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Maryland
45,3
Cuadro de mando y hoshin kanri: capacidades
dinámicas para
la gestión estratégica fi cio
518
Barry J. Witcher y Vinh Chau Suma
Norwich Business School, Universidad de East Anglia, Norwich, Reino Unido

Resumen Propósito - El documento busca combinar los usos del cuadro de mando integral y kanri hoshin como las capacidades
dinámicas de integración para todo el proceso de gestión estratégica. Su objetivo es plantear un modelo para la combinación de estas
actividades de la organización a largo y corto plazo como un marco para un alto nivel para gestionar fi estratégica de un rm fi cio como un
sistema de toda la organización integrada que une las metas de alta dirección a la gestión diaria.

Diseño / metodología / enfoque - La vista basado en los recursos de la estrategia se explora para su importancia a cómo un cuadro de mando
combinado y kanri hoshin enfoque sirve como una capacidad dinámica de alto orden. Se dan ejemplos de Canon, Toyota y Nissan, de cómo
se gestionan las capacidades de núcleo para mostrar cómo se ejecuta la estrategia cruzada funcionalmente a través de la jerarquía funcional
de una fi rma.

Recomendaciones - El estudio NDS fi que la gestión estratégica de la organización debe considerar la estrategia a largo plazo, así como la
capacidad a corto plazo. Importante para esto son las capacidades básicas y las competencias básicas, gestión de funciones cruzadas, y
auditorías alto ejecutivo, que, cuando se gestiona adecuadamente, explicar una nueva visión estratégica de fi cio, como una forma de jerarquías
anidadas de capacidades dinámicas.

La originalidad / valor - El documento es la primera exposición de la tarjeta de puntuación equilibrada y cómo kanri hoshin
prácticas pueden ser un complemento útil entre sí en la dirección estratégica. Es un marco útil para la ventaja competitiva
dinámicamente la gestión sostenida.

Palabras clave La estrategia corporativa, Hoshin kanri, Cuadro de mando, competencias

Tipo de papel documento conceptual

Introducción
El objetivo de este trabajo es explicar el papel realizado por el cuadro de mando y
kanri hoshin como las capacidades dinámicas de integración para la gestión estratégica. Esto implica entender cómo un
alto nivel puede presentar estratégicamente t juntos la estrategia y la eficacia operativa como componentes de gestión
estratégica total de una fi rma. El cuadro de mando y kanri hoshin son enfoques multi-funcionales de integración
utilizados para la gestión de las prioridades estratégicas a través de la jerarquía funcional de la fi rma. Proporcionan fi
rms con una capacidad global para el sostenimiento de la gestión estratégica con el tiempo. La fortaleza del cuadro de
mando reside en su capacidad para aclarar las declaraciones a largo plazo del objeto social. Hoshin kanri, por el contrario,
es fuerte como un sistema de gestión para el despliegue y ejecución de propósito como acciones a corto plazo. De
hecho, el cuadro de mando se desarrolló originalmente a partir de hoshin kanri ( Kaplan y Norton, 1993). Este documento
representa la primera exposición de la forma en que útilmente puedan complementarse mutuamente en la gestión
estratégica. Como objeto de investigaciones de investigación, esto es probable que sea una fuente rica y gratificante
para las nuevas ideas sobre cómo la práctica se puede mejorar. Esto es

Decisión Vol gestión. 45 No. 3,

2007 pp. 518-538

q Emerald Group Publishing Limited 0025-1747

Este documento es el resultado de la investigación patrocinada por el Consejo de Investigación Económica y Social (Reino Unido) como parte de su
DOI 10.1108 / 00251740710745115 Programa de Innovación (número de concesión L-125-25-1059).
especialmente para fi rma y organizaciones que buscan movilizar el esfuerzo total en los objetivos multi-funcionales clave Cuadro de
a través de toda la organización. Una preocupación importante es la forma de vincular de manera efectiva las metas de
mando y
manejo superior para cambiar los programas a nivel de la gestión operativa y diaria.
kanri hoshin
Nuestra exposición comienza con una breve introducción al cuadro de mando integral, hoshin kanri, y sus
semejanzas entre sí. Postulamos un nuevo modelo de gestión estratégica (Figura 1) para la comprensión de los
elementos del cuadro de mando y hoshin kanri. Esto hace una distinción entre el cuadro de mando como una 519
capacidad dinámica para la estrategia a largo plazo, y kanri hoshin como uno de gestión de su implementación y
ejecución. Los componentes del modelo se describen y analizan fi nalmente en relación con el pensamiento más
amplio acerca de la gestión estratégica y, en particular, estratégica fi cio.

El cuadro de mando
Dentro del cuadro de mando de cañón, los escritos de Robert Kaplan y David Norton son de suma
importancia. Su trabajo original (Kaplan y Norton, 1992, 1993) propuso el cuadro de mando como marco de
referencia para la gestión del rendimiento. Trabajos posteriores (1996 y después) hizo hincapié en su papel
como una parte central de la gestión estratégica. las encuestas se desprende del cuadro de mando es
ampliamente utilizado (Rigby, 2003), aunque sigue siendo incierto si se utiliza principalmente para la gestión
del rendimiento o la gestión estratégica (Drury y El-Sishini, 2006; Mackay, 2005). Kaplan y Norton (2001a)
hacen una distinción entre dos tipos de cuadro de mando en uso. Estos son una forma estratégica, que se
refiere a los objetivos de nivel corporativo y medidas, y una forma de funcionamiento, que se aplica a un
nivel sub-unidad.

El diseño de la tarjeta de puntuación es el mismo para los niveles corporativos y otros. Se compone de un
número limitado de objetivos estratégicos y medidas agrupadas en cuatro perspectivas. Estos son fi nancieras,
clientes, procesos de negocios internos, y el aprendizaje

Figura 1.
Dos capacidades dinámicas para
la gestión estratégica
Maryland y basada crecimiento. Tradicionalmente, las medidas de rendimiento se centran principalmente en los indicadores
financieros. Estos normalmente se basan en el rendimiento pasado y no toman en cuenta el rendimiento futuro, ni
45,3
necesariamente tienen en cuenta plenamente la mejora de los activos estratégicos (más intangibles). El cuadro de
mando ofrece la oportunidad de tomar estos otros indicadores de desempeño en cuenta al tiempo que permite a los
administradores mantienen un enfoque en las necesidades financieras a corto plazo. A pesar de ello, parte de la
literatura cuadro de mando ha cuestionado el limitado número y el alcance de las perspectivas (Mooraj et al., 1999), pero
520 Kaplan y Norton (1996b) sostienen que el diseño es lo suficientemente robusta como para servir las necesidades de la
mayoría equilibradas fi rms y organizaciones. Los objetivos de cuadro de mandos deben ser considerados y
gestionados como un único conjunto interrelacionado. El acoplamiento de todos los objetivos con medidas es
importante, ya que sin la medición de los objetivos no financieros pueden ser ignoradas en la práctica.

hoshin kanri
Las palabras " kanri hoshin ”Traducir como la gestión de la política, donde‘la política’se refiere a una declaración de un
objetivo estratégico y en sus estrategias - a veces llamadas directrices. El chino kanji personajes para “ Ho ”Que se
utiliza en el idioma japonés sugerir método, mientras que para“ espinilla ”Sugieren que la luz que re fl eje de la aguja de
una brújula para mostrar el camino. Así que juntos significan una metodología de negocio para la dirección y
alineación. hoshin kanri desarrollada en firmas japonesas como un enfoque de gestión estratégica para que el nivel
corporativo para gestionar los objetivos estratégicos a través de la jerarquía funcional de la fi rma. Es particularmente
útil cuando es necesario para lograr un esfuerzo de colaboración de toda la organización en áreas clave de un
negocio (Witcher y Butterworth, 2001). El principio es que cada empleado debe incorporar en sus rutinas de una
contribución a las prioridades clave de la empresa. Entonces, dentro de un período relativamente corto del rm fi en
cuestión habrá alcanzado un paso significativo hacia delante de lo que habría sido posible a través de normal
(típicamente funcionalmente basa) de trabajo. hoshin kanri como una forma reconocible surgió durante la década de
1960 en Japón (Akao, 1991). Durante el tiempo de la transferencia de tecnologías de calidad japoneses a Occidente a
finales de los años 1980 y 1990, un pequeño número de firmas occidentales y organizaciones adoptó las ideas; el
más emulado es Hewlett-Packard de “ hoshin planificación”(ver Witcher y Butterworth, 2000).

