura –
en mayor o en menor medida- de sus necesidades. Para la empresa, significa
primeramente un costo de producción y que debe permitir llevar adelante sus
actividades; además las compensaciones permiten orientar a los empleados hacia
ciertos tipos de comportamientos y transmitir, de esta forma, un mensaje a sus
empleados. Por último, para la sociedad, la remuneración equivale al medio primordial
de subsistencia de la población en general, ya que más de dos tercios de la población
mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo les proporciona.
Crear estrategias de remuneración a empleados es una actividad importante
para todas las empresas, incluidas las de nueva creación, aunque es posible que no
puedan competir con las grandes empresas por un salario, deben considerar una
combinación de opciones para atraer y lograr la retención de empleados con una
estrategia asequible, estructurada y razonablemente competitiva. Por lo que determinar
cuál el sistema de remuneraciones idóneo para una empresa es una de las labores
estratégicas de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas. Por ello, el
gran desafío de los responsables, de recursos humanos es, más que nunca, cómo
retener a los elementos capaces, creativos y comprometidos; y uno de los mejores
caminos para hacerlo es saber cómo medir y retribuir su aportación.
La tendencia actual hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones,
con un menor grado de jerarquía, requieren de la implantación de una nueva política
retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se desempeña. Las
competencias pueden ser un buen marco de referencia para la fijación del salario en
función al desempeño realizado. Por lo que muchas empresas hoy en día aplican
esquemas por competencias, en teoría cuanto más altas sean sus competencias, le
correspondería una mayor compensación.
Si la empresa evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se
toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones
salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se
está remunerando por competencias. Actualmente los nuevos esquemas dan mayor
importancia a la compensación variable frente a la remuneración total, ya que pueden
ser un fuerte incentivo al incremento de la productividad, por lo que el salario base ha
perdido peso, para dar lugar a los beneficios flexibles, al bono variable de corto plazo y
a los incentivos de largo plazo, como son las acciones y planes de retiro. Por estos
motivos cada día, más compañías aplican compensaciones variables en diferentes
formas y se prevé una fuerte tendencia a las compensaciones variables, no solo de los
nivéleles ejecutivos sino para toda la nómina.
REMUNERACIÓN VARIABLE
La remuneración total comprende dos elementos que la componen: el primero es
la remuneración fija que se genera por el trabajo generado de un puesto de trabajo; el
segundo es la remuneración variable que es aquella donde se remunera de acuerdo a
los resultados obtenidos en la organización en un período determinado y mediante el
trabajo en equipo o individual, por lo tanto, la remuneración variable no se aplica a toda
la plantilla de colaboradores sino más bien a una parte de ellas, bien sea colaboradores
o ejecutivos.
En algunos casos, la remuneración variable puede representar un porcentaje alto de la
remuneración total y en otros, simplemente es un complemento que percibe el
colaborador.
Tipos de remuneración variable
Alles (2009), describe algunos de los tipos de remuneración variable de la
siguiente manera:
-Salarios a destajo: son aquellos donde se remunera por cantidad producida de “algo”,
se utiliza generalmente para áreas de producción, pero por extensión puede aplicarse a
otras tareas similares.
-Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos
conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores.
-Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicación gerencial y su
método de cálculo es normalmente una fórmula que "mezcla" desempeño con
resultados propios y de la compañía. Habitualmente suele expresarse en meses de
salario, por ejemplo, entre uno y tres salarios anuales si se cumplen "x" e "y" variables.
-Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fija (8% a 15% según las
compañías relevadas) y sólo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.
-Participación en las utilidades: como su nombre lo indica se "asocia" al colaborador a
los resultados de la compañía. Su utilización es en general para niveles de máxima
conducción.
FUNCIÓN DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE
Según Alles (2009), Los sistemas de retribución de una compañía deben estar
en correlación con sus planes de negocio, y en todos los casos se debe tener en
cuenta que las remuneraciones variables deben motivar al personal, por lo cual su
cálculo debe responder a una fórmula clara y conocida por los colaboradores.
Esto debido a que, si los colaboradores consideran que no es clara su
aplicación, en vez de motivarlos, retenerlos y comprometerlos a la organización, se
podría causar un ambiente de desmotivación, así como crear problemas bien sea
legales o gremiales. Por lo que es recomendable que primero se conozcan y sean
transparentes todas las variantes que se involucran en la remuneración variable, para
de estar forma poder diseñar los planes de incentivos a los departamentos en
específicos que se desee aplicar o a toda la organización.
