Unidad 2.

Los productos y los procesos

Concepto de producto y de servicio

Propiedades y atributos de los productos y los servicios

Diseño de las operaciones. Los procesos. El caso de los servicios. Características.

Herramientas de gestión

Referencias
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Concepto de producto y de servicio

Dependiendo del tipo de organizació n, sus productos y servicios, el á rea Producció n u Operaciones es la encargada de llevar adelante el
proceso de generació n de riqueza. El aumento de valor que significa transformar la materia prima en un producto terminado también se
produce al poner a disposició n de los clientes esos productos que originalmente se encuentran en un estado de almacenamiento en grandes
volú menes en el lugar de fabricació n. Luego se transformará n en un packaging apto para el consumo, que se encontrará en el sitio de
adquisició n de los clientes. Es decir que no solo se agrega valor al producir el producto, sino tambié n cuando se lo pone a disposició n del
consumidor bajo la modalidad de consumo. A modo de ejemplo, pensemos que una paleta de cajas de vino en una bodega tiene un valor
determinado. Cuando esa paleta se entrega a un negocio minorista, que la desarma en cajas y las coloca en estanterías para su venta, realiza
una actividad de producció n que es la logística de distribució n y exposició n para el aprovechamiento del cliente. Se ha generado valor para el
cliente. De aquí que las empresas se mueven a lo largo de una línea que va desde producció n pura hasta servicios puros. Una empresa de
servicios puros, como la de transporte de correspondencia, no fabrica ningú n producto, pero satisface necesidades de clientes que requieren
dicho transporte.

Figura 1. Producto ťnicamente

Fuente: [Imagen intitulada sobre productos colgate] S.f., recuperado de http://bodega-bazar-

celiarafael.blogspot.com/p/productos_1.html

Figura 2. Mix de productos y servicios

 Fuente: [Imagen intitulada sobre impresora y cartuchos] 2014, recuperado de
https://tusimpresora.wordpress.com/2014/04/15/algunos-codigos-de-reseteo-para-los-cartuchos-de-tinta-de-
las- impresoras-epson-l100-l200-l800/

Figura 3. Sólo servicios

Fuente: [Imagen intitulada de moto mensajería] S.f., recuperado de

http://miguiaargentina.com.ar/empresas/moto- mensajeria-am-barracas-ppatricios.html

Fuente: elaboració n propia.

Productos

El producto es un bien tangible que tiene como característica sustancial que se le pueden definir especificaciones té cnicas como: material o
materiales de los cuales está compuesto, dimensiones, color, rugosidad, resistencia a la tracció n, dureza, elasticidad, coeficiente de
transferencia de calor, resistencia elé ctrica, etc. Hoy en día, el producto no es só lo un material, sino que se aprovechan diferentes materias
primas para elaborar productos de gran complejidad, constituidos por nuevos diseñ os y con funciones cada vez má s avanzadas.

Los productos van adquiriendo mayor sofisticació n a medida que se le agregan otras prestaciones, simplicidad de manejo, facilidad de uso,
control y automatismo, de modo que lo que añ os atrá s era un televisor, hoy se ha transformado en un equipo para ver televisió n de aire,
televisió n con transmisió n por cable, o por sistema inalá mbrico, con capacidad de recibir señ al de internet, lo cual permite bajar películas de
video, noticias de diarios, navegar por internet, usarlo como consola de juegos electró nicos, ser manejado por control remoto propio o a
través de telé fonos inteligentes, es decir que el avance tecnoló gico marca las prestaciones de los productos.

Otro ejemplo es el manejo de centrales hidroelé ctricas, procesos productivos a distancia por medio de sistemas denominados Scada, que
permiten controlar desde la apertura de una vá lvula hasta la presió n de una bomba de presurizació n de lubricante.
La producció n de cemento, de botellas de vidrio, de procesos químicos, refinerías, son manejadas a travé s de estos sistemas
automatizados. En las industrias de procesos, las vá lvulas de apertura y cierre son comandadas a distancia de manera automá tica con
actuadores electró nicos y en menor medida con aire comprimido, por medio de procesadores de control con funciones basadas en
inteligencia artificial que le permiten al software, leer informació n, compararla con set-point previamente fijados y actuar de manera
correctiva en una acció n propia de esa inteligencia previamente definida.

