Caso de Estudio Natura Cosmetics

415 - S 07
JUNIO 26, 2013
ROBERT G. ECCLES
GE ORGE S ER AFEIM
JAMES HEFFERNAN
Natura Cosméticos, S.A.

“Natura es reconocida en Brasil y en el mundo por sus incesantes esfuerzos de infundirle sostenibilidad a las
actividades cotidianas de la compañía. Sin embargo, nuestro principal desafío es mejorar la gestión combinada
de los aspectos económicos, sociales y ambientales en todos los procesos de la compañía” – Informe Anual de
Natura, 2009
Era temprano en la mañana del jueves 2 diciembre del 2010 cuando Rodolfo Guttilla, director de
asuntos corporativos de Natura Cosméticos S.A. (Natura) se encontraba en las preparaciones finales
para la reunión de todo el día que estaba a punto de comenzar. La reunión de hoy era un panel de
varios grupos de partes interesadas convocado para discutir el futuro de los informes integrados de
Natura.
La alta dirigencia estaba convencida de que el notable éxito de Natura durante los años se debía,
en parte, a su responsabilidad corporativa y a su estrategia de procurar continuamente mejoras en su
desempeño, tanto el financiero como el no financiero (p.ej., ambiental, social y gobernanza). Natura
había creado una de las marcas corporativas más fuertes de Brasil que le había facilitado el
crecimiento internacional e interno y era un factor que ayudaba a respaldar el precio premium y los
márgenes más elevados de Naturai. Los colaboradores se encontraban sumamente motivados, ya que
una investigación externa mostró que su productividad era mayor que la de sus homólogos ii. Natura
era calificada consistentemente como uno de los lugares preferidos para trabajar en Brasil y su
atención a la responsabilidad social y ambiental era una fuente de inspiración e innovación iii. Su
participación de mercado había crecido fuertemente y en los últimos años Natura había superado a
Unilever y Avon y ahora ocupaba la posición cimera de Brasil en la industria de cosméticos,
perfumería y artículos de higiene personaliv. Además, en un momento de orgullo para la
organización, el modelo de negocios de ventas directas de Natura en 2009 le generó ingresos a más de
1 millón de personas en comunidades de todo Brasil y América Latina.
La alta dirigencia también estaba convencida de que el proceso de informes integrados de Natura
era decisivo para apoyar sus objetivos estratégicos. Guttilla se sentía orgulloso de que Natura fuera la
primera organización de Brasil en producir un informe integrado. Los informes integrados de Natura
habían recorrido un largo camino desde su primer informe en 2000; pero aunque cada informe
sucesivo era una mejora con respecto al anterior, Guttilla sabía que todavía faltaba mucho por hacer
El caso de LACC número 415-S07 es la versión en español del caso de HBS número 412-052. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o
deficiente.
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415S07 Natura Cosméticos, S.A.
si Natura quisiera crear un informe verdaderamente integrado que alcanzara todos sus objetivos de
informes.
¿Cómo debería ser el futuro de los informes integrados de Natura? ¿Cómo podría la organización
aumentar la participación de la sociedad en los esfuerzos de colaboración por elaborar nuevas
soluciones a los problemas más desafiantes de hoy? ¿Cómo podría el informe ofrecer una
representación más clara de la estrategia de la organización y de su capacidad para crear y sustentar
valor en el largo plazo? Finalmente, ¿cómo se podrían utilizar las tecnologías basadas en la red para
promover los informes integrados de la organización y sus objetivos de desarrollo sostenible?
Al ver la lista de participantes, Guttilla estaba contento de encontrar una amplia representación de
partes interesadas que llenaban el salón. Tenía la esperanza de que esta reunión brindara
discernimientos importantes sobre cómo Natura podría cumplir en el futuro toda la promesa de los
informes integrados.
Contexto brasileño
Brasil era el quinto país más grande del mundo, tanto en superficie (8.5 millones de km2) como en
población (203.4 millones de habitantes). El país estaba caracterizado por una increíble diversidad;
étnica y cultural de su población, constituida por más de 200 pueblos indígenas y 170 idiomas;
geográfica, que incluía densos bosques tropicales, sabanas boscosas, vastos humedales y una línea
costera de 7,491 km en el Atlántico; y su biodiversidad sin igual. Se estimaba que Brasil albergaba
entre el 15 y el 20 por ciento de la diversidad biológica del mundo y la mayor cantidad de especies
endémicas en el mundov.
El país, que era una república federal con 26 estados, en 1985 pasó por la transición de un régimen
militar a uno civil con representación política electa de forma democrática. En enero de 2010, Brasil
asumió un escaño no permanente en el Consejo de Seguridad de la ONU para el período 2010-11.
Resumen económico
Brasil tenía la octava economía más grande del mundo, a la par de Francia y casi tan grande como
todos los demás países sudamericanos combinadosvi. Su economía estaba representada por los bien
desarrollados sectores agrícola, minero, manufacturero y de servicios.
Después de un largo período de estancamiento económico e inflación galopante, las nuevas

políticas económicas implementadas bajo el presidente Fernando Henrique Cardoso, a medianos de
la década de 1990 y continuadas hasta el presente, habían mejorado constantemente la estabilidad
macroeconómica y el desempeño del país. Después de un crecimiento récord en 2007 y 2008, el inicio
de la crisis financiera mundial afectó a Brasil en septiembre de 2008. El país experimentó dos
trimestres de recesión, a medida que la demanda mundial de sus exportaciones de productos básicos
menguaba y que se secaba su crédito externo. Sin embargo, Brasil fue uno de los primeros mercados
emergentes en iniciar su recuperación. Para 2011, el país tenía un PIB de $2.17 billones, un
crecimiento estimado del PIB para 2010 del 7.5 por ciento y un PIB per cápita de $10,800 vii. En 2010, la
inversión extranjera fue de $368.4 millardos. Los actuales pronósticos del crecimiento económico
predecían una tasa promedio de crecimiento económico del 4.3 por ciento en el período de 2011-
2020viii.
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Natura Cosméticos, S.A. 415S07
Desafíos de sostenibilidad de Brasil

Brasil participaba activamente en los esfuerzos mundiales en pro de la protección ambiental. El
país era signatario de la mayor parte de los convenios y convenciones internacionales principales,
entre ellos, el Protocolo al Tratado Antártico sobre Protección del Medio Ambiente, el Protocolo de
Kyoto sobre el Cambio Climático, el Convenio sobre la Diversidad Biológica, el Convenio sobre el
Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres, el Convenio sobre
Desechos Peligrosos, el Convenio para la Protección de la Capa de Ozono, el Convenio Internacional
de las Maderas Tropicales 83, el de Maderas Tropicales 94, la Convención Relativa a los Humedales
de Importancia Internacional y la Convención Internacional para la Reglamentación de la Caza de la
Ballena.
Los principales desafíos de Brasil incluían la deforestación de la cuenca del Amazonas, el

comercio ilegal de vida silvestre y madera, la contaminación del aire y el agua y la degradación de
ecosistemas ocasionada por el desarrollo económico y las actividades mineras inadecuadas.
En cuanto al desarrollo social, la distribución muy desigual del ingreso en Brasil seguía siendo
uno de sus principales problemas. El índice de Gini del país en 2005 fue de 56.7, el 10º peor del
mundo que lo colocaba cerca de Bolivia, Colombia y Haití ix. El 26 por ciento de la población del país
vivía por debajo del umbral de la pobrezax, en tanto que otros desafíos sociales incluían la mala
educación, el acceso inadecuado a la atención de salud y la corrupción. Brasil ocupaba el 73º lugar en
el Índice de Desarrollo Humano (IDH)xi, recibía una mala evaluación del Programa de Evaluación
Internacional de Estudiantes (PISA) y tenía un Índice de Percepción de Corrupción de 3.7 estimado
por Transparency International, lo que indicaba niveles elevados de corrupciónxii.
Natura – Antecedentes de la compañía

