Cómo crear la

propia carrera
 Construir la propia carrera

Para entender la dirección que ha tomado la cultura

emprendedora hoy en día, debemos analizar la
combinación entre la visión, la misión y los objetivos
propuestos en la fase de creación de un negocio, ya que
será la conexión entre estos elementos la que determine la
estrategia que guíe nuestra empresa.
Definimos visión como la elaboración mental que proyecta
aquellas que son nuestras aspiraciones y deseos respecto a
lo que será la empresa que estamos organizando. En esta
fase se determina “adónde” se quiere llegar y “qué” será la
empresa una vez que alcance los objetivos propuestos.

Para determinar la imagen de la cual se compone nuestra

visión, contribuye nuestra percepción de futuro, así como
los valores de la empresa. Mejor dicho, la “visión” es
aquello que otorga claridad a nuestros fines profesionales,
respondiendo el por qué de la existencia de una empresa, y
su continuidad en el futuro.

De la visión se origina subsecuentemente la misión

profesional, esto es la posibilidad de poner en práctica los
valores empresariales establecidos a través de
comportamientos y acciones cotidianas de parte de todos
los que componen la empresa, dando significado a qué es lo
que significa formar parte de ella.

En otras palabras, la misión aclara, en la práctica de la acción

cotidiana, cómo operar para que el futuro escenario de la
propia visión tenga chances de concretarse, y por lo tanto,
cómo debemos comportarnos frente a clientes, proveedores,
socios, colegas, asociados e instituciones.
 Los objetivos

Finalmente, los objetivos son los pasos que determinamos y

establecemos como puntos de llegada, temporales pero
indispensables, etapas concretas de un recorrido estratégico
emprendido, cuyos resultados estarán siempre en relación
con la visión.

Moverse y razonar para alcanzar un objetivo es aquello que

determina el cambio; imaginar el futuro a través del
presente, evaluar la situación actual y percibir que el
mañana es aún un objetivo lejano sobre el cual hay que
trabajar constantemente.

Esto impone algo concreto, y lo concreto no puede

prescindir jamás de los valores para orientarnos que hemos
establecido; esto se acompañará de un análisis constante de
los resultados de cumplimiento de objetivos y de cómo
hayan sido más o menos determinados según qué
comportamientos: esto lo definiremos como el análisis del
proceso de cambio.

Aprender a preguntarse acerca de “cuáles son los objetivos

a realizar durante los próximos seis meses”, por ejemplo, o
“¿Cuáles durante el próximo año?”, es un ejercicio útil para
tener en claro los mismos objetivos e identificar otros
nuevos; así como transcribir los objetivos propios a nuestra
agenda y construir un recorrido inverso que nos ayude a
llevarlos a cabo. Trabajar en retrospectiva es, de hecho, una
estrategia de trabajo que, con su simplicidad, permite no
solamente identificar qué acciones emprender sino poder
realizarlas con menos estrés y poder alcanzar el objetivo
principal.

Hoy en día, para definir los parámetros correctos para

gestionar nuestros objetivos se usa el acrónimo “SMART”,
cuyas letras implican las iniciales de Atributos Specific,
Measurable, Attainable, Realistic e Timed, o bien:
especificidad, por lo tanto que no sean demasiado vagos o
genéricos; proporcionalidad y practicidad: deberán ser
objetivos realistas en su consecución y establecidos y
organizados en el tiempo.

Por ejemplo establecer la ganancia a obtener durante el

primer año de actividad en 150.000 euros es un objetivo
más bien ambicioso para un consultor de imagen que está
dando sus primeros pasos, se arriesga no ser un objetivo
practicable o realista.

Objetivos más concretos, en la creación de la propia

actividad, pueden ser aquellos de armar un sitio web,
imprimir comprobantes de visita, crear un folleto, llegar a
realizar diez seminarios en un semestre o al menos tres
consultorías individuales al mes, o a la semana.
Alcanzar estos objetivos establecidos en forma y tiempos
previstos produce un fuerte impacto y nos ayuda a adquirir
más seguridad y confianza en nosotros mismo y en nuestro
negocio, permitiéndonos concentrarnos y sentirnos
psicológicamente listos para afrontar el siguiente objetivo
con éxito.
Otro ejercicio que podrá ser útil para definir nuestros
propios objetivos es el de realizar un relevamiento de
nuestra actividad, un verdadero “proyecto” capaz de dar
cuenta de la estructura actual y al mismo tiempo de
determinar nuevos canales de negocio posibles.