Así, los procesos que requieren correcciones en sus flujos, son realineados para evitar la salida de ré gimen y mantener la producció n en la
estabilidad que requiere todo sistema complejo de producció n. Estos “productos”, son los que permiten al automatizar la producció n,
simplificar el control humano, disminuir la mano de obra necesaria para el funcionamiento operativo y minimiza notablemente el error
humano al tomar decisiones rutinarias sin que intervenga la persona, que puede equivocarse y provocar errores y/o accidentes.

Este tipo de productos, reú ne materiales, informació n, programació n, hardware y software para realizar un servicio de manejo, supervisió n y
control de un sistema productivo. El elemento negativo que posee esta gran automatizació n es que genera la expulsió n de la mano de obra de
menor calificació n. El personal requerido para este tipo de industrias es escaso comparado con las empresas de flujo mezclado o talleres de
trabajo, donde la automatizació n es menor. Para tener un orden de magnitud, el nú mero de personas requerido al aplicar sistemas
inteligentes puede disminuir hasta un 10% del inicial. Esto quiere decir que hay una expulsió n de personal y una relació n muy elevada entre
inversió n/N° de personal. Sin dudas que tambié n significa un aumento de la productividad de la mano de obra, lo que se traduce en beneficios
para la organizació n. También vale señ alar la conveniencia de evitar tareas que suelen ser penosas, muy duras por las condiciones climá ticas
o por los horarios de trabajo requeridos. Las empresas de flujo continuo, trabajan las 24 hs y los turnos rotativos tienen sus desventajas
desde el punto de vista del trabajador.

Las características de este tipo de productos son:

Complejidad.

Alta tecnología.

Alto costo de compra.

Alto costo de puesta en marcha.

Costo importante de capacitació n.

Necesidad de mantenimiento.

Soporte té cnico ante fallas o soporte pos venta.

Necesidad de seguridad de funcionamiento.

Importancia de otorgamiento de garantía de funcionamiento.

Necesidad de repuestos.

Servicios

En el caso de los servicios, si bien son el resultado de un proceso, está n inmersos en un sistema de prestació n. Los mismos se han visto
influenciados por la automatizació n, por la inteligencia artificial, por equipamiento con reconocedor de voces, por la masificació n en la
prestació n de servicios, por el crecimiento de la població n que obligó a automatizar para poder satisfacer necesidades de salud,
alimentació n, educació n, comunicació n, mensajería, informació n, mantenimiento, reparació n, esparcimiento, diversió n, transporte,
distribució n de mercancías, etc.

Es decir que a partir del crecimiento poblacional sobre todo en las ciudades, las necesidades de prestaci ó n de servicios ha crecido con una
particularidad: el servicio requiere mano de obra. El cliente requiere personalizació n y solicita buena atenció n.
Se presenta entonces una dicotomía entre requerimiento de los clientes y necesidades de las organizaciones en cuanto a reducció n de
personal con sus costos asociados, automatizació n, aumento de eficiencia y productividad y simultá neamente satisfacció n de los clientes.

Cabe diferenciar entre destinatarios de servicios a los que denominamos clientes, pacientes, usuarios, abonados, asociados, afiliados,
beneficiarios o compradores, aunque hablaremos genéricamente de clientes. Los servicios a prestar tienen requerimientos que resultan de la
exigencia creciente de aquellos y, a su vez, de la cada vez mayor cantidad de personas que los solicitan.

Pero desde el punto de vista de la satisfacció n, es mucho má s complejo valorar el cumplimiento de los requisitos de los clientes, pues las
expectativas son diferentes, las percepciones son distintas y cada servicio es distinto del anterior y del siguiente.

