Desarrollo Estratgico Del Negocio - Julio Sol

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.
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Desarrollo Estratégico del Negocio
Análisis interno
En esta etapa se desarrolla el análisis de la propia empresa, que debería ser

más sencillo de abordar, por tratarse de información interna de fácil acceso.
Por otro lado, existe una mayor gimnasia para examinar las cuestiones que
suceden dentro de la empresa, que las que están afuera de ella.
El mayor inconveniente es saber enfrentar la realidad propia tal cual es, y no
engañarse uno mismo. Se requiere humildad para autoevaluarse. Algunos
índices de análisis interno del negocio son objetivos, pero otros no tanto.
Incluso los índices objetivos pueden ser acomodados al antojo del usuario.
Las conclusiones del análisis interno es la definición de las fortalezas y
debilidades de la empresa.
DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
Análisis y diagnóstico de las variables
Análisis externo Análisis interno
Análisis del consumidor Análisis de la performance

Análisis competitivo Revisión estratégica
Análisis del sector Problemas estratégicos
Análisis del entorno La organización interna
Análisis de costos
Análisis del portafolio
Recursos financieros
Oportunidades Fuerzas
y amenazas y debilidades
Identificación y selección de los objetivos y estrategias
1. Definición de la misión de la empresa.

2. Identificación de las alternativas estratégicas.
3. Selección de las estrategias.
4. Implementación.
5. Revisión de las estrategias.
Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Marzo de 2004. Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado
del libro “La Guerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Buenos Aires.
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Análisis de la performance
Es el análisis de la evolución del negocio a través de los indicadores que la

gerencia ha seleccionado. El primer parámetro que se debe usar es la
comparación entre los números reales de la empresa respecto de los
presupuestados.
La performance se puede medir por los siguientes indicadores: ventas (en
unidades y pesos), participación de mercado, rentabilidad neta, contribución
marginal, retorno sobre la inversión, distribución física y ponderada, desarrollo
de ventajas competitivas sostenibles, management, actitud de la fuerza
laboral, etc. También se debe hacer un análisis comparativo respecto de la
evolución histórica de estos indicadores.
La simple comparación de lo real versus el objetivo da un primer índice de

performance. Otro surge de medirlo con el similar del año pasado. También es
útil tener una visión internacional de los negocios, con un benchmarking
amplio y no restringido a empresas nacionales. En otros países, especialmente
en USA, la información sobre empresas es muy transparente. Se pueden
conocer los índices y variables que miden la performance de muchas
empresas. Y esto facilita la tarea de investigar los orígenes y razones de éxitos
de esas empresas “modelos”.
Es conveniente segmentar (dividir) la información de la empresa por producto,
cliente, vendedor, región de venta. Cuanto más desagregada, sin extremos
que conduzcan a confusión, dará mayor calidad en el proceso de toma de
decisiones. Además permitirá diseñar soluciones específicas para problemas
específicos.
Revisión estratégica
¿Cuáles son las estrategias que han dado buenos y malos resultados en el
negocio? Será necesario analizar las estrategias pasadas y presentes, a la luz
de los resultados obtenidos. Una estrategia puede ser exitosa en una región, y
no en otra.
Deben quedar asentadas las razones de un incremento o disminución en las

ventas, en la participación de mercado o en la rentabilidad de un producto.
El objetivo es obtener enseñanzas de las estrategias implementadas. Aciertos y

errores cometidos.
El momento para realizar una revisión no está establecido. Se puede revisar
cuando se produce un cambio en el escenario, o cuando un competidor hace
una jugada inesperada. La empresa no está satisfecha con su performance y
quiere revisar todo. O también, por cambios dentro del equipo gerencial de la
empresa.
El problema consiste en el cambio por el mero acto de cambiar. Se cambia

porque algo hay que cambiar. Porque todo el mundo está cambiando, lo que al
fin demuestra, es una falta de idea y de compromiso real con el negocio. La
empresa debe implementar la mejora continua.
Significa mucha sabiduría cambiar cuando se debe. La mejora hay que hacerla
siempre, y esto ocurre si se facilita el camino, se debe creer en la gente como
factor mas importante dentro de la empresa.
En el negocio minorista es común utilizar la misma estrategia en todas las

sucursales hasta tanto se revise la estrategia global de la cadena.
El cambio de estrategias debe estar muy bien justificado, en especial cuando el

negocio tiene un desarrollo exitoso. Las revisiones permanentes se realizan
para mejorar y hacer los ajustes necesarios.
Problemas estratégicos
Muchos de los problemas estratégicos son estructurales y resulta dificultoso