Natura fue fundada en 1969 por Antonio Luiz da Cunha Seabra como un pequeño laboratorio y
tienda de cosméticos en São Paulo, Brasil. La compañía creció y prosperó y para finales de 2010
Natura era la líder de la industria brasileña de cosméticos, perfumería y artículos de higiene personal
con el 23.6 por ciento de participación de mercado, una tasa de penetración de hogares del 55 por
ciento y un nivel estimado de reconocimiento de marca cercano al 100 por ciento xiii. La compañía
empleaba 7,000 profesionales, utilizaba una fuerza de ventas directas (consultores y consultoras de
ventas) de 1.2 millones de personas y tenía operaciones propiedad de la compañía en Brasil,
Argentina, Chile, Perú, Colombia, México y Francia.
La compañía empezó a cotizarse en bolsa en 2004 (NATU3, bolsa de valores Bovespa) y entre 2004
y 2010 mostró un fuerte desempeño financiero. (Véase en los anexos 1-4 el desempeño financiero con
base en las cifras contables y en el anexo 5 su desempeño en el mercado de valores.) Para el año fiscal
que finalizó en diciembre de 2010, Natura informó ventas netas de R$5.1 millardos, EBITDA de R$1.2
millardos y un ingreso neto de R$744.1 millones.
Valores, creencias y posicionamiento estratégico de Natura

“La compañía, un organismo vivo, es un conjunto dinámico de relaciones. Su valor y
longevidad están conectados con su capacidad de aportar a la evolución de la sociedad y su
desarrollo sostenible”. – Creencias de Naturaxiv.
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Desde su fundación, la compañía siempre había tenido una perspectiva distintiva sobre su
propósito organizacional. En vez de considerar que su propósito se medía primordialmente en
términos económicos, la dirigencia de Natura creía que la compañía formaba parte de un sistema más
grande que para prosperar necesitaba de un equilibrio. En las décadas de 1970 y 1980, estas creencias
se fomentaban mediante una estrategia que se focalizaba fuertemente en forjar y nutrir relaciones con
sus partes interesadas. Fue durante este período que se desarrolló el modelo de ventas directas, un
modelo que se concentraba en fomentar las relaciones con los miembros de las comunidades y en
darles oportunidades de participar en el éxito de Natura.
A partir de la década de 1990, la estrategia de Natura evolucionó para convertirse en una que se
centraba en la responsabilidad corporativa social y ambiental y el desarrollo sostenible. Este fue el
inicio de su actual estrategia de sostenibilidad y de un nuevo modelo de gestión que, desde entonces
en adelante, definiría su propósito estratégico en lo concerniente a los avances en su desempeño
económico, social y ambiental: la triple rentabilidad (TR).
Roberto Pedote describía una experiencia que tuvo poco después de ingresar en Natura como
vicepresidente de finanzas.
Me pidieron que analizara tres posibles sitios para un nuevo centro de servicios y que diera
mi recomendación al comité ejecutivo. Después de mi presentación y recomendación, me
preguntaron: “¿Qué impacto tiene esta decisión en las oportunidades de empleo y la
distribución del ingreso en las diversas regiones? ¿Cuáles son los posibles impactos
ambientales de cada alternativa y cuáles son los diferentes niveles de emisión de carbono para
cada posible ubicación?” Fue una experiencia que nunca olvidaré y me sirvió para demostrar
que la sostenibilidad es un asunto serio para la dirigencia de Natura.
Al definir su visión de 2030, la dirigencia de Natura reiteró su intención de crear resultados

sostenibles y de contribuir a una sociedad más equitativa, más influyente y más responsable. (Véase
en el anexo 6 una cronología de la historia de Natura.) El sistema de creencias de Natura orientaba las
decisiones importantes sobre productos y operaciones. Por ejemplo, la compañía no producía tintes
para el cabello ni esmalte para uñas debido a sus toxinas inherentes y sus efectos perjudiciales xv. De
manera semejante, Natura desarrolló y comercializó una línea de productos que le hacían honor a la
belleza de las mujeres maduras.
Modelo de ventas directas de Natura

El modelo directo de ventas de Natura era una característica distintiva de la empresa. La cantidad
de consultores y consultoras de ventas crecía constantemente cada año y se duplicó entre 2005 y 2010.
Las consultoras eran, en esencia, aunque no exclusivamente, amas de casa de clase media que
atendían un promedio de 20-30 clientes cada una. A las consultoras se les pagaba una comisión con
base en las ventas y ganaban muchísimo más dinero que si desempeñaran un trabajo semejante en
otras compañías, debido al reconocimiento de la marca y a los precios premium que Natura cobraba.
El nivel de satisfacción entre las consultoras era monitoreado constantemente y sus niveles de
satisfacción eran considerablemente mayores, en comparación con los de consultoras de los
competidores. La rotación entre las consultoras promediaba cerca del 30 por ciento cada año.
Según Natura, el éxito de su estrategia de negocios dependía del nivel de capacitación y

compromiso de las consultoras. Las nuevas consultoras recibían capacitación de orientación, durante
la cual eran monitoreadas desde el momento en que ingresaban en Natura hasta que recibían los
productos para su primer pedido. Esto les permitía familiarizarse con el trabajo de las consultoras y
con la estrategia y proposición de valor de Natura. También tenían a su disposición un portal de
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conocimientos en línea, con un contenido exclusivo y noticias para las consultoras, información
acerca de los productos de Natura y sugerencias sobre cómo efectuar ventas.
En 2010, en Brasil se impartieron 517,400 capacitaciones de consultoras, lo que sobrepasaba la

meta de 500,000 de la compañía. Natura hacía hincapié en las oportunidades de capacitar a las
consultoras que tuvieran menos de tres años de experiencia mediante aprendizaje a distancia y cursos
presenciales. En 2010, el 78 por ciento de las consultoras aprovechó estas oportunidades de
capacitación. La compañía también desarrolló un modelo específico de capacitación para las
operaciones internacionales con un abordaje modificado que recurría a su experiencia en Brasil y al
contenido adaptado a las necesidades locales. El programa de capacitación cubría conocimientos
sobre productos, técnicas de ventas y sensibilización socioambiental.
Natura trataba de fortalecer sus relaciones con sus consultoras realizando eventos en los que se
reconocían y celebraban los esfuerzos de las consultoras. En Brasil en 2010, se agradeció a más de
73,000 consultoras por su tiempo de servicio y se reconoció a más de 9,000 por su desempeño
sobresaliente, tanto en volumen de ventas como en ventas de rellenos y productos de la línea Creer
para Ver de Natura. Las consultoras que habían estado trabajando durante 15 años fueron invitadas a
visitar la planta de Natura en Cajamar (São Paulo), en donde se les dio la bienvenida en un evento y
fueron homenajeadas por la alta gerencia. Las consultoras que habían estado en la compañía de 5 a 10
años recibían premios que celebraban su fidelidad a la compañía.
Primeros años de informes integrados (2000 a 2006)

La estrategia de Natura exigía un proceso de informes nuevo y más integrado. Este proceso
necesitaba apoyar los múltiples objetivos de fomentar una cultura de gestión integrada en la
organización, brindar una perspectiva más amplia sobre la gama de temas (económicos, ambientales
y sociales) que influían en la capacidad de la compañía para crear valor sostenible y revelar con
precisión el desempeño financiero y no financiero de la organización. Guttilla explicaba el papel del
proceso de informes integrados de Natura:
Los informes integrados de Natura son mucho más que solo un informe anual integrado;
incluyen varios sistemas diferentes de información y reportes que apoyan nuestros objetivos
de gestión integrada. El proceso de informes integrados apoya cada aspecto crítico de nuestro
modelo gerencial. Los informes integrados refuerzan los valores de la organización y definen
explícitamente nuestras prioridades y compromisos. Los informes integrados constituyen el
instrumento que utilizamos para recolectar, analizar y compartir la información integrada
internamente y con todas nuestras partes interesadas. El informe es decisivo para apoyar el
diálogo y la cooperación mutua. Mediante los informes, las partes interesadas pueden ver lo
que están haciendo los demás; pueden ver cómo se están integrando sus intereses en la gestión
de la compañía y pueden empezar a entender las interconexiones que existen entre las medidas
tomadas y los impactos a lo largo de toda la cadena de valor.
El anexo 7 muestra el proceso que desarrolló Natura. Los primeros años de informes integrados se
dedicaron a elaborar, implementar y mejorar cada aspecto del nuevo proceso de informes. El proceso
incluía cuatro componentes, cada uno llevado a cabo como parte de un ciclo continuo y de refuerzo.
La información proveniente de cada paso precedente brindaba los insumos necesarios para el paso
subsiguiente del proceso.
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Cultura de gestión integradaxvi

