Convirtiéndose en Jefe

7/1/2017 Convirtiéndose
en Jefe
Convirtiéndose en Jefe
Acerca de este tema: Convirtiéndose en Jefe
Mentor del tema
Linda A. Hill
Gracias a sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para
una gestión eficaz en las organizaciones cada vez más "planas" y diversas de hoy. Ella es profesora y presidenta de la Leadership Initiative en
Harvard Business School. También es la autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y la experta en contenido
para Coaching for Results y Managing Direct Reports, galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.
Notas fuente del tema
Aprendizaje
Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
A. R. Cohen y D.L. Bradford. Influence without Authority. New York: John Wiley & Sons, 1990.
https://dlms.logicbay.com/dlms/content/course_imports/COURSE1204560792/new_manager_transitions/print_topic.html 1/88
7/1/2017 Convirtiéndose en Jefe
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto, 2000.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero, 2000.
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." Training & Development Journal, mayo, 1969.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business School Press, 1992.
Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, 31 de mayo, 1994.
Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, 28 de marzo, 1995.
Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." Harvard Business School Case Note, 15 de febrero, 2000.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero, 2000.
Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Pasos
Consejos
Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." Harvard Business School Case Note, 15 de febrero, 2000.
Herramientas
A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority. New York: John Wiley & Sons, 1990.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business School Press, 1992.
Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, 28 de marzo, 1995.
L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. Reading, MA: AddisonWesley Publishing Company, 1991.
Ken Blanchard. Situational Leadership. Escondido, CA: Blanchard Training and Development, Inc., 1994.
¿Qué haría usted?
Camila llevaba cinco horas en el que era el peor día laboral de toda su vida. Hacía apenas unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza
de ventas de la empresa. Su orgullo y entusiasmo se desvanecieron rápidamente, cuando las presiones de su nueva posición se hicieron
evidentes. Víctor, uno de sus mejores vendedores, renunció para irse a otra empresa. Ella no podía entenderlo; Víctor llevaba varios años
con la firma. ¿Qué había hecho ella que lo impulsó a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del departamento de producción de la empresa.
Aunque Ken era una buena persona y un buen ejecutivo, Camila estaba teniendo problemas al trabajar con él. Ken siempre estaba haciendo
recomendaciones, desde la perspectiva de la producción, acerca de cómo la fuerza de ventas debía hacer su trabajo. Camila valoraba sus
aportes, , pero le costaba equilibrarlos con las expectativas de sus propios supervisores. Ella sabía que no podía decepcionar a sus
supervisores sólo para mantener las buenas relaciones con el departamento de producción. Al mismo tiempo, sabía que sin buenas relaciones
con el departamento de producción, su equipo no sería capaz de hacer su trabajo. Ella quería dejar de ser una ejecutiva y volver a ser del
agrado de todos los demás. Se sentía agotada por la presión y la falta de sueño. Ella empezó a preguntarse si realmente estaba hecha para
este trabajo.
Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transición. Lleva consigo nuevas funciones y responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su
organización desde una nueva perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un período de incertidumbre en cuanto a sus nuevas
responsabilidades. Pero con el tiempo y la práctica, ellos adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas
funciones. En este tópico, usted aprenderá a hacer la transición desde ser un colaborador individual a ocupar su primer cargo ejecutivo, a
manejar la dinámica del poder y la influencia y a construir equipos que funcionen bien.
Es difícil hacer la transición desde miembro de un equipo a ser su jefe. ¿Cómo puede prepararse para las responsabilidades y el estrés de su
nuevo rol?
Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:
Saber qué esperar durante su transición desde ser un colaborador individual a ser jefe
Comprender las diferencias fundamentales entre ser un colaborador individual y dirigir un equipo o departamento
Manejar la dinámica del poder y la influencia
Aprender a ajustar su estilo de gestión para cumplir con las necesidades de desempeño de su equipo o departamento
Construir equipos que funcionen bien
Manejar el estrés y las emociones de convertirse en jefe
Ascendiendo
Ascendiendo
¡Felicitaciones, es usted un gerente! Usted ha trabajado duro y ahora se está preparando para dar un gran paso en un papel completamente
nuevo. Tal vez usted está entrando en el ámbito de la gestión desde cualquiera de estas direcciones:
Ha tenido logros impresionantes como un colaborador individual, por ejemplo, como el mejor vendedor de su empresa.
Su supervisor lo ha ascendido a una posición de liderazgo de un equipo, por ejemplo, la jefa de la fuerza de ventas regionales.
Ha construido un exitoso negocio unipersonal. Para mantener ese éxito, ahora tiene que contratar y dirigir personal por primera vez, por
ejemplo, un auxiliar administrativo, un contador o vendedores.
Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un éxito sostenido en su nuevo rol mediante la comprensión de
qué es lo que hacen los ejecutivos. Para empezar, consideremos un número de mitos comunes acerca de la gestión y los reemplazaremos con
sus verdades correspondientes.
Mito: Usted usará las mismas habilidades
No sabía en
qué consistía mi trabajo.
–Un gerente recién ascendido
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que utilizaban como colaboradores individuales, excepto que
tendrán que aplicar estas habilidades a proyectos más desafiantes.
Realidad: Las habilidades que llevan al éxito de un colaborador individual difieren mucho de las que se necesitan para ser un ejecutivo.
Por ejemplo, supongamos que lo están ascendiendo desde vendedor a gerente regional de ventas. Como vendedor, usted probablemente poseía
una serie de habilidades específicas, incluyendo:
Comprendía las características y beneficios del producto en venta
Sabía identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertas de su empresa
Hacía las visitas de ventas usted mismo
Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccionó como vendedor individual, pero ahora también tiene que
vender "a través de otros" para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades de gestión ahora serán más orientadas a las personas, cuando usted:
Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta
Entrene a nuevos miembros de su equipo de ventas
Evalúe el desempeño de cada vendedor
Los motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa
Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirán siendo valiosas en toda su carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su éxito
dependerá también de un conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.
Mito: Todo lo que necesita es poder
El ejecutivo es la persona con poder, la autoridad, el experto.
¿Cree usted que, como ejecutivo, usted tendrá más poder del que tenía como un colaborador individual? Es fácil llegar a esta conclusión.
Después de todo, muchos ejecutivos tienen:
Una autoridad más formal, en la forma de control sobre los presupuestos, el personal y otros aspectos de su grupo
Un estatus más alto dentro de la organización
Un mayor acceso a los recursos importantes de la organización, tales como el apoyo y asesoramiento de sus supervisores, la atención de
los ejecutivos de alto nivel, oportunidades de formación y desarrollo y así sucesivamente
Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garantía de que un ejecutivo tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que
utilizar las herramientas del poder: autoridad, estatus y acceso para influir en otros.
Entonces, ¿cuál es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes definiciones ayudan a aclarar la distinción:
Poder: El potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo.
Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, las actitudes y los valores de un individuo o grupo.
Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes:
1. Su posición en la organización. Su posición en la jerarquía de la organización afecta su capacidad de influir en los demás.
Por ejemplo, si usted tiene una posición central o muy visible en su organización, entonces usted tiene más poder que si su posición es
marginal. Un ejecutivo a cargo del plan de comercialización de los productos más rentables de la firma tendría más poder posicional que
un vendedor en terreno.
2. Sus características personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de su comprensión del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad
y del carisma. Si las personas perciben que está bien informado, es muy trabajador y digno de confianza, son más propensas a seguir su
ejemplo o a ser influidas por usted.
Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que están haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y
los recursos que necesitan para hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados.
Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde la Ley de reciprocidad del ejecutivo:
Para tener influencia sobre los demás con el fin de que lo ayuden a hacer las cosas, les proporciona recursos y servicios valiosos a cambio de
los recursos y servicios que ustednecesita.
Hay muchos tipos de recursos y servicios valiosos para ofrecer: por ejemplo, compartir conocimiento e información, ofrecer asistencia o
consejos, reconocer y aceptar la contribución de la otra persona.
Aunque gran parte de su poder de gestión puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicación dentro de la organización, son sus
atributos personales los que más determinan cuán bien aprovecha su posición.
¿Cómo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones mutuamente beneficiosas con las personas cuya cooperación es
necesaria para tener éxito. Para desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley básica de la naturaleza humana: uno recibe lo
que da.
Mito: Usted tendrá mucha libertad
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha más libertad para decidir y actuar que cuando eran colaboradores individuales.
Algunos también pueden asumir que van a tener más tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados directos para manejar una gran
parte del trabajo por hacer.
Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (¡y tiempo libre!) para actuar por sí solos de lo que esperaban. Eso es así porque:
Los ejecutivos necesitan la cooperación de otras personas para hacer las cosas:
Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de la organización
Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organización
Así, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos, una red a cuyo desarrollo y mantención deben
dedicarle tiempo.
Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y relaciones.
Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendrá que asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan
con el marketing global y el plan estratégico de la organización. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces su función ejecutiva se
vuelve crucial para el éxito de la empresa.
Mito: Usted siempre se sentirá en control
Me sentía como un títere en una función de títeres.
Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa apariencia puede ser convincente, incluso intimidante, para sus
subordinados directos y sus pares.
Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los más seguros de sí mismos tienen momentos de frustración y sentimientos de
incertidumbre.
Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustración son normales. En ocasiones, usted se sentirá:
Restringido
Con dudas sobre su capacidad para manejar el trabajo
Estresado de liderar a otros
Frustrado cuando los subordinados directos no aceptan su dirección o no lo escuchan
Molesto o desalentado por toda la "politiquería" que necesita hacer para obtener influencia y hacer su trabajo
Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no siempre) se sienten entusiasmados, competentes y satisfechos
en sus puestos de trabajo.
Mito: Usted aprenderá principalmente a través de la capacitación
¿Cómo aprendí a hacer este trabajo? Principalmente a través del... ensayo y error, las corazonadas y los errores... También
leyendo mucho acerca de la gestión y las ventas.
–Un nuevo ejecutivo
Para aumentar sus posibilidades de éxito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puede prepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad
disponible para capacitarse en gestión. Si la combina con el diálogo con ejecutivos experimentados y si empieza con expectativas realistas, la
capacitación puede ser una herramienta valiosa.
Realidad: Solo se pueden aprender ciertas cosas mediante la capacitación. Su mejor maestro será la experiencia de trabajo, que se acumula a
medida que comienza a desempeñarse en su nueva función. Al escoger la nuevas experiencias más apropiadas y aprender de ellas, usted puede
utilizar sus propias ideas para mejorar su desempeño y generar confianza en sí mismo.
Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas:
1. Un método estructurado para reflexionar sobre sus experiencias de trabajo: lo que salió bien, lo que salió mal, y lo que puede hacer
de manera diferente la próxima vez que se enfrente a un reto similar.
2. Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeño. Al reunir feedback de sus pares, supervisores, subordinados directos y
otras personas sobre cómo se manejan los diversos retos, usted puede ver mejor las conexiones entre sus acciones y sus resultados. A
continuación, puede perfeccionar sus comportamientos para obtener más de los resultados que desea.
3. Un método para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones que se enfrentará como ejecutivo. Al identificar las cuestiones
clave, usted puede averiguar qué lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Por ejemplo, supongamos que se da cuenta de que su
grupo debe sustituir su sistema de base de datos de clientes para ayudar a que la empresa siga siendo competitiva. Este tipo de iniciativa
de cambio implica la cuestión clave de vencer la resistencia de los empleados a tener que aprender un nuevo sistema. Si se anticipa a este
desafío, puede esperar oportunidades para aprender a enfrentar la resistencia de sus empleados a medida que comience a aplicar la
iniciativa de cambio.
La transición hacia un rol ejecutivo requiere preparación, paciencia y perspectiva, pero recuerde, puede ser una travesía emocionante.
Las expectativas de los nuevos ejecutivos
Cuando usted se convierte en un ejecutivo, se introduce en su papel con sus propias expectativas de lo que implicará su nuevo puesto de
trabajo. A menudo, las expectativas difieren de las necesidades reales de su trabajo.
Los líderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gestión, no en sus deberes. Esperan seguir gestionando tareas
como lo hacían antes (sólo que con más poder, control y responsabilización de lo que tenían como colaboradores individuales), no
necesariamente a personas. Ellos perciben sus responsabilidades primordiales como:
Tomar decisiones relacionadas con tareas u operacionales
Contratar y despedir a subordinados directos
Proporcionar oportunidades e ideas innovadoras
Planificación
Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estos objetivos, ahora dependen de otras personas. La construcción de
una red de relaciones y los desafíos "de personal" (como la resolución de conflictos y la politiquería) realmente constituyen una parte
importante de su trabajo.
Y dado que muchos nuevos ejecutivos prefieren concentrarse en tareas en lugar de orquestar el desempeño de su grupo, a menudo se aferran al
papel del “hacedor” que desempeñaron tan bien como colaboradores individuales.
Las expectativas de los subordinados directos
A mí me pagan por alcanzar mi cuota, pero mi trabajo
es apoyar a mi gente... ¿Qué piensa
de eso?
Los subordinados directos ven el papel de su jefe en términos muy diferentes. En su opinión, el trabajo de un jefe es:
Organizar y dirigir los objetivos estratégicos del grupo
Apoyar a sus subordinados directos a realizar tareas, incluyendo el dar orientación, recursos y escuchar comprensivamente
Crear las condiciones que les ayudarán a alcanzar el éxito a sus subordinados directos proporcionando liderazgo, manteniendo las cosas
funcionando sin problemas, anticipando cambios a largo plazo en el entorno de negocios y creando de redes eficaces
Resolver problemas y responder preguntas de manera decidida
Representar a su grupo ante los demás, tanto dentro como fuera de la organización
En general, los subordinados directos tienen una visión relativamente clara del objetivo de un ejecutivo: hacer las cosas a través de otros.
Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por sus propios intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a
sus propias necesidades y preocupaciones.
Las expectativas de los supervisores
Según la opinión de muchos supervisores, las responsabilidades de los ejecutivos son principalmente :
Responsabilizarse por lo hecho por su unidad
Motivar a los subordinados directos a apoyar los objetivos de las empresas
Hacer tradeoffs y gestionar los riesgos
Formular y seguir planes bien pensados
Equilibrar el interés de su grupo con el de los demás
Proteger la reputación de sus superiores y a la empresa
En suma, los supervisores tienden a mantener la visión más completa y precisa de lo que realmente implica ser un ejecutivo. Hacen hincapié en
las funciones de gestión por sobre los derechos y privilegios, y la gestión de personas sobre la gestión de tareas.
Las expectativas de los pares
Los ejecutivos de otras áreas funcionales esperan que un nuevo ejecutivo:
Represente a su grupo o departamento
Traspase las fronteras entre los grupos intercambiando los recursos y la información necesarios
Establezca objetivos y cree redes
Trate a los pares como socios
Haga lo mejor para la empresa
Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atención a las necesidades y expectativas de sus pares (en general porque están
abrumados por sus nuevas funciones). Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cultiven relaciones con los pares, así como
relaciones con los subordinados directos y supervisores.
Idea clave: Manejar las expectativas en conflicto
Idea clave
Cuando usted se convierte en un ejecutivo, todos quienes trabajan con usted (supervisor, pares y subordinados directos) tienen expectativas
diferentes de usted. A menudo, estas expectativas están en conflicto. ¿Cómo reconcilia estas expectativas en conflicto? La experiencia
ganada ayuda. Con el tiempo, es probable que usted adopte expectativas más realistas a medida que usted:
Encuentre los límites reales de su poder y control.
Interactúe con sus superiores, subordinados y pares, por ejemplo, recibiendo peticiones, quejas y feedback de los tres grupos.
Maneje los inevitables conflictos y dilemas.
Aclare malos entendidos al comunicarse con los interesados.
Dado que los subordinados directos son los más cercanos a usted físicamente, los ejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A
continuación, debido a la relación de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con los puntos de vista de sus
supervisores. Por último, los nuevos ejecutivos prestan atención a sus pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de la
atención de un nuevo ejecutivo para iniciar la construcción de relaciones productivas.
Equilibrar las expectativas de sus supervisores, subordinados directos y pares es un gran desafío. ¿Cómo decide cuáles expectativas favorecerá?
Actividad: Reconciliar puntos de vista contradictorios
Muchos problemas requieren equilibrar las expectativas de sus subordinados directos con las de sus pares y supervisores. Vea si usted puede
encontrar un equilibrio en las siguientes situaciones.
Usted es el jefe del departamento de ventas de la empresa. El trimestre pasado, al departamento le faltó poco para lograr su cuota asignada.
Examine las diferentes perspectivas de su supervisor y de sus subordinados directos.
Su supervisor dice:
"Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas. Aparentemente, las comisiones y otros incentivos no lo están logrando. Usted debe
hacerles saber que las personas con peores resultados en el próximo trimestre no trabajarán mucho tiempo más en esta empresa".
Su subordinado directo dice:
"Seríamos capaces de cerrar más ventas si supiéramos más de lo que estamos vendiendo actualmente, pero no estamos recibiendo ningún
apoyo del departamento de producción. Tienen que estar disponibles para responder a nuestras preguntas acerca de los nuevos productos. De
lo contrario, estaremos volando a ciegas allá afuera".
¿Qué medidas debe tomar?
Responda al consejo de su supervisor y anuncie que va a despedir a los que tengan peores resultados del equipo de ventas al final
del próximo trimestre
No es la mejor opción. Reconciliar puntos de vista contradictorios a menudo significa ser un defensor de su departamento ante sus
superiores. Aunque la decisión final puede no ser la suya, usted debe resistir la presión para utilizar incentivos negativos en su
equipo cuando usted sabe que hay razones legítimas para el bajo desempeño temporal.
Para motivar más las ventas, el próximo trimestre ofrezca un excitante viaje de un fin de semana para el mejor vendedor.
No es la mejor opción. Necesita equilibrar los deseos de su equipo con las señales que recibe de sus supervisores. Ofrecer un nuevo
incentivo para su equipo no elimina el obstáculo que impide un mayor desempeño, ni tampoco responde a las preocupaciones de su
supervisor.
Hable con el departamento de producción para que dé más información a su equipo sobre los nuevos productos.
Opción correcta. Responder a las necesidades de su equipo tendrá un efecto positivo en la moral. Al mismo tiempo, tomar medidas