El cuadro de mando y kanri hoshin

Arthur Schneiderman desarrolló la primera fi tarjeta de puntuación equilibrada en 1987, mientras que el
vicepresidente de la calidad y la productividad Analog Devices Incorp, una compañía de semiconductores con sede
en el área de Boston (Kaplan y Norton, 1993). Hay una estrecha relación entre el cuadro de mando integral en su
papel como un marco de estrategia y hoshin kanri. Schneiderman había pasado un tiempo en Japón y estaba en
contacto con la gente en Hewlett-Packard, y se utiliza lo que Kaplan y Norton (1993) reconocen como un “prototipo
para el cuadro de mando integral” para integrar las métricas de cuadro de mandos con hoshin planificación, que
Kaplan y Norton describen como “un procedimiento que se concentra toda una empresa en la consecución de uno
o dos objetivos claves cada año” y

hoshin objetivos “incluyen servicio al cliente y desarrollo de nuevos productos, para los cuales las medidas” existían en el
cuadro de mando analógico (142). En otras palabras, analógico estaba documentando los objetivos estratégicos y medidas
en un cuadro de mando, que luego fue utilizada para obtener y desplegar hoshin s a través de la organización.
 La idea de cuatro perspectivas del cuadro de mando integral es similar al que se utiliza dentro de Cuadro de
hoshin kanri. Esta es la agrupación QCDE de objetivos utilizados en hoshin kanri, donde los objetivos de calidad y medidas
mando y
( Q), son comparables a las de la perspectiva del cliente de la tarjeta de puntuación, ya que significa que los clientes en
última instancia definen qué calidad; costo ( DO), Del mismo modo cubre los objetivos y las medidas fi nancieras; entrega ( RE),
kanri hoshin
cubre los objetivos del proceso de una manera similar a la perspectiva interna de la empresa, y la educación ( MI),

se asemejan a los objetivos de aprendizaje y los objetivos y las medidas de crecimiento y cubrir la gente de base. Esta 521
similitud de categorización objetivo es reconocida en el cuadro de mando y kanri hoshin literaturas. Sin embargo, de
acuerdo con Schneiderman (2001), la clave para la vinculación de la estrategia a la acción no es el cuadro de mando
integral en sí, sino los procesos subyacentes que hacen que funcione. En otros lugares, que apunta a la falta de una obvia kanri
hoshin
Tipo de sistema, que puede servir para implantar y gestionar los objetivos a nivel de la organización en la
mejora en el rendimiento operativo se logró (Schneiderman, 1999).

Kaplan y Norton (1996a, b) ofrecen un sistema de gestión estratégica, pero esto no llega a una metodología
para la implantación y gestión de los objetivos estratégicos en prioridades a corto plazo a nivel de gestión diaria. En
su lugar, sugieren un cuadro de mando corporativo proporcionará un punto de referencia para otros niveles
jerárquicos para diseñar sus propias tarjetas. Así, por ejemplo, en Mobil, explican que cada unidad de negocio
desarrollado su propio cuadro de mando en función de su situación local. Medidas a nivel de negocios individuales
no tienen que sumar a una medida de división, y mientras los directores de unidades eligieron medidas locales para
influir en las medidas sobre el cuadro de mando de la división, las medidas no eran una descomposición sencilla de
la tarjeta de puntuación de nivel superior (Kaplan y Norton, 2001a, b). Sin embargo, mientras que las actividades
involucradas, tales como un sistema de despliegue para esto, no están claros, Kaplan y Norton no abogan por el
establecimiento de procesos comunes y de gestión de alto nivel. Mantienen esto es especialmente necesario para la
implementación efectiva, retroalimentación y revisión, o es probable que cualquier éxito un cuadro de mando local
no será sostenida (Kaplan y Norton, 2001a, b).

Gestión estratégica
El cuadro de mando y kanri hoshin son capacidades básicas en el sentido de que cada uno es un enfoque que es
fundamental para la gestión estratégica de la fi rma. La gestión estratégica es la gestión global y general de una
firma de ficción, o, el propósito de la organización a largo plazo. Esta definición es útil suficientemente amplia para
abarcar firmas competitivas y organizaciones sin fi nes no-profesionales, incluidos los organismos del sector
público. La Figura 1 ilustra el cuadro de mando y kanri hoshin capacidades como complementarios. Estos se sientan
de lado a lado como marcos doble: el primero está representado como estrategia a largo plazo, mientras kanri
hoshin es la gestión de la estrategia a largo plazo como su implementación y ejecución a corto plazo.

El cuadro de mando y kanri hoshin son, jerárquicamente, las capacidades de orden superior, que son dinámicos
en el sentido que le dan a nivel corporativo una capacidad de gestión y en las actividades de gestión estratégica
influencia a través de la organización en el tiempo. Un sistema de gestión estratégica eficaz proporciona la estabilidad
a largo plazo para la fi rma en su conjunto para la gestión y control de cambios en el corto plazo. Combinando el
cuadro de mando con kanri hoshin que hace esto posible. El cuadro de mando en esta representación es un
componente de nivel corporativo y de más largo plazo de la gestión estratégica. Hoshin kanri,
Maryland por el contrario, se utiliza para traducir la estrategia a nivel corporativo en componentes a corto plazo a través de
los niveles funcionales de la fi rma y organización.
45,3

Visión, misión y valores

El punto central de referencia para toda la gestión estratégica es la claridad del propósito general y de largo
plazo de la fi rma y organización. Esto se refiere a la razón o razones de la existencia y de gestión. La figura
522 1 muestra tres tipos de declaración de propósito, y cada uno proporciona una perspectiva diferente pero
vinculadas entre sí en el fundamento general. La visión es un conjunto deseado de las circunstancias o de
un objetivo futuro. Por lo general es una aspiración y de inspiración y se utiliza para acondicionar el sentido
general de dirección para toda la organización. La misión es una declaración de propósito en términos de lo
que hace la fi rma, por lo general por sus actores principales, y esto define la naturaleza y los límites de sus
actividades. Los valores incluyen declaraciones acerca de los códigos de comportamiento, tales como las
normas éticas y responsabilidades. Cada vez más,

Visión, en su función de determinar la dirección del cambio, se hace fundamental para la mayor parte del trabajo de
Kaplan y Norton en el cuadro de mando integral, cuando los objetivos estratégicos suelen ser de fi nido en términos de la
necesidad de mantener una posición competitiva. Sólo en ocasiones los autores se refieren a t fi organización sin ánimo de
lucro cuando sugieren misión puede ser tan importante como la visión de su papel en la articulación de los intereses de las
partes interesadas (Kaplan y Norton, 2001a). De hecho las tres formas de declaración de propósito debe influir en la
naturaleza de los objetivos y medidas corporativas de un cuadro de mando. No hay una aceptación general la ciencia para
guiar esta influencia, sin embargo, declaraciones de propósito deben utilizarse juntos para proporcionar el contexto general de
examinar continuamente los supuestos básicos de la empresa y la pertinencia de los objetivos de cuadro de mandos.