La dirigencia de Natura estaba comprometida a desarrollar una cultura de gestión integrada que
incorporara su visión del desarrollo sostenible y la mejora continua en su desempeño financiero y no
financiero. La dirigencia de la compañía sabía que este sería un proceso gradual de adaptación y
cambio. Marcos Vaz, director de sostenibilidad en esa época, explicaba el desafío que Natura
enfrentaba en esta etapa del proceso:
No es fácil cambiar un paradigma gerencial de larga data. En Natura, empezamos por

pedirle a todos nuestros colaboradores que pensaran en el impacto de sus decisiones en tres
dimensiones: económicas, ambientales y sociales. Todas las inversiones tenían que producir los
rendimientos económicos propuestos; pero dentro de esa restricción también debían tomar en
cuenta las externalidades sociales y ambientales. En esencia, estábamos iniciando el proceso de
redefinir un desempeño organizacional aceptable.
En 2000, no había mucho en lo concerniente a marcos establecidos de informes integrados. Natura

investigó las buenas prácticas y los marcos existentes de informes de sostenibilidad y en 2000 decidió
adoptar los principios de informes y el marco de la Global Reporting Initiative (GRI). xvii La GRI
ofrecía una orientación importante para definir el alcance del informe (principio de cabalidad) y para
seleccionar los temas más pertinentes que se debían informar (principio de materialidad). Para 2004,
la cultura de gestión integrada había madurado hasta el punto en que los indicadores de la GRI se
habían vuelto parte de las metas de desempeño de todas las unidades de operación.
Indicadores clave de desempeño

Natura necesitaba definir los indicadores clave de desempeño y las metas de gestión para su
desempeño económico, social y ambiental. Al adoptar el marco de la GRI, Natura contaba con una
lista de indicadores desarrollados internacionalmente para su proceso de informes. Durante los
primeros años, la calidad de los indicadores y la capacidad de medir el desempeño eran las
principales inquietudes. Las normas emergentes, tales como las del Protocolo de Gases de Efecto
Invernadero (GEI), las Normas de la Organización Internacional del Trabajo y los Protocolos de la
GRI brindaban orientación sobre cómo definir y medir los indicadores de desempeño no financieros.
Guttilla explicaba que, en muchos casos, los nuevos procesos de medición tenían que desarrollarse
desde cero para permitir una medición apropiada del desempeño. “En otros casos, se disponía de
información, aunque esta residía en diferentes partes de la organización. Se necesitaba más
integración entre las diferentes partes de la organización”.
Los primeros informes de Natura tenían una docena de indicadores; pero a medida que la
organización adquiría más experiencia y capacidad de medición, la cantidad aumentó tanto que para
2006 estaban informando sobre todos los indicadores importantes definidos por la GRI.
Informes y comunicaciones
Uno de los objetivos clave del proceso de informes integrados consistía en elaborar un plan de
comunicaciones que ofreciera transparencia e informes balanceados sobre el desempeño financiero y
no financiero de la organización, tanto el positivo como el negativo. En 2000, Natura empezó a
revelar ciertas medidas de desempeño financiero y, como reflejo de su creencia en la relación entre el
desempeño financiero y el no financiero, a partir de 2002 la compañía combinó los informes
financieros y no financieros en un solo documento.
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En respuesta a la retroalimentación de los usuarios, Natura empezó a crear secciones del informe
que se concentraban en grupos específicos de partes interesadas. De esta forma, los colaboradores o
bien los proveedores podían utilizar mejor el informe para saber cómo Natura estaba tomando en
cuenta sus inquietudes específicas en la gestión de la organización.
Diálogo con las partes interesadas

Natura se dio cuenta desde el principio que los informes integrados exigían los comentarios y las
perspectivas de un grupo de partes interesadas. Era necesario un compromiso potenciado para
comprender mejor los verdaderos impactos que tenía la compañía en la comunidad en su conjunto y
en el medio ambiente. Guttilla describía la forma de pensar que existía en ese momento: “Teníamos
que comprender las repercusiones de nuestras decisiones gerenciales fuera de la organización y eso
se podría lograr no solo con un mayor diálogo, sino con un tipo diferente de diálogo que exigiera más
confianza entre las partes. Este fue el inicio del desarrollo de una cultura de diálogo y transparencia
dentro de la organización”.
Con este objetivo en mente, Natura elaboró un proceso más sistemático para interactuar con las
partes interesadas, registrar sus comentarios y analizar constantemente el desempeño financiero y no
financiero. También reforzó en sus valores organizacionales la importancia del diálogo y la formación
de relaciones.
Los primeros informes se preparaban anualmente y se repartían entre las partes interesadas. En
2006, el informe se colocó en línea y se puso a disposición del público en general.
El estado actual de los informes integrados
Nueva intención estratégica

Natura se había distinguido como compañía comprometida con la transparencia. Sus últimos
informes habían acumulado numerosos premios por su excelencia en brindar una representación
precisa de los impactos que la organización tenía en un contexto de sostenibilidad. xviii Cuando se le
preguntó acerca de los desafíos clave que enfrentaba el proceso integrado de Natura después de las
mejoras en los primeros años de los informes, Guttilla respondió: “Si los primeros años nos
permitieron comprender mejor nuestros impactos y crear un buen informe de sostenibilidad, el
desafío de ahora en adelante consiste en crear un informe más integrado; un informe que fomente las
medidas necesarias para empezar a desarrollar e implementar soluciones innovadoras a los desafíos
de sostenibilidad que Natura enfrenta”.
El enfoque en las soluciones aumentó las exigencias sobre el proceso de informes. En vez de sólo
recolectar información sobre los resultados financieros y no financieros, ahora el proceso de informes
tenía que aprovechar la inteligencia colectiva de un grupo más amplio de partes interesadas y
fomentar colaboraciones más profundas en toda la cadena de valor de la organización. La
identificación de oportunidades de mejoramiento y la movilización de los empleados para que
tomaran medidas era la nueva intención estratégica de Natura.
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Cultura de gestión integrada

Natura siguió informando sobre todos los indicadores importantes; pero el énfasis en las
soluciones hizo que fuese necesario definir unas cuantas prioridades básicas para tomar medidas y
efectuar inversiones específicas. Después de consultar a grupos de partes interesadas importantes,
Natura definió seis prioridades de sostenibilidad. Estas prioridades incluían:
1. Desarrollo sostenible de la región del Amazonas
2. Uso sostenible de la biodiversidad
3. Educación
4. Reducción de los gases de efecto invernadero
5. Reducción de los impactos ambientales de sus productos (desechos y uso del agua)
6. Calidad de las relaciones con sus partes interesadas
Si el desafío de los primeros años consistió en lograr que los gerentes pensaran en las tres
dimensiones de la triple rentabilidad (TR), ahora el reto era desarrollar mejores modelos de
valoración que ayudaran a la gerencia a tomar decisiones mejor integradas. Pedote explicaba:
“Cuando ingresé en Natura, quería darle a nuestro equipo gerencial un modelo de valoración
multidimensional que sirviera de marco para tomar nuestras decisiones de inversión.
Lamentablemente, no existía nada en el mercado”.
El equipo de Pedote continuó sus esfuerzos por desarrollar un modelo de valoración; pero los
retos continuaban. En un ejemplo, la compañía evaluó la política de que el 30 por ciento de los
nuevos empleados contratados en un nuevo centro de distribución fueran trabajadores físicamente
discapacitados. Aunque los costos financieros adicionales de poner en práctica esta política eran
relativamente fáciles de determinar, el valor para la sociedad, el valor logrado con un mejor estado de
ánimo de los empleados y con una mayor productividad a largo plazo y el impacto positivo en la
reputación y la marca de Natura claramente no eran fáciles de cuantificar. Pedote agregaba: “Realizar
este tipo de análisis integrado es mucho más complejo y los métodos para determinar los verdaderos
costos y beneficios de muchas de estas externalidades no financieras todavía se encuentran en estado
embrionario”.
El análisis del alcohol orgánico

Con todo, continuaron los avances. Un ejemplo demostraba cómo se utilizaba el modelo reciente
para apoyar la cultura de gestión integrada de Natura. Natura se enfrentaba con la decisión de si
debía seguir utilizando el alcohol sintético que se podía obtener con facilidad como materia prima
clave de su proceso de manufactura o si debía cambiarse a un alcohol orgánico más amigable con el
medio ambiente. Únicamente con base en los criterios económicos, el análisis demostraba que el
alcohol orgánico era 30 por ciento más caro de adquirir. Sin embargo, cuando se incluían los costos de
las externalidades ambientales y sociales en el modelo (véase el anexo 8), el costo total de utilizar el
producto sintético era, de hecho, más elevado.
Pedote estaba al tanto de que muchos de los insumos del modelo de valoración se fundamentaban
en estimados informados. “Para mí, esto no invalida el proceso ni el resultado. Nuestros gerentes
están empezando a pensar en los múltiples indicadores de desempeño, están empezando a identificar
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los tipos de información que necesitan y ya están tomando mejores decisiones. Es un proceso de
aprendizaje y Natura seguirá aprendiendo y mejorando su modelo analítico”.
Diálogo con las partes interesadas