para eliminar lo que impide que las ventas crezcan será bien visto por sus supervisores. Usted todavía podría necesitar poner algo de
presión sobre su equipo y les advierte que la dirección está considerando la posibilidad de reducir personal, pero en general este
curso de acción es un buen intento de equilibrar las expectativas en conflicto.
Las ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. De hecho, han mejorado tanto que el departamento de producción está
severamente sobreexigido.
Revise las diferentes perspectivas de su supervisor y del gerente de implementación.
Su supervisor dice:
"¡Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas han sido difíciles para la empresa este año, pero si las ventas se mantienen
en este nivel no tendremos que hacer la reducción de personal que tanto temíamos".
El gerente de implementación, su par, dice:
"Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales. Tenemos que disminuir las ventas. No podemos seguir así por mucho más
tiempo".
Dígale a su personal de ventas que reduzca ligeramente sus ventas para dar un respiro al departamento de implementación
No es la mejor opción. Haga que su equipo se comunique más con el departamento de producción sobre las ventas futuras y vea si
puede crear un plan para reducir la carga de producción del trabajo.
No tome ninguna medida nueva, ya que su supervisor le instó a mantener el nivel de ventas
No es la mejor opción. Mantener buenas relaciones con sus pares es crucial para su función como ejecutivo. Incluso si usted no
puede resolver completamente los problemas del departamento de implementación, usted debe tratar de abordarlos de alguna
manera.
Haga que su equipo se comunique más con el departamento de producción sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan para
reducir la carga de trabajo de los encargados de la producción
Opción correcta. La comunicación interdepartamental es siempre una buena idea, y usted puede ser capaz de encontrar una
solución parcial a través de este método y al mismo tiempo satisfacer las demandas de su supervisor.
Su equipo de ventas lleva casi siete años usando el mismo software de seguimiento al cliente. Ofrece una funcionalidad menor que algunos
de los nuevos programas en el mercado.
Su subordinado directo dice:
"Este programa estaba bien hace cinco años, pero ahora frena nuestro potencial. Actualizar a SalesBuddy 3000 nos ayudará a rastrear la
información del cliente de manera mucho más eficaz, para que podamos cerrar más ventas en menos tiempo".
El gerente de TI, su par:
"Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fácil. Va a requerir cambiar todas las computadoras del departamento de ventas, así como
hacer revisiones serias a la infraestructura de red. Mi gente no tiene el tiempo ni los recursos para esto en este momento".
Revise las diferentes perspectivas de su subordinado directo y del ejecutivo de TI.
Dígale a su equipo que, por desgracia, van a tener que seguir trabajando con lo que tienen
No es la mejor opción. Si bien en última instancia puede ser cierto que su equipo tendrá que seguir con su programa antiguo, debe
ofrecer soluciones alternativas o un plan para el cambio en el futuro. Decir que "no hay nada que hacer" tendrá un efecto negativo
en la moral.
Reúnase con el ejecutivo del departamento de TI para ver si pueden crear un plan a largo plazo para que su equipo en el futuro use
SalesBuddy 3000
Opción correcta. Este es probablemente el mejor lugar para empezar. Si no puede hacer que su equipo se cambie de inmediato al
nuevo programa, puede al menos consolarlos con la noticia de que serán capaces de hacerlo en el futuro. Si usted crea un proceso de
colaboración con el departamento de TI, puede reconciliar las opiniones de su equipo con las suyas.
Ir a sus supervisores e investigar la posibilidad de enviar una orden al departamento de TI
No es la mejor opción. Maniobrar a espaldas de uno de sus pares puede perjudicarlo en el futuro. Si no mantiene relaciones
saludables entre departamentos, el departamento se encontrará en la imposibilidad de obtener el apoyo y la asistencia que necesita
para tener éxito.
Sea usted el que fija la agenda
Es como dirigir mi propia empresa.
Fijar una agenda para su grupo supone la articulación de estrategias que ayuden a su grupo a apoyar a los objetivos de la empresa, y luego
garantizar la aplicación de esas estrategias.
Para pensar como alguien que impone la agenda, es necesario:
Verse a sí mismo como un empresario manejando su propio negocio, y por lo tanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden
aportar o destruir a ese negocio.
Ampliar su perspectiva para incluir no sólo a su grupo, sino también a toda la organización, así como la industria y el entorno de negocios
en que opera su empresa.
Desarrollar y mantener un presupuesto para apoyar su programa.
Adoptar una orientación a largo plazo, pensar acerca de los diversos escenarios del futuro y decidir cómo debe responder su grupo.
Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos de la organización en su conjunto, incluyendo aclarar las
prioridades y adquirir compromisos mutuamente aceptables.
Aceptar que las prioridades que usted identifique no necesariamente serán compartidas por sus subordinados a menos que usted
comunique su visión con ellos.
Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a las limitaciones financieras y de recursos.
Estas perspectivas múltiples revelan que fijar la agenda es un proceso complejo de pensamiento y de toma de decisiones que involucra
múltiples factores que van más allá de su grupo en particular.
Sea un constructor de redes
La creación de redes implica mantener y fortalecer relaciones mutuamente beneficiosas con todas las personas con las que interactúa, los
superiores, pares y subordinados, Así como clientes, proveedores y personas de empresas asociadas.
Para pensar como un constructor de redes, es necesario:
Verse a sí mismo como un "desarrollador de personas", no como un "hacedor de tareas".
Ver el valor de la política dentro la organización a medida que intercambia información y forma alianzas.
Entender dónde calza usted en la organización y la manera de utilizar su posición y cualidades personales para alcanzar sus metas,
obtener los recursos necesarios y ayudar a otros a hacer lo mismo.
Comprender la importancia de desarrollar relaciones con gente de fuera y de dentro de su grupo.
Estar abierto a la crear oportunidades para pasar tiempo con los jefes y pares, como charlas informales, comidas, reuniones e
interacciones sociales.
Estar dispuesto a participar activamente en su organización y la comunidad para construir la reputación de su grupo y la empresa.
La creación de redes –contactos con otras personas– es más fácil para unos que para otros. Pero recuerde que la práctica hace que este proceso
se vuelva familiar, y es la única manera de tratar productivamente con la política real del mundo de los negocios.
Idea clave: Mirar con una perspectiva más amplia
Idea clave
Al hacer la transición de colaborador individual a ejecutivo, usted no sólo revisa sus expectativas y se ve a sí mismo de manera diferente,
también comienza a ver y manejar los problemas y a medir el éxito de maneras completamente nuevas.
Los problemas que usted enfrentó como colaborador individual probablemente se relacionaban directamente con su trabajo en particular. Sin
embargo, su identidad como ejecutivo incluye convertirse en un ejemplo para sus subordinados directos (y colegas), mirar el mundo a través
del lente de los objetivos generales de su organización y responsabilizarse por sus decisiones.
Como ejecutivo:
Recuerde que la mayoría de los problemas que tendrá que afrontar tienen más de una solución. Trate de visualizar o solicitar el mayor
número de soluciones posible.
Defina los problemas de manera más amplia, de la formas más holística, es decir, véalas como relevantes para todo su grupo y la
organización, no sólo para su propio trabajo.
Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.
Enmarque los problemas desde la perspectiva de la organización Pero, ¿cómo toma en cuenta el panorama general al abordar estos problemas?
Idea clave: Mida su éxito por el de su grupo
Idea clave
Como un colaborador individual, es probable que usted defina el éxito en términos de su propia actuación (cuántos nuevos clientes adquirió,
cómo funcionó un nuevo producto que diseñó, y así sucesivamente). Como ejecutivo, sin embargo, alguien cuya principal responsabilidad es
hacer las cosas a través de otros necesita medir su éxito de manera diferente.
En concreto, su éxito será definido por:
Cuán bien su grupo logra sus objetivos
Lo mucho que usted ha ayudado a sus subordinados directos a perfeccionar sus habilidades y a gestionar sus tareas de manera eficaz
Cuán importantes han sido los logros de su grupo de cara a los objetivos y las estrategias de la empresa
En otras palabras, usted tiene éxito sólo cuando el grupo tiene éxito.
Toma de decisiones Mida su éxito por el de su grupo
Obtenga satisfacción de otras maneras
Al igual que el éxito debe medirse de nuevas maneras para un ejecutivo, la satisfacción puede tomar una forma diferente.
En el pasado, es posible que haya estado contento con sus propios logros individuales, pero ahora es necesario encontrar la satisfacción en
otras fuentes. Por un lado, es posible que esté a muchos pasos de distancia de los resultados de sus decisiones y acciones. Como resultado, su
relación con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso no reconocida. Rara vez se recibe la gratificación instantánea que usted tenía en
el pasado con un resultado exitoso que era claramente de su hacer.
¿Cómo puede usted sentir la satisfacción en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprenden a disfrutar cuando:
Ven y ayudan a otras personas a tener éxito
Descubren que pueden ser coaches eficaces, que sacan lo mejor de los demás
Ven que poco a poco se adaptan a su nueva identidad y dominan sus nuevas responsabilidades, obteniendo así más de los resultados que
desean
Además es posible encontrar otras fuentes de satisfacción. Sentirse cómodo con su nueva identidad ejecutiva implica algunos cambios
profundos en sus creencias, actitudes, y a veces incluso sus valores. Muchos de los nuevos ejecutivos descubren, para su agradable sorpresa,
que los aspectos del trabajo que les preocupaban o temían son realmente una fuente de satisfacción personal.
¿Qué es un equipo?
Un equipo es más que un grupo de individuos que trabajan juntos. Más bien se trata de un pequeño número de individuos con habilidades
complementarias, comprometidos con:
Un propósito común
Objetivos compartidos de desempeño
Un enfoque de su misión por la que se saben colectivamente responsabilizables
¿Por qué crear equipos?
No todos los grupos o departamentos constituyen un equipo. Y algunas empresas no necesitan el concepto de equipo. Por ejemplo, las personas
que trabajan por cuenta propia, como los corredores en una sociedad de inversión, podrán satisfacer mejor las necesidades globales del grupo.
Sin embargo, para muchas tareas o proyectos de negocios un equipo funcional y cohesionado puede producir resultados que un individuo jamás
podría lograr.
Los equipos son especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento:
Requiere una combinación de conocimientos, experiencia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo
Requiere un alto grado de interdependencia entre los miembros del grupo
Se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad (en estos casos, la capacidad de su grupo de superar el desafío
dependerá de su éxito en la construcción de una ética compartida de desempeño)
¿De qué forma son beneficiosos los equipos?
Cuando los equipos funcionan bien, los resultados pueden ser muy productivos. Estos pueden incluir:
Mejora del desempeño y la creatividad, con el talento de todos los miembros del equipo concentrándose en un problema o tarea
El uso efectivo de la delegación y la flexibilidad en la asignación de tareas
Mejor comunicación
Mayor desarrollo y capacitación mutua
Una implementación eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y la responsabilidad
Muchas de estas ventajas fluyen desde la sinergia de capacidades y experiencias de los miembros del equipo. Además, los equipos tienden a
establecer procesos de comunicación que fomentan la solución continua de los problemas. Por último, muchas personas disfrutan y se sienten
motivadas por el trabajo en equipo. Como resultado de ello, rinden lo que más pueden en un ambiente de equipo.
Cómo gestionar a un equipo
Tuve que demostrar que merezco el respeto y la confianza de mi equipo.
Perspectivas de liderazgo: El ejecutivo como tomador de decisiones
He tenido una experiencia reciente en la que me trasladé a un nuevo trabajo. Fue un movimiento lateral; tuve que dirigir un grupo que nunca
antes había dirigido ni con el que nunca había trabajado. Mi predecesor en realidad había contratado al personal en este grupo. Era un
trabajo fantástico: reclutar y construir ese grupo para generar un compromiso. Hubo una transición entre la contratación del grupo y el
momento en que comencé mi nuevo trabajo, cuando faltaba liderazgo en el grupo. De modo que hubieron muchas nuevas contrataciones
durante la transición donde no había una dirección muy bien establecida para el grupo.
Cuando entré, ya había, debo decir, un clima de mucha confusión y quizá una falta de claridad en la dirección en el nivel individual. El
grupo en general sabía qué clase de trabajo se debía hacer en sentido amplio.
En mi primer día de trabajo, quisiera utilizar la metáfora de abrir el horno caliente por primera vez sin prestar atención. Se ha estado
calentando probablemente durante media hora, y la gran ola de calor que se nos aproxima es una conmoción. Es la mejor manera en que
puedo explicar el nivel de enojo visible que podría ver de un grupo de casi 30, casi todos y cada uno de ellos. No estaba tan seguro de cuál
era el verdadero problema. Ese era obviamente un síntoma de algo más profundo.
Mi intención era abordar este problema cuanto antes, porque teníamos un plazo muy ajustado para cumplir nuestro trabajo, un trabajo que
debía llevarse a cabo de inmediato. Pensé en ello, y la mejor manera de proceder era que yo pasara por el proceso de asegurarme de haber
escuchado y oído a cada uno de ellos.
Y así lo hice: entrevisté a cada integrante del grupo de manera individual. Tuve que hacer cuatro preguntas sencillas. Familiarizarme con su
formación y su experiencia. Familiarizarme con su punto de vista sobre nuestros objetivos y cómo debíamos alcanzarlos. Y, finalmente, me
propuse escuchar sus recomendaciones y consejos generales.
Fue muy esclarecedor al final, después de haber hablado con 30 personas en un período de dos meses y medio. Llevó tiempo, una hora como
mínimo con cada persona, pero era necesario.
El momento de claridad llegó cuando hubo consenso en todos los ámbitos. Todos pudieron ver claramente cuáles eran los objetivos. Todos
pudieron ver claramente cómo debíamos alcanzar esos objetivos. Cada uno asumió funciones y responsabilidades distintas en función de su
experiencia con esos objetivos.
Sentí que mi trabajo estaba casi terminado. Por supuesto que tuvimos que hacer brainstorming y conversaciones de seguimiento para
consolidar el plan y alinearnos, pero en una cuestión de tres meses como máximo, fuimos productivos, logramos nuestros objetivos y todos
nos sentíamos orgullosos y contentos por ello.
Lo que aprendí de esto es que el trabajo de un líder no es proporcionar las ideas. Se debe establecer la dirección. Es su trabajo ser un
contexto para todas las buenas ideas, organizarlas en torno a esos objetivos y tomar esas decisiones. Usted es el tomador de decisiones, no
necesariamente el generador de ideas. Una vez que eso está claro, no hay competencia con la fuerza laboral.
La otra cuestión es que pensé que entrar en este tipo de discusión nos iba a proporcionar muchas direcciones o pensamientos. Sin embargo,
para mi sorpresa, mi percepción era incluso incorrecta, porque había un consenso absoluto y no había ningún problema en primer lugar
excepto una falta de claridad, una falta de comunicación.
Era muy simple, principalmente, pero muy difícil de lograr, porque la mayoría de la gente no hubiese dedicado dos meses y medio para
hacer esto. El resultado final fue muy eficiente.
Al tomar decisiones de alto impacto, tómese el tiempo para recopilar las opiniones de cada uno de los miembros de su equipo.
Aus AlTawil
Jefe en ejercicio, Reservoir Characterization Department, Saudi
Aramco
Aus AlTawil es el jefe en ejercicio del Reservoir Characterization
Department (RCD) en la organización de exploración de Saudi Aramco.
Saudi Aramco supervisa las reservas convencionales de petróleo crudo más
grandes del mundo, es el productor y exportador de petróleo crudo más
importante del mundo y es líder mundial en la exportación de líquidos
gaseosos naturales. Aus se unió a la organización de exploración en el año
2000 con la especialidad en geología de carbonatos, y trabajó en la división
de caracterización de campos de gas de RCD.
Antes de trabajar para Saudi Aramaco, Aus trabajó como investigador
científico visitante con el grupo de investigación de carbonatos en la
empresa Mobil Technology Company. También fue asistente de cátedra en
el programa de doctorado del departamento de ciencias geológicas en
Virginia Tech.
Aus tiene una licenciatura en ciencias geológicas de la Universidad de King
Fahd del Petróleo y Minerales en Dhahran, Arabia Saudita.
Actividad: Encuentre el equilibrio correcto
Vea cuán bien entiende usted los efectos que los diferentes estilos de gestión pueden tener en un equipo.
Los miembros del equipo evitan las confrontaciones saludables, productivas y no expresan sus pensamientos y emociones a fin de preservar
la armonía.
Identifique qué extremo en el estilo de gestión ha creado el comportamiento observado en el equipo.
Aceptación de las diferencias individuales
No es la mejor opción. Hacer que los miembros del equipo acepten sus diferencias individuales en realidad llevaría a más
confrontación.
Abrazar la identidad y los objetivos del grupo
No es la mejor opción. Esta situación de hecho sería una consecuencia de la sobrevaloración del apoyo dentro del grupo, no de la
identidad del grupo.
Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo
Opción correcta. Esto sería una consecuencia de fomentar el apoyo entre su equipo a expensas de las conversaciones abiertas sobre
los desacuerdos.
Los miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menos dispuestos a tomar decisiones por su cuenta.
Aceptación de las diferencias individuales
No es la mejor opción. Hacer que los miembros del equipo acepten sus diferencias individuales en realidad los dispondría más a
tomar decisiones.
Opción correcta. Esto sería una consecuencia de que los miembros del equipo abracen la identidad y los objetivos del grupo a
expensas de la iniciativa individual y las legítimas responsabilidades.
No es la mejor opción. Si los miembros del equipo se animan a apoyarse unos a otros, las personas pueden estar más dispuestas a
tomar decisiones y ser emprendedoras.
Los miembros del equipo se vuelven demasiado críticos de los resultados de los demás y participan en discusiones destructivas.
No es la mejor opción. Hacer que los miembros del equipo abracen su identidad como grupo probablemente tendría el efecto
contrario.
No es la mejor opción. Fomentar un ambiente de apoyo entre los miembros de su equipo probablemente fomente una mayor
tolerancia a las diferencias.
Fomentar la confrontación entre los miembros del equipo
Opción correcta. Esto sería una consecuencia de fomentar demasiada confrontación entre los miembros de su equipo y de crear un
entorno en el que nadie se sienta apoyado.
Los miembros del equipo se quejan de que el grupo carece de dirección y que a sus esfuerzos les falta coordinación.
Concentrarse en el desempeño actual del equipo
No es la mejor opción. Poner demasiado énfasis en el desempeño actual no daría lugar a esta situación.
Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo
No es la mejor opción. Poner demasiado énfasis en el aprendizaje y el desarrollo no cambia la coordinación ni la gestión de los
miembros de su equipo.
Poner el énfasis en la discrecionalidad y la autonomía a los miembros del equipo
Opción correcta. Esto sería una consecuencia de la sobrevaloración de la discrecionalidad y autonomía de los individuos.
Los miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crítico.
No es la mejor opción. Esta situación no es el resultado de poner demasiado énfasis en el desempeño actual y de las pocas
actividades de desarrollo.
Poner el énfasis en su autoridad como ejecutivo
Opción correcta. Esto sería una consecuencia de la sobrevaloración de su autoridad como ejecutivo, a expensas de dejar que los
miembros del equipo desarrollen sus habilidades para tomar decisiones.
Poner el énfasis en la discrecionalidad y la autonomía a los miembros del equipo
No es la mejor opción. Poner demasiado énfasis en la autonomía de los miembros del equipo y la discreción logra lo contrario de
esta situación.
Su equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje que necesita para hacer frente a nuevos retos e innovar a largo plazo.
Opción correcta. Esto sería una consecuencia de poner demasiada atención en los resultados actuales, a costa de permitir que el
equipo experimente con nuevas formas de alcanzar sus objetivos.
Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo
No es la mejor opción. Enfocarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo realmente logra lo opuesto a esta situación.
Poner el énfasis en su autoridad como ejecutivo
No es la mejor opción. Es poco probable que el ejercicio de su autoridad como ejecutivo cause este resultado, siempre y cuando no
prohíba a los miembros del equipo pensar libremente acerca de la forma en que trabajan.
Los estilos de gestión
Tan importante como ajustar su estilo de gestión del equipo es adaptar su forma de dirigir a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir,
debe proporcionar diferentes tipos de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su nivel de desarrollo profesional o el
compromiso con el trabajo. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos.
Adaptar de su estilo de gestión
NIVEL DE ESTILO DE GESTIÓN
NIVEL DE ESTILO DE GESTIÓN
DESARROLLO/ EJEMPLO ADECUADO
COMPROMISO
Principiante Un miembro del equipo De dirección