El proceso de identificación de los objetivos no es un

recorrido fácil y, por el contrario, es sencillo perderse en la
búsqueda de detalles y conexiones adecuadas, perdiendo de
vista el “punto de la situación”.
El primer diseño de un mapa será a menudo, por el
contrario, forma más simple y confiable para delinear
nuevos objetivos, sin perder de vista, aquellos originarios y
principales.
 Plan de Acción y Plan de Negocios

En el centro de un proyecto estratégico eficaz, en la

planificación de una nueva actividad, se encuentra el diseño
de un plan de acción efectivo: desarrollar un modelo
practicable que indique los plazos y tiempos dentro de los
cuales llevaremos a cabo un determinado objetivo principal
y los objetivos secundarios.
A menudo, de hecho, es justamente la determinación de un
individuo para respetar el propio plan de acción, con
cuidado y precisión, y la actitud para vivir el momento y
actuar en el momento justo en el que se tiene una intuición
lo que determina el éxito o el fracaso de una nueva
iniciativa: evitemos que el tiempo entre el momento en el
cual tenemos una idea ganadora y su realización transcurra
inútilmente, haciéndonos perder el entusiasmo inicial.
Analizar y comparar los objetivos alcanzados y el nivel de
concreción de un plan de acción, aumentará nuestra
motivación.

Traducir las intuiciones en realidades empresariales, a

través del desarrollo de un proyecto y la puesta en práctica
del mismo, es el objetivo que debemos ponernos por el
momento.
Traducir el sueño en una idea quiere decir definir con
mayor claridad las propias intenciones, logrando por
ejemplo simplemente explicar a otros qué cosa queremos
hacer, de la manera más clara posible, utilizando el menor
número de palabras y frases que podamos.

El proyecto y el esquema de acción que, detallando cada

mínima particularidad, describirá cómo se pretende actuar
para realizar en la práctica la idea. El documento que
 describe este proceso, a través de una serie definida de
esquemas, se conoce como “plan de negocios”.

En la práctica, pasar del sueño a la idea deberá traducirse

en buscar definir claramente:

❧ Qué se pretende hacer;

❧ A quién nos dirigimos y por lo tanto quiénes son nuestros clientes y
el público objetivo de referencia;
❧ Cómo haremos nuestra actividad, o bien a qué “escala” dimensional
y con qué tipo de organización.

Podemos comprender fácilmente cómo estos tres aspectos

se complementan. Definir estos tres puntos puede
transformar una intuición original en una hipótesis de
trabajo concreta, que debe desarrollarse a través de un
proyecto en manera progresiva.
Para desarrollarse a través de un proyecto, deberá pasar a
través de una fase de investigación que apunte a encontrar
respuestas a una serie de preguntas específicas. Una vez
obtenidas, estas respuestas se sintetizarán y se presentarán
de manera adecuada dentro del plan de negocios.

Veamos una serie de preguntas principales que nos

ayudarán a emprender la búsqueda de los puntos clave a
analizar. Intentar responder estas preguntas resulta de por sí
una contribución válida al comienzo de la redacción de un
plan de negocios.

En la práctica, ¿cuál es la idea que queremos transformar

en una actividad empresarial concreta? ¿Cuáles serán los
aspectos de mayor “originalidad”, de innovación, y qué
cosa tendrá de distinto de aquello que ya existe en el
mercado?
¿Cómo nació la idea? ¿Qué proceso nos ha llevado a
formularla y retenerla? ¿Desde hace cuánto que la estamos
pensando?

¿Cuáles son nuestras motivaciones reales, competencias,

experiencias e intereses personales y profesionales que nos
llevan a ocuparnos de esta idea?
¿Queremos hacer nuestro proyecto de manera autónoma o
junto a otros? ¿Podemos ya identificar con quiénes
querríamos trabajar? ¿Habría un líder? Armemos un buen
equipo.