Guttilla creía que había llegado la hora de aumentar las inversiones en un diálogo con las partes
interesadas y en nuevas plataformas de comunicación que incorporaran más partes interesadas en el
proceso de informes. Si se quería que el proceso de informes integrados alcanzara sus objetivos,
Natura tendría que ampliar su base de partes interesadas y cambiar la índole de su interacción con
ellas para apoyar un diálogo más complejo. Natura ya no les pedía a sus proveedores información
histórica sobre su desempeño no financiero; ahora les pedía que compartieran la información sobre
su huella social y económica y que trabajaran con Natura para encontrar la forma de mejorar su
desempeño dentro de la cadena de valor. Guttilla agregaba:
Las organizaciones tradicionales no están diseñadas para los niveles de interacción y

diálogo que se necesitan en un contexto de sostenibilidad. El resultado de nuestro proceso de
interacción ofrece el entorno de credibilidad, inteligencia y colaboración que es esencial para
desarrollar soluciones sostenibles en toda la cadena de valor de la organización. El propósito
de nuestra estrategia de interacción y relaciones es el de crear las condiciones para fomentar el
diálogo, el debate y el entendimiento mutuo.
Plataformas de interacción y desarrollo de relaciones de Natura

Si bien Natura seguía utilizando algunas plataformas tradicionales, tales como su sitio web, los
centros de atención al consumidor y una red interna de comunicaciones de los empleados, en 2007, la
compañía se propuso establecer un proceso sólido de interacción y desarrollo de relaciones con las
partes interesadas que apoyara sus objetivos de sostenibilidad. Estelita Thiele, la defensora de los
ciudadanos de Natura, encabezó un nuevo departamento que creaba prácticas de interacción más
sofisticadas para grupos específicos de partes interesadas. El grupo de Thiele creó gerentes de
relaciones para los proveedores, la fuerza de ventas directas y hasta para diferentes comunidades en
todo Brasil. Este sistema ofrecía facilitadores muy especializados –cada uno con capacitación en
temas de gestión de relaciones, comunicaciones y sostenibilidad– que podían utilizar sus
conocimientos sobre cada grupo de partes interesadas para recolectar información y promover la
sostenibilidad y las operaciones integradas con Natura.
Además de los gerentes dedicados de relaciones, Natura también promovía frecuentes paneles de
interacción y discusiones de mesa redonda con las partes interesadas sobre temas clave que la
organización y la sociedad enfrentaban. Estos paneles reunían a especialistas y grupos de partes
interesadas para debatir, instruir y compartir opiniones sobre una gama de temas. En 2010, se
condujeron 22 discusiones de panel y estas discusiones se grababan y se ponían a disposición del
público.
La decisión de utilizar aceite de palma en el proceso de producción de Natura ilustraba cómo las
diferentes plataformas de interacción apoyaban el proceso de informes integrados de la compañía.
Natura quería saber si el uso del aceite de palma en su proceso de producción era congruente con sus
valores y sus objetivos de sostenibilidad. Uno de los argumentos en pro de usar el aceite de palma era
que constituía una fuente vegetal renovable de aceite para los productos. Es más, la producción de
aceite de palma podría ofrecer el muy necesario ingreso y puestos de trabajo en zonas remotas de
Brasil que estaban necesitadas de desarrollo económico. Sin embargo, había una controversia sobre el
9
impacto ambiental de la producción de aceite de palma sobre la deforestación y la biodiversidad

regional, ambas prioridades estratégicas para Natura.
Se convocó a paneles de múltiples partes interesadas compuestos de especialistas en los campos

de biodiversidad, agricultura sostenible y regencia forestal, entre otros, para que discutieran y
debatieran los temas relacionados con la promoción de un mayor uso del aceite de palma. “A veces,
estas discusiones se volvían muy acaloradas”, decía Thiele, a medida que se presentaban y debatían
los puntos de vista en conflicto. El propósito era incluir en el proceso a las partes interesadas
importantes y comprender verdaderamente la gama de temas y acomodos relacionados con la
decisión. Al mismo tiempo, los gerentes de relaciones en las comunidades afectadas reunían su
propia información y daban su retroalimentación sobre asuntos de inquietud local y compartían la
información y las recomendaciones que habían recopilado durante las discusiones de panel con los
miembros de la comunidad.
Al final, Natura optó por apoyar el uso sostenible del aceite de palma en su proceso de
producción. El proceso de interacción que condujo a la decisión le permitió a Natura establecer
“directrices de implementación” para asegurarse de que la organización estuviese procediendo de la
manera más sostenible posible. No todas las partes interesadas estuvieron de acuerdo con la decisión
de Natura; pero todas creían haber participado en un proceso transparente y siguieron trabajando
con Natura para continuar aprendiendo y asegurarse de que se lograse el mejor resultado. Thiele
comentaba sobre las expectativas de las partes interesadas: “Nuestras partes interesadas esperan que
la organización analice diferentes perspectivas antes de tomar una decisión importante y que
comparta sus conclusiones y justificación con otros”.
Nuevas plataformas digitales de Natura

La dirigencia de Natura estaba clara de que si quería alcanzar su objetivo de movilizar la sociedad,
la organización tendría que aprovechar el poder de los medios sociales como plataforma de
comunicaciones. En consecuencia, en 2009, Natura desarrolló una red social virtual, llamada Natura
Conecta. Esta red de comunicaciones animaba al público en general a participar en la discusión sobre
responsabilidad corporativa, sostenibilidad y lo que esperaban de Natura. Durante el primer año, se
inscribieron más de 8,000 personas que contribuyeron al proceso de interacción y de informes
integrados de Natura. Natura Conecta promovía discusiones, transmitía muchas de las discusiones
de los paneles con las partes interesadas mediante un Web-cast, y también establecía WikiShops,
debates virtuales y salas abiertas de charlas por internet para estimular la participación y la
generación de ideas nuevas.
La inversión de Natura en su red social le permitió a la compañía ampliar su proceso de

interacción y crear nuevas oportunidades de relaciones. La red le permitió a la organización
identificar con rapidez los temas emergentes. Al monitorear la conversación pública, Natura podía
identificar a los líderes de opinión e invitarlos a participar en las futuras discusiones de paneles con
partes interesadas que estuviesen programadas durante el año. Finalmente, se invitaba a los
participantes de la red social a crear un WikiReport que se incorporaría al informe final anual (véase
el anexo 9). Milena Buosi, gerente de relaciones institucionales, describía la importancia del
WikiReport de la manera siguiente: “Este fue nuestro primer intento de transformar el informe anual
en un documento vivo, un documento que no solo brindara las opiniones más recientes de nuestras
partes interesadas, sino que presentara esas opiniones en sus propias palabras”.
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Informes y comunicaciones
El plan de informes y comunicaciones de Natura también evolucionó durante este período. La
información no financiera se volvió más específica (véanse los anexos 10 y 11) y empezó a ser
auditada en 2007 por Det Norske Veritas (DNV). Las actividades e impactos de los proveedores se
incorporaron cada vez más en el proceso de informes. Además, a medida que la organización hacía
participar a más partes interesadas, sus opiniones e intereses se convertían en un factor importante
para determinar el contenido del informe. En un intento de aumentar la pertinencia para los lectores,
el formato se volvió menos técnico y más narrativo, brindando una perspectiva más humana de la
estrategia y el desempeño de la organización.
El futuro de los informes integrados