está empezando en su
carrera, o está Usted supervisa más de
asumiendo una posición cerca a la persona y da
o una tarea nueva. instrucciones y hace
demandas más explícitas.
Desilusionado Un miembro del equipo Coaching

se siente amargado o
resentido por los Usted identifica las
problemas en el equipo. preocupaciones de la
persona y trabaja
conjuntamente con ella para
superarlas.
Reticente A un miembro del De apoyo

equipo le falta
confianza para Usted anima a la persona
involucrarse para que identifique sus
plenamente en el fortalezas y trabaje desde
trabajo por hacer. ellas, y a que gradualmente
tome más riesgos.
Desempeño Un miembro del equipo Delegar

óptimo está en la cima de su
rendimiento. Usted da a la persona
mucha libertad y confía a él
o ella responsabilidades
clave de tareas y de toma de
decisiones.
Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted necesita evaluar lo que cada miembro del equipo
necesita de usted y ¡esas necesidades serán muy diferentes!
Una nueva contratación tomará más de su tiempo, requiriendo instrucciones y orientación cuidadosas. Tendrá que observar a menudo
cómo va adquiriendo nuevas habilidades, dándole sugerencias, comentarios y orientación. Sin embargo, si deja que esta persona trabaje
por su cuenta, es probable que cometa muchos errores, se sienta abandonada y desanimada.
Por otra parte, la mejor vendedora que lleva quince años en el trabajo necesita poca orientación. Sólo déle a esta persona todo el espacio
que necesita para seguir adelante y hacer el mejor trabajo posible. Incluso podría pedirle que sirva de mentora para la nueva contratación.
Si usted juzga mal lo que ella necesita y la gestiona muy de cerca, como si fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso
molestar por su falta de confianza en ella.
Los individuos experimentan diversos grados de desarrollo y compromiso profesional. Por lo tanto, usted aplica los grados de dirección,
coaching, apoyo y delegación, según corresponda.
Si usted adapta su estilo de gestión para ajustarse a la situación y las necesidades individuales, la gente confiará en usted y aceptará su estilo
versátil.
Actividad: Adapte su estilo de liderazgo
Cuando sus subordinados directos enfrentan problemas, tiene que elegir el estilo de gestión adecuado para ayudarles a tener éxito.
Usted es el jefe de un pequeño equipo de programadores de élite en DigaBite, una firma de productos electrónicos de consumo para el
segmento alto. DigaBite fabrica teléfonos celulares y otros dispositivos compactos.
Todd es su programador estrella. Usted suele descansar en él por su capacidad para resolver problemas con rapidez y eficacia, y ha visto que
sus ideas innovadoras convierten productos mediocres en otros grandiosos. Mientras trabajaba en un nuevo teléfono inteligente, Todd
plantea la idea de colaborar con otros programadores para ampliar la funcionalidad de correo electrónico del teléfono, además de
desempeñar sus funciones regulares del proyecto.
¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con Todd?
De dirección
No es la mejor opción. Todd no parece necesitar que lo dirijan. Por el contrario, quiere hacer frente a un desafío en el que tendrá
que dirigirse a sí mismo.
Coaching
No es la mejor opción. Todd no demuestra necesitar coaching, él está mostrando que necesita independencia y responsabilidad.
De apoyo
No es la mejor opción. El alto desempeño de Todd y el afán de hacer frente a nuevos proyectos no muestran reticencia o falta de
confianza.
Delegar
Opción correcta. Todd ya demostró su gran capacidad, ahora quiere hacer frente a un nuevo desafío en forma independiente. Usted
debe alentar a los empleados de alto desempeño para que se “esfuercen al máximo” en estos casos y empoderarlos con toda la
autoridad adicional que van a necesitar.
María se unió a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tiene gran potencial, sin embargo, ella no acepta muy bien sus errores. Cuando
el equipo de control de calidad le notifica los errores en su programación, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma y se pregunta si es
apta para el trabajo.
¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con María?
De dirección
No es la mejor opción. María no necesita dirección. Su problema viene de su actitud, no de una falta de conocimiento o habilidad.
Coaching
Opción correcta. María está frustrada, desilusionada porque tiene la expectativa poco realista de que nunca cometerá un error. El
coaching le ayudará a poner sus éxitos y fracasos en una perspectiva más realista.
De apoyo
No es la mejor opción. A María no parece faltarle confianza, solo tiene expectativas poco realistas de éxito. Lo que necesita es un
poco de la perspectiva que viene con la experiencia.
Delegar
No es la mejor opción. María tiene problemas con el manejo emocional de sus responsabilidades actuales. Probablemente estará
lista para una mayor responsabilidad en el futuro, pero primero tiene que aprender a establecer expectativas más realistas.
Gordon es el miembro más nuevo de su equipo. Es inteligente y entusiasta y posee todas las habilidades que usted cree necesarias en un
buen programador. El se desempeña especialmente bien en las primeras etapas de un proyecto. Sin embargo, en las etapas posteriores suele
cometer errores graves por no seguir los procesos de la empresa.
¿Cuál es el estilo de gestión más adecuado para utilizar con Gordon?
De dirección
Opción correcta. Gordon, como nuevo miembro del equipo, probablemente no está al tanto de los procesos de la empresa. Usted
mismo debe ver si necesita una dirección más clara de parte suya.
Coaching
No es la mejor opción. Gordon no parece estar desilusionado o resentido. É l simplemente comete errores que usted debe ayudar a
corregir.
De apoyo
No es la mejor opción. El entusiasmo de Gordon sugiere que no tiene problemas con su confianza. Es simplemente inexperiencia.
Delegar
No es la mejor opción. Gordon, como nuevo miembro del equipo, aún no está dispuesto a asumir responsabilidad adicional.
Coaching
Como ejecutivo, usted proporcionará coaching y feedback a sus subordinados directos. A veces, usted también hará lo mismo con su supervisor
y sus pares. Por lo tanto, su función es ser un mentor en muchos niveles.
El coaching es una alianza entre dos personas (por lo general el ejecutivo y un subordinado directo) en el que ambas partes comparten
conocimientos y experiencias a fin de maximizar el potencial de la persona que recibe el coaching y ayudarle a alcanzar las metas acordadas. Se
trata de un acto compartido en el que el pupilo participa activamente y con gusto.
El siguiente cuadro ofrece más detalles sobre lo que el coaching es y no es.
¿Qué es el coaching?
EL COACHING ES . . . EL COACHING NO ES . . .
Un medio de aprendizaje y Un tiempo para hacer críticas
desarrollo
Una manera de guiar a alguien Un medio para dirigir las acciones de
hacia el logro de sus metas alguien con el fin de satisfacer las
metas del coach
metas del coach
El intercambio de experiencias y Una oportunidad de ser el experto o
opiniones para generar los supervisor, con "todas las
resultados acordados respuestas"
Un medio para inspirar y apoyar Una manera de abordar las
a otra persona cuestiones personales
(Adaptado de Interaction Associates)
¿Por qué hacer coaching?
Usted y un subordinado directo podrán acordar formar una relación de coaching cuando ambos crean que el trabajo conjunto permitirá un mejor
desempeño. A través del coaching, usted puede ayudar a los subordinados directos a:
Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo, aprovechar la capacidad de análisis)
Superar las barreras personales (por ejemplo, reducir el miedo a hablar en público)
Lograr nuevas habilidades y competencias para ser más eficaces (por ejemplo, desarrollar habilidades de comunicación más avanzadas)
Prepararse para nuevas responsabilidades (como la adquisición de habilidades de liderazgo)
Gestionarse a sí mismos (por ejemplo, encontrar formas de usar mejor el tiempo)
Aclarar y trabajar hacia metas de desempeño (por ejemplo, aprender a establecer metas más realistas)
Otros beneficios del coaching incluyen:
Aumento de la satisfacción laboral y la motivación del pupilo
Mejora de su relación de trabajo entre usted y los subordinados directos
Miembros del equipo más productivos
El uso eficaz de recursos de la organización
Aumento de su aprendizaje como coach, usted también obtendrá los conocimientos y experiencias
¿Coaching o dar feedback?
Debido a que el coaching se basa en un mutuo acuerdo, es conveniente sólo en determinadas circunstancias. Es posible que necesite utilizar una
intervención más directa y hacer valer su autoridad, cuando:
Un subordinado directo claramente ha violado la política de la empresa o los valores de la organización
Un empleado nuevo o inexperto requiere que lo dirijan en una tarea
El coaching no logra mejoras en el desempeño
Dar y recibir feedback
En los negocios, el feedback consiste en hacer observaciones sobre el desempeño laboral o conductas relacionadas con el trabajo con el fin de
reforzar los comportamientos eficaces y cambiar los ineficaces. Aunque se parece en algo al coaching, el feedback es una forma más directa de
intervención y puede ocurrir con o sin el consentimiento del destinatario.
El feedback es útil y constructivo, no crítico ni sentencioso. Ofrece consejos para mejorar, no es una enumeración de las fallas.
Dependiendo de sus necesidades, usted puede proporcionar feedback a alguien a partir de las metas de la persona a corto o a largo plazo.
También puede proporcionar feedback en diferentes direcciones:
Arriba, hacia su jefe
Abajo, hacia un subordinado directo
Lateralmente a un colega o par
¿Por qué dar feedback?
Al dar un feedback eficaz a otra persona, usted:
Dirige el comportamiento de esa persona o señala una vía de acción más productiva
Refuerza o alienta una forma eficaz de trabajo
Usted hace coaching a la persona para que él o ella logre un mejor desempeño
Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del feedback. Tal vez quiera:
Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograr sus objetivos de trabajo
Recibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar su propio desempeño
Independientemente de quién es el destinatario, el feedback eficaz puede ayudar a estos aspectos de su trabajo:
1. Relaciones: lo bien que la persona interactúa con los demás
2. Proceso: cómo realiza su trabajo el individuo
3. Resultados: cómo la persona se desempeña de acuerdo con objetivos laborales medibles
Dar y recibir feedback hábilmente puede contribuir a tener relaciones de trabajo sólidas con su grupo, su jefe y sus pares.
Idea clave: El "triángulo de las relaciones"
Idea clave: El "triángulo de las relaciones"
Idea clave
Una manera de pensar acerca de la necesidad de adaptar sus estilos de manejo de equipo y de gestión individuales imaginar un triángulo
formado por tres tipos de relaciones:
Su relación con su equipo como un todo
Su relación con cada uno de los miembros de su equipo como individuos
La relación de los distintos miembros con el equipo como un todo
Las relaciones a lo largo de un "lado" del triángulo afectan a las relaciones a lo largo de los otros dos. Si usted pone demasiado énfasis en un
tipo de relación a expensas de las otras dos, el desempeño de su equipo se verá dañado.
Por ejemplo:
1. Si presta demasiada atención a su función como jefe de todo el equipo, algunos miembros pueden quejarse de que no se les da el
reconocimiento a sus contribuciones individuales.
2. A continuación, dejarán de compartir sus mejores ideas con el equipo, porque sienten que sus contribuciones no serán notadas.
3. Con el tiempo, el equipo en su conjunto se vuelve pasivo e indiferente.
4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo.
5. La tensión aumenta, y disminuye el desempeño global del equipo.
La moderación a menudo parece ser la clave para el éxito. Cuanto más pueda equilibrar los tres tipos de relaciones, su equipo probablemente
será más sano, más feliz y más productivo.
Como ejecutivo, usted tiene una relación con su equipo como un todo y con los miembros individuales del equipo. ¿Cómo puede usted
equilibrar estas relaciones de manera eficaz?
Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods (Reading, MA: AddisonWesley Publishing
Company, 1991) pp. 1416.
Perspectivas de liderazgo: Ajuste de la actitud
En esos seis meses o antes de que me designaran como líder de nuestro grupo, pasaba mucho tiempo pensando cómo sería una audición para
el trabajo. Y mis pares hacían lo mismo. Naturalmente, mucha gente quería ascender al nivel siguiente. Y todos los integrantes de nuestro
grupo estaban tan motivados y era tan inteligentes como yo; nadie era mejor que nadie, solo personas con destrezas diferentes. Cuando
conseguí el trabajo, fue una transición importante liderar a mis pares después de un punto de lo que parecía una competencia. Parecía como
que algunas actitudes tenían que cambiar realmente, pero en realidad la mayoría de las actitudes que debían cambiar eran las mías. Esa era la
situación parcial cuando hice la transición; sentía que tenía que demostrar algo. Sentía que debía pasar tiempo tratando de convencer a la
gente por qué estaba en este puesto, enfocándome en mí mismo y haciendo eso.
Y lo que se puso en evidencia bastante rápido, en el proceso de dirigir algunas personas verdaderamente inteligentes que ya sabían lo que
hacían, fue que no necesitaban que yo hablara de mí para probarme o promocionarme a mí mismo.
Lo que realmente necesitaban de mi era que yo les dijera qué necesitaba de ellos. No bien empecé a hacerlo, mi trabajo se volvió mucho más
fácil. Y, probablemente, más importante aún, fueron las ventajas que recibieron mis subordinados directos: su trabajo se tornó muchísimo
más fácil porque sabían cuáles eran mis expectativas, mi visión y cómo podían contribuir a ello. Así, de repente, las cosas se volvieron más
fáciles.
Todo nuevo ejecutivo necesita construir credibilidad mediante la conducción y no justificando el motivo por el cual consiguió el trabajo.
Jacqueline Murphy
Directora de editorial, Harvard Business Review Group
Jacqueline Murphy es Directora de editorial en Harvard Business Review
Press. Establecida en 1984, Harvard Business Review Press es una de las
editoriales más distinguidas de libros de negocios en el mundo.
Anteriormente, Jacque ocupó cargos de redacción senior en Harvard
Business Press, The Perseus Books Group, John Wiley & Sons y
Bloomberg Press.
Las formas de diversidad
Para muchas personas, la palabra diversidad ha llegado a significar fundamentalmente diferencias raciales o de género entre los empleados de
una empresa. Y ciertamente que tales diferencias pueden influir en los supuestos que tienen las personas sobre los demás y sobre la manera en
que trabajan juntos.
Pero la diversidad puede significar mucho más que la raza o el género. Sus supervisores, pares y subordinados directos pueden diferir en
muchos aspectos:
Antigüedad. Algunas personas pueden estar recién egresadas de la universidad y entrar en la fuerza laboral por primera vez, otras
pueden tener mucha experiencia.
Antecedentes culturales. Las personas pueden provenir de diferentes regiones del país o de otros países.
La capacidad física. Algunas personas pueden utilizar diversas formas de tecnologías de apoyo, tales como un programa activado por
voz, para realizar su trabajo.
Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas se acercan a una tarea de manera lógica y metódica, otras son más intuitivas y
creativas.
Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras de comunicarse e interactuar y las prioridades de las
personas.
Más dimensiones intangibles de la diversidad
Las personas también difieren en dimensiones algo más abstractas (pero muy personales). Estas diferencias pueden hacer que sea muy difícil
construir relaciones con los subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tener muchas diferencias en sus:
Motivaciones personales. Algunas personas pueden aspirar a una carrera ejecutiva, otros tal vez deseen continuar sirviendo como
colaboradores individuales. Y es posible que algunos empleados se sientan más o menos motivados para desempeñarse de la mejor
manera posible.
Manejo de preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia por usted como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear más o
menos contacto con usted (en forma de reuniones periódicas o de intercambios de email).
Nivel de experiencia. Sus subordinados directos tendrán diferentes niveles de experiencia en la realización de las tareas que componen
su trabajo. Estos niveles de experiencia se derivan de las historias laborales, la formación y la educación de las personas.
Estilo personal. Cada subordinado tendrá su propia manera de interactuar con otros, de trabajar, de enfrentar los conflictos y así
sucesivamente. Desafortunadamente, algunos subordinados directos pueden ser problemáticos; por ejemplo, tienen poca motivación para
el trabajo o una personalidad dominante o molesta que enajena o distrae a sus compañeros de equipo.
Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafíos y la riqueza que usted puede esperar encontrar la primera vez que se
convierte en un ejecutivo. Las profundas diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras dificultades, pero también pueden
servir como la fuente misma de contribuciones especiales que cada persona aporta a su equipo.
De hecho, entre más diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas, perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y
capacidades personales que su grupo tiene que ofrecer.
Entienda la cultura de grupo
Al asumir su nuevo papel como ejecutivo de un grupo ya existente, puede descubrir algo sorprendente: el equipo del que es usted líder tiene su
propia cultura, es decir, una manera distinta de:
Solucionar los problemas y resolver los desafíos
Hacer el trabajo
Comunicación
Aprender
Lidiar con los conflictos
Interactuar con otros grupos
Marcar sus éxitos y hacer frente a las decepciones
La cultura habrá surgido en parte de las características especiales y diferentes de los miembros del grupo, examinadas anteriormente. La cultura
de su grupo también ha sido modelada por el estilo personal y las expectativas del líder.
Como un paso clave en la construcción de relaciones eficaces con sus nuevos subordinados directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo.
En primer lugar, dedique tiempo a aprender sobre la cultura que ha heredado. Sólo entonces se puede determinar la mejor manera de ayudar a
los miembros del equipo a que tengan éxito individual y colectivo en el avance hacia sus objetivos estratégicos.
Evite las suposiciones acerca de un nuevo grupo
Los nuevos ejecutivos a menudo hacen las siguientes suposiciones cuando se enfrentan con un grupo heredado:
Todos sus subordinados directos son similares entre sí en términos de su trabajo y estilos personales, antecedentes culturales, y así
sucesivamente.
Todos los miembros del grupo tienen las mismas motivaciones, objetivos y valores que los ejecutivos.
Los líderes deben tratar a todos sus empleados de la misma manera, a fin de tratarlos de manera justa.
Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunos ejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su
propia imagen, es decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suele generar resistencia y el resentimiento de
los empleados.
Formar un equipo nuevo a partir de un grupo ya existente
Lo que invierta hoy en la gente, lo cosechará mañana.
En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona única con personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego
tome las siguientes medidas.
1. Conozca quiénes son realmente sus subordinados directos.
¿Cómo prefieren ser gestionados los miembros de su equipo?
¿Qué los motiva? (¿La lógica? ¿El atractivo emocional? ¿Las ideas excitantes y nuevas?)
¿Quién necesita una mano firme?
¿Quién necesita muchos elogios?
¿Cómo responden a los conflictos?
Averígüelo conversando, preguntando y observando las respuestas a preguntas como las siguientes:
2. Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar a cada empleado de forma justa para ayudarlo a tener éxito.
Una persona responde al reconocimiento con energía, compromiso y creatividad renovados. Se toma tiempo para darle las gracias
en persona al menos una vez a la semana por los éxitos recientes que ha logrado.
Otro miembro del grupo está muy motivado por la idea de que los productos que desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la
vida de los consumidores. En la conversación sobre ideas de nuevos productos, se toma el tiempo para mencionarle la manera en
que un nuevo dispositivo en particular puede hacer que la vida de la gente sea más saludable, más agradable o cómoda, o mejor en
alguna otra forma específica y relevante.
Un individuo tiene una tendencia a sufrir lesiones por movimientos repetitivos, como el síndrome del túnel carpiano, si pasa
demasiado tiempo trabajando en una computadora. Usted investiga e invierte en un producto activado por voz que le permitirá
sobresalir en su trabajo sin riesgo de lesiones.
Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idéntico.
La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo para que tenga éxito. Y esas formas pueden ser
diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados directos. Por lo tanto, cuando trata a las personas de manera
diferente, en realidad está dándoles la misma oportunidad de tener éxito.
Por ejemplo: Suponga que usted está a punto de convertirse en jefe de un grupo de desarrollo de producto. ¿De qué manera podría usted
ayudar a cada miembro del grupo?
Nota: Puede heredar la conformación original de su equipo, pero con el paso del tiempo comenzará a contratar y formar su propio equipo.
Esté listo para el cambio
Muchos líderes primerizos están conscientes de que tendrán que dominar las habilidades y sus competencias de gestión a fin de tener éxito en
su nuevo rol. Sin embargo, pueden no darse cuenta de que la función ejecutiva va a cambiar lo que son como personas.
A medida que se dedique a su nuevo trabajo, usted experimentará cambios en estas tres dimensiones:
1. Sus motivaciones para ser un ejecutivo
2. Su evaluación de su propia capacidad para hacer el trabajo
3. Su identidad profesional
Entienda sus motivaciones para ser un ejecutivo
Muchos ejecutivos futuros esperan con ansia su nuevo papel porque creen que les permitirá:
Asumir más autoridad y responsabilidad
Ganar más dinero
"Ser el jefe", es decir, ejercer más poder e influencia
Mejorar las prácticas ineficientes y mostrar a otros la forma correcta de hacer las cosas
Obtener más prestigio y estatus
Obtener reconocimiento por contribuir al éxito de su organización
Utilizar la función ejecutiva como un escalón para subir a puestos aun más altos en la empresa
Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para algunos ejecutivos. Sin embargo, poco después de asumir
sus nuevas responsabilidades, el ejecutivo recién nombrado descubre algo sorprendente: Su trabajo no se desarrolla en torno a él, ni en su poder
o su éxito, sino en su grupo, y en su eficacia y éxito.
En efecto, los ejecutivos primerizos suelen sorprenderse al encontrar que:
Tienen mucho menos poder y prestigio de lo que esperaban
Los criterios para medir su desempeño son menos claros que cuando eran colaboradores individuales
Ver a sus esfuerzos dar frutos puede tardar mucho tiempo
Por otro lado, convertirse en un ejecutivo eficaz le permite:
Ayudar a su gente a sobresalir y a cumplir sus propios sueños
Ver que sus empleados adquieren nuevos conocimientos y confianza en ellos mismos
Abrir nuevas oportunidades salariales y de carrera para los miembros de su grupo
Reconocer que la escala y el alcance de su impacto en la organización pueden ser mucho mayores que como un colaborador individual
Sea cual sea su motivación original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto consigo mismo y ¡esté abierto al cambio!
Evalúe su capacidad para hacer el trabajo
Mientras los nuevos líderes avanzan en la función ejecutiva, sus preguntas a menudo cambian de, "¿Me gusta ser un ejecutivo?" a una pregunta
que produce mayor ansiedad: "¿Seré un buen ejecutivo?"
Para responder a esta segunda pregunta, en primer lugar los ejecutivos necesitan tiempo para evaluar su impacto personal en la organización,
mientras que se dan cuenta de que:
En el pasado, el desempeño de los ejecutivos normalmente ha sido evaluado más según criterios subjetivos (como su capacidad para
motivar a otros) que por criterios objetivos fácilmente cuantificables (como el volumen de ventas del personal por trimestre). Sin
embargo, esto está cambiando, ya que las empresas necesitan indicadores más objetivos de evaluación, incluso para los ejecutivos. Por lo
tanto, la evaluación de la gestión incluye tanto indicadores subjetivos como objetivos.
No existen soluciones perfectas a los problemas que enfrentan los ejecutivos. Más bien, los líderes deben encontrar las soluciones más
viables, así como hacer tradeoffs entre intereses contrapuestos.
Los ejecutivos por lo general no pueden complacer a todos con quienes trabajan o interactúan. Alguien siempre estará insatisfecho o
molesto, y siempre quedará algo por hacer.
Los ejecutivos a menudo no ven los resultados de sus esfuerzos sino mucho tiempo después.
Los ejecutivos hacen las cosas a través de otros, no a través de sus propias acciones directas.
A la luz de todos estos desafíos de autoevaluación, ¿cómo podría medir su impacto en su organización después de convertirse en un ejecutivo?
1. Comience por evaluar su influencia en individuos concretos, especialmente los subordinados directos.
Por ejemplo, un ejecutivo de ventas entrena a un representante de ventas sobre la manera de cerrar tratos, y a continuación, observe para
ver si el representante aumenta el número de ventas cerradas ese trimestre.
2. A continuación, observe cómo puede estar afectando a la cultura corporativa.
Por ejemplo, un ejecutivo que tiene la capacidad natural de usar el humor para inspirar a los demás, empieza a notar que sus subordinados
directos están utilizando el humor para levantarse la moral entre ellos.
3. Pregunte a otros acerca de su impacto en la organización. Recopile observaciones diversas acerca de su estilo, trabajo o influencia de
diferentes fuentes, incluyendo subordinados directos, pares, jefes y clientes.
Por ejemplo, solicite a su supervisor llevar a cabo una revisión de resultados de tres meses para usted.
4. Desarrolle sus propios criterios objetivos para evaluar su desempeño.
Por ejemplo, haga seguimiento al índice de rotación de personal en su grupo, el número y la calidad de quejas de los clientes, y así
sucesivamente.
5. Busque patrones comunes o divergentes en el feedback que recibe.
Por ejemplo, usted puede descubrir que los subordinados directos y su supervisor lo ven algo tímido, mientras que otros lo ven como
demasiado agresivo.
6. Preste atención a su propio comportamiento, analizando cómo maneja las diversas situaciones.
Por ejemplo, observe cómo saludar a los subordinados directos al comienzo de la jornada laboral. ¿Le sonríe y saluda a cada miembro del
grupo? ¿O se apura a su oficina y empieza el día revisando el correo electrónico y mensajes telefónicos?
Mediante la recopilación de los diferentes tipos de información de diversas fuentes, usted puede reunir pruebas en la misma forma en que se
arma un rompecabezas. Las impresiones resultantes le tienen que dar una imagen lo más completa posible de su impacto en la empresa.
Reconozca su cambio de identidad
Los ejecutivos primerizos, al acumular experiencia en su nuevo papel, descubren una nueva parte de sí mismos. Algunos de estos
descubrimientos pueden ser alentadores.
Por ejemplo, un ejecutivo considera que:
Muchos de sus colegas y subordinados directos lo ven como más comprensivo y solidario de lo que él se considera.
Tiene reservas inesperadas de entusiasmo y de nuevas perspectivas.
Tiene un talento especial en dar a las personas feedback constructivo tanto en sus puntos buenos como en sus áreas por mejorar.
Pero otros descubrimientos pueden ser perturbadores.
Por ejemplo, un ejecutivo se da cuenta de que:
Otros lo ven como demasiado agresivo, exigente, egoísta, dictatorial, duro, indeciso o alguna otra cualidad indeseable.
Tiene menos confianza en sí mismo de lo que pensaba, o que, literalmente, tiene miedo de enfrentarse a ciertos aspectos de su nuevo
trabajo.
Su objetivo principal es saber que usted dirige su propio cambio de identidad. Usted necesita reconciliar su propósito con su impacto. ¿Cómo
pretende ser percibido por los demás y cuál es el impacto real de su comportamiento en los demás? Su tarea es reconocer las realidades y
puntos de vista conflictivos y tomar medidas para hacerles frente.
¿Qué es la inteligencia emocional?
Entenderse usted y a los demás le puede ayudar a navegar por, y dirigir, los cambios personales que usted experimentará como nuevo ejecutivo.
Pero, ¿cómo puede realmente profundizar su autoconocimiento y las motivaciones, las fortalezas y las debilidades de los demás? Una forma es
fortaleciendo y usando la inteligencia emocional, una combinación de habilidades de autogestión y la capacidad de trabajar con otros.
Los componentes de la inteligencia emocional
Quiero tratar a las personas como yo siempre quise ser tratado.
La inteligencia emocional (IE) consta de cinco componentes, como se muestra en la tabla de abajo:
Componentes de la Inteligencia Emocional
HABILIDADES DE AUTOCONTROL
Habilidad Definición Ejemplo
1. Autoconciencia Conocer y estar Usted se desempeña mal

dispuesto a hablar cuando los plazos están
acerca de sus muy encima, por lo que
debilidades planifica su tiempo con
cuidado y explica a los
colegas por qué es
colegas por qué es
cuidadoso con su horario.
2. Autorregulación Tener la capacidad Su grupo sufre un tropiezo

de controlar sus durante una presentación
impulsos y importante. En lugar de
canalizarlos con patear una silla o mirar con
buenos propósitos enojo a todo el mundo, se
toma el tiempo para
evaluar la situación. Usted
reconoce el fracaso,
considera sus posibles
causas, a continuación
llama a su equipo a una
reunión, expone sus
sentimientos y trabajan
juntos para aprender de los
errores.
3. Motivación Estar motivado por Usted busca desafíos

un impulso interno creativos, le encanta
al logro, no por las aprender y se enorgullece
recompensas por un trabajo bien hecho.
externas También explora
constantemente nuevos y
mejores enfoques para su
trabajo.
CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMÁS
Habilidad Definición Ejemplo
4. Empatía Tener en Usted asigna un subordinado

cuenta los directo a un cotizado proyecto,
sentimientos dejando a los demás
de los decepcionados. Usted toma en
demás al cuenta los sentimientos de los no
demás al cuenta los sentimientos de los no
tomar escogidos y encuentra la manera
decisiones de tratar a todos de forma
equitativa en el largo plazo.
5. Habilidades sociales Entenderse Está convencido de que el futuro