objetivos equilibrados
Kaplan y Norton originalmente previsto que un consenso sobre el contenido de un cuadro de mando podría surgir a través de la discusión. En un

trabajo posterior (Kaplan y Norton, 1996a, b) introdujeron el mapa de estrategia como un marco de discusión, y para ayudar a identificar los

elementos de causa y efecto sobre los objetivos y medidas. La idea es trazar un mapa visual de las rutas de una fi rma podría adoptar para

lograr su propósito. ejecutivos de las empresas empezar a construir un sistema de puntuación por un examen de la exposición y los valores de

la misión, y de éstos, desarrollar una visión estratégica para aclarar el objetivo general de la fi rma (Kaplan y Norton, 2001a). Kaplan y Norton

(1996b) ver el mapa de estrategia como un conjunto de hipótesis, que un análisis de alto nivel a través de la revisión estratégica. El número de

objetivos y medidas para un cuadro de mando corporativo se limita sólo a los que el progreso visión estratégica y una ventaja competitiva. Esto

limita la tarjeta de puntuación de entre 16 y 28 medidas: más que esto hace que si difícil para una organización para absorber una estrategia

(Kaplan y Norton, 1996b). Esto deja fuera a los objetivos y las medidas de diagnóstico, que monitorean si la fi rma está bajo control y que la

señal cuando y donde los acontecimientos no rutinarios requieren atención inmediata de gestión (Kaplan y Norton, 1996b). Para ilustrar la

diferencia entre lo que es estratégica y lo que es de diagnóstico, Kaplan y Norton contraste cómo un individuo supervisará el diagnóstico de la

salud, involucrarse sólo si algo así como señales de baja presión arterial que algo está mal; con una necesidad de desarrollar estratégicamente

una carrera, cuando un individuo debe tomar la iniciativa proactiva más que esto hace que si difícil para una organización para absorber una

estrategia (Kaplan y Norton, 1996b). Esto deja fuera a los objetivos y las medidas de diagnóstico, que monitorean si la fi rma está bajo control y

que la señal cuando y donde los acontecimientos no rutinarios requieren atención inmediata de gestión (Kaplan y Norton, 1996b). Para ilustrar la

diferencia entre lo que es estratégica y lo que es de diagnóstico, Kaplan y Norton contraste cómo un individuo supervisará el diagnóstico de la

salud, involucrarse sólo si algo así como señales de baja presión arterial que algo está mal; con una necesidad de desarrollar estratégicamente

una carrera, cuando un individuo debe tomar la iniciativa proactiva más que esto hace que si difícil para una organización para absorber una

estrategia (Kaplan y Norton, 1996b). Esto deja fuera a los objetivos y las medidas de diagnóstico, que monitorean si la fi rma está bajo control y que la señal cuando y donde los
para desarrollar su experiencia de trabajo. medidas de diagnóstico abarcan los administradores en el comportamiento reactivo Cuadro de
y correctivo, que implica el aprendizaje de bucle sencillo, mientras que las medidas estratégicas implican administradores en
mando y
más fundamental y de doble bucle de aprendizaje (Argyris y Schön, 1981).
kanri hoshin
Esta separación de los objetivos estratégicos y de diagnóstico es peligroso si se distancia una comprensión de alto
nivel de las implicaciones estratégicas de las principales áreas de negocio para dar lugar a estrategias simplistas que
son incongruentes con las capacidades de la organización más amplia (Mintzberg, 2004). También se puede confundir 523
la comprensión de lo que es realmente estratégico y lo que es realmente operativo. Decidir la diferencia es importante
para la gestión estratégica eficaz y su resolución radica en la diferencia entre lo que se entiende por una estrategia y lo
que se entiende por un modelo de negocio.

El modelo de negocio: capacidades básicas y competencias

Para el cuadro de mando integral, en cuanto a la promoción de la visión, la estrategia es una política global para alcanzar los objetivos de

cuadro de mandos. Si bien se acepta esta gestión tan sensible, estratégica debe incorporar el modelo de negocio de la fi rma (Magretta, 2002):

es decir, una declaración de esas capacidades básicas fundamentales que tienen que ser gestionados de manera efectiva si el propósito a largo

plazo se ha de lograr. Es necesario identificar aquellas áreas de negocio, típicamente los procesos de negocio multi-funcionales, que son

fundamentales para la eficacia de la rm fi o de la organización en la consecución de su propósito a largo plazo. Estas capacidades básicas

puede ser definido como factores críticos para el éxito a largo plazo, siguiendo Daniel (1961) y Rockart (1979), o declaraciones de riesgo

estratégicas (Sharman y Smith, 2004), o como una cadena de valor, incluyendo las actividades primarias y de apoyo que crear valor para el

cliente (Porter, 1985). El punto importante tener en cuenta para la gestión estratégica es un modelo de negocio que proporciona el marco para

identificar la estructura general para el nivel superior para gestionar la eficacia operativa de la estrategia. Es importante conocer la salud de la

empresa con el fin de entender cómo puede adaptarse a los cambios. Esto requiere más que salir de la supervisión a otros niveles de gestión.

Siguiendo Yip (2004) mediante el reconocimiento de que la estrategia se puede utilizar para cambiar un modelo de negocio subyacente, que,

además, sostienen, sin embargo, que el nivel superior debe tomar un papel proactivo en la gestión estratégica de la eficacia operativa. Es

importante conocer la salud de la empresa con el fin de entender cómo puede adaptarse a los cambios. Esto requiere más que salir de la

supervisión a otros niveles de gestión. Siguiendo Yip (2004) mediante el reconocimiento de que la estrategia se puede utilizar para cambiar un

modelo de negocio subyacente, que, además, sostienen, sin embargo, que el nivel superior debe tomar un papel proactivo en la gestión

estratégica de la eficacia operativa. Es importante conocer la salud de la empresa con el fin de entender cómo puede adaptarse a los cambios.

Esto requiere más que salir de la supervisión a otros niveles de gestión. Siguiendo Yip (2004) mediante el reconocimiento de que la estrategia

se puede utilizar para cambiar un modelo de negocio subyacente, que, además, sostienen, sin embargo, que el nivel superior debe tomar un papel proactivo en la gestión estratégica de la eficacia operativ

Dentro de rms y organizaciones que aplican la producción ajustada la especi fi cación de los principales procesos de
negocio es una importante etapa inicial de diseño para la eliminación de actividades que no contribuyen al valor fi (Hines et al., 2002).
Sin embargo, muchos fi rma van más allá y especifican sus procesos centrales como las capacidades de gestión. Así, por
ejemplo, Nissan utiliza un modelo de negocio empresarial más desarrollado que comprende 13 capacidades básicas (Witcher et
al.,
2007a). Estos son: actividades interfuncionales que incluyen hoshin kanri, gestión diaria ( Nichijo kanri), mantenimiento de
la producción, el establecimiento de normalización, actividad de mejora de la productividad, la inspección, el control de la
producción y la logística, el personal y la gestión de la mano de obra, gestión de costes, control de calidad (incluida la
gestión justo a tiempo, control de proceso), capacidad de ingeniería, piezas de localización, y la compra.