La reunión con varias partes interesadas estaba a punto de iniciarse y Guttilla se sentía angustiado
por escuchar los puntos de vista de los asistentes. Sabía que los informes integrados de Natura aún
tenían que evolucionar, ya que muchas partes interesadas habían comentado sobre la dificultad que
tenían para utilizar la información que aparecía en los informes. Aunque Natura había logrado que
participaran muchas partes interesadas diversas, los ejecutivos de la compañía aún creían que era
importante ampliar la participación maximizando aún más sus interacciones virtuales. Al mismo
tiempo, Natura también creía que debía seguir interactuando con las partes interesadas que no
utilizaban o no tenían acceso a la tecnología virtual.
Natura ya estaba considerando la forma de hacer que el informe anual fuera más significativo y
más fácil de utilizar. La experiencia positiva con el WikiReport había demostrado el valor de emplear
los medios sociales y de adoptar un proceso de informes más colaborador y continuo.
Quizá el principal reto para el futuro de los informes integrados de Natura consistía en ofrecer
más claridad sobre la relación entre el desempeño financiero y el no financiero de la organización. Si
bien la dirigencia estaba convencida de que existía un nexo, muchas partes interesadas, sobre todo las
de la comunidad de inversión, aún tenían dificultades para evaluar el valor creado por la estrategia
de Natura. Si el informe pudiera demostrar la conexión entre la gestión integrada y la mayor creación
de valor para la organización, Natura se sentiría segura de que se podría alcanzar la movilización a
gran escala necesaria para que el desarrollo sostenible se convirtiera en realidad.
Por último, Guttilla seguía pensando en algo que había discutido con Paulo Nassar, presidente de
ABERJE, la Asociación Brasileña de Comunicaciones de Negocios, acerca del potencial de los
informes integrados. Nassar le había mencionado que, para ser verdaderamente eficaces, los informes
integrados tenían que dejar de ser “informativos” para convertirse en “transformadores”. Guttilla
sabía que si Natura quería ser un agente de cambio positivo en la sociedad, tendría que movilizar un
segmento aún mayor de la sociedad. Los objetivos de movilización de Natura aún dejaban mucha
cabida para la mejora. Si bien los informes integrados eran analíticos y factuales, tenían otro papel
muy importante que desempeñar. En el futuro, el informe integrado de Natura debía contar un
cuento inspirador, un cuento de cómo no sólo era posible colaborar para cambiar un paradigma
gerencial predominante, sino que esa era la ruta que todos deberían seguir.
11
Anexo 1 Estado de resultados de Natura para 2006-2010
Para el período fiscal que termina Reclasificado Reexpresado Reexpresado 12 meses 12 meses
12 meses 12 meses 12 meses 31-dic-2009 31-dic-2010
31-dic-2006 31-dic-2007 31-dic-2008
Moneda BRL BRL BRL BRL BRL
Ingresos 2,757.0 3,072.7 3,576.2 4,242.1 5,136.7
Otros ingresos - - - - -
Ingreso total 2,757.0 3,072.7 3,576.2 4,242.1 5,136.7
Costo de lo vendido 891.3 992.3 1,113.2 1,294.6 1,556.8
Utilidad bruta 1,865.7 2,080.4 2,463.0 2,947.5 3,579.9
Gastos de ventas, generales y administ. 1,229.0 1,455.1 1,721.2 2,016.8 2,394.5
Gastos en IyD - - - - -
Depreciación y amortización - - - - -
Otros gastos (ingresos) de operación 37.7 (3.5) (31.0) 5.4 8.4
Otros gastos de operación, total 1,266.7 1,451.7 1,690.2 2,022.2 2,403.0
Ingreso de las operaciones 599.0 628.8 772.8 925.3 1,177.0
Gasto de interés (18.7) (26.5) (38.0) (38.5) (58.5)
Ingreso de interés e inversiones 34.5 50.7 35.9 28.6 35.8
Gasto neto de interés 15.9 24.2 (2.0) (9.9) (22.6)
Ganancias (pérdidas) cambiarias (4.0) (26.5) (9.5) (23.3) (15.3)
Otro ingreso (gasto) no de operaciones (1.0) (5.0) (11.3) (8.7) (11.8)
EBT excl. partidas extraordinarias 609.8 621.5 750.0 883.4 1,127.2
Deterioro de plusvalía - - - - -
Ganancia (pérdida) por venta de activos - 0.5 (2.7) (9.3) (9.0)
Otras partidas extraordinarias - - - - -
EBT incl. partidas extraordinarias 609.8 622.0 747.3 874.2 1,118.2
Gasto en impuesto sobre la renta 149.0 156.6 229.4 190.2 374.1
Ganancias de operac. continuadas 460.8 465.4 517.9 683.9 744.1
Ganancias de operac. descontinuadas - - - - -
Cambio en partidas extraord. y cuentas - - - - -
Ingreso neto para la compañía 460.8 465.4 517.9 683.9 744.1
Interés minoritario en ganancias 0 - - - -
Ingreso neto 460.8 465.4 517.9 683.9 744.1
Fuente: Capital IQ, visitada en septiembre de 2011.
12
Anexo 2 Balance general de Natura para 2006-2010
Balance general al: Reexpresado Reexpresado Reexpresado Reclasificado 31-dic-2010

31-dic-2006 31-dic-2007 31-dic-2008 31-dic-2009
ACTIVO
Efectivo y equivalentes 275.2 405.4 350.5 500.3 560.2
Total efectivo e inversiones de CP 275.2 405.4 350.5 500.3 560.2
Cuentas por cobrar 374.2 535.5 470.4 452.9 570.3

Otras por cobrar 38.7 74.9 173.9 253.6 167.9
Total por cobrar 412.9 610.4 644.3 706.5 738.1
Inventario 237.1 251.1 333.6 509.6 571.5

Activos de imp. diferidos, circul. 32.2 52.3 - - -
Otros activos circulantes 33.2 3.6 45.0 - -
Activo circulante total 990.6 1,322.8 1,373.5 1,716.4 1,869.9
Propiedad, planta y equipo, brutos 610.1 704.1 796.5 860.3 955.3

Depreciación acumulada (191.3) (251.0) (328.4) (393.3) (423.5)
Propiedad, planta y equipo, netos 418.8 453.2 468.1 467.0 531.8
Inversiones a largo plazo 5.0 4.8 5.3 - -

Plusvalía 5.9 - - - -
Otros intangibles 45.5 63.8 75.0 82.7 120.1
Activos de imp. diferidos, LP 35.8 34.3 111.9 146.1 180.3
Otros activos de largo plazo 64.4 86.7 208.4 328.9 519.8
Activo total 1,565.9 1,965.6 2,242.2 2,741.2 3,221.9
PASIVO
Cuentas por pagar 232.8 175.7 186.2 231.7 331.9
Gastos acumulados 187.7 206.7 156.3 154.4 197.3
Deuda de corto plazo 1.0 137.7 - 361.7 52.1
Porción corriente de deuda a LP 74.9 151.3 190.6 207.7 174.5
Impuestos sobre la renta corrientes 11.3 10.5 23.3 40.4 161.5
Otros pasivos circulantes 224.0 286.4 266.8 239.5 279.1
Pasivo circulante total 731.7 968.2 823.0 1,235.4 1,196.5
Deuda a largo plazo 127.1 260.0 289.5 135.0 465.1

Pensiones y otras prestac. de jubilac. - - - 9.3 19.7
Otros pasivos no circulantes 66.6 58.4 115.5 221.7 283.1
Pasivo total 925.4 1,286.6 1,228.0 1,601.4 1,964.4
Acciones ordinarias 233.9 390.6 391.4 404.3 418.1

Capital adicional pagado - - - 125.6 132.2
Ganancias retenidas 272.1 145.1 479.2 611.3 713.0
Acciones en tesorería - (2.7) (0.4) 0 0
Utilidad integral y otras 134.6 146.0 143.8 (1.3) (5.8)
Capital ordinario total 640.6 679.0 1,014.1 1,139.8 1,257.5
Interés minoritario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Capital total 640.6 679.0 1,014.1 1,139.8 1,257.5
Pasivo y capital total 1,565.9 1,965.6 2,242.2 2,741.2 3,221.9
13
Anexo 3 Estado de flujo de caja de Natura para 2006-2010
Para el período fiscal que termina Reexpresado Reexpresado Reexpresado Reexpresado 12 meses
12 meses 12 meses 12 meses 12 meses 31-dic-2010
31-dic-2006 31-dic-2007 31-dic-2008 31-dic-2009
Ingreso neto 460.8 465.4 517.9 683.9 744.1

Depreciación y amortización 54.6 63.4 79.6 75.5 69.4
Amortiz. de plusvalía e intangibles - 12.9 10.4 16.9 19.4
Total de depreciación y amortiz. 54.6 76.3 90.0 92.4 88.8
Interés minoritario en ganancias 0 0 - - -