bien con de su empresa radica en internet.
los demás, Usted encuentra personas que
inspirarlos a piensan igual y usa sus
cooperar y habilidades sociales para armar
moverlos en una comunidad virtual de apoyo
la dirección que trasciende las funciones y
que usted niveles de la empresa. Puede
desea utilizar este equipo para crear el
prototipo de un innovador sitio
Web corporativo, y recluta a
personas de diferentes unidades
de la empresa para representar a
su empresa en una importante
convención de la industria de
internet.
Actividad: Evalúe su inteligencia emocional
El desarrollo de la inteligencia emocional es esencial para la realización de su potencial como un ejecutivo. Utilice esta evaluación para poner a
prueba su IE actual.
¿Cuán bien lo describe la siguiente declaración?
Tengo experiencia en la construcción y manejo de equipos.
No me describe en absoluto
Es posible que desee pasar más tiempo centrándose en sus habilidades sociales, como construir relaciones, encontrar puntos en
común con la gente y dirigir equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus
capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco
Éste es un indicador de habilidades sociales. Las personas con habilidades sociales tienen algunas de las siguientes características:
son buenas para desarrollar relaciones; encuentran puntos en común con todo tipo de gente; son convincentes y son expertas en
dirigir equipos.
Me describe perfectamente
dirigir equipos.
Tengo la habilidad de encontrar cosas en común con los demás.
Me describe un poco
dirigir equipos.
dirigir equipos.
Estoy seguro de mí mismo.
Tal vez tenga que dedicar mas tiempo a sus habilidades de autoconocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y
emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones y aceptar las fallas cuando suceden. Esto no quiere decir que
usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este
ámbito.
Me describe un poco
Esto es característico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes características:
son seguras de sí mismas, tienen la capacidad de autoevaluarse de manera realista (entienden sus fortalezas y limitaciones), pueden
admitir el fracaso y, a veces, hacen autocrítica con humor.
Tengo experiencia en hacer coaching y en retener a personas con talento.
Es posible que desee pasar más tiempo centrándose en sus destrezas de empatía, como ser más sensible a las emociones y los
sentimientos de la gente, estar más abierto a los diferentes puntos de vista y entender mejor las diferencias culturales y étnicas. Esto
no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee
concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco
Ésta es una cualidad de una persona con empatía. Las personas con empatía poseen algunas de las siguientes características: son
sensibles a los sentimientos y emociones de la gente, están abiertas a diferentes puntos de vista, y comprenden las diferencias
culturales y étnicas.
Estoy en control de mis sentimientos e impulsos.
Es posible que desee dedicar más tiempo a centrarse en sus destrezas de autorregulación, como controlar sus sentimientos e
impulsos, crear un ambiente de imparcialidad, y ser más abierto a la ambigüedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no
hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse más en este ámbito.
Me describe un poco
Esto es característico de las personas autorreguladas. Las personas con autorregulación poseen algunas de las siguientes
características: son confiables y tienen integridad; controlan sus sentimientos e impulsos; crean un entorno de imparcialidad, se
sienten cómodas con la ambigüedad y están abiertas al cambio.
Constantemente trato de mejorar.
Es posible que desee pasar más tiempo centrándose en sus destrezas de motivación, como buscar más pasión en su trabajo, perseguir
metas con más energía y persistencia; asumir más desafíos y ser optimista incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no
Me describe un poco
Esto es característico de una persona con motivación. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes características:
tienen un fuerte deseo de logros; les gustan los desafíos; aman aprender; se enorgullecen cuando hacen bien su trabajo;
continuamente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.
Sé cuándo pedir ayuda.
ámbito.
Me describe un poco
Soy sensible a las diferencias culturales.
Me describe un poco
Tengo una fuerte tendencia al logro.
Me describe un poco
Soy digno de confianza.
Me describe un poco
Conozco mis puntos fuertes y mis limitaciones.
ámbito.
Me describe un poco
Sé suspender los juicios y prefiero buscar información.
Me describe un poco
Soy optimista, incluso ante el fracaso.
Me describe un poco
Me gusta la colaboración.
Me describe un poco
dirigir equipos.
dirigir equipos.
Sé intuitivamente cómo se siente la gente.
Me describe un poco
Fortalezca su inteligencia emocional
Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos no aconsejan la utilización de los programas tradicionales de
formación ejecutiva para hacerlo. En su lugar, recomendamos que haga lo siguiente:
Recopile las opiniones de sus colegas para arrojar luz sobre cuál de sus habilidades de IE necesitan mejorar más.
Practique nuevos comportamientos de IE con la mayor frecuencia posible, por ejemplo, recuerde que debe expresar la ira o la frustración
de formas nuevas y más productivas (como dar una caminata a paso ligero) que en el pasado.
Haga un compromiso personal para el desarrollo de su IE.
Al igual que otras formas de desarrollo profesional, la mejora de IE requiere esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversión le dará
grandes dividendos. Una empresa global de alimentos y bebidas descubrió esto de primera mano: cuando los ejecutivos trabajaron para
desarrollar su IE, sus ingresos anuales crecieron en un 20%.
Evidentemente, el fortalecimiento de la IE puede ayudarle a convertirse en un ejecutivo más eficaz y afectar directamente los resultados de su
empresa.
Tome nota de los sentimientos
Y si usted es como muchas personas de negocios, puede sentirse renuente a reconocer o hablar de estas emociones. La mayoría de los nuevos
ejecutivos se sienten contentos, orgullosos y ansiosos, incluso temerosos por su cambio de rol.
Y si usted es como muchas personas de negocios, puede sentirse renuente a reconocer o hablar de estas emociones. Después de todo, el lugar de
trabajo debe regirse por la lógica y la racionalidad, no por los sentimientos, ¿verdad?
Pero si usted entiende que sus sentimientos son perfectamente normales, usted tendrá menos probabilidad de verse sorprendido por ellos.
También puede prepararse para manejar mejor los desafíos emocionales y las tensiones que acompañan a la transición hacia un cargo ejecutivo.
Idea clave: Las emociones estresantes de la transformación
Idea clave
Es esperable que experimente una o más de las siguientes emociones a medida que hace la transición de colaborador individual a ejecutivo:
Frustración, especialmente si sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no están funcionando
Ansiedad por el desempeño o miedo al fracaso
Pérdida, a medida que se despide de la identidad que conoce, de su sensación de dominio y de todas las otras fuentes de satisfacción
que tuvo como colaborador individual
Humildad, al descubrir que puede no estar tan preparado para su nueva función como pensaba
Aislamiento, una sensación de estar atrapado entre dos identidades
Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su desempeño, o miedo al fracaso. ¿Por qué? Muchos
ejecutivos tienen un largo historial de alto desempeño en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les resulta especialmente
difícil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergüenza y culpa que saben que a menudo acompañan el fracaso. Además, suelen
carecer de experiencia y habilidades para tratar con emociones desconocidas.
El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son normales. Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos
al realizar la transición a su nuevo papel. El segundo es darse cuenta de que disminuirá naturalmente con el tiempo a medida que adquieren
las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en su nueva posición. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrés
asociado con estas emociones.
Los desafíos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los retos prácticos. ¿Para qué tipos de estrés necesita usted
prepararse?
Tensión del rol
¿Sabe lo difícil que es ser jefe, cuando uno está tan fuera de control?
La tensión del rol es un sentimiento común que experimentan muchos de los nuevos ejecutivos. Es una forma de estrés que se deriva de la
sobrecarga, la ambigüedad y los conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:
Tienen demasiado trabajo por hacer, frente a la falta de tiempo y de información y a los recursos limitados.
Tienen responsabilidades en conflicto, como aumentar los ingresos y al mismo tiempo mantener los costos bajos.
Tienen que brindar respuestas a demasiadas personas (superiores, clientes, subordinados directos, pares) las cuales hacen que los
ejecutivos se sientan exigidos desde múltiples direcciones.
La mayoría de los ejecutivos aprenden a lidiar con:
El ritmo rápido y las interrupciones constantes que definen su trabajo al encontrar momentos de tranquilidad, por ejemplo, o al
estructurar su día con un espacio para trabajar sin ser molestado.
La imperfección, el hecho de que no puedan planificar cuidadosamente y controlar cada momento del día y que sus decisiones requieran
compromisos entre intereses contrapuestos.
Su propia falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en las tantas cuestiones a que se enfrentan cada día. Aprenderán a
depender de otros que son expertos y a confiar en sus decisiones.
Resolviendo los problemas que parecen no tener fin
Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento común que experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de
tensión proviene de la realidad inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas difíciles constantemente.
Los subordinados directos tienden a llevar sus problemas y frustraciones más espinosos a sus jefes (y esperan que él o ella los resuelvan). Los
nuevos ejecutivos pueden sentirse abrumados por el foco obcecado de los subordinados directos en los problemas y las deficiencias del
departamento o grupo, y se desaniman porque la mayoría de estos problemas no tienen soluciones sencillas.
Además, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos tal vez no sean tan motivados o competentes como ellos
mismos cuando eran colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede constituir una fuente única de
negatividad. Eso es así porque:
Gestionar a los empleados de bajo desempeño genera emociones negativas, como miedo, ansiedad, frustración e ira para ambas partes.
Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeño, por lo tanto les resulta difícil tolerar la incompetencia en los
demás.
A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta más fácil soportar estos aspectos frustrantes de la gestión. Ellos aprenden a:
Trazar límites en torno a qué tipo de problemas asumirán (es decir, hacer coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver
más problemas por su cuenta).
Resistirse a la tentación de clasificar como empleados problema a todos los subordinados directos que acuden con problemas.
Nota: Si usted pasa demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus
propios problemas.
Aislamiento
Aislamiento
A menudo, cuando las personas pasan por una transición de carrera, experimentan una sensación de aislamiento. La mayoría de los ejecutivos
son seres sociales. Ellos disfrutan de interactuar con los demás y tener mucho contacto humano como colaboradores individuales. En cambio, la
función ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es así porque:
En cualquier transición de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que permita identificar los valores y las normas adecuadas.
Los nuevos supervisores todavía no "saben cómo son las cosas", la sabiduría sobre sus puestos de trabajo sólo llegará con la experiencia.
A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones poco populares entre los subordinados directos. Como resultado, sienten desconfianza,
resentimiento y rechazo de sus subordinados directos.
Los subordinados directos que solían ser compañeros de un ejecutivo ahora parecen evitar el contacto social casual con él o ella.
Para superar la sensación de aislamiento, busque apoyo y compañía de otras personas (amigos y antiguos compañeros de trabajo) en toda la
organización. Muchos de los nuevos ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su mandato, porque temen que
estas personas los vean como débiles o incapaces. Sin embargo, estos individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un nuevo
líder más lo necesita.
La carga del liderazgo
Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo ejecutivo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden
resultar especialmente estresantes para los ejecutivos inexpertos:
La gestión del riesgo. Las apuestas son más altas para un ejecutivo que para un colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar
decisiones importantes en condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad fuerte y la capacidad de
sentirse cómodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisión.
Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las limitaciones, muchos líderes se sorprenden al descubrir que su poder
no ha disminuido en lo absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados directos a verlos como seres humanos reales y, por lo
tanto, más accesibles y creíbles.
Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos primerizos pronto se dan cuenta de que sus acciones tienen consecuencias duraderas para la
gente que los rodea.
En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de
madurez y profesionalismo.
También descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas sobre cómo comportarse, especialmente en
momentos de estrés. Por lo tanto, los ejecutivos deben aprender a mostrarse en calma en los tiempos difíciles.
Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros, los ejecutivos se enfrentan a dos desafíos
particularmente difíciles: 1) la adopción de medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses
individuales y del grupo.
Despedir a alguien puede ser muy incómodo y perturbador, especialmente cuando un ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el
impacto que tendrá para él o ella la pérdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un subordinado directo (o, en otros casos,
la decisión voluntaria de un empleado de cambiarse a otra empresa) como un fracaso personal.
Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de desempeño de un subordinado directo debido a que usted pudo
haber sido parte del problema. Si es así, encuentre la manera de evitar conductas problemáticas en el futuro.
Alivie la tensión
A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transición a la función ejecutiva como con las presiones inherentes al
trabajo, ¿qué puede usted, un nuevo ejecutivo, hacer para no "agotarse" en el proceso?
Un paso útil es saber de antemano qué tensiones y emociones encontrará. Otra es la de tomar medidas para aliviar el estrés.
He aquí algunas ideas adicionales:
No descuide su vida personal. Alejarse de su familia y amigos solo puede empeorar su sensación de aislamiento. De hecho, muchos
ejecutivos encuentran que un cónyuge, una relación de pareja, un pariente respetado o un amigo cercano pueden proporcionar un gran
apoyo emocional durante esta desafiante transición de carrera.
Obtenga suficiente tiempo libre y relajación. Si es necesario, debe esforzarse por tomarse periódicamente un día, o incluso un medio
día, de descanso. Durante su tiempo libre, trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe en cualquier actividad que le resulte más
rejuvenecedora, como leer una novela, dar un largo paseo o practicar su deporte favorito.
Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen. Personas tanto dentro como fuera de su organización, con las que tiene
una amistad cercana, pueden proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos acerca de lo que está pasando. Incluso si ellos
no hacen más que escuchar, usted seguramente se sentirá mejor después de expresar abiertamente sus inquietudes.
Cuide su salud. Si experimenta problemas físicos como resultado del estrés laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si
está acostumbrado a hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su régimen. Muchas personas encuentran que basta con
una caminata de 20 minutos o correr para aclarar su cabeza y renovar su energía. Tal vez lo más importante, trate de dormir lo suficiente.
Es sabido que la fatiga hace que un problema menor parezca mucho más grave de lo que realmente es.
Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta. Cuando su puesto ejecutivo parece estar cerca de abrumarlo, dese un momento para
reevaluar sus valores y compromisos personales y profesionales. Pregúntese: "¿Qué es lo más importante para mí?" "¿Qué es lo que
realmente cuenta en la vida?" Y recuerde: ningún trabajo o carrera (no importa cuán excitante, estimulante o financieramente rentable
sea) vale su salud mental, su salud física o su compromiso con la familia o amigos.
Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensión que siente como ejecutivo. Pero quizás el consejo más importante a tener en
cuenta es: sea paciente con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestión va a mejorar. A
medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted descubrirá los recursos internos que usted no sabía que tenía.
Sentirse realizado
Convertirse en un ejecutivo eficaz le permite satisfacer algunas necesidades importantes psicológicas.
Logro. Usted ya sabe que tiene una necesidad de logro. De lo contrario, probablemente no se habría destacado como un colaborador
individual. Tampoco habría sido posible asumir la difícil tarea de ejecutivo.
El puesto ejecutivo le da la oportunidad de obtener logros de nuevas formas:
Conocer y dominar nuevas habilidades
Hacer trabajos importantes en nuevas y desafiantes formas
Apoyar a la visión y la misión de su empresa de maneras nuevas
Influencia. Ser un ejecutivo tiene que ver con ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir en los demás para lograr objetivos
comunes puede ser muy satisfactorio.
Como ejecutivo, desarrolle redes de relaciones con las diferentes personas en quienes usted depende para hacer las cosas. Con el tiempo
llegará a saber qué es lo más importante para cada uno de estos individuos, cómo los puede ayudar mejor a alcanzar sus metas y la mejor
manera de que ellos le ayuden a usted. Intercambia información y otros recursos en formas beneficiosas y constructivas.
Afiliación. Muchos ejecutivos tienen una necesidad de afiliación, de ser parte y contribuir a algo más grande que ellos mismos.
Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra necesidad de afiliación, y nuestros trabajos a menudo
nos ayudan a satisfacer esta necesidad profunda. El trabajo nos ofrece numerosas oportunidades de colaborar con otros para lograr
objetivos comunes que trascienden nuestros propios objetivos personales.
Desarrollo y crecimiento
Desarrollo y crecimiento
La diferencia clave entre los ejecutivos excepcionales y los comunes: los ejecutivos excepcionales motivan, desarrollan y
dirigen a las personas aun cuando deben impulsar el negocio.
A medida que vaya encontrando tipos de desafíos y responsabilidades completamente nuevos, usted descubre que tiene la fuerza y los recursos
para enfrentarlos.
Por ejemplo, algunos ejecutivos primerizos terminan enterándose de que tienen un don para dirigir e inspirar a otros. Otros descubren que son
especialmente talentosos para descubrir las motivaciones y los valores de los demás.
Cada vez que usted hace que ocurra algo como ejecutivo, ya sea al configurar la cultura de su grupo en forma positiva, ayudar a alguien en una
nueva tarea o reunir un equipo de primera clase, usted amplía sus capacidades. Usted se convierte en un líder más adiestrado, con experiencia y
confianza, y tiene una aguda conciencia de sus propias fortalezas y áreas por mejorar.
No sólo aprende más sobre sí mismo a medida que avanza en su papel; también aprende más sobre la vida organizacional en general,
incluyendo:
Como funciona realmente la influencia
Qué hace que un equipo sea más eficaz que otro
Cómo las estrategias y las actividades de su propio grupo pueden apoyar (o dificultar) los objetivos de toda la organización
Cómo ayudar a la gente a encontrar sentido en su trabajo
Lo que se necesita para desencadenar la creatividad y el espíritu innovador de un grupo
Colabore
Cuando empecé a intercambiar ideas
con la gente de mi grupo, algo sucedió: mientras más analizábamos mutuamente nuestras ideas,
mejor era el resultado
final.
El supuesto habitual de que usted puede lograr más solo que con los demás es realmente cuestionable. La realidad de la vida organizacional
sugiere que usted logra más al ayudar a otros a tener éxito y al trabajar con ellos hacia una meta compartida.
En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen más impacto cuando las personas trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes y apoyen la misión de la organización.