Encuentre la relació n interna entre los temas. Este tema se relaciona con el capítulo de Teoría de las Colas.
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Propiedades y atributos de los productos y los servicios

Los productos y los servicios tienen similitudes, pero muchas diferencias. Ambos son el resultado de un sistema productivo o proceso de
fabricació n y/o prestació n, donde un nú mero de insumos se transforman en un producto o servicio. Pero sus diferencias má s importantes
son las siguientes:

Figura 2. Diferencias entre producto y servicio

PRODUCTO
–

Tangibilidad.

Posibilidad de almacenaje. Manipulació n.

Calidad objetiva o medible.

SERVICIO
–

Intangibilidad. Consumo inmediato. Prestació n.

Calidad subjetiva.

Fuente: elaboració n propia

En el caso de los productos, al ser estos bienes tangibles que tienen un desempeñ o esperado de diseñ o, la calidad puede medirse verificando:

Materiales

Especificaciones

Performance

Costo de mantenimiento preventivo

 Consumo de energía

Rendimiento

Disponibilidad

Capacidad de utilizació n

N° de paradas por fallas / 1000 horas de funcionamiento

Costo de reparaciones inesperadas

Veamos un ejemplo: un equipamiento que es utilizado para producir concentrado de tomate, es valorado por los siguientes criterios.

Kg de combustible consumido por tonelada producida

El costo de mantenimiento en pesos/añ o * tonelada producida

El costo de mantenimiento en pesos/añ o * tonelada producida

El consumo de energía elé ctrica de sus instalaciones/tonelada producida

La disponibilidad del equipamiento en % de tiempo un uso vs tiempo total requerido

El costo de mano de obra/ton producida

N° de detenciones por fallas

Etc.

Los servicios deben ser diseñ ados definiendo especificaciones de prestació n. Las especificaciones deben incluir los elementos tangibles que
se ofrecen, los horarios, las modalidades de entrega, la variedad de opciones, las alternativas posibles, los plazos de cumplimiento, los costos
de base y adicionales, los servicios preferenciales, etc.

A medida que el servicio ofrecido se personaliza, desaparece la homogeneidad del servicio y se encarece su prestació n. También a medida que
se personaliza es má s difícil la automatizació n o prestació n a travé s de la tecnología y programació n.

En el caso de servicios masivos, la personalizació n no es tan necesaria y se pueden utilizar equipos de prestació n estandarizada, como los
cajeros automá ticos, los servicios de depó sitos bancarios automatizados, entre otros. No obstante, el caso de los telé fonos inteligentes y
celulares en general, que han explotado en su uso, genera una situació n donde los usuarios desean personalizar sus prestaciones y las
empresas han establecido paquetes de servicios diferenciados a los cuales los clientes deben amoldarse.

Podemos analizar la intensidad de mano de obra de las diferentes prestaciones de servicio, y podremos observar que hay servicios con baja y
otros con alta intensidad de mano de obra. La relació n capital invertido / costo anual de la mano de obra varía desde servicios de alta
intensidad de capital como los servicios elé ctricos, gas o servicios sanitarios, comunicaciones, entretenimiento, hospitales y transporte, hasta
los servicios de baja intensidad de capital comercios de mercaderías, agentes y servicios de seguros, servicios empresariales, servicios
personales, etc. En la medida que aumenta la inversió n relativa, disminuye la intensidad de la mano de obra
Es interesante clasificar a los servicios segú n el tipo de demanda: final, intermedia o ambas y tambié n segú n la funció n de los servicios
prestados como puede verse en el siguiente cuadro:

Cuadro 2. Clasificación de los servicios segťn la demanda

Fuente: Luna (1989) con base en Herman y Van (1984).

Cuadro 3. Clasificación de los servicios segťn la función

Fuente: Gutié rrez, 1993

Como fuente de ideas, resulta interesante enumerar servicios prestados a empresas, cuyo aná lisis puede ser ú til para encarar estudios de
mercado con vistas a establecer nuevas empresas de servicios. Aquí surgen los denominados Servicios a empresas Intensivos en
Conocimiento (SEIC) o Knowledge Intensive Busines Service, con su sigla en inglé s KIBS.