Ganancia (pérdida) por venta de activos - - 2.7 19.8 32.6
Compensación por acciones - 7.4 5.1 8.6 11.3
Provisión y cancel. deudas incobrables - - 6.4 10.1 9.1
Otras actividades de operaciones 22.7 23.1 (274.6) (6.2) 76.9
Cambio en cuentas por cobrar (57.9) (164.1) 58.7 7.5 (126.6)
Cambio en inventarios (86.4) (28.1) (88.6) (185.6) (92.1)
Cambio en cuentas por pagar 54.7 (31.1) 10.5 45.5 111.2
Cambio en imp. sobre la renta (12.4) 62.7 220.5 (80.3) 93.3
Cambio en otros activos operac. netos (4.0) (71.9) 76.6 (2.9) 25.1
Efectivo de las operaciones 432.1 339.7 625.2 592.7 973.8
Gasto de capital (193.6) (124.1) (72.8) (111.1) (175.2)

Venta de propiedad, planta y equipo - - 9.5 6.1 9.9
Adquisiciones de efectivo - - - - -
Desinversiones - - - - -
Venta (compra) de activos intangibles - - (30.0) (29.5) (61.6)
Inversión en valores negoc. y acciones - 0.6 - - -
Dism (aum) neta en prést. orig./vendidos - - - - -
Otras actividades de inversión - - - (55.9) (86.5)
Efectivo proveniente de inversiones (193.6) (123.5) (93.3) (190.4) (313.5)
Deuda emitida a corto plazo - - - - -

Deuda emitida a largo plazo 111.3 913.5 429.4 1,109.5 819.3
Total de deuda emitida 111.3 913.5 429.4 1,109.5 819.3
Deuda a corto plazo pagada - - - - -
Deuda a largo plazo pagada (116.0) (570.3) (556.4) (827.1) (781.9)
Total de deuda pagada (116.0) (570.3) (556.4) (827.1) (781.9)
Emision de acciones ordinarias 14.0 10.3 3.4 12.8 13.8

Recompra de acciones ordinarias - (22.7) (21.1) - -
Dividendos ordinarios pagados (307.1) (391.1) (425.9) (526.8) (647.0)

Total de dividendos pagados (307.1) (391.1) (425.9) (526.8) (647.0)
Dividendo especial pagado - - - - -

Otras actividades de financiamiento (51.9) (35.9) - (25.0) 0.0
Efectivo prov. de financiamiento (349.8) (96.2) (570.6) (256.6) (595.8)
Ajustes cambiarios - 10.2 (16.1) 4.2 (4.5)

Cambio neto en efectivo (111.3) 130.2 (54.9) 149.8 59.9
14
Anexo 4 Razones financieras de Natura para 2006-2010
Para el período fiscal que termina 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses
31-dic-2006 31-dic-2007 31-dic-2008 31-dic-2009 31-dic-2010
Rentabilidad
Rendimiento de los activos % 25.8% 22.3% 23.0% 23.2% 24.7%
Rendimiento de la inversión % 48.2% 37.9% 35.5% 34.6% 38.8%
Rendimiento del capital % 79.3% 70.5% 61.2% 63.5% 62.1%
Rendimiento del capital ordinario % 79.3% 70.5% 61.2% 63.5% 62.1%
Análisis de márgenes
Margen bruto % 67.7% 67.7% 68.9% 69.5% 69.7%
Margen de ventas, generales y admin. % 44.6% 47.4% 48.1% 47.5% 46.6%
Margen de EBITDA % 23.7% 22.9% 24.1% 24.0% 24.6%
Margen de EBITA % 21.7% 20.9% 21.9% 22.2% 23.3%
Margen de EBIT % 21.7% 20.5% 21.6% 21.8% 22.9%
Margen de gananc. de operac. continuadas % 16.7% 15.1% 14.5% 16.1% 14.5%
Margen de ingreso neto % 16.7% 15.1% 14.5% 16.1% 14.5%
Margen de ingreso neto dispon. a acc. ord. % 16.7% 15.1% 14.5% 16.1% 14.5%
Margen de ingreso neto normalizado % 13.8% 12.6% 13.1% 13.0% 13.7%
Margen de flujo libre de caja apalancado % 4.9% 4.9% 8.2% 8.2% 14.8%
Margen de flujo libre de caja no apalancado % 5.4% 5.4% 8.9% 8.7% 15.5%
Rotación de activos
Rotación total de activos 1.9x 1.7x 1.7x 1.7x 1.7x
Rotación de activos fijos 7.2x 7.0x 7.8x 9.1x 10.3x
Rotación de cuentas por cobrar 8.0x 6.8x 7.1x 9.2x 10.0x
Rotación de inventarios 4.6x 4.1x 3.8x 3.1x 2.9x
Liquidez a corto plazo

Razón corriente 1.4x 1.4x 1.7x 1.4x 1.6x
Índice de solvencia inmediata 0.9x 1.0x 1.2x 1.0x 1.1x
Efect. de operac. a pasivo circulante 0.6x 0.4x 0.8x 0.5x 0.8x
Días prom. de ventas pendientes de cobro 45.7 54.0 51.5 39.7 36.4
Días prom. de conversión de invent. en ventas 79.7 89.8 96.1 118.9 126.7
Días prom. de pago a proveedores 74.6 74.1 55.4 51.9 63.5
Ciclo prom. de conversión de efectivo 50.8 69.7 92.2 106.7 99.5
Solvencia a largo plazo

Deuda total/Capital 31.7% 80.8% 47.3% 61.8% 55.0%
Deuda total/Inversión 24.1% 44.7% 32.1% 38.2% 35.5%
Deuda a LP/Capital 19.8% 38.3% 28.5% 11.8% 37.0%
Deuda a LP/Inversión 15.1% 21.2% 19.4% 7.3% 23.9%
Pasivo total/ Activo total 59.1% 65.5% 54.8% 58.4% 61.0%
EBIT/ Gasto de interés 32.1x 23.8x 20.4x 24.1x 20.1x

EBITDA/Gasto de interés 35.0x 26.7x 22.7x 26.5x 21.7x
(EBITDA-CAPEX) / Gasto de interés 24.6x 22.0x 20.8x 23.6x 18.7x
Deuda total/EBITDA 0.3x 0.8x 0.6x 0.7x 0.5x
Deuda neta/EBITDA NM 0.2x 0.2x 0.2x 0.1x
Deuda total/(EBITDA-CAPEX) 0.4x 0.9x 0.6x 0.8x 0.6x
Deuda neta/(EBITDA-CAPEX) NM 0.2x 0.2x 0.2x 0.1x
Puntuación Z de Altman 10.59 7.73 7.17 7.58 8.71
15
Anexo 5 Comportamiento del precio de la acción de Natura y de sus competidores
Rendimiento=465% Rendimiento=-67%
Rendimiento= 264% Rendimiento=74%
Rendimiento=78%
16
Anexo 6 Hitos en la historia de Natura
1969 Luis Seabra funda Natura en São Paulo. Desde sus inicios, la compañía ha incluido
ingredientes vegetales en la composición de sus productos.
1970 Se inaugura la primera tienda de Natura en la calle Oscar Freire de la ciudad de São Paulo;
el propio Seabra atiende detrás del mostrador.
1973 Se inaugura la planta de Natura en São Paulo. En esa época, siete empleados producían
aproximadamente 600 unidades al mes de productos para tratamiento del cabello, la cara y
el cuerpo.
1974 Natura decide invertir en consultas personalizadas y comienza a funcionar con el uso del
sistema de ventas directas.
1979 Natura incursiona en el mercado de cosméticos para hombres con el lanzamiento de la

