1. ¿Sigue siendo útil la medida de productividad de embarques por día por camión?

¿Existen alternativas que pudieran ser efectivas?

2. ¿Qué puede hacerse para reducir la variabilidad diaria de las solicitudes para
recoger material? ¿Puede esperarse que el chofer esté en varios lugares al mismo
tiempo a las 5:00 P.M.?
3. ¿Cómo debemos medir el desempeño de recoger los paquetes? ¿Son útiles los
estándares en un entorno donde influyen el clima, el tráfico y otras variables
aleatorias? ¿Cree que otras compañías enfrenten problemas parecidos?

1. Ya no sigue siendo útil la medida de productividad de embarque por día por camión
ya que los choferes no hacen la entrega a tiempo por varios factores como son:
Factores climáticos: tormentas de nieve, sismos y mucho frio esto ha causado que
sea más peligroso para los choferes realizar su trabajo. alternativa es la
implementación de un sistema de ubicación GPS para tener contacto directo con los
choferes y así conocer en donde se encuentran, que hacen, a donde se dirigen,
además se podrá indicar información para el retiro de paquetes al chofer que esté
más cerca al lugar.
2. Con el servicio de atención telefónica al cliente podría también controlarse las rutas,
el personal de administración podría revisar las rutas que tomarán los chóferes y de
esta manera asignar el trabajo a la persona que se encuentre más cerca.
Si un chófer se desviara de la ruta que lo envíen por una solicitud de última hora, no
perdería mucho tiempo, ya que el personal administrativo podría enviarle la
información que el cliente ingrese vía satélite.
Un chófer no puede estar en varios lugares a las 5:00 PM, no se puede ya que se
considera que el tráfico es mayor que llevaría más tiempo, lo considerable seria que a
través de la implementación de un sistema de ubicación o de radios portátiles para así
tener la ubicación de otros chóferes y así indicar al otro chófer que este más cercano
del sitio de recolección de los paquetes. Ya que se puede ahorrar un poco más de
tiempo y de combustible.

3.
Midiendo el tiempo de cada chofer o recolector que tarda en llegar a un destino, por
medio de una encuesta enviada al cliente por email o verificar el tiempo de llegada y
de salida por localizador global (GPS) Claro que si, en todo momento el tiempo es
valioso en empresas de mensajería y paquetería, pero son diferentes métodos los que
se utilizan en climas fríos a los utilizados en climas calurosos. siempre tienen
problemas a resolver, pero al mismo tiempo se obtienen resultados favorables para
cada una de ellas, ofreciendo a sus clientes un mejor servicio cada día mejor.

Caso Zychol Chemicals.

Enviado por Morph89  •  18 de Marzo de 2017  •  Trabajos  •  817 Palabras (4
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Caso de estudio Zychol Chemicals

Bob Richardt, gerente de producción de Zychol Chemicals en Houston, Texas,

está preparando su informe trimestral, el cual debe incluir un análisis de la
productividad de su departamento. Una de las entradas consiste en los datos de
producción que ha preparado Sharon Walford, su analista de operaciones. El
informe que ella le entregó esta mañana, muestra lo siguiente:

    2006 2007

Producción (unidades)              4.500              6.000

Materia prima empleada (barriles)                  700                  900

             
Horas/Hombre
22.000 28.000

Costo de capital aplicado en el

$ 375.000 $ 620.000
departamento ($)

Bob sabía que su costo laboral por hora había aumentado desde un promedio
de 13 por hora a 14 por hora, debido principalmente a un movimiento
administrativo que buscaba ser más competitivos con una nueva compañía que
acababa de abrir una planta en el área. También sabía que su costo promedio por
barril de materia prima había aumentado de $320 a $360. Bob estaba preocupado
por los procedimientos contables que incrementaron su costo de capital de
$375.000 a $620.000, pero platicas previas con su jefe le sugirieron que nada se
podía hacer con respecto a esa asignación.

2006 2007

Costo laboral por hora $ 13 $ 14

Costo promedio barril MP $ 320 $ 360

Índice de precio al producto 120 125

Costo total Materia prima $ 224.000 $ 324.000

Costo total Horas/Hombre $ 286.000 $ 392.000

Costo Total $ 885.000 $ 1.336.000

Bob se preguntaba si su productividad había aumentado en algo. Llamo a

Sharon a su oficina y le dio la información anterior, para que preparara esta parte
del informe.

Preguntas para análisis

1.        Prepare la parte del informe sobre productividad para el señor Richards.

Es probable que el espere algún análisis de insumos de productividad para todos
los factores, así como el análisis de múltiples factores para ambos años con el
cambio en productividad (ascendente o descendente) y la cantidad señalada.

(IP) 2006 2007 Unidad TVA                 2007-

 Índice de
2006
Productividad

Materia
6,4286 6,6667 Und/Barril 3,70%
prima

Horas
0,204
hombre 0,2143 Und/hora 4,76%
5
invertidas

Capital
0,0120 0,0097 Und/$ -19,35%
aplicado

Costo 0,004
0,0051 Und/CaptalA$ -11,68%
total 5

Índices de productividad;

Para el 2006 corresponden de la siguiente manera;

        6,429 Unidades por barril de materia prima.

        0,201 Unidades por hora invertida

        0,012 Unidades producidas por cada unidades de capital ($) invertido

        Arrojando un resultado final en donde por cada  unidad de capital total

($) invertido se obtienen 0,0051 unidades.

3. La expectativa de la administración para los departamentos

como el del señor Richards es un incremento de 5% en la
productividad anual. ¿Alcanzó su meta?
No, por el incremento en el costo de productividad.
2- ¿Cómo calcularía la productividad del personal de cocina y de
los camareros de Hard Rock?

Solución: El personal de cocina: la productividad se mediría como

el numero de platos hechos entre el tiempo que ha empleado en
hacerlos. En el caso de los camareros y dependientes de la tienda
se mediría como el numero de artículos que han vendido y el
tiempo que han estado