encontrar una solución en el corto plazo.
En un negocio minorista, como supermercado o restaurante, la ubicación es un
factor clave de éxito. Es un problema estratégico tener una mala ubicación
como consecuencia de cambios urbanos no previstos. El crecimiento de las
autopistas urbanas en el acceso a muchas ciudades, ha favorecido a algunos
minoristas y perjudicado a otros.
Un mal diseño en el lay-out de una planta fabril es difícil de solucionar, puede

resultar un problema estratégico, por falta de espacio físico.
Si la organización le falta competitividad por el bajo grado de capacitación es
otro problema estratégico.
La organización interna
En la guerra, la sola cantidad no confiere

ventaja. No avances confiado en tu mero
poderío militar.
Sun Tzu.
La fortaleza de un ejército estriba en la

disciplina rigurosa y en la obediencia inflexible a
sus oficiales.
Tucídides.
Los objetivos y la estrategia de largo plazo son las que fijan el diseño de la
organización. Es necesario realizar los cambios y ajustes dentro de los equipos
de trabajo, de acuerdo con los nuevos proyectos.
El recurso humano, siendo el más importante, debe estar correctamente
distribuido según los nuevos objetivos y estrategias.
Tipos de organización
a) Lineal o militar
Existe una cadena de mandos, como en el ejército. Es el tipo de
organización más antiguo, exagera la autoridad de los jefes, que se ven
recargados de tareas.
Muy utilizado en las empresas familiares. “Acá se toman decisiones sólo
cuando está el jefe máximo”. La empresa funciona si está el. Si no, no.
b) Funcional
Se dividen las responsabilidades por la función: ventas, finanzas, personal,
producción, compras, administración, etc., y se da máximo valor a la
especialización.
c) Departamental federal
Organizada como Unidades Estratégica de Negocios. Un gerente esta a
cargo de cada negocio y tiene su propio cuadro de resultados.
d) Network
Es una organización flexible, liviana, concentrada en las áreas clave del
negocio. Se encuentran numerosos ejemplos de empresas que han podido
delegar parte importante de sus funciones, porque existen proveedores
externos que están a cargo de ellas.
Las automotrices de todo el mundo, confían gran cantidad de componentes
a proveedores externos y no es porque no tengan la posibilidad de hacerlos
ellos mismos.
A través de esta decisión, pueden destinar más recursos a desarrollar más
productos, e invertir en las líneas de ensamblado que son críticas. Si
tuvieran que poner el dinero y esfuerzo humano para resolver todos los
componentes de un automóvil, estarían ahogados y tendrían que producir
uno o dos modelos como el Ford “A”.
Mantener actualizado un sistema de información, con telecomunicación on-

line y otras prestaciones, induce a las empresas a invertir gran cantidad de
recursos. Por definición, los recursos son escasos y alternativos.
No se debería destinar una suma importante de recursos a factores que no
son claves para el negocio.
En un mercado tan dinámico como el de provisión de sistemas de

información, software y hardware es necesario evaluar la contratación de
un tercero.
En los negocios de cosmética, indumentaria y juguetes, los factores clave

de éxito están relacionados con: marca (elevado reconocimiento del
consumidor y marca relacionada con un atributo clave), buena distribución
del producto en los distintos canales de distribución, precio, exhibición en
los estantes de los comercios, calidad del producto, diseño, por mencionar
algunos. Muchas empresas se han focalizado en desarrollar estas variables
que están más ligadas al negocio, y han “tercerizado” otras que no lo son.
Producción, distribución y servicio son áreas que pueden desarrollarse fuera
de la empresa. De esta manera, se puede crecer rápidamente con un
capital más reducido al colocar las inversiones en el área de negocios.
En esencia, el franchising no esta muy lejos de este concepto. Las enormes
inversiones en hoteles, estaciones de servicio, comidas rápidas, etc. están
acompañadas por “socios” que invierten en el terreno, edificios e
instalaciones. Mc Donalds, YPF, Holiday Inn, y otras empresas que ofrecen
franchising ponen a disposición: la marca, la ayuda gerencial, los manuales,
la forma particular de hacer el negocio, la masa crítica de compras
centralizadas, etc. Si tuviesen que ser dueños de todos lo locales, su marca
solo podría tener una pequeña porción de lo que hoy tienen.
La industria de la indumentaria fue pionera en esta estructura Network.