Como ejecutivo, puede jugar un papel central en ese proceso de colaboración al:
Desarrollar un equipo de primera clase
Utilizar su influencia para cultivar un compromiso y un espíritu de cooperación entre sus compañeros, sus supervisores, sus subordinados
y los participantes clave fuera de su empresa, tales como proveedores, clientes y organizaciones asociadas
Ganar la lealtad de sus subordinados '
Ayudar a otros a tener éxito
Preguntas más frecuentes
¿En qué consiste realmente la transformación en un buen ejecutivo?
Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las realidades de la gestión. La mayoría de los ejecutivos se
concentran en su autoridad formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender más alto. Pero pronto descubren que tienen
nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su
influencia en el trabajo con y a través de otros es más productiva que la simple autoridad.
Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades principales: manejar a su equipo y manejar el contexto en el cual funciona
dicho equipo. Esto implica la gestión de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organización, así como
explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda que fije para su equipo sea la adecuada.
¿Cuáles son algunas de las áreas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede experimentar en su primer año?
Muchos de los nuevos ejecutivos encuentran la delegación particularmente difícil. Se trata de un conjunto complicado de decisiones basadas en
los juicios que los ejecutivos deben aprender a hacer basados en su experiencia en el trabajo. Otra dificultad que suelen enfrentar los nuevos
ejecutivos es el abandono de la función del hacedor y la adopción del papel de quien fija la agenda. Por último, puede ser difícil aprender a
manejar a su equipo como un todo y a sus miembros individuales a la vez.
¿Qué tipo de emociones experimentan los nuevos ejecutivos?
Muchos de los nuevos ejecutivos entran en su rol esperando sentirse libres, inteligentes y teniendo el control. Sin embargo, se sorprenden al
verse inicialmente restringidos, no tan inteligentes y fuera de control. La competencia técnica que tanto les importaba cuando eran
colaboradores individuales tiene poca importancia en su nuevo papel, por lo que se sienten fuera de su zona de comodidad. Con el tiempo, estos
sentimientos comienzan a desvanecerse.
¿Pueden los nuevos ejecutivos aprender a encontrar nuevas formas de satisfacción en su trabajo?
Sí, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no serían satisfactorias o agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos
ejecutivos se enteran de que realmente disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros, incluso más que resolver problemas por su cuenta.
No se trata tanto de aprender como de descubrir cosas nuevas sobre sí mismo. Por supuesto, cuando los nuevos ejecutivos comienzan a dominar
su rol, suelen sentir el tipo de satisfacción que proviene de la adquisición de nuevas habilidades.
Qué pueden aprender las organizaciones de las personas que están pasando a un rol ejecutivo por primera vez?
Los nuevos ejecutivos son como los antropólogos novatos. Absorben toda la información que parezca relevante para sus nuevas
responsabilidades. Así que pueden aportar una nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que realmente llegan a la esencia de
las cuestiones clave. También son muy sensibles a las señales confusas que una empresa puede dar, y su lectura de esas señales puede ayudar a
su organización. Si la empresa se da cuenta de que los empleados están malinterpretando sus mensajes y valores, puede hacer cambios
constructivos.
Descripción general
Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido. Estos ejercicios solo serán corregidos por usted
mismo; sus respuestas no serán utilizadas para evaluar su desempeño en este tema.
Escenario
Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados en base a sus decisiones (510 minutos).
Compruebe sus conocimientos
Evalúe su comprensión de los puntos clave completando un cuestionario de 10 preguntas (10 minutos)
Escenario: Parte 1
Parte 1
Suzanne fue recientemente ascendida a "jefa de corredores" de la mesa de transacciones del sector de alta tecnología en DrayCo, una
empresa de servicios de inversión. Ella sabía que la transición de corredor a jefa de los corredores sería un reto, pero nunca anticipó que
sería tan difícil.
Pensó que tendría mucho más poder en su puesto ejecutivo. Pero cuando propuso un nuevo procedimiento de análisis de las transacciones
poco después de su ascenso, los otros jefes ignoraron sus sugerencias. Tras varios meses en su nuevo puesto, Suzanne siente que tiene poca
influencia sobre sus pares y sus subordinados directos.
Suzanne se pregunta cómo los otros jefes, Mitch, Karen, y Joel, lograron el apoyo mutuo y la obediencia de sus subordinados directos. Para
conocer su secreto, ella comienza observando su comportamiento, incluyendo la forma en que interactúan unos con otros, con sus
subordinados directos y con ella.
¿Cuáles son algunas estrategias de éxito que Suzanne puede observar de
otros ejecutivos?
Mitch recolecta cuidadosamente datos recientes y otros valiosos
recursos con el fin de contar con la información más reciente en caso
de necesidad.
No es la mejor opción.
Los ejecutivos no ejercen influencia mediante el acaparamiento de
poder en la forma de recursos necesarios e información. En cambio,
los ejecutivos influyentes comparten el poder. Ellos ofrecen
libremente los recursos necesarios y la información a toda su red de
influencia, pares, subordinados, supervisores e incluso los clientes
cuya cooperación necesitan para lograr sus objetivos.
Al compartir el poder, los ejecutivos adquieren poder. Esto se debe a
que al prestar asistencia a los demás, es más probable que después
reciban los recursos y el apoyo de otros. Y cuando reciben ayuda, es
más probable que alcancen sus metas.
Cuando el ritmo es abrumador para sus subordinados directos, Karen
toma medidas y asume ella las tareas más exigentes que podrían
beneficiarse de su experiencia.
Los ejecutivos verdaderamente influyentes rara vez realizan ellos
mismos las tareas de sus subordinados directos. Más bien, construyen
su influencia mediante el desarrollo de las habilidades de sus
subordinados directos. Cuanto más éxito tengan sus subordinados
directos, el ejecutivo será más exitoso.
Los ejecutivos también deben fortalecen las relaciones con sus pares,
supervisores, e incluso personas fuera de su empresa (como clientes o
proveedores clave). De hecho, los ejecutivos influyentes se ven como
"formadores de personas", no como "hacedores de tareas."
Joel asiste a un programa introductorio de formación dirigido
específicamente a la especialidad de Mitch, a fin de aprender más
acerca de una nueva área.
Opción correcta.
Al asistir a este programa, Joel aprende más acerca de las prioridades
y preocupaciones cotidianas de Mitch, mejorando así su relación con
él. Las relaciones sólidas y el conocimiento mutuo de las necesidades
y prioridades de los demás permiten a los ejecutivos ayudar a otros.
Por ejemplo, supongamos que Joel ayuda a Mitch en un periodo muy
agitado al suministrarle información que tiene valor para Mitch.
Mitch puede devolver el favor algún día apoyando un nuevo
programa propuesto por Joel. Este intercambio informal de ayuda es
la verdadera fuente de poder para los ejecutivos que tienen poca
autoridad formal o ningún control sobre otros.
Escenario: Parte 2
Parte 2
Después de observar a los otros jefes de transacciones, Suzanne comienza a utilizar algunas de sus técnicas. También mejora sus relaciones
con ellos. Por ejemplo, conversa con frecuencia en el pasillo con ellos, sugiere que se junten a almorzar y les pide consejo. Pronto gana su
apoyo para varias de sus iniciativas clave.
Sin embargo, Suzanne está teniendo problemas para manejar a uno de sus subordinados directos. Chen, el corredor más avezado en el grupo
de Suzanne, se queja con frecuencia acerca de los problemas dentro del equipo y a veces hace caso omiso de las peticiones de Suzanne. A
veces no se involucra plenamente en el trabajo por hacer.
A pesar de su actitud negativa, Chen es un corredor de gran talento. Suzanne quiere mantenerlo en el grupo, pero ella no quiere que la
actitud de Chen dañe la moral del equipo.
¿Qué debería hacer Suzanne con respecto a Chen?
Dado que Chen parece insatisfecho y ausente, Suzanne debe llegar a
la raíz de su problema de actitud y ayudarlo a dejar atrás sus
preocupaciones.
Opción correcta.
Con Chen, Suzanne debe utilizar un estilo de coaching. El coaching,
un proceso por el cual un ejecutivo ayuda a un subordinado directo a
identificar y monitorear los problemas de comportamiento, es el
mejor enfoque de liderazgo en este caso.
Ser un buen ejecutivo también implica adaptar la forma en que dirige
a su equipo y a los individuos que lo componen. Ajuste su enfoque
para cada persona, dependiendo del nivel de desarrollo profesional y
compromiso con el trabajo de cada individuo.
Ya que Chen tiene fortalezas diferentes que son cruciales para el
desempeño general del equipo, Suzanne debería alentarle a identificar
y aprovechar esas fortalezas.
La actitud de Chen presenta un problema para el equipo, por lo que
Suzanne debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y dejar
atrás los comportamientos que están causando preocupación. Una vez
que las razones de la actitud negativa de Chen se han abordado,
Suzanne podría entonces utilizar otros estilos de liderazgo con él para
potenciar sus fortalezas.
Los ejecutivos habilidosos suelen utilizar diferentes estilos de
liderazgo con el mismo individuo, dependiendo de la situación
particular.
Dado que Chen es un corredor talentoso, experimentado y necesita de
retos para desempeñarse al máximo, Suzanne debería confiarle las
responsabilidades más fundamentales y más toma de decisiones.
Este estilo de liderazgo de delegación es más apropiado para los
miembros del equipo que están en su máximo desempeño. La actitud
negativa de Chen es un problema para el equipo, por lo que Suzanne
primero debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y dejar
atrás los comportamientos que han causado preocupación.
Con los miembros novatos en su personal, Suzanne debe utilizar un
estilo más directivo (con instrucciones y peticiones más explícitas).
Con miembros del equipo que carecen de confianza, debe utilizar un
estilo de apoyo (informes alentadores y directos para identificar y
desarrollar sus puntos fuertes y poco a poco tomar más riesgos).
Escenario: Parte 3
Parte 3
La adopción del estilo de liderazgo correcto con Chen ha dado sus frutos. la actitud de Chen ha mejorado, y está teniendo su mejor
desempeño. Suzanne sabe que ha manejado esta situación con habilidad.
Sin embargo, Suzanne no está segura de cómo evaluar otros aspectos de su propio desempeño. Ella recuerda lo fácil que era evaluar su
desempeño como corredora: Cuando sus operaciones bursátiles ganaban mucho dinero para DrayCo y sus clientes, ella sabía que su
desempeño era bueno. Así de simple.
Como ejecutiva, Suzanne ve pocas posibilidades de medir objetivamente su impacto global en DrayCo. Ella sabe que tiene cualidades
valiosas que ofrecer. Por ejemplo, subordinados directos creen que el sentido del humor de Suzanne es vigorizante en los momentos de alta
presión. Sin embargo, a tres meses de su revisión de desempeño, se pregunta cómo puede evaluar su capacidad actual como ejecutiva.
¿Cómo podría Suzanne evaluar su desempeño?
Observando si sus subordinados directos han comenzado a emular su
uso del humor para subirse la moral entre ellos.
Buena opción.
Si los miembros del equipo de Suzanne también han comenzado a
usar el humor de forma productiva, entonces Suzanne sabe que está
teniendo un impacto y mejorando la cultura del grupo. La
configuración de la cultura del equipo de un modo productivo es una
responsabilidad clave de un ejecutivo. Sin embargo, es difícil medirla
objetivamente. Los ejecutivos deben basarse en la observación aguda
y en la familiaridad con los miembros de su equipo para evaluar su
propio desempeño en esta dimensión.
Pidiendo directamente a sus subordinados directos que compartan sus
impresiones sobre su estilo de gestión y la calidad de su trabajo.
Buena opción.
Recopilar periódicamente las impresiones de los subordinados
directos, así como de sus pares, jefes y clientes, puede ayudar a
Suzanne a juzgar su impacto global en DrayCo. Después de recabar
ese feedback, Suzanne debe buscar patrones. Por ejemplo, podría
descubrir que muchos subordinados directos, así como su supervisor,
la perciben como demasiado indecisa. En este caso, podría trabajar
para aumentar su autoestima y asertividad.
Sin embargo, Suzanne debe tener cuidado al interpretar el feedback
que recibe. La clave es identificar los patrones en lugar de sentirse
obligada a responder a todas las instancias del feedback. Además, no
debe pedir constantemente críticas de sus subordinados directos, eso
puede socavar su autoridad ante ellos.
Observando si todas las personas con quienes trabaja más
estrechamente parecen estar siempre contentas y satisfechas por la
calidad de su trabajo.
Uno de los desafíos más difíciles de la gestión es que no es posible
complacer a todos con quienes se trabaja o interactúa. Siempre habrá
alguien que esté insatisfecho o molesto con sus decisiones o acciones.
Y siempre habrá trabajo que quede por hacer. Si Suzanne evalúa su
desempeño dependiendo de si le agrada a todo el mundo todo el
tiempo, puede concluir que no está haciendo un buen trabajo, lo que
podría no ser una evaluación precisa de sus habilidades.
Escenario: Conclusión
Conclusión
A través de sus observaciones, Suzanne ha comenzado a aprender que el verdadero poder proviene de la construcción y el cuidado de su red
de influencia. También se ha dado cuenta de que necesita adaptar su estilo de liderazgo a cada uno de los miembros de su equipo. Por
último, ha descubierto formas creativas para evaluar su desempeño general como jefa.
En un principio, la transición a un puesto ejecutivo puede parecer abrumadora. Los nuevos ejecutivos necesitan aprender habilidades
completamente nuevas que son muy diferentes de las que los hicieron exitosos como colaboradores individuales. Puede ser útil saber que
otros ejecutivos nuevos pasaron por un período de incertidumbre. Pero con el tiempo y la práctica, ellos adquieren las habilidades y la
confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 1
¿Cuál de los siguientes no es un mito común sobre la gestión?
Los ejecutivos tienen mucho poder.
La suposición de que los ejecutivos tienen una gran cantidad de poder es en realidad un mito común sobre la gestión. Muchos nuevos
ejecutivos también son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cómo se sienten acerca de sus
puestos de trabajo, y de cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin
embargo, no es un mito acerca de la gestión. La mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función agobiados con
suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
Los ejecutivos tienen mucha fuerza interior.
Opción correcta.
De hecho, algunos ejecutivos pueden tener mucha fuerza interior, pero la mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función
agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Por el contrario, son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades
necesitan los ejecutivos, cuánto poder y libertad tienen, cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y cómo la capacitación podría
ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel.
Los ejecutivos tienen una gran libertad.
La suposición de que los ejecutivos tienen una gran libertad en realidad es un mito común sobre la gestión. Muchos nuevos ejecutivos
también son víctimas de los mitos sobre qué tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cómo se sienten acerca de sus puestos de
trabajo, y de cómo la capacitación podría ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es
un mito acerca de la gestión. La mayoría de los líderes primerizos no entran en su nueva función agobiados con suposiciones incorrectas
sobre la fuerza interior.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones sería evidencia de que usted ha tenido éxito como ejecutivo?
Su grupo ha logrado su objetivo de aumentar las ventas en un porcentaje determinado este trimestre.
Opción correcta.
Básicamente, la gestión significa hacer las cosas a través de otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo cuán bien
su grupo logra sus objetivos. Pero también deben preocuparse de otros factores, como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a
mejorar sus habilidades y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos
indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.
Usted personalmente he resuelto la mayoría de las quejas de los clientes que llegan a su departamento.
La capacidad de resolver personalmente los problemas que sus subordinados directos puedan manejar mejor no es un indicador exacto
del éxito como ejecutivo. Más bien, la gestión significa hacer las cosas a través de otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su
éxito midiendo cuán bien su grupo logra sus objetivos. Pero también deben atender a otros factores, como cuánto han ayudado a sus
subordinados directos a mejorar sus habilidades y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y
estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.
Usted completó un difícil seminario de gestión y ya lleva un año en el cargo.
Participar en seminarios de capacitación y mantenerse en un cargo no son los indicadores más precisos de una gestión exitosa. Más bien,
la gestión significa hacer las cosas a través de otras personas. Así, los ejecutivos deben evaluar su éxito midiendo cuán bien su grupo
logra sus objetivos. Pero también deben atender a otros factores, como cuánto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus
habilidades y cuán fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores
difieren notablemente de los utilizados para medir el éxito de los colaboradores individuales.
¿Cuál es la fuente de poder más importante de un ejecutivo?
Su autoridad formal
La autoridad formal de una persona es en realidad una fuente de poder mucho menos importante que su influencia personal. Los
subordinados directos no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores,
dos grupos cuyo apoyo todavía necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la autoridad formal, los ejecutivos ejercen su
influencia personal mediante el cultivo de redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares, subordinados e
incluso personas ajenas a la empresa, como los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los
objetivos de los miembros de su red y cómo éstos pueden contribuir a sus objetivos. La autoridad formal desempeña un papel menor en
estos intercambios de influencia.
Sus calificaciones profesionales y educacionales
Las calificaciones profesionales y educacionales de una persona son una fuente de poder menos importante que la influencia personal. En
lugar de confiar en sus calificaciones para ejercer el poder, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de redes de
relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los
principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su red y cómo éstos
pueden contribuir a sus objetivos. Las calificaciones profesionales y educacionales juegan un papel poco importante en estos
intercambios de influencia.
Su influencia personal
Opción correcta.
La influencia personal es una fuente de poder mucho más importante que la autoridad formal y que las calificaciones profesionales y
educacionales de una persona. Eso es así porque los subordinados directos no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos no tienen
ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la
autoridad formal o las cualificaciones profesionales y educacionales, los ejecutivos ejercen su influencia personal mediante el cultivo de
redes de relaciones mutuamente beneficiosas con los supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los
principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su red y cómo éstos
pueden contribuir a sus objetivos. La autoridad formal y las cualificaciones profesionales o educacionales juegan un papel poco
importante en estos intercambios de influencia.
¿Cuál de las siguientes es la motivación más realista para convertirse en un ejecutivo?
Usted tendrá más estatus, prestigio y reconocimiento por su contribución al éxito de su organización.
Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol ejecutivo se mide por el estatus, prestigio y reconocimiento para ellos.
Pero en realidad se mide por la eficacia y el éxito de su grupo. Los líderes primerizos pueden alcanzar una perspectiva más realista en su
nueva posición al asegurarse de seguir una carrera ejecutiva por la razón correcta: para ayudar a su organización a alcanzar sus metas en
lugar de mejorar su propia imagen.
Usted ayudará a su gente a sobresalir, a cumplir sus propios sueños y a obtener nuevas habilidades y confianza en sí mismos.
Opción correcta.
Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el puesto ejecutivo se mide en función del estatus, prestigio y reconocimiento