Nissan también especí fi ca siete competencias básicas corporativa, que llama a sus metodologías de negocios y
filosofías. Estos son: el control diario, la determinación de hoshin s (la revisión de hoshin- relacionado con el trabajo y
establecer la actividad), la coordinación de hoshin
desarrollo y despliegue de hoshin / plan de negocio y elementos de control, el establecimiento de elementos de control,
habilidades analíticas y de resolución de problemas, de verificación y las medidas adoptadas, el liderazgo y la
participación de personal de alto rango. Lo importante
Maryland cosa aquí es que se espera que todo el mundo para sostener y desarrollar sus habilidades en la gestión de las
áreas centrales de la fi rma. Estas competencias constituyen un importante recurso estratégico de Nissan, y el nivel
45,3
alto se involucra en una auditoría anual de pro fi ciencia en todo el grupo Nissan (consulte “Revisión”, más abajo).

Al relacionar la estrategia y el modelo de negocio de propósito general, la visión se asocia principalmente con la
estrategia competitiva para sostener el cambio; mientras que la misión es principalmente una preocupación para la
524 especificación de las capacidades centrales que controlan la eficacia operativa, mientras que los valores se relacionan
primaria a las competencias básicas y cómo la estrategia y la eficacia operativa se gestionan. Visto en estos términos objeto
social sirve para proporcionar una fi rma y la organización con su teoría general de la empresa (Drucker, 1955). Así, los
componentes a largo plazo de la gestión estratégica sirven para dar una plataforma de estabilidad para la gestión del cambio
a través de los componentes a corto plazo de la planificación y ejecución de acciones vinculadas estratégicamente.

objetivos a medio plazo

hoshin kanri implica la implementación y ejecución de los objetivos estratégicos. Se inicia en el nivel superior con un
plan de mediano plazo, diseñado en forma de objetivos establecidos durante tres años sucesivos. Estos normalmente
se agrupan como objetivos QCDE de una manera similar a los cuatro perspectivas del cuadro de mando (véase más
arriba). La agrupación de los objetivos de esta manera se inició en Japón durante la década de los años 1960,
cuando se establecieron comités de gestión multi-funcionales en Toyota y Komatsu. Esta re fl eja un alto nivel de
participación de los altos directivos en la gestión de objetivos a través de la jerarquía de la organización. La idea es
mantener un sistema de gestión de alto nivel que supervisa activamente las acciones continuas en todas las áreas
funcionales de la fi rma de los objetivos QCDE (Toyota, 1999). equipos de gestión multi-funcionales en cada una de
las cuatro áreas objetivas asumen la responsabilidad de revisión estratégica e informe a todo el equipo de alta
dirección. Esta opinión unidades de la estructura a través del ciclo de planificación (Koura,

1993). El esquema QCDE, si no el pleno uso de una estructura de comité de gestión, es universal en el oeste de
Japón y muchos kanri hoshin compañías. Su uso crea una armonía de objetivos (Soin, 1992), que es prácticamente
lo mismo que el “equilibrio”. Sin embargo, el esquema QCDE es menos acerca de la fijación de objetivos y medidas
a largo plazo de proporcionar la fi rma en su conjunto con un lenguaje común para facilitar la transparencia y la
resolución de problemas de funciones cruzadas.

objetivos a medio plazo se basan en las de más largo plazo, sino que también tienen en cuenta el estado actual y el
estado del capacidades básicas especificadas en el modelo de negocio. No hay ninguna razón por la que en este momento
las perspectivas y el lenguaje QCDE de los objetivos no deben ser unidos entre sí directamente a usar las mismas etiquetas y
el lenguaje. Sin embargo, el plan de mediano plazo no debe basarse únicamente en las necesidades de la tarjeta de
puntuación, sino que también debe tener en cuenta la necesidad de mejorar progresivamente el modelo de negocio y las
capacidades básicas de los cuales se constituyan. En un sentido general, el cuadro de mando, en particular cuando un mapa
de estrategia se utiliza para articular cuestiones causa-efecto, proporciona los resultados estratégicos deseados, que pueden
ser escritas en un plan de mediano plazo bajo un tema estratégico o desafío (Hamel y Prahalad, 1989). El plan proporciona
las señales para el futuro cercano de la fi rma, que servirán de base para establecer las prioridades anuales para ejecutar a
los niveles funcionales de la fi rma. La ejecución de las prioridades se muestra en la Figura 1 como una secuencia
descendente de cuatro frases distintas: enfoque, la alineación, la integración, y revisión (FAIR). Estos ahora se consideran por
separado.
Atención Cuadro de
La fase enfoque implica el nivel superior en el establecimiento en el centro de sus prioridades para el ciclo de
mando y
planificación venida (representado en la Figura 1 como “prioridades a corto plazo”). Esto implica normalmente un
equipo de dirección formado por los jefes de departamento y funcionales. Las prioridades se basan en las necesidades
kanri hoshin
de los temas estratégicos y planes de mediano plazo, que son revisadas contra el estado actual y un análisis del
entorno externo. Las prioridades se traducen como dos tipos de objetivo de funciones cruzadas anual: hoshin y los
objetivos de mejora. Estos están diseñados para avanzar en el plan de mediano plazo y tener en cuenta los puntos 525
débiles de la gestión de funciones cruzadas departamental y corporativo. El equipo de alta dirección considera las
fortalezas y debilidades funcionales del rm fi en relación con las capacidades básicas de la fi rma. En la figura 2, se
consideran las necesidades de los departamentos (mostrados en la parte superior de la matriz), por ejemplo, en
relación con las actividades básicas definida por una cadena de valor. La idea es medir las implicaciones de los
objetivos y estrategias de funciones cruzadas por su impacto en los objetivos funcionales y viceversa.

Los objetivos de mejora son especi fi dentro de los grupos QCDE (en la Figura 2, las perspectivas de cuadro de mando
están representados en paréntesis) objetivos como incrementales, típicamente representa cambios anuales de unos pocos
puntos porcentuales. los hoshin s son más complejos, ya que normalmente implican un cambio innovador y un mayor
esfuerzo de organización. UN
hoshin se puede determinar para corregir una debilidad significativa en todos los niveles jerárquicos de la fi rma, pero lo
más probable es que reflejan un tema estratégico diseñado para avanzar en forma significativa generando la posición
competitiva de la fi rma. hoshin s se hacen a mano a

Figura 2.
La determinación de los
objetivos anuales de la
nivel superior
Maryland fomentar la nueva forma de pensar acerca de las razones de formas existentes de trabajo. La vinculación de
hoshin con objetivos a pensar en cómo se pueden alcanzar los objetivos es importante ya que el cambio no
45,3
debe llevarse a cabo de maneras que son generalmente disfuncional a la eficacia funcional y operativa de
rutina en la gestión diaria. Por otra parte,
hoshin- Actividad refiere no podrá ser desplazado por conveniencia operacional.
Por esta razón, los objetivos de mejora se gestionan como un cheque y no sólo en la salud de la eficacia
526 operativa, sino también de la hoshin actividad. Los objetivos QCDE están decididos a garantizar que en cualquier
momento las capacidades básicas son conocidos y están bajo el control de los gestores de ellos. Algunas firmas
japonesas se refieren a QCDE objetivos como elementos de control. Sin embargo, también son activos como una
palanca poderosa para mantener el impulso de la mejora continua. A diferencia de la hoshin s, que son muy pocos
en número, tal vez menos de media docena, los objetivos QCDE son numerosos, tal vez equivale a varias
decenas, y se establecen sin especi fi cación de estrategias. La manipulación de los objetivos de funciones
cruzadas por la alta dirección establece una forma de estrategia ligada proactivo de la gestión de cambio llamado kaizen
( Imai, 1986). Su importancia para la ejecución de la estrategia en la gestión diaria es mayormente desconocida en
la gestión estratégica occidental (Dean y Bowen, 1994), y que nunca fue apreciado plenamente en la transferencia
de la gestión de calidad total (TQM) a firmas occidentales (Lillrank, 1995; Cole , 1998).