Nike y Reebok han desarrollado su liderazgo en este concepto; concentran-
do sus recursos en marketing e investigación y desarrollo. Nike tiene una
pequeña planta, y Reebok no tiene plantas. Contratan la producción de
zapatillas en Taiwan, Corea y otros países asiáticos.
El ejemplo se repite en la industria del juguete. En este caso la “fábrica” de
muchas empresas líderes está en China.
Como cuando se habla de clientes no se puede satisfacer a todos, y hay que
seleccionar un grupo y trazar una estrategia para ellos, olvidándose del
resto, en la fábrica también se deben hacer sacrificios y no tratar de
abarcar todo.
Intentar fabricar cada componente de cada producto y todos los productos
que vende la empresa puede ser la ruina.
Unidad estratégica de negocio (UEN)
Son muchas las empresas que tienen más de un negocio. Cada uno de ellos
requiere una cierta cantidad de recursos para evolucionar de manera exitosa.
Pero ¿en dónde se debe invertir el dinero?
La mejor forma de organizar una empresa sería dividiéndola en varias

unidades estratégicas de negocios, tantas como negocios importantes posea.
Una UEN es una unidad organizativa que posee una gerencia con objetivos y
estrategias y responsabilidad sobre ventas y rentabilidad.
Es el equivalente al “Cuerpo de Ejército” en las fuerzas armadas, creado por
Federico el Grande para lograr una organización con vida propia y posibilidad
de desenvolverse en forma autónoma en los frentes de combate, con todos los
elementos que posee un gran ejército, pero en un número más reducido.
Para una empresa pequeña, que tiene un volumen que no puede afrontar
semejante división, sería conveniente separar las líneas de negocios o
productos, o sucursales, como si existiese el gerente responsable de cada una.
Hacer el esfuerzo de un balance completo de cada negocio y tener un “gerente
virtual”, que esté a cargo de cada negocio.
Es necesario cargar a cada UEN los gastos, la publicidad, los vendedores y los
fletes que le sean propios. De esta forma se podrá obtener rentabilidad por
producto, cliente y sucursal, según sea posible un balance por cada UEN.
Análisis de costos
Si no puedes sobresalir con talento, triunfa con esfuerzo.

Dave Weinbaum
El costo resulta determinante para el éxito de un producto, en algunos casos

puede ser una ventaja competitiva sostenible. El análisis de los costos actuales
y futuros su composición y evolución deben ser desarrollados al máximo en la
empresa. También los mismos datos de la competencia, para lograr un
panorama global de los costos de la industria y advertir la posición relativa de
cada producto propio respecto de la competencia.
Para un minorista es importante conocer cuál es el nivel de gastos de
operación. El benchmarking ayuda a determinar el nivel de gastos de
operación standard en la industria.
Análisis del portafolio de Productos
La suerte favorece a las mentes preparadas.

Louis Pasteur.
El análisis del portafolio de productos es una importante ayuda para el

diagnóstico de los diferentes negocios o productos. Permite adjudicar mejor los
recursos a cada uno de ellos. Ayuda a decidir cuáles son las unidades que
tienen prioridad y las que deberían ser retiradas de la empresa.
Trataremos dos métodos de análisis:

1) BCG Boston Consulting Group.
2) Matriz de General Electric de atractivo del sector industrial – posición
del negocio.
1) BCG (Boston Consulting Group)
Es tal vez la más conocida de las herramientas de análisis de portafolio de

productos. Se basa en una matriz donde se deben ubicar las marcas del
negocio. En el eje horizontal se pone la participación en el mercado que tienen
las marcas, como la principal fortaleza de cada uno. En el eje vertical se
describe la tasa de crecimiento del mercado al que concurren esos productos,
como grado de atractivo que tiene esa industria.
Dividiendo los sectores, como se observa en el gráfico, quedan determinadas

las cuatro áreas definidas por BCG:
a) Estrellas: Son los productos que tienen un mercado de alto crecimiento y a

su vez, una alta participación en ese mercado. Por lo general requieren
altos niveles de inversión para financiar su rápido crecimiento. Si su
crecimiento se suaviza, se pueden transformar en vacas lecheras.
b) Vacas Lecheras: Suave crecimiento del mercado y alta participación de

mercado del producto. Es un producto establecido, requiere de menos
inversión para mantener su participación de mercado. Es fuente de
financiación para otros negocios o productos de la empresa que requieren
mayor inversión.
c) Signos de interrogación: Alto crecimiento del mercado y baja participación

de mercado del producto en cuestión. Requiere mucho dinero para
mantener su participación de mercado. Es toda una cuestión discernir si se
debe continuar con las inversiones para lograr llegar a la meta de
transformarlo en una estrella, o si se debe discontinuar el producto.
d) Perros: Baja tasa de crecimiento del mercado, baja participación del