línea Mr. N. Se establece el Sistema Natura con la participación de muchas compañías.
1981 Natura es la pionera en crear un servicio al cliente mediante llamadas telefónicas sin cargo
para el usuario.
1982 Natura inicia operaciones en Chile, la primera iniciativa de la compañía en el exterior.
1984 En una iniciativa pionera, se comienza la alternativa de productos para rellenar. Nace la
línea Erva Doce, uno de los mayores éxitos de Natura.
1986 Llega al mercado la línea Chronos, una crema contra las arrugas que combina todas las
principales evoluciones tecnológicas en cosméticos.
1988 Natura comienza a vender sus productos en Bolivia.
1989 En los años ochentas, Natura crece 35 veces y en 1989 se fusiona con cuatro compañías del
Sistema Natura, de donde surge la compañía de cosméticos más grande de Brasil.
1990 Natura publica su Razón de Ser (compromiso con el bienestar/estar bien) y sus Creencias:
la importancia de las relaciones, el compromiso con la verdad, el mejoramiento continuo, la
estimulación de la diversidad, la apreciación de la belleza sin estereotipos y la compañía
como promotora del enriquecimiento social.
1992 Se crea el proyecto Natura Escola (Escuela Natura): el primer proyecto social de la
compañía, desarrollado en asociación con la Escuela Estatal Matilde María Creem en
Itapecerica da Serra, estado de São Paulo. Natura llega a Argentina y Perú.
1993 Lanzamiento de la línea Madre y Bebé, la cual ayuda a reforzar el nexo entre progenitores e
hijos.
1995 Se crea el programa Creer Para Ver, con el fin de ayudar a mejorar la educación pública en
Brasil.
1996 Con el uso del concepto de Mujer Verdaderamente Bella, se crea la primera campaña para
la línea Chronos, la cual expresa la idea que la belleza de una mujer no depende de su
edad.
17
1998 Mediante un análisis de impacto ambiental de todos sus procesos, Natura empieza a
monitorear y manejar sistemáticamente los impactos ambientales de sus actividades. Se
crea la junta directiva de Natura.
2000 Lanzamiento de la línea Natura Ekos, que emplea de manera sostenible ingredientes
tomados de la biodiversidad brasileña. Natura inicia el programa de Certificación de
Ingredientes.
2001 Se inaugura la Unidad Natura en Cajamar (estado de São Paulo). Abarca fábricas, bodegas,
logística y actividades administrativas en un edificio que cumple con los requisitos
ambientales más avanzados.
2003 Se crea la línea Natura Tododia para convertir la rutina del cuidado corporal en un ritual
especial.
2004 Natura cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). La compañía
obtiene la certificación ambiental NBR ISO14001.
2005 Se inaugura la Casa Natura en París, Francia. Inician las operaciones en México. Natura
obtiene la certificación NBR ISO9001 de la Asociación Brasileña de Normas Técnicas. La
compañía empieza a producir jabones usando ingredientes extraídos de las plantas. Se
lanza el Movimento Natura.
2006 Se inaugura la primera Casa Natura en Brasil, en Campinas, estado de São Paulo. Se pone
fin a las pruebas con animales en todas las prácticas de investigación de la compañía. Se
firma el primer convenio para compartir los beneficios del acceso al conocimiento
tradicional.
2007 Se lanza el programa de Carbono Neutral. Natura promete reducir sus emisiones de gases
de efecto invernadero en un 33 por ciento dentro de un período de cinco años y a
compensar plenamente las emisiones que no pueda evitar. Se abre la primera planta de
Natura fuera de São Paulo con la inauguración de la Unidad Industrial Benevides en el
estado de Pará. Comienzan las operaciones en Colombia. Natura empieza a presentar un
cuadro ambiental para todos sus productos.
2008 Natura comienza a poner en práctica el Sistema de Gestión Natura, un modelo de

organización fundamentado en la gestión según procesos que atiende las necesidades de
las unidades de negocios y las unidades regionales. A fin de agilizar la relación con
nuestras consultoras, Natura amplía el modelo de Consultores Natura Orientadoras (CNO)
en Brasil.
2009 Después de 40 años de estar en el negocio, Natura alcanza el hito histórico de 1 millón de
consultores. Se lanza Natura Conecta: una comunidad virtual que reúne a nuestras partes
interesadas.
Fuente: Informe Anual Integrado de Natura Cosméticos 2009.
18
Anexo 7 Proceso de informes integrados de Natura
PROCESO DE INFORMES INTEGRADOS DE NATURA
CULTURA DE
GESTIÓN
INTEGRADA
INDICADORES CLAVE
DIÁLOGO CON
DE DESEMPEÑO
PARTES
(INCLUIDOS LOS
INTERESADAS
DE LA GRI)
PLAN DE
COMUNICACIONES
Fuente: Presentación de la compañía sobre el Informe Anual Integrado de Natura Cosméticos 2010.
19
Anexo 8 Análisis sobre el alcohol orgánico
Lack
Falta of
desocial
desarrollo
Educación
Education social en regiones
development in
crecientes
growing regions
Agua Uso of
Use deantibiotics
antibióticosin
Water en fermentación
fermentation
Biodiversidad Impact
Impactoonencrop
diversidad
Biodiversity diversity
de cultivos NET POSITIVE
IMPACTO IMPACT
POSITIVO NETO
Bio. &
Bio. y
agua Uso defertilizers
Use of fertilizantes
Water
Bio. y&
Bio.
FU agua Uso depesticides
Use of plaguicidas
COSTO TOTAL
Water
LL
C Biodiversidad Impact on
Impacto en local
la fauna ## 22
O Biodiversity local
fauna Costo
Addedadicional por
cost from
S
T Impact on
Impacto en la transporte y emisiones
transportation and
Biodiversidad pollinization--
Biodiversity polinización de carbono
carbon emissions
biodiversidad
biodiversity
Quema
Burning of canede
Gases
GH EI
Gases cañaverales
fields - GHG- GEI
COSTO DE
ACQUISITION
ADQUISICIÓN
COST OF
DEL ALCOHOL
ACQUISITION
COSTO DE ORGANIC
ORGÁNICO
ADQUISICIÓN
COST OF ALCOHOL
DEL ALCOHOL
SYNTHETIC
SINTÉTICO
ALCOHOL
Fuente: Materiales de presentación de la compañía para una discusión de panel de partes interesadas con los proveedores en
noviembre de 2010.
20
Anexo 9 La Natura que compartimos
Reconocemos que Natura es una compañía comprometida con asuntos sociales y ambientales,
preocupada por los impactos de sus productos y abierta al diálogo. Reconocemos su respeto por la
naturaleza y la cultura regional, su labor pionera en el uso sostenible de las materias primas y la
biodiversidad, la creación de valor para sus proveedores, consultores y la gente que vive en el
Amazonas. Por esta razón, esperamos que Natura dé pasos más eficaces y asuma un rol más
protagónico en sensibilizar a la sociedad.
Creemos que Natura es un ejemplo para la gente y para el mercado y que tiene un papel que
desempeñar moldeando opiniones, sensibilizando a la comunidad de negocios, promoviendo y
divulgando sus buenas prácticas y movilizando la creación de un movimiento innovador que
involucre a otras compañías, proveedores, universidades, organizaciones no gubernamentales y
autoridades públicas. Por consiguiente, las comunicaciones constituyen un foco importante de
atención, ya sea en la forma en que Natura comunica su proposición de valor a la sociedad en los
medios de difusión o en su servicio a las partes interesadas mediante los canales de comunicación
que ya se han establecido, tales como el sitio web, el Servicio Natura de Atención al Consumidor
(SNAC) y la Central de Atención Natura (CAN) para las consultoras. Entendemos que en la
comunicación de Natura con sus consultoras y la comunicación de ellas con los clientes hay cabida
para mejorar, igual que sucede con la comunicación con los empleados. Los canales existentes se
pueden explorar aún más, movilizando a la sociedad y fomentando medidas de sostenibilidad.
Existen oportunidades de mejorar en muchos otros frentes. Sugerimos que Natura amplíe su labor
sostenible en el uso de la biodiversidad a otras regiones de Brasil. Verificamos que sus acciones se
concentren en la línea Ekos, la cual utiliza materias primas del bosque lluvioso amazónico, y vemos la
posibilidad de expandir estas acciones a otras líneas de productos y áreas geográficas.
Apoyamos la búsqueda de nuevas tecnologías y la mejora constante de productos y envases, así

como la inversión en la logística inversa, la cual recolecta envases vacíos después de ser utilizados y
los remite adecuadamente para que sean reciclados. Sugerimos que Natura aumente las inversiones
en la capacitación de consultores y consultoras para que tengan más oportunidades de dedicarse a
proyectos sociales y ambientales y divulgarlos entre la sociedad, ampliando así la red de influencia
de la compañía. Creemos que las acciones y proyectos relacionados con la educación no reciben la
suficiente publicidad y que merecen más inversiones; pero reconocemos la importancia de iniciativas
tales como el programa Creer para Ver.
Finalmente, creemos que Natura procura mejorar la interacción con sus diferentes partes
interesadas. Además, compartimos la visión de que esta es la manera de forjar relaciones duraderas.
Participantes de Natura Conecta
Fuente: Informe Anual de Natura Cosméticos 2009. http://natura.infoinvest.com.br/enu/s-7-enu-2009.html, página 23,

visitada en octubre de 2011.
21
Anexo 10 Desempeño integrado para 2010
ECONÓMICO
 Nuestros ingresos netos totalizaron R$5.1 millardos, un crecimiento del 21.1%.
 Arrojamos EBITDA de R$1.2 millardos, un aumento del 24.6% con respecto al año anterior, y
un margen de EBITDA del 24.5%, en comparación con el 23.8% en 2009.
 Alcanzamos un ingreso neto de R$744.1 millones, 8.8% más que al año anterior.
 Distribuimos más riqueza entre nuestras partes interesadas. La riqueza generada a nuestros
empleados aumentó un 20%, a nuestras consultoras un 19% y a nuestros accionistas un 17%.
 La manufactura internacional se inició gracias a alianzas en Argentina. En 2011,