Miles et. al., (1995) dividen a los SEIC en dos categorías, señ alando que existen actividades profesionales que son tradicionales y que
son importantes usuarias de tecnologías en el ejercicio de su profesió n, a é stas actividades las llamaron SEIC I. Los SEIC II son
aquellas que basan su funcionamiento en las nuevas tecnologías, su enfoque es má s moderno debido a que involucra alto contenido
informá tico. La diferencia radica en que mientras los SEIC I ú nicamente se apoyan en las nuevas tecnologías para realizar sus
funciones
 de una manera ó ptima, los SEIC II basan su actividad en las nuevas tecnologías, son la plataforma para su labor. A pesar de su divisió n,
estos servicios poseen un factor comú n, y es el considerable grado de especializació n lo que se convierten en un factor de cambio en la
producció n, tanto de bienes como de servicios. (Romero Amado, J., s.f. p. 22)

Ejemplos de servicios a empresas SEIC: las Escuelas de Negocios de diversas Universidades capacitando in Company, una empresa de asesoría
en temas de Big Data, o en sistemas de calidad o un bufete de abogados tienen en comú n que prestan servicios a empresas intensivas en
conocimiento (SEIC).

Les aconsejamos leer el siguiente artículo a quienes les interese profundizar sobre este tema. Este sector de servicios (en el que muchos de
nosotros nos desempeñ amos) es un sector importante, gran generador de empleo y representa una parte importante del PIB total tanto en
economías desarrolladas como en economías en desarrollo.

Para descargar el material ampliatorio sobre este tema haga



Una empresa de producció n fundamenta su proceso en la transformació n de materias primas y la utilizació n de materiales a travé s de un
diseñ o previo. Ademá s, siempre y cada vez en proporció n creciente, incluye dentro de su paquete de oferta una serie de servicios adicionales
que sirven para facilitar la venta y le dan confianza al cliente. A menudo son los elementos que ayudan a los clientes a decidir su compra.

Los servicios adicionales suelen ser: garantía posventa, servicio de mantenimiento, apoyo té cnico, asesoramiento para el uso, seguimiento del
desempeñ o del producto, responsabilidad ante accidentes ocasionados por fallas de materiales, cercanía de servicios de atenció n al cliente,
seguimiento satelital de las unidades vendidas, trazabilidad de los productos, auditorías externas, atenció n de reclamos, etcé tera.
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Diseño de las operaciones. Los procesos. El caso de los servicios. Características.

La pregunta que nos podemos hacer es, ¿por qué hacemos estas clasificaciones y dividimos a los servicios de diversas formas? Desde la
Direcció n de Operaciones nos interesan fundamentalmente los procesos de producció n de servicios, su influencia en la productividad de la
empresa, su aporte a la subsistencia y crecimiento. Por tanto, resulta de gran relevancia saber a qué tipo de demanda vamos a satisfacer,
en qué á reas de la economía vamos a prestar nuestros servicios, qué especialidades son las que se deben desarrollar para prestarlos, la
tecnología a utilizar de acuerdo a los requerimientos de los servicios a prestar y la intensidad del conocimiento requerido para dicha
prestació n. En la medida que aumente el nivel tecnoló gico utilizado, la intensidad del conocimiento y se requiera mayor capacitació n por parte
del personal que preste el servicio, mayor valor agregado tendrá el servicio, mayores precios relativos y será una oportunidad para
satisfacer con probabilidades de éxito. El diseñ o de las operaciones de prestació n de servicio partirá del aná lisis del proceso, pero será
altamente influenciado por la tecnología aplicada, el nivel de conocimiento del personal que lo presta y tendrá repercusió n en la inversió n en
tecnología. En este punto, las TIC´s han influenciado enormemente el desarrollo, confiabilidad, avance y aumento de la productividad de
los servicios. Veamos algunos ejemplos de servicios complejos, dentro de los cuales se realizan diferentes actividades como en una línea
aé rea o una entidad bancaria.