mercado del producto. No se puede mantener porque no autogenera sus
propios fondos.
Cada producto de una empresa tiene su ciclo de vida. El producto nacerá como
un signo de interrogación, para transformarse en una estrella, si resulta
exitoso y crece a ritmo acelerado, demandando gran cantidad de fondos.
Luego, cuando entre en un crecimiento menor se convertirá en una vaca
lechera y podrá financiar el lanzamiento y crecimiento de otros productos, ya
que no consumirá dinero como cuando era una estrella. Cuando entre en la
etapa final de su vida, se transformará en un perro. Finalmente será
discontinuado, para dejar paso a los productos con ventajas competitivas.
La empresa debe estar atenta a este proceso del ciclo de vida, y desarrollar
marcas que sustituyan a las que son o se transformarán pronto en perros.
2) Matriz de General Electric (GE) de atractivo del sector industrial – posición

del mercado.
GE toma en cuenta más factores que BCG, agregando complejidad al modelo.

Sobre el eje vertical se definen los atractivos de la industria y sobre el
horizontal, la posición que tiene cada negocio. Los atractivos de la industria no
solo están conformados por la tasa de crecimiento de la industria, sino el
tamaño del mercado, márgenes de ganancia de la industria, cantidad y calidad
de competidores, estacionalidad y ciclos en la demanda, regulaciones del
gobierno, tecnología, nivel de precios y estructura de costos industriales.
Todas estas variables se combinan para lograr un índice que se medirá como:
alto, medio y bajo nivel de atractivo industrial.
En el eje de posición del negocio, lo que se busca es determinar la habilidad
que tiene un producto para competir. Se tomarán en cuenta: volumen del
negocio, crecimiento, participación del mercado, distribución, competitividad
de precios, calidad, márgenes, lealtad hacia la marca, conocimientos
tecnológicos, patentes, habilidades en marketing, organización, flexibilidad.
De esta manera, la marca obtendrá una posición: fuerte, medio y débil dentro
de la industria.
Se definen en el gráfico nueve zonas diferentes y la empresa tomará en

cuenta la ubicación de sus productos para definir su política de producto e
inversiones.
Matriz de G E
1 1 2 Decisiones
Atractivo alto 1. Invertir/
del Crecer
2. Inversión/
sector Selectiva
medio 1 2 3
3. Cosechar/
industrial
Retirarse
2 3 3
bajo
fuerte medio débil

Posición competitiva de la industria
En la posición 1: los productos se encuentran en los más altos valores, la

empresa debería invertir fondos para crecer. Por el contrario en la zona 3: los
valores son los más negativos, es necesario desinvertir o retirarse del negocio.
En la 2: la empresa puede mantener la inversión en los productos allí ubicados
o invertir selectivamente en ellos, en forma más agresiva cuando corresponda.
Para todos los casos, hay que tener en cuenta la totalidad de la cartera de
productos y tomar estas decisiones con una visión global de los negocios.
Los modelos BCG y GE son muy perfectibles y no deben ser tomados como la
última palabra para trazar una política de portafolio de producto. El método de
GE puede consumir mucho tiempo en obtener definiciones y en ninguno de los
dos métodos, BCG y GE se proyecta el futuro del negocio. De todas maneras, a
pesar de las objeciones, ambos constituyen una ayuda importante a la hora de
ubicar al negocio en el contexto competitivo.
Otros parámetros a estudiar para un mejor análisis de portafolio de productos

son:
Volumen del negocio

Tasa de crecimiento
Participación del mercado
Distribución física
Distribución ponderada
Comparativo de precios vs. competencia

Reconocimiento de la marca
Contribución marginal total (masa de contribución)
Rentabilidad neta antes de impuestos
Presupuesto publicitario vs. competencia
Fortalezas y debilidades vs. competencia
Recursos y limitaciones financieras
Todo desarrollo estratégico de negocio debe ser acompañado por el flujo de

fondos (cash flow) para determinar si la empresa podrá generar los fondos y
en caso de necesidad de mayores requerimientos, cómo se financiarán.
La caja o flujo de fondos será determinante en la fijación de prioridades y
selección de los productos estratégicos.
El costo financiero determina que las empresas sean más restrictivas en los
nuevos emprendimientos, cuidando dónde se destinan los recursos.
Muchas veces la agresividad no se demuestra solo por la mayor cantidad de
productos lanzados y su intensidad, sino por la “limpieza” de productos perros
o signos de interrogación que no tienen futuro, porque no tienen ventajas
competitivas sostenibles. El dinero, como el resto de los recursos, es escaso y
alternativo.
Fortalezas y debilidades de la organización
El objetivo inmediato del análisis interno es lograr determinar las fortalezas y

debilidades de la organización y de cada unidad estratégica de negocio.
Es en los factores clave de éxito y en las áreas involucradas en donde se deben
buscar más profundamente las fortalezas y amenazas del negocio.
La siguiente es una lista detallada de las áreas que es necesario explorar:
Management: Calidad del staff de gerentes, jefes.