para ellos. Pero en realidad se mide por la eficacia y el éxito de su grupo. Los ejecutivos primerizos pueden alcanzar una perspectiva más
realista en su nueva posición al asegurarse de seguir una carrera ejecutiva por la razón correcta: para ayudar a su organización a alcanzar
sus metas en lugar de mejorar su propia imagen.
Usted será capaz de tomar decisiones más rápidamente y por lo tanto ver de inmediato los resultados de sus acciones.
Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el puesto ejecutivo les permitirá tomar decisiones más rápidamente y ver los
resultados de sus acciones de inmediato. Por el contrario, ser un ejecutivo consiste realmente en aumentar la eficacia y el éxito de su
grupo. Los líderes primerizos pueden alcanzar una perspectiva más realista en su nueva posición al asegurarse de seguir una carrera
ejecutiva por la razón correcta: para ayudar a su organización a alcanzar sus metas en lugar de acelerar la toma de decisiones.
¿Cuál es el método más productivo para dirigir a un miembro nuevo del equipo?
Trabajar con la persona de cerca y proporcionar feedback y orientación permanentes.
Opción correcta.
Un nuevo miembro del equipo necesita más atención y orientación que los miembros más experimentados de su equipo. Tiene que
prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina y se familiarice más con su trabajo.
Dejar que la persona aprenda a través de sus errores
Dejar que un nuevo miembro del equipo aprenda solo de sus errores no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un
nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientación continua. Tiene que prestar especial atención a la persona hasta que él o
ella aprendan la rutina y se familiarice más con su trabajo.
Hacer que la persona lea las textos de negocios, asista a sesiones de capacitación y busque ayuda en la solución de problemas
Dejar que un nuevo miembro del equipo obtenga conocimiento sólo a través de la lectura de libros, asistiendo a capacitación y pidiendo
ayuda no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientación
continua. Tiene que prestar especial atención a la persona hasta que él o ella aprendan la rutina y se familiarice más con su trabajo.
Verdadero o falso: Para tratar a sus subordinados equitativamente, usted debe tratarlos a todos por igual.
Verdadero
Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada
subordinado directo para que tenga éxito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus
subordinados directos. Cuando trata a las personas de manera diferente, en realidad está dándoles una misma oportunidad de tener éxito.
Por ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una energía, un compromiso y una capacidad de
innovación inmensamente renovados. Usted podría tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapié en darle las
gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes éxitos que ha logrado, sin importar cuán grandes o pequeños fueron
esos éxitos.
Falso
Opción correcta.
Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada
subordinado directo para que tenga éxito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus
subordinados directos. Cuando trata a las personas de manera diferente, en realidad está dándoles una misma oportunidad de tener éxito.
Por ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una energía, un compromiso y una capacidad de
innovación inmensamente renovados. Usted podría tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapié en darle las
gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes éxitos que ha logrado, sin importar cuán grandes o pequeños fueron
esos éxitos.
¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor lo que es un equipo?
Un equipo es un grupo de personas que trabajan conjuntamente en un proyecto único y definido; se disuelven o se reorganizan una vez
concluido el proyecto, y reciben nuevas misiones basadas en las necesidades de la empresa.
Las características que hacen tan valiosos a los equipos son el tener en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su
misión, de los que se sienten colectivamente responsables. Estas características los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su
grupo requiere una combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el
trabajo depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto importante,
como revertir la caída de la rentabilidad.
Un equipo es un grupo de personas que tienen en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su misión, de los cuales se
sienten a sí mismos colectivamente responsables.
Opción correcta.
Estas características los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo requiere una combinación de conocimientos,
experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la interdependencia
entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto importante, como revertir la caída de la rentabilidad.
Un equipo es un grupo de personas que dan mayor prioridad en su aprendizaje y desarrollo en comparación con su desempeño actual, y
que hacen hincapié en el apoyo mutuo sobre el enfrentamiento.
Las características que hacen tan valiosos a los equipos son el tener en común un propósito, objetivos de desempeño y el enfoque de su
misión, de los que se sienten colectivamente responsables. Estas características los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de su
grupo requiere una combinación de conocimientos, experticia y perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el
trabajo depende en alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto importante,
como revertir la caída de la rentabilidad.
¿Qué es el coaching?
Una sociedad en dos direcciones en que ambas partes comparten conocimientos y experiencia, a fin de maximizar el potencial del pupilo
y ayudarle a alcanzar las metas acordadas
Opción correcta.
Un rasgo distintivo clave de coaching es que se trata de una colaboración en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar
dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada. En un entorno de negocios, el coaching consiste más
en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones
personales o de transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de alcanzar sus propios objetivos.
Una manera para que usted pueda transmitir los valores, las habilidades y actitudes deseados a un empleado a fin de que su desempeño o
comportamiento apoye de manera más fuerte a los objetivos y la agenda que usted tiene
En un entorno de negocios, el coaching consiste más en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos
autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de
que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave de coaching es que se trata de una colaboración en ambas direcciones.
Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada.
Una manera para que los ejecutivos ayuden a los empleados para que aborden las cuestiones personales que hacen que sea difícil para
ellos contribuir a los esfuerzos del equipo o perfeccionar sus propios resultados
En un entorno de negocios, el coaching consiste más en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos
autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisión de valores, habilidades o actitudes con el fin de
que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una colaboración en ambas direcciones.
Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada.
¿Cuál es la mejor manera de combatir la sensación de estar abrumado cuando su equipo siempre parece llevarle a usted sus problemas?
Haga saber a los empleados que usted los apoya, que está comprometido con escuchar y resolver sus problemas cada vez que necesiten su
ayuda
Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonomía. En su lugar,
debería incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolución de problemas y pedir que vengan a usted sólo con los
problemas que no puedan resolver por sí mismos. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para
reforzar sus capacidades de resolución de problemas y trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a resolver.
Aliente a los empleados para que fortalezcan sus propias habilidades de resolución de problemas, y pídales que vengan a usted sólo con
los problemas que no pueden resolver por sí mismos
Opción correcta.
Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de problemas y
trazar límites en torno a qué tipo de problemas les ayudará a resolver. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les
impide desarrollar sus propias capacidades y autonomía. Negarse a ayudarles a resolver ningún problema puede hacer que se sientan sin
apoyo y abandonados.
Tener una discusión franca de grupo sobre el papel de cada uno de los miembros del equipo. Explique que los empleados deben asumir la
responsabilidad por resolver sus propios problemas
Negarse a ayudarles a resolver ningún problema puede hacer que se sientan sin apoyo y abandonados. En su lugar, es necesario encontrar
un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolución de problemas y trazar límites en torno a
qué tipo de problemas les ayudará a resolver. Usted debería incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolución de
problemas y pedir que vengan a usted sólo con los problemas que no puedan resolver por sí mismos.
¿Ser un ejecutivo eficaz proporciona oportunidades para satisfacer cuál de estas necesidades?
Aprobación de sus subordinados directos y el respeto de sus pares
Los ejecutivos eficaces no esperan que el puesto ejecutivo les otorgue la aprobación de todos sus subordinados directos. En cambio,
muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeño y el
comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación).
La seguridad laboral y un sendero de carrera bien definido
Los ejecutivos eficaces no siempre esperan que su puesto ejecutivo garantice la seguridad laboral y una carrera profesional bien definida.
En cambio, muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el
desempeño y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación).
Logro, influencia y afiliación
Opción correcta.
Muchos ejecutivos eficaces descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el
desempeño y el comportamiento de otros (influencia) y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliación). Por el contrario, los
ejecutivos eficaces no siempre obtienen la aprobación de todos sus subordinados directos ni necesariamente tienen una mayor seguridad
laboral o una carrera más claramente definida que otros profesionales.
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Pasos para crear y cultivar su red
1. Identifique aquellos de quienes depende para hacer su trabajo.
Pregúntese:
¿De quién necesito cooperación?
¿De quién necesito obediencia?
¿La oposición de quien me impediría llevar a cabo mi trabajo?
2. Dibuje un mapa de estas dependencias.
Elabore un diagrama que muestre cómo se relaciona o depende de otros en la organización.
Asegúrese de que su "mapa de dependencias" muestra las dependencias de primer orden y las de segundo orden.
Por ejemplo, usted puede depender no sólo de su supervisora inmediata, sino también del jefe de ésta.
Recuerde: Es mejor exagerar que subestimar el número de dependencias importantes para su red. Algunos ejecutivos que pudieron ser
exitosos se vieron retrasados porque fueron sorprendidos por alguien cuya posición y poder no habían previsto.
3. Piense en cómo percibe el mundo cada persona en su "mapa de las dependencias".
Para cada persona en su mapa responda estas preguntas, si es posible:
¿Qué diferencias existen entre mí y esta persona (en términos de objetivos, valores, retos, presiones y estilos de trabajo)?
¿Cuáles son las fuerzas subyacentes que han creado esas diferencias?
¿Qué fuentes de poder tengo en relación con esta persona?
¿Cuáles podrían ser los supuestos, percepciones y sentimientos de esta persona acerca de mis decisiones y acciones?
4. Evalúe la calidad de su relación con cada persona en su mapa de dependencias.
Para cada persona en su mapa, responda este tipo de preguntas, si es posible:
¿Nos tenemos una confianza y credibilidad mutua?
¿Nos percibimos el uno al otro como competentes?
¿Nos percibimos el uno al otro como queriendo hacer lo correcto?
¿Nos percibimos el uno al otro como capaces de hacer el trabajo?
Sus respuestas arrojan luz sobre cuáles son sus relaciones más fuertes y cuáles necesitan trabajo.
5. Identifique los vacíos críticos en sus relaciones.
Dependiendo de sus respuestas a las preguntas en el paso 4, decida lo que es necesario para fortalecer más las relaciones. Ésas son las
conexiones con las personas cruciales para su éxito, pero con los que aún no tiene una relación de alta calidad.
6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales pero débiles.
Conozca gente con quien usted necesita tener una relación más fuerte, tal vez a través de:
Conversaciones de pasillo
Almorzar con ellos
Pedirles su consejo sobre algo
Aprender más acerca de su trabajo asistiendo a los programas de capacitación orientados específicamente hacia ellos
Recuerde: El mejor momento para comenzar la construcción de estas relaciones es antes de que realmente las necesite. De esta manera,
estas conexiones estarán establecidas cuando usted deba pedirles algo.
Pasos para el fortalecimiento de la inteligencia emocional
1. Obtenga coaching, si es posible.
Un asesor o compañero bien instruido en los componentes de la inteligencia emocional (IE) puede ayudar a identificar sus fortalezas y
debilidades de IE. Elija a alguien para ayudarle en el diseño de nuevos comportamientos, y planee reunirse con él o ella regularmente
para revisar su progreso y hacer los ajustes necesarios.
2. Reúna información sobre sus habilidades de IE.
Con la ayuda de su coach, recabe feedback de sus compañeros, el jefe y sus subordinados directos sobre sus fortalezas y debilidades de
IE. Pregúntele a los encuestados su opinión específica sobre lo bien que está trabajando en cada componente de IE (por ejemplo, el
autocontrol y la empatía emocional).
3. Convierta el trabajo del día a día en un laboratorio de aprendizaje.
Una vez que haya identificado las áreas de IE que usted necesita para trabajar, busque oportunidades para practicar nuevas habilidades en
el día a día laboral. Mantenga un ojo abierto a los patrones, por ejemplo, ¿es más comprensivo cuando las cosas están tranquilas, pero aun
así puede sintonizar con otros durante las crisis?
Prepárese para ser paciente y diligente. Mejorar su IE requiere repetición y práctica en el trabajo, durante varios meses. También se
necesita valor: usted tiene que estar dispuesto a enfrentar algunos comentarios acerca de sus debilidades y experimentar con nuevas
maneras de comportarse. Usted puede fallar a veces, de modo que prepárese para volver a intentarlo si un nuevo comportamiento no
funciona de la manera inicialmente prevista.
4. Examine de cerca las razones detrás de las recaídas de comportamiento negativo y decida cómo prevenirlas en el futuro.
Averigüe lo que desencadenó el retorno a las viejas maneras de comportamiento improductivo (por ejemplo, tal vez al sentir la presión
del tiempo interrumpió a alguien durante una reunión). Planee con anticipación lo que va a hacer la próxima vez (por ejemplo, hacer una
pausa por unos momentos la próxima vez que sienta la necesidad de interrumpir a alguien).
5. Realice un seguimiento de su desempeño.
Supongamos que su objetivo es aprender a entablar un diálogo con un empleado que hizo algo que le molestó en vez de lanzarle un
discurso airado. Durante varios meses, haga un seguimiento del número de veces que se dejó llevar por la tentación de regañar en vez de
explorar los problemas exitosamente mediante el diálogo. ¡Sea sincero! Observe si los incidentes de comportamiento indeseable están
disminuyendo o aumentando con el tiempo. Si la conducta problemática es cada vez mayor, trabaje con su coach para volver al buen
camino.
Consejos para evaluar su progreso
Pida feedback. Que los pares, jefes y subordinados directos sepan que usted quiere escuchar sus opiniones sobre su desempeño como
ejecutivo.
Asuma experiencias exigentes. Identifique y acepte los desafíos que usted piensa que le darán el crecimiento y el desarrollo que le
gustaría lograr. Por ejemplo, estudie la forma de crear redes más allá de su propio grupo familiar.
Identifique el impacto de su estilo de gestión. Recopile feedback de otros no solo sobre qué ha hecho, sino también sobre cómo lo ha
hecho. Este feedback le ayuda a aclarar las relaciones de causa y efecto y vincula sus intenciones con su impacto en los demás.
Observe a sus pares. Usted aprende más de sus pares que de nadie más. Observe a otros ejecutivos e identifique el más eficaz entre ellos.
Pregúntese qué atributos y destrezas personales los hacen eficaces.
Imite los mejores atributos y destrezas de sus pares. Utilice la información que ha adquirido a través de la observación para modificar su
comportamiento profesional.
Esté abierto a pedir ayuda. Encuentre a alguien que pueda ayudarle a averiguar si está recibiendo el tipo adecuado de feedback.
Consejos para influir en otros
Identifique aliados potenciales. Vea a todos de quienes depende como aliados potenciales, incluso si, a primera vista, parecen tener estilos
o actitudes muy diferentes.
Establezca alianzas de beneficio mutuo. Averigüe lo que tiene que ofrecer a sus aliados actuales y potenciales. Determine lo que le
pueden ofrecer sus aliados. Ayude a las personas tanto como sea posible.
Piense en términos de construir relaciones a largo plazo. Como cualquier relación, las alianzas de trabajo requieren un esfuerzo y
atención continuos. ¡Son mucho más que una cuestión de un solo día! Al participar en una serie de intercambios, con el tiempo, construye
una base de confianza y cooperación.
Evite depender de su autoridad formal. En su lugar, siempre que sea posible, confíe en su propia experiencia como su principal fuente de
energía.
Reparta el poder; no lo acumule. Obsérvese a sí mismo periódicamente para ver si está acaparando poder en vez de intercambiar los
recursos e información necesarios de una manera equilibrada con sus aliados.
Reconozca la interdependencia. Sea consciente de las dependencias mutuas , no solo de lo que necesita de los demás o de lo que otros
necesitan de usted. Use su poder e influencia para alcanzar fines que no sean totalmente egoístas.
Vea a sus aliados como socios. Al ver a las personas como socios, usted: (1) Valora las diferentes perspectivas y los talentos que aportan,
(2) llama su atención sobre los problemas de la relación y lucha duro por evitar que se cometan errores, (3) es honesto en hacerles saber
cómo trabajan ambos y (4) considera el bienestar de su empresa como su máxima prioridad.
Consejos para introducir nuevas políticas y prácticas
Evite la tentación de presionar por cambios demasiado rápidos. En lugar de actuar impulsivamente, introduzca nuevas políticas y
prácticas lo más lentamente posible, y solo después de haber evaluado la situación de su grupo.
Tómese tiempo para evaluar su situación. Siéntese y escuche las preocupaciones, opiniones e ideas de la gente.
Demuestre que reflexiona antes de hablar. Cuando la gente pregunte por su opinión, resista la tentación de responder de inmediato. Mejor
dese un momento para repasar las alternativas, y para demostrar que lo está haciendo.
Investigue el “marco político” de su situación. Averigüe quién habla con quién, cuál es la mejor manera de conocer el tramado de
influencias y quién sabe cómo funcionan las cosas y cómo hacer que las cosas se hagan.
Haga más preguntas.
Póngase en el lugar de las otras personas. En lugar de utilizarse a sí mismo como un modelo para predecir cómo otros pueden interpretar
o responder a las nuevas formas de hacer las cosas, aprenda a comprender los puntos de vista de otros.
Piense con la cabeza y con el corazón. Pensar con la cabeza le ayuda a hacer frente a los retos de negocios mientras que pensar con el
corazón le ayuda a hacer frente a los desafíos con personas. Recuerde: los desafíos de personal son los retos empresariales.
Consejos para aprovechar recursos en su primer año
Conozca sus principales recursos. Recuerde, usted tiene tres grandes recursos a su disposición: (1) sus experiencias profesionales
anteriores, (2) la gente que conoce y (3) su formación académica.
Utilice a los supervisores anteriores como modelo a seguir. Piense en las personas que usted supervisa. ¿Cuáles son sus fortalezas y
debilidades? ¿Cuáles de sus atributos podría emular al desarrollar su propio estilo de gestión y sus habilidades para la toma de
decisiones?
Use a los supervisores anteriores como asesores. Si es posible, esté en contacto con estas personas, y pídales consejos.
Pida a su supervisor actual que sea su coach. Si su jefe actual tiene la reputación de ser un desarrollador de personas habilidoso, llámelo
para que lo asesore en su proceso de transición.
Manténgase en contacto con sus pares anteriores y actuales. Reúnase con estas personas tan a menudo como sea posible para conversar
sobre sus ideas, interpretar sus experiencias y detectar las conexiones entre sus acciones y sus resultados.
Utilice las oportunidades de formación académica para aumentar su aprendizaje en el trabajo. Aproveche toda la formación académica
que se le ofrece.
Hoja de trabajo Mejor ejecutivoPeor ejecutivo