CRITERIOS DE APLICACIÓN DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE A LA NÓMINA
DE LA ORGANIZACIÓN
Como se menciona anteriormente, la remuneración variable puede aplicarse
bien a un grupo de colaboradores, a través del pago de comisiones o la
implementación de salarios a destajo; o cuando decide aplicarse a toda la plantilla a
través del reparto de utilidades.
Sin embargo, pueden resaltarse cuatro criterios adicionales a tomar en cuenta para la
implementación de la remuneración variable. Estos se describen a continuación:
-El criterio de aplicación debe ser uniforme: En el caso de comisiones sobre ventas,
debe aplicarse a todos los vendedores. O en el caso de sueldos a destajo, a todos los
que conforman el área de producción.
-No debe aplicarse de forma discrecional: al contrario, debe estar claramente
establecido cuáles son los criterios de aplicación, ya que deben conocerlos todos los
colaboradores, tanto los que lo perciben como los que no.
-La organización debe estar atenta al aplicar la remuneración variable en base a
resultados. Ya que, si no acostumbraba a remunerar de esta forma, al pasar de un
esquema de remuneración fijo a uno variable, puede causar un ambiente de
desmotivación en los colaboradores, si esto representa disminución de los ingresos.
-La organización debe preguntarse si desea aumentar los salarios de sus
colaboradores, en el caso que, al aplicar la remuneración variable luego de un
esquema fijo, estos disminuyan. En el caso de Venezuela, está establecido en la Ley
Orgánica el Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras, que bajo ninguna
circunstancia se pueden disminuir los salarios de los trabajadores, mientras realicen la
misma actividad.
LA REMUNERACIÓN VARIABLE EN UN ESQUEMA POR COMPETENCIAS
El empleado percibe por lo que “sabe hacer” en contexto y su incidencia en el
aporte a los resultados en el cumplimiento de objetivos de la organización. De esta
manera se determina la diferenciación entre un empleado promedio y uno
sobresaliente.
Bajo esta modalidad, los trabajadores que desempeñan el mismo cargo pueden tener
remuneraciones distintas, dependiendo de sus respectivas competencias. Obviamente
el trabajador que posea una mayor polifuncionalidad percibirá una mayor
remuneración.
Bajo este esquema se paga a un trabajador por los niveles de capacidades
y habilidades adquiridas y no sobre su puesto de trabajo. Esto además de impulsar la
flexibilidad en la organización, crea un clima de desarrollo individual que conduce al
desarrollo organizacional en aquellas competencias que el trabajador demuestra y que
son identificadas como factores claves del éxito.
LA VALORACIÓN DE PUESTOS
La valoración de puestos es un proceso que pretende esclarecer y comparar el
desempeño requerido para cada tarea en la empresa y en consecuencia determinar la
remuneración justa correspondiente. Se trata de conectar un valor a cada trabajo.
Primero se evalúan los puestos para luego especificar las áreas, departamentos y
cargos que integran su estructura. Esta dinámica implica la creación de jerarquías para
asegurar el funcionamiento de la empresa. La evaluación de puestos de trabajo debe
enfocarse, dentro de los distintos aspectos que abarca, en establecer el salario justo de
acuerdo con las responsabilidades y el cargo ocupado por el colaborador.
A través de la evaluación de puestos de trabajo la compañía puede fomentar
prácticas y capacitaciones equitativas e inclusivas, para lograr grupos de trabajo
enfocados en los objetivos de la organización, con ideas creativas y competencias
alineadas con la misión y visión general.
ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE REMUNERACIONES
Pudiera decirse que todos los colaboradores pertenecientes a una organización
conocen los conceptos básicos en cuanto a salarios y remuneración se refiere, sin
embargo, es oportuno detallar tres conceptos básicos que Alles, (2006) describe como
una agrupación a grandes trazos:
- Salario bruto o nominal: Es el valor que figura en el recibo de sueldo y del cual
se descuentan o deducen aquellos conceptos de los cuales se hace cargo el
trabajador. Usualmente es este el valor que se utiliza en una negociación de
salario en el caso de una incorporación, y el que las empresas comunican a sus
empleados cuando se otorgan aumentos de salarios.