Calidad de los sistemas
Calidad de las decisiones estratégicas
Marketing: Conocimiento de las necesidades del consumidor

Acceso a los canales de distribución
Poder de negociación con los clientes
Comunicación (publicidad y promoción)
Poder de las marcas
Fuerza de venta competitiva
Servicio post-venta
Departamento de marketing competitivo
Innovación: Investigación y desarrollo

Capacidad para desarrollo de nuevos productos
Cartera de patentes
Fabricación: Activos productivos

Estructura de costos
Poder de negociación con proveedores
Fuerza laboral competitiva
Finanzas: Capacidad para acceso a capital

Capacidad de generación de fondos propios
Costos de financiamiento
Poder de negociación con las tarjetas de crédito
Ejemplos de fortalezas en una organización:
Marca reconocida por el consumidor y con ventajas competitivas.

Participación de mercado creciente.
Distribución elevada y en crecimiento.
Bajos costos de estructura.
Organización flexible, versátil.
Alta capacidad de innovación, alta tasa de lanzamientos del mercado.
Alto poder de negociación con los canales de distribución.
Ejemplos de debilidades en una organización:
Tendencia decreciente en participación de mercado.

Dificultades para financiar la operación.
Se paga una tasa de interés promedio más alta que los competidores.
Pesados costos fijos e inmovilidad industrial.
Ausencia de marcas registradas en cartera.
Bajo poder de negociación con proveedores por atraso en los pagos.
Ausencia de lanzamientos de productos en los últimos 3 años.
Fuerza de venta desarticulada.
Desarrollo Estratégico del Negocio
Identificación y selección de objetivos y estrategias
DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
Análisis y diagnóstico de las variables
Análisis externo Análisis interno
Análisis del consumidor Análisis de la performance

Análisis competitivo Revisión estratégica
Análisis del sector Problemas estratégicos
Análisis del entorno La organización interna
Análisis de costos
Análisis del portafolio
Recursos financieros
Oportunidades Fuerzas
y amenazas y debilidades
Identificación y selección de los objetivos y estrategias
1. Definición de la misión de la empresa.

2. Identificación de las alternativas estratégicas.
3. Selección de las estrategias.
4. Implementación.
5. Revisión de las estrategias.
Definición de la misión de la empresa

La misión debe dar este marco de referencia de los negocios. Propone
mantener un gran objetivo en el más largo plazo. La ilusión de la empresa,
también puede leerse como las restricciones, lo que no se puede hacer.
El análisis externo e interno nos conduce hacia el conocimiento completo del

negocio. La tarea siguiente de la gerencia es desarrollar la definición de los
objetivos de más largo plazo: La MISIÓN de la empresa. La filosofía acerca de
cómo hacer un negocio. Partiendo desde la definición misma del negocio, y de
su alcance.
A modo de ejemplo, resulta interesante estudiar la misión de algunas

empresas multinacionales.
Misión de 3M
Creamos innovaciones para hacer que su trabajo, hacer que su vida, sea más
simple, más eficiente, más productiva.
S.C. Johnson
Postulados básicos de la organización aprobados por más de 200 delegados de
directores.
Nosotros creemos:
-Que la fundamental vitalidad y fuerza de nuestra compañía radica en nuestra
gente.
-Que debemos ganar la permanente confianza y buena voluntad de los
consumidores.
-Que debemos ser líderes responsables dentro de una economía de libre
mercado.
-Que debemos contribuir al bienestar de los países y comunidades donde
operamos comercialmente.
-Que debemos contribuir a la búsqueda de un mejor entendimiento mundial.
Misión de Revlon
Nosotros vendemos estilo de vida y libre expresión, éxito y status, recuerdos,
esperanza y sueños.
Misión de Xerox
Nosotros hacemos copiadoras, fax y otras máquinas de oficina. Nosotros
hacemos los negocios más productivos ayudándolos a escanear, archivar,
borrar, revisar, distribuir, imprimir y publicar documentos.
Procter & Gamble