En particular, ¿en qué tipo de productos, servicios o valores

consistiría nuestra oferta? ¿quiénes serían nuestros clientes?
¿Quiénes son nuestros competidores en el mercado?
¿Cómo podríamos superarlos? ¿Ofreciendo precios más
bajos y por lo tanto ahorrando en costos? ¿Con una oferta
innovadora y de valor agregado?

¿Qué estrategias pretendemos asumir para favorecer la

visibilidad y la adquisición de nuestros productos o
servicios por parte de los clientes?
¿Qué tipo de organización necesitamos? Resumamos cómo
podrían dividirse las tareas y las responsabilidades dentro
de la gestión.

¿Tengo una idea de las posibles ganancias iniciales, de los

costos variables, de los costos fijos y las ganancias? ¿Qué
inversiones debemos afrontar para comenzar la actividad?
¿Cuáles son los pasos principales que debemos dar para
verificar la validez de las hipótesis que hemos formulado
respondiendo a las preguntas anteriores?

En lo que sigue, formalizaremos las respuestas obtenidas a

partir del siguiente esquema:
 LA IDEA
1) DEFINICIÓN DE LA IDEA
2) QUIÉNES SON LOS PROMOTORES
3) CÓMO NACE LA IDEA

EL AMBIENTE
1) DEFINICIÓN DEL TERRITORIO EN DONDE SE ACTÚA
2) ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS/SERVICIOS ANÁLOGOS
3) ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
4) LA INVESTIGACIÓN EN EL CAMPO / EL CUESTIONARIO
5) NUESTRO MERCATO / SEGMENTO POTENCIAL
6) LEYES Y REGLAMENTACIONES
 LA MEZCLA DE MARKETING
1) DEFINCIÓN DEL SERVICIO
2) PRECIO Y COMBINACIONES DE PRECIO
3) LOCALIZACIÓN, DÍAS, HORARIOS, FRECUENCIAS
4) EL PLANO DE LA COMUNICACIÓN

ASPECTOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

1) INVERSIONES NECESARIAS Y FUENTES DE FINANCIAMENTO
2) PREVISIONES DE VENTA Y DE GANANCIAS
3) CUENTA ECONÓMICA (GANANCIAS, MENOS COSTOS)
4) ESTATUS PATRIMONIAL
5) FLUJO DE CAJA
6) CONCLUSIONES SOBRE EL RIESGO Y LA RENTABILIDAD

LA ORGANIZACIÓN
1) QUIÉN HACE QUÉ
2) LA JORNADA TIPO
3) LA FÓRMULA SOCIETAL
 Trabajar por cuenta propia

La ley incluye varias formas de actividad “autónoma”, esto

es actividades desarrolladas por fuera de un trabajo en
relación de dependencia. Los tipos más comunes puestos en
práctica son los siguientes.

Trabajo ocasional, opcional, a proyecto, colaboración

coordinada y continuada: son actividades a menudo
ocasionales, desarrolladas en general de a una persona a la
vez, con diverso grado de autonomía según la actividad en
cuestión, que no requieren obligaciones fiscales para quien
trabaja.

Las actividades de este tipo a menudo son ofrecidas por

empresas que quieren ahorrar respecto al costo del trabajo
dependiente.
Actividades de profesionales independientes con registro
de IVA: actividades realizadas en forma continua y en
general para más de un cliente a la vez.

Desde un punto de vista fiscal es necesaria la habilitación

de un número de IVA (la obtención, a través de
procedimientos burocráticos simples, de un código que
identifique a la persona a fines de gravar el IVA – Impuesto
sobre el Valor Agregado).
El desarrollo de profesiones autónomas reglamentadas,
como por ejemplo las actividades de un agrimensor, un
arquitecto o un perito industrial, requiere en general de un
título específico seguido de una pasantía o examen final.