Alineación
los hoshin s y QCDE objetivos se les da a los otros niveles de la fi rma de usar como prioridades en una forma participativa de
planificación de negocios llamada catchball. Esta es una actividad que implica pasar iterativo proyectos de planes de acción de
aquí para allá entre las partes participantes (Tennant y Roberts, 2001). Se trata de acordar planes en todos los niveles de la
jerarquía de la organización, donde los equipos y los individuos tienen que estar de acuerdo a sus contribuciones a la hoshin s y
QCDE objetivos. Esta actividad se alinea otras prioridades funcionales y sistemas de control (incluidos los presupuestos y
evaluaciones del personal) a las prioridades vinculadas estratégicamente. hoshin

se aceptan los objetivos y las metas QCDE como se da por debajo del nivel de la alta dirección. catchball actividad se
centra en la elaboración de las maneras de la manera de alcanzarlos. El énfasis está en la autogestión de medios en
lugar de un conjunto enlazado de arriba hacia abajo de las actividades asociadas con la administración por objetivos
(MBO). A lo largo de catchball, el principio de Pareto y otras metodologías de gestión (o competencias básicas) se
utilizan para apalancar recursos escasos en los puntos donde tendrán el mayor impacto. Esto implica su propio nivel de
priorización y mantiene sub-objetivos y los medios para un número bajo para el trabajo práctico. Algunos hoshin s puede
ser demasiado difícil de traducir fácilmente en los planes operativos. Por lo general son manejados como proyectos de
cambio, que puede funcionar durante largos períodos. normalmente, una hoshin- proyecto toma un camino complejo a
través del tiempo e involucra a personas de arriba abajo en la jerarquía de la organización, que de otra manera nunca
trabajan juntos (para un ejemplo de una hoshin proyecto, ver Chau y Witcher, 2005). El objetivo de estos proyectos y de
la actividad de planificación catchball general es romper el hoshin s y QCDE objetivos hacia abajo en la actividad de
gestión diaria que se puede administrar de forma rutinaria dentro de trabajo normal basado funcionalmente.

Integración
Típicamente, hoshin y QCDE actividad relacionada está integrado en una forma de gestión diaria a través de
TQM acondicionado PDCA. PDCA es el principio del ciclo de Deming
para la gestión de un proceso de trabajo: donde “P” es plan, “d” es hacer, “C” es cheque, y “A” es la acción (Deming, Cuadro de
1986). El ciclo se aplica a todos los niveles de un proceso de negocio. Esto se representa en la figura 1 mediante el giro
mando y
de una rueda de opinión: un sistema en toda la fi rma de revisión cuando los controles sobre el progreso de los objetivos y
metas en la gestión diaria proporcionan datos para reuniones operativas mensuales, que a su vez proporcionan más
kanri hoshin
información para revisiones estratégicas trimestrales, que proporcionan datos utilizados en las revisiones anuales. gestión
PDCA veces se hace referencia erróneamente como un bucle cerrado o sistema de retroalimentación negativa (Simons,
1995), y en contraste con un sistema de doble bucle (incluso deutero) en base de aprendizaje (Argyris y Schon, 1981). Del 527
mismo modo, Benner y Tushman (2003) ver TQM como una forma de aprendizaje en lugar de explotación sistema de
aprendizaje exploratorio. Esta literatura es quizás demasiado consciente de que la gestión estratégica se centra en el
cambio estratégico, más que el papel eficacia operativa tiene en la ejecución de cambio. Se ignora cómo las formas de
estrategia ligada a las actividades de gestión de diarios pueden provocar cambio significativo, no sólo en los procesos
operativos, sino también en los planes de mediano plazo y en ocasiones a la estrategia a más largo plazo.

revisión
La fase de revisión de la feria es la entrada anual en la rueda opinión. Es una revisión de alto nivel de cómo la fi rma en su
conjunto es la gestión de sus capacidades básicas (incluyendo kanri hoshin). Las formas más avanzadas se encuentran en
japonés kanri hoshin e involucrar a los ejecutivos y miembros del consejo como auditores (Witcher et al., 2007b), y se
denominan para aplicaciones tales como una auditoría ejecutivo superior (TEA). Se utiliza sobre todo para establecer qué
acción sobre la estrategia que se requiere por la alta dirección (Kondo, 1988). Por lo tanto, un TEA es el cheque de alto
nivel, siguiendo el principio de PDCA ciclo, en su ciclo de ejecución, y proporciona retroalimentación a la fase de enfoque del
año siguiente (que se muestra en la Figura 1 por una línea picoteado invertida), cuando el equipo de alta dirección tome
sigue -up acción y establecer nuevos

hoshin s. El “plan” y etapas “DO” corresponden a la alineación y la integración fases respectivamente

(Witcher, 2002).
El carácter educativo de un té para el nivel superior es considerable, ya que ofrece la mejor oportunidad para los
altos directivos a comprender sistemáticamente aquellos hechos que reflexionar sobre sí mismos. Sirve como un
vehículo para estimular las discusiones mutuas entre los altos directivos y los que ejecutan la estrategia en los niveles de
gestión y funcionales diarias y ayuda a aclarar las necesidades operacionales. Esto va más allá de la comprensión de las
medidas correctivas para resolver los problemas inmediatos, que debe ser tratado en la gestión diaria. Por el contrario, la
auditoría se centra en el uso y desarrollo de las competencias básicas de la fi rma: es decir, la metodologías de negocios
y filosofías de gestión, y la forma en que se emplean para gestionar las capacidades básicas o áreas centrales de la fi
rma de toda la organización.

ETT varían para diferentes firmas. En general, la actividad comienza con una breve lista de temas y cuestiones.
Esto se basa en la experiencia de la auditoría permeable, así como en temas recogidos durante las revisiones
estratégicas trimestrales, y de las encuestas preliminares diseñados para probar percepciones de los usuarios de las
condiciones actuales. La lista de verificación es una guía para sólo el nivel superior, ya que el proceso real es
esencialmente exploratoria. Toma en visitas a fábricas o caminatas para dar los auditores y empleados la oportunidad
de examinar y reflexionar sobre su trabajo diario. Esta es una actividad que ayuda a la comprensión mutua y las
relaciones de los empleados hasta el punto de que las reuniones de rutina y los informes de los mismos son pocas
probabilidades de alcanzar. Típicamente, un TEA hace uso de un tema estratégico tomado del plan de mediano plazo
para diferenciar la auditoría actual
Maryland de los anteriores, para mantener un grado de frescura en la actividad. Por último, un informe con
recomendaciones se emite con las recomendaciones que se pueden seguir en una auditoría posterior.
45,3

En Nissan cada uno de sus siete competencias básicas se utilizan como elementos de auditoría, que se examinan de
forma explícita para el nivel de la práctica y el aprendizaje en cada una de las 13 capacidades básicas. Un resumen de dos
páginas se emite a través del grupo empresarial, que compara cómo los diferentes gestionar unidades (Witcher et al., 2007a).
528 Esto incluye cómo las personas a manejar hoshin kanri, que en Nissan es fi especificarse como una capacidad núcleo. Las siete
competencias son juzgados mediante un conjunto de criterios basados ​en cinco etapas de desarrollo de competencias.
criterios El siguiente es un ejemplo de los cinco pasos para la competencia de núcleo de hoshin desarrollo, donde las tasas de
paso 1 como ninguna competencia, mientras que el paso cinco representa la plena competencia:

(1) 1er paso:

.
hoshin s están contenidos en consignas destinadas para todo el mundo.