Lista de verificación para nuevos jefes
Autoevaluación de su inteligencia emocional
Hoja de contactos para ejecutivos nuevos
Hoja de trabajo para adaptar su estilo de gestión
¿Por qué desarrollar a otros?
“A fin de cuentas, apuestas por la gente, no por las estrategias.”
Larry Bossidy
ex CEO, AlliedSignal
En el actual entorno de negocios mundial, los mercados y las regulaciones cambian rápidamente. Los competidores innovan constantemente.
Los cambios tecnológicos son la norma.
Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las organizaciones deben ser ágiles. Deben ejecutar
impecablemente. Y deben transformarse a sí mismas continuamente.
¿Están listos sus líderes?
Dr. Noel M. Tichy
Profesor
, University of Michigan Ross School of Business
Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que puedan tomar decisiones, que usen su criterio en
todos los niveles. En cada uno de esos niveles hasta el punto de contacto con el cliente.
Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte de la innovación de Amazon ocurre
directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo, expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de mayor
rango no están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el desarrollo del negocio haciendo que las
personas participen en todos los niveles de la organización.
Convertirse en una organización de enseñanza
Me gusta decirle a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus hijos. Creo que lo mismo ocurre en una
organización. Cada día, quienes tienen mayor impacto sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel por encima y
los asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización de aprendizaje no alcanza. El aprendizaje podría
ser, cuándo aprendemos a cocinar, aprendemos esto o lo otro, pero en las organizaciones de enseñanza, cuando aprendo algo tengo la
responsabilidad de enseñar a mis colegas.
Entonces todos asumen la responsabilidad de generar nuevos conocimientos y no alcanza con aprender, hay que traducirlo en enseñanza.
El ciclo virtuoso de la enseñanza
El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día. Solo hay una forma en que las personas pueden
mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear lo que llamo “ciclos virtuosos de enseñanza”, no las órdenes y el control.
Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es responsabilidad del líder reducir la jerarquía, tener un punto
de vista para comenzar la conversación, pero luego asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a todos de manera
disciplinada. No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear ese ciclo virtuoso de enseñanza.
Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico implementó en Pepsi, donde cada uno de los diez
vicepresidentes presenta un proyecto de negocios.
Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende de ellos. Necesita reducir la jerarquía. Necesita
estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez, quienes participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la resolución de los
problemas.
Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a 20 asociados y revisaban el estado de pérdidas y
ganancias del día anterior, lo que aprendimos de los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos hacer para mejorar
nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la tienda era quien más aprendía de sus asociados del sector de venta.
Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el resultado ha sido increíble para Best Buy.
“El crecimiento y desarrollo de las personas es el llamado más elevado del liderazgo.”
Harvey S. Firestone
Fundador de Firestone Tire and Rubber Co
Las ventajas del desarrollo conducido por líderes son claras.
Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching y ayudar al desarrollo puede resultar
abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.
Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su equipo cada día.
Para desarrollar a otros…
• Comience con un punto de vista enseñable
El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto de vista enseñable. A menudo doy el siguiente
ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento de tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de vista enseñable sobre
como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos. Uno, las ideas. Cómo enseño el revés, el drive, el servicio
y las reglas del tenis. Luego, si soy un buen entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles son los comportamientos adecuados
para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte en la cancha de tenis.
Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y espero que golpee 500 reveses, 500 servicios y
corra durante 8 horas. Necesito un punto de vista enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se apropie de las ideas y
los valores?
En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle opciones sobre acciones, puedo hacer que se
sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.
Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra como entrenador, la pelota fue buena o picó
afuera. No contrato a consultores y conformo un comité, es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos, servicios,
canales de distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y rentabilidad de la organización.
¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo motivo emocionalmente a miles de personas?, y
luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no sobre las personas y los temas de negocios? Entonces, la pieza fundamental para ser capaz de
desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como un entrenador de tenis.
• Lidere con preguntas
Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo y, nuevamente, lo que llamo un ciclo virtuoso
de enseñanza, donde el profesor aprende de los alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo que se les ocurra,
lo que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el líder y las preguntas se hagan de cualquier
manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad de enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de vista enseñable posible, puede
necesitar ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que sea muy interactivo, lo que llamo un entorno de
ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y aprender, enseñar y aprender, enseñar y aprender.
• Hágalo parte de su rutina
Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle Potter. En la época que comento era gerente
operativo de Genentech y se ocupaba del sector comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le hacía coaching a
todo el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a menudo llamaba a ciertos individuos y les decía,
podemos juntarnos 10 minutos a tomar un café, quiero hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que usted acaba de presentar o
sobre cómo usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil. Era parte de su rutina habitual. Y pienso que el
desafío para todos nosotros como líderes debe ser hacer de eso una forma de vida e incorporarlo en la estructura de cómo lideramos y que no
sea un evento aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.
• Conviértalo en una prioridad
Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es superar parte de su propia resistencia, ya sean
miedos, su percepción del mundo o la falta de tiempo (todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía tiempo para
salir durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su calendario. Eso te obliga a mirar al espejo y decir, esto
es importante. Si es importante, por supuesto puedo dedicar tiempo. Entonces tengo que conseguir superar mi propia ansiedad sobre cuán
bien puedo hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es como voy a conducir mi propio desempeño y el desempeño
de mis colegas.
• Aprenda a enseñar
Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento. Es como aprender cualquier otra cosa. La primera vez que
vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con eso! Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo ayuden a mejorar y a
mejorarse a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán perfectamente desde el primer momento.
Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al agua en el área más profunda. Pero tienen que
tirarse al agua con preparación. No quiero que se ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente gratificante para
la mayoría de los seres humanos. Pienso que una vez que usted puede encender ese interruptor, se perpetúa a sí mismo. Se recibe mucha
reafirmación, su equipo será mejor. Se desempeñarán mejor porque su rendimiento aumenta y esto se convierte en un ciclo virtuoso de
enseñanza.
Su oportunidad para desarrollar a otros.
Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los negocios y cómo aprovechar al máximo sus esfuerzos
de desarrollo conducidos por líderes. Los materiales provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de aprendizaje
personalizadas para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los proyectos para involucrar rápidamente a su
equipo. Y para explorar como los conceptos clave se aplican en el contexto de sus prioridades y metas.
El valor de la enseñanza en el desempeño de la organización depende absolutamente de lograr que su equipo sea más inteligente y esté más
alineado cada día mientras el mundo cambia. En el siglo XXI no vamos a subsistir con órdenes y control. Tendremos que crear
conocimiento. La forma en que se crea conocimiento en una organización es a través de estos ciclos virtuosos de enseñanza, donde se enseña
y aprende simultáneamente, se responde a los requerimientos y cambios de los clientes, y a los cambios en el entorno global. Mi conclusión
es que si no está enseñando, no está liderando.
El papel más importante de un líder de cualquier organización es tomar buenas decisiones, decisiones bien informadas e inteligentes sobre las
personas, la estrategia y las crisis, que producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra un buen criterio continuamente, poco más
importa. Cuando muestra un mal criterio, nada más importa. Además de tomar sus propias buenas decisiones, los buenos líderes desarrollan el
buen criterio entre los miembros de su equipo.
Dr. Noel M. Tichy
, Profesor, University of Michigan Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy es profesor de Administración y Organizaciones y director de la Global Business Partnership en la University of Michigan
Ross School of Business. La iniciativa Global Business Partnership vincula a empresas y estudiantes de todo el mundo para desarrollar y captar
a los líderes de negocios de forma que incorporen actividades de ciudadanía global, tanto proyectos medioambientales como para el desarrollo
del capital humano, para quienes se encuentran en la base de la pirámide. Previamente, Noel fue director del General Electric’s Leadership
Center en Crotonville, donde dirigió la transformación al aprendizaje en la acción en GE. Entre 1985 y 1987, fue gerente de Educación
Gerencial en GE, donde dirigió sus esfuerzos por el desarrollo a nivel mundial en Crotonville. Actualmente se desempeña intensamente como
consultor, tanto en el sector privado como en el público. Es socio principal en Action Learning Associates. Noel ha escrito numerosos libros y
artículos, incluidos:
Para más información sobre Noel Tichy, visite http://www.noeltichy.com.
Compartir una idea
Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más relevantes y útiles para sus equipos. Si solo tiene
unos minutos, considere compartir con su equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y oportuna para su
situación.
Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su equipo con sus comentarios o preguntas sobre cómo
la idea o herramienta puede generar valor para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a otros en
conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.
Las emociones estresantes de la transformación
Hoja de trabajo Mejor ejecutivoPeor ejecutivo
Pasos para crear y cultivar su red
Para compartir una idea, consejo, paso o herramienta con sus comentarios vía email, seleccione el enlace CORREO ELECTRÓNICO en la
esquina superior derecha de la página que contiene la idea, consejo, paso o herramienta que desea compartir.
Conversación 1: Verdades asombrosas acerca de la gestión
¿Ha ascendido recientemente a algún miembro de su equipo de una función de colaborador individual a un cargo ejecutivo o de supervisión? Si
es así, es posible que esa persona haya hecho supuestos erróneos acerca de lo que significa ser un jefe. Por ejemplo, ese empleado puede pensar
que utilizará las mismas destrezas que utilizaba en su puesto anterior o tal vez presupone que tendrá mucho más poder que antes. Estos y otros
supuestos pueden hacerle cometer muchos desaciertos en su nueva función.
Para evitar estos desaciertos, es útil que este nuevo jefe comprenda los mitos comunes acerca de la gestión y los reemplace con una imagen
realista de su nueva función.
Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre los mitos de los que son víctimas los nuevos jefes, y las verdades
asombrosas acerca de la gestión.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Verdades asombrosas acerca de la gestión
Guía para la conversación: Verdades asombrosas acerca de la gestión
Diapositivas para la conversación: Verdades asombrosas acerca de la gestión (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
También, observe lo siguiente sobre esta conversación:
Invite a los miembros del equipo que han sido recientemente ascendidos a un puesto ejecutivo o de supervisión o que están por ser
ascendidos a un puesto ejecutivo.
Si su equipo incluye supervisores o líderes de equipo experimentados, invite a varios de ellos a participar en la conversación, de modo
que puedan brindar sus perspectivas de las realidades de la gestión. Si su equipo no tiene ningún ejecutivo experimentado, considere
formar un dúo con un colega o dirigir la conversación en conjunto para un grupo combinado de los nuevos jefes de los dos equipos.
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30
minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Conversación 2: Manejo del estrés de la transición
Cuando asciende a colaboradores individuales a un cargo ejecutivo o de supervisión, es muy probable que estos se sientan ansiosos y orgullosos
de sí mismos. Pero pueden también experimentar emociones desagradables y difíciles. Estos sentimientos agotadores pueden incluir el miedo al
fracaso en su nueva función o un sentimiento de pérdida a medida que se despiden del dominio que tenían en su función anterior.
Si sus nuevos líderes o supervisores de equipo tienen problema para controlar estos sentimientos y otros tipos de emociones incómodas, es
posible que les resulte difícil la transición a su nueva función. Comprender el estrés que muchos nuevos jefes experimentan y aprender cómo
manejar la tensión emocional, puede resultar útil.
Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre las emociones difíciles que los nuevos jefes esperan experimentar y
cómo pueden manejar mejor estas fuentes de estrés.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Manejo del estrés de la transición
Guía para la conversación: Manejo del estrés de la transición
Diapositivas para la conversación: Manejo del estrés de la transición (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
También, observe lo siguiente sobre esta conversación:
Invite a los miembros del equipo que han sido recientemente ascendidos a un puesto ejecutivo o de supervisión o que están por ser
ascendidos a un puesto ejecutivo.
Si su equipo incluye supervisores o líderes de equipo experimentados, invite a varios de ellos a participar en la conversación, de modo
que puedan brindar sus perspectivas de las realidades de la gestión. Si su equipo no tiene ningún ejecutivo experimentado, considere
formar un dúo con un colega o dirigir la conversación en conjunto para un grupo combinado de los nuevos jefes de los dos equipos.
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30
minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Iniciar un proyecto grupal
Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y comportamientos en la actividad diaria y en los
hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su apoyo para
aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de barreras incluyendo la falta de tiempo, la falta de
confianza y el temor a cometer errores. También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y abandonar viejos hábitos. Para
asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su equipo como un todo practiquen y experimenten
nuevas habilidades y comportamientos en el trabajo.
Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros de su equipo coaching, feedback y tiempo
adicional para completar las tareas que requieren la aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los miembros del
equipo experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen.
Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de nuevos comportamientos por parte de los miembros
del grupo. Un proyecto de aprendizaje en grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros del equipo
experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. A través de un proyecto de aprendizaje en grupo, los
miembros del equipo descubren cómo funcionan los nuevos conceptos en el contexto de su situación real, a la vez que logran un impacto
directo y tangible en la organización.
Los documentos que siguen proporcionan pasos, consejos y una plantilla para iniciar un proyecto de aprendizaje en grupo con su equipo,
además de dos proyectos recomendados para este tema.
Descargar recursos:
Consejos para iniciar y apoyar un proyecto de aprendizaje
Plantilla del plan de proyecto de aprendizaje
Proyecto de aprendizaje: Fortalezca su inteligencia emocional
Proyecto de aprendizaje: Construya su red de apoyo
Ayudar a los nuevos ejecutivos a tener éxito
Lauren Keller Johnson. "Ayudar a los nuevos ejecutivos a tener éxito." Harvard Management Update, febrero, 2008.
Descargar archivo
Resumen
Dar el gran paso de colaborador individual a ejecutivo es una de las transiciones más desafiantes de cualquier carrera; incluso los individuos
más talentosos tropezarán algunas veces a medida que asuman nuevas funciones. Como ejecutivo de un nuevo ejecutivo, usted puede facilitar la
transición subrayando tres habilidades: equilibrar las diversas demandas de varios grupos; desarrollar fuentes de poder informal a través de las
relaciones; y aprender a delegar de forma inteligente.
Convertirse en el jefe
Linda Hill. "Convertirse en el jefe." Harvard Business Review, enero, 2007.
Descargar archivo
Resumen
Incluso para los individuos más talentosos, el proceso de convertirse en líder es un viaje arduo, si bien gratificante, de aprendizaje y
autodesarrollo continuos. La prueba inicial a lo largo de la ruta es tan fundamental que a menudo la pasamos por alto: convertirse en jefe por
primera vez. Es una lástima, porque los períodos implicados en este rito de transición tienen consecuencias serias para el individuo y la
organización. Durante más de una década, la autora ha estudiado a personas –particularmente empleados estrella– mientras realizan importantes
avances en sus carreras hacia posiciones ejecutivas. A medida que las empresas se vuelven más planas y más dinámicas, los nuevos ejecutivos
suelen tener transiciones que resultan cada vez más difíciles en todo momento. Sin embargo, la transición a menudo resulta más difícil de lo
necesario debido a los conceptos erróneos que tienen los ejecutivos acerca de su función. Aquellos que pueden reconocer sus conceptos
erróneos tienen una posibilidad de éxito mucho mayor.
Cuando un nuevo ejecutivo fracasa, ¿de quién es la culpa?
Gordon Adler, Thomas J. Delong, Ellen Hart, Kathleen Collman, John Doumani, Joseph L. Galarneau y Julie Johnson. "Cuando un nuevo
ejecutivo fracasa, ¿de quién es la culpa?" Harvard Business Review, marzo, 1996.
Descargar archivo
Resumen
Rafferty Goldstone, el protagonista de este estudio de caso de HBR, era uno de los vendedores más sobresalientes de Bulwark Securities, pero
soñaba con trabajar en la gestión. Por eso, aceptó encantado cuando lo eligieron para ocupar el puesto de ejecutivo en una unidad que había
abierto en la Costa Este. Ahora, seis meses más tarde, está en un gran aprieto y no sabe a quién acudir para pedir ayuda. ¿Pero quién es
responsable de la torpeza de Goldstone? ¿Acaso se puede hacer algo para dirigirlo por el camino correcto?
v 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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7/1/2017 Convirtiéndose

Principiante Un miembro del equipo De dirección

Desilusionado Un miembro del equipo Coaching

Reticente A un miembro del De apoyo

Desempeño Un miembro del equipo Delegar

Habilidad Definición Ejemplo

1. Autoconciencia Conocer y estar Usted se desempeña mal

2. Autorregulación Tener la capacidad Su grupo sufre un tropiezo

3. Motivación Estar motivado por Usted busca desafíos

Habilidad Definición Ejemplo

4. Empatía Tener en Usted asigna un subordinado

5. Habilidades sociales Entenderse Está convencido de que el futuro

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