Para profesiones que no están reglamentadas, como

justamente es el caso del Consultor de Imagen y Personal
Shopper, se puede desarrollar la actividad sin cumplir con
requisitos particulares.
Antes de elegir la forma específica de la actividad que
decidamos adoptar, será necesario un cuidadoso análisis de
numerosos aspectos de naturaleza persona, fiscal y
contributiva. A menudo es oportuno, antes de comenzar
una actividad, contactar a la Cámara de Comercio
competente en nuestra jurisdicción: esta es una estructura
pública cuyo fin es justamente asistir a los ciudadanos que
desean arrancar con una actividad comercial.
Consideremos luego que el trabajo de un emprendedor
exitosos no se limitará a la producción de bienes o servicios
sino que a menudo la parte principal del éxito o fracaso
tendrá que ver con la capacidad de vender estos productos
o servicios.

Las actividades y estrategias que apuntan a la venta se

agrupan bajo el término “marketing”, y se enseñan en
algunos cursos universitarios y de formación profesional.
Son muchas las fases a aprender, por ejemplo cómo realizar
una investigación de mercado para evaluar atentamente a
los clientes potenciales, o cómo publicitar un producto;
cómo desarrollar una tratativa de negocios, cómo
comunicarse adecuadamente con los clientes, cómo
planificar y tener bajo control una campaña de ventas.

El marketing y las ventas son actividades esenciales en

cada empresa exitosa y podremos, una vez empezados e
insertos con éxito en el mercado, evaluar la incorporación
de figuras profesionales adicionales para desarrollar estas
actividades a nuestro lado.

Otra serie de actividades, indispensables en la gestión de

una empresa, están ligadas a la contabilidad y el cálculo y
pago de impuestos y contribuciones.
Estas están impuestas por la ley y su omisión puede llevar a
incurrir en multas y en algunos casos a la prohibición de
continuar desarrollando actividades empresariales.

La contabilidad generalmente la llevan a cabo profesionales

contables especializados, o contadores trabajando para una
empresa, o como consultores externos para particulares.
Los empresarios deben respetar todas las leyes en relación
al comercio, las actividades productivas y el empleo de
mano de obra. Si se incorporan trabajadores en relación de
dependencia deberán calcularse gastos y contribuciones.

Otro sector que puede resultar vital para la gestión

financiera es aquel de los vínculos con los bancos. Todas
las empresas tienen una o más cuentas corrientes para
recibir y efectuar pagos.
Muy pocos emprendedores tienen el dinero necesario para
comenzar de cero la propia actividad, y los bancos pueden,
luego de un atento chequeo de los presupuestos
empresariales y las garantías admisibles, decidir conceder
el financiamiento. Sin embargo, la elección de recurrir al
financiamiento debe ser analizada con cuidado, dados los
altos riesgos a los que uno se podría ver expuesto de no
cumplir con la restitución correspondiente.
La remuneración de un Consultor de Imagen puede además
variar considerablemente, generalmente a partir de un
balance entre los siguientes factores:

• El nivel de experiencia
• Los servicios ofrecidos, incluidos paquetes o
servicios individuales
• El área geográfica en donde se opera
• Los gastos de la actividad
 • El público de referencia y las expectativas
esperadas

Obviamente, cuanto más elevado sea el nivel de

experiencia, la preparación y la credibilidad, más podrá el
Consultor permitirse el pago por la provisión de sus
servicios.

Como consecuencia también, cuanto más “urbano” sea el

público de referencia, en las capitales del lujo y la moda,
más elevadas serán las expectativas de los clientes en
búsqueda de servicios cada vez más personalizados y
requeridos.

El mejor enfoque, observando el mercado actual de la

consultoría de imagen, cada vez más competitivo y global,
consiste en superar las expectativas de cada cliente, sea este
un particular o una empresa, ofreciendo servicios
innovadores, quizás a distancia u “online”, siempre
actualizados respecto a las nuevas tendencias y
personalizables en un 100% para hacer frente a las
exigencias de los clientes más dinámicos.

Los consultores establecen generalmente tarifas según

horarios para proveer sus servicios a particulares. La
ventaja de establecer pagos de acuerdo a la hora consiste en
tener un control exacto ya sea de la cantidad de horas en las
cuales se trabaja o de los tiempos del trabajo en sí.
Este sistema de cobranza puede constituir la medida en
base a la cual un cliente pueda elegir la cantidad de horas
de trabajo, según también su disponibilidad económica.