Propósitos: Nosotros proveemos productos de superior calidad y valor, que
mejoran la vida de los consumidores del mundo.
Como resultado, los consumidores nos premiarán con el liderazgo en ventas y
rentabilidad creciente. Permitiendo a nuestra gente, a nuestros accionistas y
a la comunidad en la que vivimos a trabajar para prosperar.
Principios: Nosotros mostramos respeto por todos los individuos. El interés de
la compañía y el individual son inseparables. Nosotros nos focalizamos
estratégicamente en nuestro trabajo. La innovación es la piedra fundamental
de nuestro éxito. Nosotros estamos focalizados externamente. Valoramos las
cualidades personales. Buscamos ser los mejores. La mutua interdependencia
es un modo de vida.
Valores Centrales: Liderazgo, integridad, confianza, pasión por ganar y ser
dueño de sí.
Misión de Sony
Desde su iniciación, Sony ha creado constantemente mercados y propuesto
nuevos estilos de vida. Nuestra misión es ofrecer la oportunidad de crear y
realizar los sueños de todo tipo de personas; incluyendo a nuestros
accionistas, clientes, empleados y socios del negocio.
Estamos honrados con continuar el desafío de preservar la posición de Sony
como una compañía única y creativa.
La incertidumbre provoca stress, inmovilidad, confusión, contradicción. Y la

información, reduce la incertidumbre. Es necesario informar. Comenzando por
la información más relevante, esto es: la información estratégica, la que tiene
impacto en el largo plazo. Es por esta razón, que la mayoría de las grandes
empresas y corporaciones definen su misión. Y lo escriben en letras de molde,
para que todo el mundo la incorpore, y se tenga en cuenta a la hora de tomar
una decisión, por pequeña que sea.
En otras empresas que no comenzaron el proceso de delegación, el personal
espera la llegada del gerente para tomar decisiones, incluso las más triviales.
Identificación de las alternativas estratégicas

Una buena decisión entre pocas alternativas, es
mucho menos deseable que una pobre decisión
entre alternativas superiores. El primer trabajo,
por lo tanto, consiste en asegurarse de que se
consideren todas las alternativas viables.
David Aaker.
La empresa debe poseer gran cantidad de alternativas estratégicas de negocio.

De la mayor cantidad y calidad de estas alternativas, saldrá una mejor
elección. Si solo se dispone de unas pocas alternativas, una o dos, será la
suerte la que defina el futuro del negocio.
El mejor compromiso con el negocio se logra siendo meticuloso y obsesivo en
el análisis de todas las alternativas estratégicas viables.
La mayor diferenciación en el mundo de los negocios es el uso intensivo de las
mentes del equipo de la gerencia.
Selección de las estrategias

Terminada la etapa anterior de identificar todas las alternativas estratégicas
viables, corresponde luego la elección de la estrategia. Elegir significa tomar un
camino determinado y dejar atrás otras opciones, por buenas que estas sean.
La mejor decisión sería ejecutar la estrategia que sea más apta para la
empresa, de acuerdo con el análisis externo e interno efectuado.
En estrategia, quedarse en la mitad del camino puede ser la ruina. Se llega a

un objetivo por un camino determinado. No quiere decir que no existan otros.
Se debe hacer la selección e inmediatamente, hay que pasar a la acción.
No se pueden tomar de aquí y de allá, algunos puntos positivos de estrategias
contradictorias.
Sam’ s Club y Costco son los mayoristas mas grandes en USA. El objetivo de
Sam´s Club es abastecer a pequeños y medianos comerciantes, profesionales,
empresas y familias numerosas. Su estrategia se basa en obtener para ellos, el
precio más bajo del mercado.
Para cumplir con ese objetivo, la empresa recurre a una estrategia de bajo
costo y excelencia operativa, que significa:
a) El margen de venta (mark-up) de sus artículos es reducido.

b) Edificio e instalaciones son austeros.
c) Muchos de sus productos solo se venden en cajas cerradas y no por
unidades.
d) No invierte grandes sumas en publicidad.
e) Reducido números de SKU (cantidad de artículos diferentes que conforma el
surtido de productos), lo que le permite tener mayor excelencia operativa
que Wal Mart.
f) Reducida cantidad de personal, por incorporación de formas electrónicas y
mecánicas de ingreso, egreso y control de mercadería.
Si Sam´s Club decide incorporar más personal para llevar pedidos a domicilio,
más surtido de productos en sus góndolas, vender por unidad eliminando la
venta de cajas cerradas y comenzar una fuerte campaña publicitaria para
comunicar los beneficios; ya no podrá tener los precios que tiene.
Sam´s Club tiene precios bajos porque tiene gastos operativos bajos. Lo mismo ocurre
con Carrefour, y otros que basan su estrategia en ser “el más bajo precio”.
Implementación
A veces, la cosa más insignificante decide

la suerte de una batalla.
Napoleón Bonaparte.
Finalizada la selección de la estrategia, se termina el debate y se debe pasar

inmediatamente a la acción. Puede resultar estéril y hasta paralizante,
continuar con el debate. El debate es imprescindible, enriquece y es parte del
negocio, pero elegida la estrategia llega el “manos a la obra”.
La implementación requiere de cierta obsesión, para esforzarse en mantener lo
definido por la empresa. Los espejismos pueden ser muchos a lo largo del
camino. Es lo que impide concentración en la orientación original; ahora en un