Figura 4. Ejemplo Banco

Fuente: De Jay Heizer y Barry Render (2004).

Figura 5. Ejemplo Empresa Aérea

 Fuente: De Jay Heizer y Barry Render (2004).

Tanto en el ejemplo de la actividad bancaria, así como en el transporte aéreo de las figuras anteriores existen tareas de front o ce y de back
o ce. Las de front o ce son las que requieren mayor atenció n en cuanto al diseñ o y calidad de prestació n, por cuanto el cliente está
presente, se producen los denominados momentos de la verdad y el cliente valoriza la calidad de la prestació n.

Ademá s, como veremos en teoría de colas, una buena planificació n de la prestació n facilita el cumplimiento de las metas y de los programas
de trabajo. Por ello que la variabilidad en los tiempos de prestació n es un elemento indeseable. Es importante utilizar un tiempo de prestació n
acotado a los pará metros previstos. De otra manera tendremos demoras en la prestació n que son indeseables y mal vistos por los clientes.
Las tareas de back o ce, tambié n deben ser analizadas desde el punto de vista productivo, pues hacen a la eficiencia de todo el sistema. En
las entidades bancarias el horario de atenció n está restringido a unas pocas horas de la jornada laboral de los trabajadores. Esto es así,
porque es necesario realizar una serie de actividades internas para finalizar las transacciones de los clientes. En las empresas de servicio, la
funció n del personal es fundamental.

Es necesario motivar al personal para lograr los mejores resultados frente a los clientes y a ú n sin la presencia de ellos. Para la producció n de
bienes, nos encontramos con un mix de actividades, algunas de manufactura y otras de servicios asociados, necesarias para que la
organizació n cumpla sus objetivos. Un ejemplo de empresa manufacturera puede verse en la figura siguiente.

Figura 6. Ejemplo de empresa manufacturera

 Fuente: De Jay Heizer y Barry Render (2004).

En el ejemplo de la anterior podemos observar el core bussines de la empresa, el á rea operaciones y otras tan necesarias como la primera,
donde las actividades a realizar son servicios, ya sea a clientes externos o internos.

Los servicios de logística, por ejemplo, si son realizados por la misma organizació n, tienen un alto componente de servicios y casi nulo de
producció n. Este mix de actividades de producció n y servicios influye en la valoració n de la calidad que realizan los clientes.

Para ampliar sobre el tema “Operaciones de diseño de productos” deberá dirigirse a:


Heizer J. y Render B. (2014) Principios de administración de operaciones. Capítulo 5, páginas 153–167 y para ampliar sobre el tema
“Selección de los procesos productivos” Capítulo 7, páginas 269–286. Acceda haciendo clic aquí.

Es muy importante destacar las características distintivas de los diferentes tipos de sistemas productivos, porque a partir de allí se
desprenden las decisiones que se toman en el á rea de operaciones.

La mayor parte de las decisiones tá cticas y logísticas está n condicionadas por el tipo de sistema productivo adoptado. Esta es una decisió n de
largo plazo de difícil modificació n.

Destacamos las características del proceso, desarrolladas en el capítulo 4, p. 65 Roger Schroeder (2011).

En la siguiente figura vemos las tres clasificaciones amplias de procesos: Continuos (también denominados “en línea”), por lotes (también
denominados “intermitentes”) o por proyectos.

Figura 7. Clasificación de Procesos

 Fuente: Schroeder, 2011, p. 65.

También puede profundizar este tema en base a las características de los diferentes tipos de producció n (a la orden y para almacenamiento)
como las que muestra la tabla 4.2 y 4.3 de p. 68 y 71 del mismo capítulo, donde se especifican sus cualidades.

Figura 8. Producción a la orden y para almacenamiento

Fuente: Schroeder, 2011, p. 68.

Figura 9. Matriz de las características del proceso

Fuente: Schroeder, 2011, p. 71.