comenzaremos a funcionar en México y Colombia.
SOCIAL
 Natura tenía 1.2 millones de consultores y consultoras al final de 2010. Esto representa un
crecimiento del 17% en Brasil y de más del 20% en nuestras operaciones internacionales.
 El programa de Natura Creer para Ver, que invierte en educación, recibió la cifra sin
precedentes de R$10 millones en fondos, 168% más que en 2009. El financiamiento se basa en
la venta de artículos específicos de nuestra cartera. Los ingresos provenientes de las ventas de
estos artículos fuera de Brasil totalizaron los R$1.3 millones.
 Aunque se han logrado avances, la calidad del servicio que prestamos a los consultores y
consultoras aún no ha alcanzado el nivel que deseamos. Seguimos esforzándonos por reducir
nuestro índice de no atención (INA), el cual lleva la cuenta de los productos pedidos por los
consultores, pero que no se encuentran disponibles.
 La encuesta entre nuestros colaboradores sobre el ambiente en el trabajo generó una tasa de
respuestas globales favorables del 73%, un punto porcentual por debajo de 2009. La
disminución en las calificaciones de nuestras operaciones internacionales y entre el personal
de operaciones de Brasil contribuyó a este descenso.
 La fidelidad de nuestros consultores en Brasil aumentó del 17% al 21%, pero disminuyó entre
las consultoras Natura orientadoras, del 37% al 32%.
22
AMBIENTAL
 Extendimos hasta 2013 el período para lograr una reducción del 33% en nuestras emisiones
relativas de gases de efecto invernadero. La fecha original propuesta era 2011. Para 2011,
habíamos logrado reducirlas un 21%.
 Lanzamos el primer envase para rellenar hecho de polietileno extraído de la caña de azúcar,
una fuente de energía renovable. Además de ser 100% reciclable, reduce en un 58% las
emisiones de gases de efecto invernadero que ocasionan el calentamiento global, en
comparación con el plástico común.
 Redujimos el consumo relativo de agua en un 10%, gracias a mejoras destinadas a garantizar

el uso eficiente de los recursos.
 Creamos una metodología que mide los impactos sociales y ambientales de nuestra cadena de
suministro, en un esfuerzo por mejorar la selección de nuestros proveedores.
 Fuimos acusados por el Instituto Brasileño del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales
Renovables (Ibama) por no obtener la autorización previa para conducir investigación
utilizando insumos tomados de la biodiversidad brasileña. Natura no está de acuerdo con el
procedimiento y ha rechazado formalmente estos cargos.
23
Anexo 11 Metas no financieras para 2010
1. Eliminar la clase de sustancias químicas llamadas ‘parabenos' de la cartera de productos para el 1

de diciembre de 2010. Eliminar los ftalatos de la cartera como ingredientes de formulación para el
1 de julio de 2010
2. Reducir para 2011 nuestras emisiones relativas de GEI en un 33%, con base en el inventario que
levantamos en 2006
3. Reducir para 2012 nuestras emisiones absolutas de GEI relacionadas con los alcances 1 y 2 del
Protocolo de GEI en un 10%, con base en las emisiones de 2008
4. Obtener una tasa de relleno del 18.5% en los artículos facturados
5. Reducir en un 6% el peso total de los desechos por unidad facturada
6. Reducir en un 10% el consumo de agua por unidad facturada
7. Aumentar en un 44% los recursos asignados a las comunidades de proveedores (consistentes en

suministros, participación en los beneficios, fondos, apoyo, uso de la imagen, capacitación,
certificación y asistencia).
8. Obtener una tasa de respuestas favorables del 85% de las compañías proveedoras
24
Notas finales
i Natura es la 5a marca más valiosa de Brasil (R$6.1B), BrandAnalytics and Millward Institute, 2009.
ii Encuesta anual de opinión de ABEVD (Asociación Brasileña de Compañías de Ventas Directas) y Hay
Consulting sobre satisfacción de consultores (fuerza de ventas directas).

iii Mejor Compañía 2009 (encuesta de la revista Exame), Compañía Más Admirada 2009/2010 (encuesta de la
revista Carta Capital).

iv Euromonitor 2009, visitada en septiembre de 2011.
v Fuente: Convención sobre Diversidad Biológica.
vi Fuente: Fondo Monetario Internacional.
vii Fuente: CIA Factbook, visitada en septiembre de 2011.

viii Fuente: Economist Intelligence Unit, visitada en septiembre de 2011.
ix Fuente: CIA Factbook, visitada en septiembre de 2011.
x Fuente: CIA Factbook, visitada en septiembre de 2011.
xi Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Indicadores del Desarrollo Humano
Internacional, visitada en septiembre de 2011.

xii Fuente: Transparency International, visitada en septiembre de 2011.
xiii Ipsos Brand Essence.
xiv Publicado en el Informe Anual Integrado 2009 de Natura

xv Innovation in Well-Being—the Creation of Sustainable Value at Natura, por Luciana Hashiba,
http://www.managementexchange.com/story/innovation-in-well-being.
xvi Aunque el término gestión integrada se ha utilizado durante décadas para describir la integración entre
áreas funcionales de una organización, aquí el término va un paso más allá para describir la práctica de integrar
los aspectos financieros y no financieros en el modelo gerencial. Significa manejar la triple rentabilidad (TR).
xvii Global Reporting Initiative www.globalreporting.org.
xviii GRI Reader’s Choice Awards en 2006 y 2008, Informe Mejor Integrado del Registro de Personas Jurídicas,
premio 2008 al Mejor Informe Brasileño de Sostenibilidad de la Fundación Brasileña para el Desarrollo Sostenible
y la Sostenibilidad.
25

Caso de Estudio Natura Cosmetics

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415 - S 07

JUNIO 26, 2013

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El estado actual de los informes integrados

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4. Reducción de los gases de efecto invernadero

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Diálogo con las partes interesadas

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Plataformas de interacción y desarrollo de relaciones de Natura

impacto ambiental de la producción de aceite de palma sobre la deforestación y la biodiversidad

Se convocó a paneles de múltiples partes interesadas compuestos de especialistas en los campos

Nuevas plataformas digitales de Natura

La inversión de Natura en su red social le permitió a la compañía ampliar su proceso de

El futuro de los informes integrados

Anexo 1 Estado de resultados de Natura para 2006-2010

Fuente: Capital IQ, visitada en septiembre de 2011.

Anexo 2 Balance general de Natura para 2006-2010

Balance general al: Reexpresado Reexpresado Reexpresado Reclasificado 31-dic-2010

Cuentas por cobrar 374.2 535.5 470.4 452.9 570.3

Inventario 237.1 251.1 333.6 509.6 571.5

Propiedad, planta y equipo, brutos 610.1 704.1 796.5 860.3 955.3

Inversiones a largo plazo 5.0 4.8 5.3 - -

Deuda a largo plazo 127.1 260.0 289.5 135.0 465.1

Acciones ordinarias 233.9 390.6 391.4 404.3 418.1

Interés minoritario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Capital total 640.6 679.0 1,014.1 1,139.8 1,257.5

Pasivo y capital total 1,565.9 1,965.6 2,242.2 2,741.2 3,221.9

Fuente: Capital IQ, visitada en septiembre de 2011.

Anexo 3 Estado de flujo de caja de Natura para 2006-2010

Ingreso neto 460.8 465.4 517.9 683.9 744.1

Interés minoritario en ganancias 0 0 - - -

Gasto de capital (193.6) (124.1) (72.8) (111.1) (175.2)

Deuda emitida a corto plazo - - - - -

Emision de acciones ordinarias 14.0 10.3 3.4 12.8 13.8

Dividendos ordinarios pagados (307.1) (391.1) (425.9) (526.8) (647.0)

Dividendo especial pagado - - - - -

Ajustes cambiarios - 10.2 (16.1) 4.2 (4.5)

Fuente: Capital IQ, visitada en septiembre de 2011.

Anexo 4 Razones financieras de Natura para 2006-2010

Liquidez a corto plazo

Solvencia a largo plazo

EBIT/ Gasto de interés 32.1x 23.8x 20.4x 24.1x 20.1x

Puntuación Z de Altman 10.59 7.73 7.17 7.58 8.71