instante, se pretende cambiar el curso de acción sin mayor evaluación.
Un competidor realiza una acción, y la empresa quiere seguirlo.
Los clientes proponen cosas y critican; entonces la empresa tambalea.
Muchas excusas se pueden presentar para eludir el objetivo inicial. Hay que ser
consciente de esto. Muchos otros cambian sin darse cuenta.
Las organizaciones deben favorecer su propia sabiduría y tener el valor para
cambiar cuando es necesario; y para no cambiar cuando no lo es.
La empresa debería hacer el mejor esfuerzo para implementar el plan
concebido y cambiarlo luego del estudio requerido.
Revisión de las estrategias

La revisión de las estrategias es un momento clave para toda empresa. Es
cuando se producen las crisis. Porque se plantea un camino que se bifurca. Se
presenta una nueva alternativa no estudiada o un nuevo escenario diferente al
previsto o ingresa un nuevo competidor. Existen muchas causas para revisar
los objetivos y estrategias.
La postura de la empresa hacia los cambios de escenario es tan importante
como la visión interna de los logros y fracasos obtenidos.
Es importante el tono y la profundidad de la autocrítica en una organización.
La diferencia que existe entre la obsecuencia y la crítica constructiva.
Es una cuestión de valores. Los valores son el último reaseguro de los negocios
y cualquier actividad humana, es lo intangible, lo que posee el grupo humano
que integra la organización, el que revisa las cuestiones y las califica, quienes
promueven conductas y actitudes.
La revisión de las estrategias equivale a someter a examen la estrategia
implementada. Es interesante examinar algunos casos de revisión:
El de Xerox, que se plantó en su estrategia original de posicionarse en equipos
grandes y medianos de fotocopiadoras.
Coca Cola, que decidió lanzar un nuevo producto llamado New Coke (nueva
Coca) con posibilidades claras de reemplazar a la original.
El detergente Camello que decidió cambiar la fórmula hacia una más
económica.
Wal-Mart revisó su estrategia de local para pueblo chico y desarrolló el
SuperCenter para ciudades grandes y medianas.
Xerox
Xerox ha sido líder en fotocopiadoras durante mucho tiempo, resguardando sus

productos con patentes, excelente servicio post-venta y programas agresivos
de marketing. En los años 60 Xerox era dueña del mercado. Dominaba el
mercado de fotocopiadoras grandes y medianas, pero a fines de los ´70 se
introdujo una fuerte e innovadora competencia en fotocopiadoras pequeñas.
Canon, Sharp y otras empresas japonesas le disputan el mercado. En USA la

participación de mercado de Xerox cayó de 80% a 35% en 5 años, luego que
ingresaran las empresas japonesas.
Frente a este ataque por el flanco de las fotocopiadoras pequeñas, Xerox
respondió tratando de demostrar que para un usuario que hace uso intensivo
de copias, el mejor y más eficiente sistema es el de fotocopiadora central,
requiriendo para esto equipos grandes. La pérdida de iniciativa de Xerox en
productos pequeños y más económicos, frente a la agresividad de los
japoneses muy innovadores le hizo perder más del 45% de participación de
mercado en USA.
En ese momento crítico de la revisión de estrategias, se optó por no ver con
crudeza la amenaza de equipos pequeños y se minimizó, tal vez por falta de
autocrítica, a la competencia.
Coca Cola
Una empresa que vendió su producto como “la auténtica”. En un mundo en el

que todo cambia, Coca Cola seguía teniendo una fórmula original y secreta que
se mantenía a lo largo del tiempo y alrededor del mundo.
La Pepsi Cola es más dulce, y tenia ventajas de preferencia en test de producto

sin marca. Alarmados, en Coca Cola decidieron cambiar la fórmula hacia una
tan dulce como la Pepsi. Coca Cola retiró su fórmula auténtica para
reemplazarla por la New Coke. Tres meses después de este cambio, tuvo que
volver atrás. Y volvió a comercializar la auténtica con el nombre de Coca Cola
Clásica. En muy corto tiempo más, la New Coke se evaporó, sin pena ni gloria.
Esta revisión de estrategia le costó a Coca Cola muchos dolores de cabeza,
dinero, participación de mercado y pérdida de la iniciativa.
Wal-Mart
En 1979, Wal-Mart vendía $1.200 millones y era una cadena de

supermercados que se extendía por once estados de USA. La mayoría de sus
276 negocios estaban ubicados en ciudades con menos de 25.000 habitantes.
En 1983 abrió su primer Sam´s Club (Club de compras/mayorista) y ese
mismo año con un total de 635 locales de supermercados y tres Sam´s Club,
Wal-Mart factura un total de $ 3.370 millones.
La palanca del crecimiento de Wal-Mart en los ´90 es la creación de un nuevo
tipo de local de más de 11.000 m2 llamado SuperCenter.
Con este nuevo formato de local, se lanzó a la conquista de las grandes y
medianas ciudades de USA.
Gracias a esta nueva estrategia la empresa logró el liderazgo en el terreno
minorista y se transformó en la cuarta empresa norteamericana en ventas.
Venta en millones u$s 1994 1995 1996 1997 2002