Recordemos lo que se plantea en Schroeder (2011) que nos hace reflexionar ante la decisió n del tipo de proceso que vamos a seleccionar.

Los factores que influyen en la selecció n de uno u otro proceso – continuos, por lotes o por proyecto – será n fundamentalmente cuatro:

1 Las condiciones del mercado

 2 Las necesidades de capital

3 La mano de obra

4 La tecnología

También debemos tener en cuenta las diferencias que existen entre la manufactura de bienes y la prestació n de servicios.

La siguiente figura nos muestra las diferencias entre manufactura y servicio.

Figura 10. Diferencias entre manufactura y servicio

Fuente: Schroeder, 2011, p. 85.

Para ampliar sobre el tema “Operaciones de diseño de servicios” deberá dirigirse a Heizer J. y Render B. Capítulo 5, págs. 173-178. Acceda
 haciendo clic aquí.

Es preciso poner é nfasis en la influencia que tiene la capacitació n, la actitud y la aptitud de los empleados en la prestació n de los servicios. La
calidad del servicio está ligada estrechamente al compromiso que los empleados demuestran frente al cliente, quien luego será el que
calificará dicha calidad.
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Herramientas de gestión

Gráficos y diagramas para registrar los procesos: diagrama de flujo del proceso o simplemente diagrama de proceso que, utilizando la
simbología de operació n, control, almacenamiento, demora y transporte, describen la forma de trabajo.

Para acceder a la Guía para la elaboración de diagramas de proceso - Norma ASME haga


Cursograma Analítico: diagrama que permite comparar situaciones existentes con propuestas, en base a la misma simbología pero agregando
informació n adicional como tiempos, distancias, etc.

Para abordar este tema, haga

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Diagrama de recorrido: utilizado para representar el camino que recorre una materia prima hasta convertirse en producto final o el que se
deriva de los movimientos que debe realizar un prestador de servicios para satisfacer al cliente. En ambos casos ayuda a mejorar la ubicaci ó n
relativa de los sectores que hacen a la planta de producció n o de servicios. Se grafica en planos a escala.

Para abordar este tema, haga

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Referencias

[Imagen intitulada sobre administrador] (S.f.) Recuperado de https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/project-

management/ser- o-no-ser-project-manager

[Imagen intitulada sobre impresora y cartuchos] (2014) Recuperado de https://tusimpresora.wordpress.com/2014/04/15/algunos-

codigos- de-reseteo-para-los-cartuchos-de-tinta-de-las-impresoras-epson-l100-l200-l800/

[Imagen intitulada sobre moto mensajería] (S.f.) Recuperado de http://miguiaargentina.com.ar/empresas/moto-mensajeria-am-

barracas- ppatricios.html

[Imagen intitulada sobre productos colgate] (S.f.) Recuperado de http://bodega-bazar-celiarafael.blogspot.com/p/productos_1.html

A. Collier, D. y R. Evans, D. (2016) Administración de Operaciones. 5ta Edició n. México: Ed. Cengage

Domínguez Machuca, J. A., et al (1995) Dirección de Operaciones. Aspectos estratégicos en la producción de servicios. Madrid: Mc Graw - Hill

Gutiérrez Junquera, P. (1993). El crecimiento de los servicios. Causas repercusiones y polťticas. Madrid: Alianza Economía.

Heizer, J. H. y Render, B. (2014) Principios de administración de operaciones. 9 edició n. México: Pearson Educació n

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Luna Calderón, M. (1989). Comercio de Servicios: contribuciones al debate internacional. México: CIDE.

Romero Amado, J. (S.f.) El sector servicios en la economía: el significado de los servicios a empresas intensivos en conocimiento.
Introducció n. Recuperado de http://herzog.economia.unam.mx/lecturas/inae3/romeroaj.pdf

Schroeder, R. (2011) Administración de operaciones. México: McGraw-Hill, 2014 Idioma: Españ ol ISBN: 9781456223014.