En este caso, el consultor debe establecer ante todo la cifra

que pretende ganar en una semana o en un mes y, a
continuación, determinar cuántas horas deberá trabajar para
alcanzar ese objetivo.
Debe además considerar los costos ligados al desarrollo de
la profesión misma, como el material a entregar al cliente,
los materiales de consumo, los traslados, los materiales
promocionales.
En la gestión de consultorías empresariales, las tarifas se
calculan generalmente en base a una jornada de trabajo
Si decidimos armar tarifas de este tipo, tendremos que
confeccionar una lista, al momento de diseñar el “plan de
acción” relativo al cliente, con todos los servicios que
contenga el “paquete” provisto (ejemplos: análisis del
color, análisis del estilo, análisis de la figura,
reorganización del guardarropa y creación de atuendos).

Para determinar el costo del paquete, deberemos ante todo

calcular la duración de cada servicio por separado, los
costos del material a proveer y cualquier otro gasto
eventual.
Puede ser útil, para promocionarnos, ofrecer paquetes que
cuesten menos que una franja horaria particular, de manera
de incentivar a los clientes y asegurarnos mayor cantidad
de trabajo.
Sucesivamente, podremos aplicar en su lugar tarifas
horarias especiales para requerimientos de servicios extra,
del cliente que hace uso del paquete.

Es aconsejable avisar al cliente al menos media hora antes

del fin de la sesión, de manera de permitir establecer las
últimas prioridades del servicio y evaluar una eventual
prolongación del tiempo.
Una tarifa acordada para el proyecto entero identificado por
el cliente puede incluir una serie de sesiones distintas,
incluso prolongadas en el tiempo. Obviamente, cuantos
más sean los servicios contratados, más alto podrá ser el
descuento que aplicaremos sobre el pago.

Dado que la consultoría de imagen es un “proceso”, este

tipo de retribución parece el más ventajoso y realista para
el cliente. Un paquete de servicios, o la aplicación de un
descuento, dan la impresión de ofrecer algo de más valor a
un costo menos elevado.

El consultor de imagen puede acordar con el cliente un

número de servicios y de horas, sea sobre una base
mensual, sea estacional, y asegurarse así el proceso de
“fidelización”, además de una agenda ya anticipada de
ingresos fijos, fundamentales para la programación
continuada de la actividad empresarial.
La tarifa diaria, en su lugar, es la forma de pago preferida
por empresas o entes, aplicable también a clientes
particulares.

Un consultor de imagen podrá, finalmente, decidir trabajar

sea en una oficina que en su propio hogar.

La elección estará ligada a los siguientes factores:

 • El tipo de servicios ofrecidos
• La cantidad de trabajo
• El target y las dimensiones del portafolio a gestionar

Sobre todo al comienzo de la carrera, cuando los servicios a

desarrollar así como el número de clientes y el volumen de
trabajo estén más contenidos, el consultor de imagen podrá
elegir equipar un espacio dentro de su propio hogar, con
todo lo necesario para gestionar la actividad.
La primera ventaja evidente es financiera, esto es evitar
gastos ligados a un inmueble en donde ubicar la oficina.
Además, es posible deducir de la declaración de ingresos
los gastos de alquiler del propio hogar, declarando el uso de
una casa con fines comerciales.

Cuando la actividad arranca bien, el portafolio de clientes

es imponente y el volumen de trabajo lo permite, la
elección de un estudio u oficina representará un símbolo de
prestigio y mayor profesionalidad, sea para los clientes que
para el mismo consultor.

La oficina estará de todas formas equipada con todos los

materiales representativos útiles para promover la
profesión, como tarjetas de presentación y folletos
empresariales que muestren las competencias, costos y
servicios provistos, y ciertamente tendrá acceso a Internet,
computadoras y todos los productos necesarios para una
sesión de consultoría: el espacio deberá incluir un “área de
recepción”, en donde se podrán desarrollar las reuniones de
entrevista con los clientes, y una zona en donde efectuar los
servicios propuestos, asignada con instrumentos para medir
y pesar, espejos y camarines para cambios de vestuario.