SuperCenters Wal-Mart 4.650 11.500 18.500 25.775 51.849
Fuente: J.M. Degen & co. No incluye la venta de los supermercados y de Sam´s Club. Es solo el
módulo de SuperCenters Wal-Mart.
La revisión estratégica de la empresa llevó a considerar como una oportunidad

de negocio ingresar en las grandes ciudades con grandes locales. Lo que nunca
cambió es la estrategia de “el precio más bajo, todos los días”.

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Desarrollo Estratgico Del Negocio - Julio Sol

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estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.

Desarrollo Estratégico del Negocio

En esta etapa se desarrolla el análisis de la propia empresa, que debería ser

DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

Análisis y diagnóstico de las variables

Análisis externo Análisis interno

Análisis del consumidor Análisis de la performance

Identificación y selección de los objetivos y estrategias

1. Definición de la misión de la empresa.

Es el análisis de la evolución del negocio a través de los indicadores que la

La simple comparación de lo real versus el objetivo da un primer índice de

Deben quedar asentadas las razones de un incremento o disminución en las

El objetivo es obtener enseñanzas de las estrategias implementadas. Aciertos y

El problema consiste en el cambio por el mero acto de cambiar. Se cambia

En el negocio minorista es común utilizar la misma estrategia en todas las

El cambio de estrategias debe estar muy bien justificado, en especial cuando el

Muchos de los problemas estratégicos son estructurales y resulta dificultoso

Un mal diseño en el lay-out de una planta fabril es difícil de solucionar, puede

En la guerra, la sola cantidad no confiere

La fortaleza de un ejército estriba en la

Mantener actualizado un sistema de información, con telecomunicación on-

En un mercado tan dinámico como el de provisión de sistemas de

En los negocios de cosmética, indumentaria y juguetes, los factores clave

La industria de la indumentaria fue pionera en esta estructura Network.

Unidad estratégica de negocio (UEN)

La mejor forma de organizar una empresa sería dividiéndola en varias

Si no puedes sobresalir con talento, triunfa con esfuerzo.

El costo resulta determinante para el éxito de un producto, en algunos casos

Análisis del portafolio de Productos

La suerte favorece a las mentes preparadas.

El análisis del portafolio de productos es una importante ayuda para el

Trataremos dos métodos de análisis:

1) BCG (Boston Consulting Group)

Es tal vez la más conocida de las herramientas de análisis de portafolio de

Dividiendo los sectores, como se observa en el gráfico, quedan determinadas

a) Estrellas: Son los productos que tienen un mercado de alto crecimiento y a

b) Vacas Lecheras: Suave crecimiento del mercado y alta participación de

c) Signos de interrogación: Alto crecimiento del mercado y baja participación

d) Perros: Baja tasa de crecimiento del mercado, baja participación del

2) Matriz de General Electric (GE) de atractivo del sector industrial – posición

GE toma en cuenta más factores que BCG, agregando complejidad al modelo.

Se definen en el gráfico nueve zonas diferentes y la empresa tomará en

fuerte medio débil

En la posición 1: los productos se encuentran en los más altos valores, la

Otros parámetros a estudiar para un mejor análisis de portafolio de productos

Volumen del negocio

Comparativo de precios vs. competencia

Recursos y limitaciones financieras

Todo desarrollo estratégico de negocio debe ser acompañado por el flujo de

Fortalezas y debilidades de la organización

El objetivo inmediato del análisis interno es lograr determinar las fortalezas y

Management: Calidad del staff de gerentes, jefes.

Marketing: Conocimiento de las necesidades del consumidor

Innovación: Investigación y desarrollo

Fabricación: Activos productivos

Finanzas: Capacidad para acceso a capital

Ejemplos de fortalezas en una organización:

Marca reconocida por el consumidor y con ventajas competitivas.

Ejemplos de debilidades en una organización:

Tendencia decreciente en participación de mercado.

Desarrollo Estratégico del Negocio

Identificación y selección de objetivos y estrategias

DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

Análisis y diagnóstico de las variables