.
Las medidas no se determinan a pesar de que existen objetivos. (2) 2º paso:

.
hoshin s resultante de precisa definición de objetivos deseados.
.
Sin concentrar a los temas vitales en este año.
.
Objetivos y medidas se han determinado.
.
Medidas determinaron sin comprender situación actual. (3) 3er paso:

.
formación precisa del objetivo a través de la destilación de los puntos importantes del año.

.
plan anual y el plan de mediano plazo (tres años) no se corresponden.
.
La comprensión está presente en relación con los objetivos, establecer medidas.
.
Ningún análisis hecho, pero han decidido medidas a través de la experiencia. (4) 4º paso:

.
Énfasis en la formulación de hoshin s con soluciones, basado en la revisión.

.
plan anual y el plan de mediano plazo se corresponden.
.
Implantar medidas utilizando el método de control de calidad para agarrar problema.

.
Procedimiento de determinación de políticas se ha establecido como regla. (5) Quinto paso:

.
Formulación del año de hoshin s, que llevan una relación a los planes de medio plazo.

.
Entendido situación actual, haga tasa de contribución clara para cada factor.
.
revisión de hoshin s se está haciendo apropiadamente.

Las áreas funcionales, equipos y personas, se espera que para entender lo que es una hoshin
es para, su vínculo con el plan de mediano plazo, y poder aclarar su contribución. El proceso es visible y
envía mensajes que de nivel superior con fi rm compromiso de núcleo
competencias como formas comunes de gestión, especialmente la importancia de la estrategia para la gestión diaria. Cuadro de
mando y
tés en kanri hoshin asemejarse a las auditorías de calidad, que se utilizan de manera más general en los negocios
y de gestión para comprobar el cumplimiento de las normas avanzadas de gestión de la calidad. Así, por ejemplo, el kanri hoshin
estándar certi fi cado utilizado en los EE.UU. para los proveedores de telecomunicaciones (Quest, 2001) es uno de los
mejores y más completa de estos, y esto se tratan las metodologías de gestión de la práctica, incluida la planificación
y revisión. Sin embargo, no es la misma cosa, ya que éste y calidad estándares generalmente se utilizan para 529
especificar y mantener los servicios y normas de producto; no se utilizan (directamente) para desarrollar
competencias y capacidades estratégicas. Por lo general, los sistemas de calidad son utilizados por personal
especializado, y no hay ninguna implicación necesaria del equipo de alta dirección y los altos generales.

modelos de excelencia en el desempeño son ampliamente utilizados en firmas de propiedad occidentales mejor para la
evaluación comparativa y la buena gestión de la práctica. Éstos se pueden utilizar para especificar las capacidades y las
competencias básicas de un rm fi. Un buen ejemplo es en Xerox, que utiliza un marco de gestión (que es similar al modelo
de excelencia Europea) como parte de su kanri hoshin para auditar la forma en la de fi rm está siendo gestionado en relación
con sus objetivos estratégicos generales (Witcher y Butterworth, 1999). La retroalimentación de la actividad de auditoría se
ha utilizado en Xerox para diseñar hoshin s explícitamente para desarrollar la competencia central de la fi rma en la
polivalencia. Sin embargo, la evidencia del Reino Unido sugiere este ejemplo es una excepción, y que la actividad de
auditoría asociado con los modelos de excelencia rendimiento rara vez se vincula a la gestión estratégica (Aydin, 2006).

La rueda de revisión (control estratégico)

Otros marcos de gestión estratégica se ofrecen en la literatura: en particular Simons (1995) cuatro palancas
de control, y Kaplan y Norton (1996a, b) marco de gestión estratégica. Sin embargo, éstos no pueden hacer
una clara distinción entre la relación de los componentes estratégicos a largo plazo (propósito, objetivos y un
modelo de negocio) y la eficacia operativa en el corto plazo (la implementación y ejecución de la gestión
estratégica). Se trata de una cuestión de control estratégico.

Clásicamente el control estratégico se asocia principalmente con la gestión de la implementación de un

plan estratégico a largo plazo (Ansoff, 1965). Por el contrario, en la figura 1, el control estratégico se muestra
como una rueda de revisión. Se reconoce que esto es una representación idealizada de la revisión en que la
actividad está en curso, y gran parte de su actividad asociada es informal y similar a la actividad catchball
utilizado durante la fase de alineación. En principio, sin embargo, reviewmay de toda la organización puede
conceptualizar como un conjunto de múltiples niveles de la actividad jerárquica que funciona de abajo hacia
arriba. Comienza con PDCA en la gestión diaria que implica trabajo de rutina, exámenes mensuales de
gestión operativa y periódicos (normalmente trimestrales) revisiones estratégicas, y fi nalmente, implica tés.
Los datos se enrollan continuamente de un nivel jerárquico a otro.

.
La alta dirección será capaz de utilizar los datos de revisión para poner a prueba los supuestos y
condiciones de uso a largo plazo, los objetivos estratégicos (especialmente la causa y efecto del cuadro de
mando), y el modelo de negocio; y
.
reviewmust trabajo como un marco de aprendizaje interactivo para la fi rma en su conjunto para incorporar el
aprendizaje explotación y exploración (marzo de 1991).
Maryland Bondad de fi cio
El éxito de la tarjeta de puntuación es, en cierto sentido, un resultado del logro de Kaplan y Norton en la eliminación de
45,3
sus Ideas de su kanri hoshin raíces. hoshin kanri toma tiempo para desarrollarse en cualquier organización. El presente
recurso de la tarjeta de puntuación es que parece ser un enfoque sencillo y por lo tanto tentador ocupada carrera
gerentes móviles que desean ver los resultados del negocio tempranas. Es relativamente fácil para un nivel para
establecer su propio cuadro de mando y de mapa de estrategia (aunque es más di fi culto a vincularlo de manera
530 significativa a la estrategia a nivel corporativo). El cuadro de mando y kanri hoshin puede representar dos formas
alternativas de asegurar que los planes estratégicos se implementan si ellos (en el extremo) representan dos culturas
radicalmente diferentes: una occidental centrado en la selección y seguimiento de las medidas adecuadas para
impulsar el cambio (un “extremos justifica los medios” de aproximación) y una cultura japonesa centrado principalmente
en la capacidad de los procesos de organización de un rm fi en la entrega de valor al cliente (los medios que
contribuyen hacia los extremos). El cuadro de mando integral es fuerte en el contenido de la estrategia, o en otras
palabras, las cosas que se deben alcanzar, pero tiene poco que decir sobre cómo se debe hacer. En sus primeros
trabajos, Kaplan y Norton parecen asumir que las firmas tendrán los procesos, conocimientos y estructuras
organizativas, que permiten una implementación exitosa y la aplicación de los objetivos estratégicos (Berkeley-Hill,
2002).