- Salario neto o de bolsillo: Es el valor neto que recibe el empleado, una vez
deducidos los conceptos a su cargo. Se debe tener en cuenta que las personas
que buscan empleo, y aun aquellos que pertenecen a la organización, muchas
veces piensan en su salario considerando el "neto", es decir, aquello que
verdaderamente perciben en metálico en cada ocasión. Si bien algunas de las
deducciones pueden ser "recuperadas" por el empleado en un futuro, como los
aportes en materia de jubilación o pensión, muchas personas sólo toman en
cuenta aquello que perciben en el momento. Por lo tanto, es necesario aclarar,
por ejemplo, en una oferta de empleo o en cualquier otra circunstancia, si el
valor que se menciona es en calidad de salario bruto o neto.
- Costo final para el empleador: Sobre el salario bruto o nominal pueden existir
cargos adicionales, denominados, en general, impuestos sobre la mano de obra
u otras cargas sociales a cargo del empleador.
Este último lo utilizan los especialistas en Recursos Humanos cuando hacen las
valuaciones de salarios, para conocer cuánto cuesta un trabajador realmente
para la organización, en un período determinado, por lo general un año. Deben
tomar en cuenta las vacaciones, reposos pagos, uniformes, capacitaciones,
alimentación en caso de que aplique, y todos aquellos costos en los que incurre
la organización para mantener a cada colaborador en un puesto de trabajo.
¿CUÁNDO SE INCREMENTAN LOS SALARIOS?
Según Alles (2009), los países que han sufrido períodos de alta inflación saben
(como ningún otro) el desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones,
distorsionando cualquier sistema que se implemente. En períodos de estabilidad las
remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones diferentes:
Aumentos generales a toda la nómina: esto se utiliza cuando se desea hacer
una corrección general de salarios.
Aumentos individuales dentro del rango del puesto: se realiza de acuerdo con la
evaluación de desempeño y dentro del rango de la posición.
Cambio de puesto: cuando se realiza un ascenso o promoción de puesto de
trabajo.
Antigüedad: hoy en día muchos regímenes obreros, entre otros, incrementan las
remuneraciones por este concepto. En Venezuela, el artículo 142 de la Ley
Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras, expresa:
a) El patrono o patrono depositará a cada trabajador o trabajadora por
concepto de garantía de las prestaciones sociales el equivalente a quince
días cada trimestre, calculado con base al último salario devengado. El
derecho a este depósito se adquiere desde el momento de iniciar el
trimestre.
b) Adicionalmente y después del primer año de servicio, el patrono o patrona
depositará a cada trabajador o trabajadora dos días de salario, por cada
año, acumulativos hasta treinta días de salario.
TENDENCIAS EN REMUNERACIONES
Autores como Handy (1986) y Rifkin (1996), han anunciado de un modo u otro
desde el "fin del trabajo", los más rotundos, hasta un severo cambio de reglas de juego
en materia del trabajo humano, producto del avance tecnológico, de los recursos
escasos en la humanidad y otros factores convergentes. Más allá de esto, aunque con
matices, todos concuerdan, hay otro fenómeno que conjuga ese cambio de realidades.
En el contexto actual globalizado y competitivo las personas deben verse expuestos a
esa enorme competencia que, para hacerla más efectiva, se ha traducido en
remuneración variable. Por un lado, es un fuerte incentivo al incremento de la
productividad y por otro puede ser un elemento presionador, según con qué tipo de
individuo nos enfrentemos. Por estos motivos cada día más compañías aplican
compensaciones variables en diferentes formas y se prevé una fuerte tendencia a las
compensaciones variables no sólo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- para
toda la nómina.
DISTINTOS TIPOS DE BENEFICIOS
Un primer punto que hay que diferenciar son los beneficios de tipo social que
están implementados a partir de una ley. Por ejemplo, en la Argentina, los asalariados
perciben trece salarios al año. El salario número trece se abona en dos veces en los
meses de junio y diciembre. Este es un claro ejemplo de beneficio social aplicable a
todos los trabajadores en relación de dependencia y no es un beneficio en el sentido
estricto de la acepción con que lo enfocaremos al estudiar las remuneraciones. Por ello
hay que diferenciar los beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la
empresa. Otro ejemplo, seria si a una persona le corresponden 14 días de vacaciones
anuales y la empresa tiene establecido que a esa posición se le otorgan 21 días, será
un beneficio la semana extra. Por lo tanto, hay que tener esto en cuenta cuando se
analizan los beneficios a otorgar más allá de los beneficios establecidos por la ley y/o el
convenio colectivo pertinente (Alles, 2009).