La historia de la adopción de la GCT inWestern firmas parece apoyar la idea de que las metodologías de
gestión japoneses y filosofías son difíciles de aplicar correctamente. En general, la ACT ha tomado muchas
formas desconcertantes en firmas occidentales (Cole, 1998; Witcher, 1995), por lo que muchas filiales de
propiedad japonesa distinguen por sus empleados una forma japonesa de la ACT que llaman control de calidad
total, un TQM que está involucrado con ambos la gestión de mejora y hoshin objetivos (Witcher y Butterworth,
2001). La confusión puede ser una razón importante por la que la GCT efectiva parece ser difícil para firmas
rivales para emular de manera efectiva (Powell, 1995; Douglas y el juez,

2001). Esto puede estar cambiando. Algunos observadores, sobre todo desde el punto de vista basado en los recursos de la
estrategia, ver TQM como una competencia de gestión establecido para la gestión de cambios y transformaciones y que
ayuda a mantener la diferencia competitiva en el tiempo (Doz, 1996). También hay evidencia de que la ACT está
experimentando un resurgimiento (Rigby,
2003), que puede ser en parte el resultado de un aumento de popularidad para seis sigma. Puede ser que las
firmas están empezando a comprender la gestión de la calidad como un sistema de gestión totalmente integrada, y
no como un enfoque parcial que muchas de las aplicaciones tempranas parecía implicar (Witcher y Wilkinson,
1991). Si esto conduce a formas más participativas de despliegue objetivo que puede tener resultados positivos
para la gestión de los objetivos de cuadro de mandos (Dinesh y Palmer, 1999).

En los primeros trabajos sobre la transferencia de prácticas japonesas a las empresas occidentales, Oliver y Wilkinson
(1988) argumentaron que no es sólo una cuestión de elementos de la forma particulares de la estrategia de negocios
japonés (tales como los métodos de producción, las prácticas de personal, etc.) la transferencia a otro cultura que es
importante, pero cómo las estrategias y prácticas funcionales fi cio juntos como elementos de la estrategia total de una fi
rma. Discuten lo que es digno de mención acerca exitosas firmas japonesas es la bondad de fi cio entre estrategias. La
naturaleza distribuida y jerárquica de la fi rma va en contra de la estanqueidad de fi t, ya que las diferentes funciones y
unidades, en particular en los mercados extranjeros, tienen intereses diferentes y representan el propósito de la fi rma de
manera diferente. La coordinación de la actividad dentro de firmas es un área teórica importante para la gestión
estratégica, especialmente en
áreas de la estructura, los sistemas de control de gestión, y la cultura organizativa compartida (obra clásica Cuadro de
incluye March y Simon (1958); Chandler (1962); y Mintzberg (1979)).
mando y
Convencional de arriba hacia abajo y formas secuenciados de la planificación estratégica a largo plazo
es difícil en términos de su aplicación y la ejecución efectiva (Quinn, 1980; Mintzberg y Waters, 1985). Sin kanri hoshin
embargo, una proporción más abrumador de firmas emplean alguna forma de planificación estratégica
(Rigby, 2003). Hay evidencia de que algunos de los más firmas arbitradas admirado están centrando más en
los objetivos de toda la empresa que en las iniciativas locales y eficaz alinear la organización en torno a una 531
visión estratégica común, que está vinculado a un sistema de gestión del rendimiento centralizada centrado
en objetivos para toda la empresa (HayGroup, 2006). Estos objetivos dan a los gerentes de los objetivos de
desempeño claros y proporcionan un espacio enfocado para la creatividad y la flexibilidad a nivel local. Esto
se hace eco Kanter (1983),

Portero et al. ( 2000), sin embargo, ver el control corporativo de las organizaciones japonesas como
dominante y una barrera en el pensamiento innovador, y sólo es eficaz en la consecución de la mejora operativa.
Irónicamente, este punto de vista de la gestión empresarial japonesa podría haber ayudado a prevenir la propagación
de las capacidades de apoyo, tales como kanri hoshin hacia el oeste. En el momento cuando los japoneses eran
primera introducción de la estructura multi-funcional, firmas occidentales se están alejando de la gestión por el comité
hacia formas descentralizadas y divisionales de control corporativo (Jantsch, 1967), y esto puede haber contribuido a
un abandono de la gestión de funciones cruzadas en firmas occidentales. La importancia de la gestión de funciones
cruzadas es comparado por Ishikawa (1990) para el uso de la trama en la fabricación de tela: sólo cuando la trama y la
urdimbre (las estructuras horizontales y verticales) se entrelazan ser fabricado de tela voluntad, y sin trama, urdimbre
sólo queda una hilo. Así, del mismo modo, sólo cuando la gestión de funciones cruzadas se entrelaza con la gestión
por divisiones voluntad de una organización fi rma fi cio junto con suficiente fuerza para lograr su propósito estratégico
general.

Porter (1996) observa que la importancia estratégica de la fi cio de las áreas funcionales de la fi rma es una de
las ideas más antiguas de la gestión estratégica. Sostiene que una visión total de la fi rma ha sido suplantada por
conceptos parciales: él nombra competencias básicas, los recursos críticos y factores clave de éxito. Clásicamente, fi
cio se refiere cómo un fi rmmatches sus capacidades internas a las oportunidades externas en su entorno. Pettigrew et
al.
(2003) de contraste diferentes puntos de vista de fi cio desde diferentes perspectivas teoría de la organización. En particular
apoyan una vista de la teoría de la complementariedad (Milgrom y Roberts,
1990, 1995) que estratégica fi cio es acerca de cómo los recursos complementarios trabajan juntos para reforzar y
mantener una ventaja competitiva. Ellos sugieren que esto es compatible con (1996) el uso de Porter de fi cio para
explicar cómo conjuntos de actividades relacionados con la estrategia en conjunto acumulan una posición de fuerza
competitiva, que también actúa para impedir haciendo otras actividades (no estratégicas). Porter introduce la idea de
la cartografía de estas actividades, que es similar al mapa de estrategia, y que podría ser utilizado para tener en
cuenta las actividades de Porter y para identificar la causa y efecto compensaciones. Pettigrew et al. ( 2003) sostienen
que una perspectiva de sistemas es necesario entender el proceso de gestión de la estrategia y el cambio. Citan el
ejemplo temprano de la McKinsey modelo 7-S (Pascale y Athos, 1982) como un buen ejemplo. Gran parte de este
trabajo fue inspirado por ejemplos japoneses. La debilidad de la perspectiva de complementariedad es que no hay una
sola manera (obvio) para la gestión de las actividades estratégicas para lograr una efectiva
Maryland actuación. Más bien, la interacción sinérgica de las capacidades difiere entre fi rms debido a la forma
competencias varían, y por razones contextuales que dan un rm fi su singularidad. Algunos observadores
45,3
sostienen que hay pruebas han generalizado para indicar que no hay nadie mejor ajuste o el mejor modelo de
organización, pero que las prácticas deben ser firme específico y relevante para contingencias estratégicas y
ambientales del rm fi (Edwards
et al., 2004).
532
La teoría de recursos
Durante los últimos diez o 15 años, la mayor parte en la escuela influyentes de la estrategia para salir ha sido el
enfoque de recursos y de la fi rma. Este comprende un enfoque estratégico que se basa en el desarrollo de los
recursos estratégicos fi rm-especí fi cos y las capacidades internas para su gestión. Un tema central ha sido la
rigidez de las competencias básicas: núcleo en el sentido de que mantener una ventaja competitiva. Estos se
desarrollan al menos en parte, de aprendizaje organizacional e implican trabajo complejo y el desarrollo de la
resolución de problemas y conocimientos especializados. Sin embargo, encierran una fi rma en una trayectoria que
lo pone en riesgo si se demuestra culto fi cultad para la fi rma de responder con rapidez a los cambios externos
súbita (Tushman y Anderson, 1986; Dierickx y fresca, 1989; Leonard-Barton, 1992).