Opciones de remuneración e incentivos
Hoy en día, muchas compañías ofrecen un paquete de incentivos a todos sus
empleados y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio.
Beneficios legales y usuales
Se muestra a continuación un listado de aspectos que se consideran beneficios
al personal. En algunos casos están previstos en la legislación y en otros, los usos y
costumbres los han hecho populares. La clasificación establecida: se ofrece
usualmente, se ofrece comúnmente o rara vez se ofrece, puede variar de país en país,
pero a continuación se refleja la situación general.
Figura 1. Beneficios legales y usuales
Fuente: Alles, Martha A. (2009). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión
por competencias. Página 364
Pago por beneficios e incentivos financieros: El dinero como motivación
El incentivo monetario es muy importante pero no el único a ser valorado por los
individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada
firma, las posibilidades de formación y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el
poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos.
Por lo tanto, una compañía debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin
descuidar las restantes políticas y procesos de los recursos humanos. Una buena
política de remuneraciones e incentivos en conjunción con adecuadas políticas de
desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores.
Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente, aunque las
compañías que más pagan atraen más fácilmente a los buenos candidatos, pero luego
deben cuidar otros aspectos para retenerlos. Una remuneración sobre el promedio no
compensa, por ejemplo, la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o
desagradable. Por otra parte, una compañía que no pague la remuneración básica que
necesita un trabajador para su satisfacción tendrá altos índices de rotación o bien
deberá recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. Las empresas que más
pagan no son necesariamente las más competitivas, y muchas veces las empresas
"pagan un sobreprecio" cuando son conscientes de un mal clima interno que por algún
motivo no pueden mejorar (Alles, 2009).
LA METODOLOGÍA MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO EN MATERIA DE
REMUNERACIONES
La sugerencia más frecuente de la metodología de Martha Alles (2009), en
relación con la definición de remuneraciones, es vincularlas (en especial cuando se
trata de compensaciones variables a través de bonus anuales) con el cumplimiento de
objetivos. Sin embargo, en ocasiones y situaciones especiales se utiliza como
referencia una combinación entre el cumplimiento de objetivos y el desarrollo de
competencias. Lo usual es fijar una fórmula con un determinado coeficiente para cada
variable a considerar.
LA RELACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO CON LAS
REMUNERACIONES
Alles (2009), explica que es importante recordar cómo se evalúa el desempeño,
considerando dos grandes variables: objetivos y competencias. La fijación de objetivos,
es el camino más simple para relacionar los resultados de la evaluación de desempeño
con los temas remunerativos, ya sea en referencia a los importes fijos mensuales o
quincenales, según las costumbres de cada país, o los valores variables de la
remuneración. En el gráfico que se expone a continuación, se ha denominado "qué" a
la evaluación de los objetivos, aquello que se debe alcanzar. Si las metas se han
alcanzado (o superado) pueden relacionarse con:
Remuneraciones variables (por ejemplo, a través de un bonus anual).
Un incremento de la remuneración que el colaborador recibe de manera
mensual o quincenal, según corresponda.
También se ha denominado "cómo" a la parte de la evaluación relacionada con
las competencias. En nuestra opinión, lo adecuado es relacionar el resultado de la
evaluación de las competencias con las acciones de desarrollo en función de las
brechas detectadas. Frecuentemente, se combina el "qué" y el "cómo" con aspectos
remunerativos, pero no solo será útil para determinar salarios o indicar los incrementos
de remuneración sino también en el área de desarrollo y planes de sucesión como por
ejemplo descubrir personas claves para la organización o encontrar a la persona que
se buscaba para otra posición.
Figura 2. Cómo se relaciona la evaluación de desempeño con los diferentes
subsistemas de Recursos Humanos
Fuente: Alles, Martha A. (2009). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión
por competencias. Página 368
BIBLIOGRAFÍA
Alles, Martha A. 2009. Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. 2a ed. 3a reimp. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica.
Handy, Charles. 1986. El futuro del trabajo humano. Barcelona, España. Editorial
Ariel.
Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras. 2012. República
Bolivariana de Venezuela.
Rifkin, Jeremy. 1996. El fin del trabajo. Buenos Aires, Argentina. Editorial Paidós,
Estado y Sociedad.
Chiavenato, Idalberto 2007. Administración de Recursos Humanos. El capital
humano de las organizaciones. Editorial Mc Graw Hill. Octava edición. México.
La remuneración variable, un activo para la motivación de los colaboradores.
PRIMEUM. [Link]