Prahalad y Hamel (1990) sostienen, sin embargo, que el riesgo es manejable si se utilizan las
competencias básicas para servir a los mercados no relacionados. Se de fi ne competencias básicas como las
habilidades de los empleados a aprender cómo desarrollar y gestionar las capacidades estratégicas,
especialmente la forma de integrar diferentes tecnologías a través de la gestión de funciones cruzadas y de
trabajo colaborativo. (Esto es muy similar a la forma en Nissan definen sus metodologías de negocios y
filosofías como competencias básicas, ver más arriba.) Prahalad y Hamel (1990) sostienen que las
competencias básicas se pueden utilizar para construir un producto básico, tales como la experiencia de
Canon en óptica para servir a los mercados tan diversos como cámaras, copiadoras, y equipos
semi-conductor. La ventaja competitiva de Canon es por lo tanto una capacidad interna no visto o entendido
por sus rivales con facilidad. hoshin kanri, y en este sentido es la capacidad estratégica de Canon en lugar de
las competencias básicas que constituyen la actividad de orden superior. En Prahalad y Hamel (1990), las
competencias básicas (aprendizaje colaborativo) manejan productos básicos (los conocimientos tecnológicos),
y que la forma de Canon gestiona dinámicamente estas capacidades que realmente cuenta (Tallo et al., 1992).
En su artículo, Teece et al. ( 1997) de fi ne una capacidad dinámica como la capacidad de renovar

competencias para lograr congruencia con un entorno empresarial cambiante. gestión estratégica como una
capacidad dinámica se adapta a, integra y recon fi guras habilidades internas y externas de la organización, los
recursos y las competencias funcionales, por lo que estratégicamente fi t los requisitos de cambio. Esta capacidad es
necesariamente un alto orden uno, en que se trata de una actividad rm fi entero que influye en otros jerárquicas, pero
parciales, capacidades y competencias. Para la Figura 1, se muestra la gestión estratégica compuesta por dos
capacidades dinámicas de alto orden: el cuadro de mando, y hoshin kanri. Como un ejemplo, Teece et al. ( 2000) dan
una descripción detallada de 1994) cuenta de Fujimoto (de las actividades de producción en la industria automotriz
japonesa. Esta identi fi ca el Sistema de Producción Toyota (TPS), una forma avanzada de la producción ajustada,
como una capacidad dinámica de orden superior. Esta no es la única capacidad dinámica en Toyota. hoshin kanri se
utiliza para gestionar e integrar no sólo el TPS, sino también otra dinámica importante
capacidades, en particular la integración de su cadena de suministro de Toyota (Kurogane, 1993; Monden, 1998; Hines, Cuadro de
1998). De este modo, kanri hoshin es un orden superior dinámico capacidad, en el que las capacidades dinámicas de
mando y
segundo orden se anidan (Winter, 2003). Teece et al.
(1997) sostienen una capacidad dinámica es difícil para los de afuera para entender completamente y que no se pueden
kanri hoshin
transferir entre firmas en un sentido completo. Por lo que una aplicación similar siempre será diferente en diferentes firmas
y esto es más probable con la complejidad.
Sin embargo, intangibilidad es probable que varíe con la complejidad. Eisenhardt y Martin (2000) de fi ne capacidad 533
dinámica más simplemente como cualquier rutina de funciones cruzadas utilizado para recon combinaciones cifra de
recursos estratégicos como las condiciones cambian. capacidades dinámicas son procesos de negocio multi-funcionales,
tales como la toma de decisiones estratégicas, las rutinas de desarrollo de productos, procesos de coordinación de
colaboraciones internas, la creación de conocimiento, procesos de alianzas y adquisiciones, y las rutinas de salida del
mercado. Consideramos que estos ejemplos, tomados de Eisenhardt y Martin (2000), como las capacidades de orden
inferior, en la que anidan dentro de la Teece et al. ( 2000) de fi nición de la gestión estratégica como una capacidad dinámica,
y en los términos en los que de fi ne la gestión estratégica para este papel. Eisenhardt y Martin (2000) sostienen que los
rasgos comunes existen que puede obtenerse tomando como referencia y compartida como las mejores prácticas entre
firmas: igual que hay formas mejores y peores para golpear una pelota de golf, hay formas más o menos eficaces para
ejecutar las capacidades dinámicas.

En este trabajo llevamos a cabo a la Teece et al. ( 2000) vista de capacidad dinámica, con el
énfasis que ponen en la capacidad de renovar las competencias. Se argumenta que una gestión estratégica
combinada del cuadro de mando y kanri hoshin es una capacidad dinámica de orden superior, ya que permiten un
alto nivel para gestionar los procesos multi-funcionales, incluyendo los que Eisenhardt y Martin describen como
capacidades dinámicas. He aquí una nueva visión de lo que se entiende por estratégica fi t: esta es la fi cio de una
jerarquía de capacidades dinámicas anidadas. Esto se tocó en varios lugares en la literatura (notable, Winter
(2003)), pero se ha aún no se ha examinado. Esto es especialmente cierto en relación con la complementariedad,
donde la noción de capacidades relacionadas entre sí en la comprensión de la gestión estratégica de nivel superior
sería, en nuestra opinión, un gran avance. Sería, por lo menos, ayudar a sus colegas a comprender mejor un culto di
fi fenómeno (aunque escondido) como hoshin kanri. La literatura tiene todavía para explorar adecuadamente sus
fundamentos empíricos y explicar con más detalle sus implicaciones teóricas para la práctica general.

Conclusión
En resumen, este documento se sostiene para un uso complementario de la tarjeta de puntuación equilibrada y
hoshin kanri. El cuadro de mando integral es un enfoque valioso para la traducción de propósito a largo plazo en
objetivos estratégicos y los temas estratégicos. Estos pueden ser administrados junto con el modelo de la fi rma de
sus capacidades básicas y competencias. Estos tienen que ver con la gestión de la eficacia operativa a largo plazo
y no aparecen normalmente en un cuadro de mando “estratégica”. hoshin kanri se utiliza como un sistema de
implementación y ejecución. Esto se utiliza para traducir los objetivos de cuadro de mandos y las necesidades del
modelo de negocio fi rstly en planes y desafíos a medio plazo, y luego como prioridades a corto plazo dentro del
ciclo de planificación anual. hoshin kanri trae ventajas a la ejecución que incluyen la especificación de unos pocos
vitales hoshin s, y la determinación de objetivos incrementales para conducir y mantener el impulso de cambio; la
planificación participativa; un enfoque de aprendizaje basado en el ciclo PDCA para la gestión de objetivos,
Maryland y una participación de alto nivel para la comprensión del desarrollo de competencias en las capacidades
operativas básicas. Un aspecto clave de kanri hoshin es su insistencia en sólo unos pocos hoshin s centrar la
45,3
atención en aquellas relaciones de causa y efecto a nivel operativo que requieren gran avance en rendimiento.
Tras el cañón de Kaplan y Norton, el cuadro de mando es principalmente acerca de los objetivos y medidas
estratégicas a largo plazo. La cuestión es cómo asegurar que la gente entienda estrategia a largo plazo por lo que
son capaces de entender cómo la estrategia puede informar a sus actividades en la gestión diaria, y cómo las
534 operaciones informan estrategia. La vista basado en los recursos de la rm fi se utilizó para retratar capacidades
dinámicas a la luz de tales ejemplos de Canon, Toyota y Nissan, a discutir la combinación sinérgica de la tarjeta
de puntuación equilibrada y

kanri hoshin como formas anidadas de las capacidades dinámicas para la gestión de toda la organización de la
estratégica fi t de la estrategia de operaciones.

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Autor correspondiente
Barry J. Witcher puede ser contactado en: b.witcher@uea.ac.uk

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