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Sistemas y Procedimientos Administrativos

Unidad 1 – Diseño y Efectividad Organizacional – J. J. Gili

La Organización Como Sistema

En orden cronológico se enumeran las distintas teorías:

Trist y Bramforth (1951) formularon la línea teórica “de los sistemas sociotécnicos”. Un sistema de producción requiere una organización tecnológica y del trabajo. Los requerimientos tecnológicos ponen límites a las posibles maneras de organizar el trabajo, pero también la forma en que este se organiza presenta dimensiones sociales y psicológicas independientes de la tecnología.

Emery y Trist (1960) incorporan el concepto de “sistema abierto”, el cual suma a lo anterior al ambiente externo.

Argyris (1961) dice que una organización es “una pluralidad de partes que se mantienen entre sí a través de su interrelación, adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo”. (Sistema dinámico)

Katz y Kahn (1981) comentan que la organización es un sistema abierto en el que se debe prestar especial atención a los input. (Relaciones entre la organización y su medio ambiente)

Schoderbek (1984) da la definición más importante conocida hasta el momento: “Un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad”.

Ackoff

(1994)

expresó

que

los

sistemas organizativos están orientados

teleológicamente (al logro de objetivos), y que en las empresas se traducen en

indicadores que pretenden medir la creación de riqueza creada por las mismas.

Se analiza la definición de Schoderbek:

Conjunto:

Colección

bien

definida

de

elementos

dentro

de

un

marco

discursivo. Permite determinar que si y que no pertenece al sistema.

 

Objetos: Desde un punto de vista estático, los objetos

son las funciones o

actividades que se desarrollan para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional o dinámico, lo vemos así:

Sistemas y Procedimientos Administrativos Unidad 1 – Diseño y Efectividad Organizacional – J. J. Gili La

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Interrelación e Interdependencia: Los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Existen distintos tipos de relaciones:

  • - Simbióticas:

Las

partes

no

pueden

funcionar

aisladamente. Por ejemplo la relación entre producción y comercialización.

  • - Sinérgicas: Asociación de varios

órganos

para

la

producción de

un

trabajo. La

acción conjunta

de

los

elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de los resultados considerados en forma independiente.

  • - Superfluas: Destinadas a aportar un elemento

de

regulación en el funcionamiento del sistema. Son las relaciones denominadas 2de control” y suponen la existencia de normas que permiten verificar el cumplimiento del objetivo.

Ambiente (Contexto): Son todas aquellas variables fuera del sistema sobre las que este no tiene control, focalizándose en las que más afectan a la organización.

Totalidad: El sistema es un conjunto reconstituido, un todo no dividido. Se estudia a ese todo con todas sus partes interrelacionadas a interdependientes en acción.

Otras variables no comprendidas en el concepto de Schoderbek:

Teleología (Objetivos)

Recursos

Jerarquía

Atributos

Características de la Organización Como Sistema

Perspectiva de sistema cerrado:

  • - Desconoce influencias ambientales

  • - No incluye el análisis de valores y necesidades de la gente (estructura informal)

  • - No estudia a la empresa como sistema.

  • - No considera las estructuras formales.

Perspectiva de sistema abierto:

Se tiene en cuenta al contexto como destinatario del producto y como proveedor de insumos. Deberán tenerse en cuenta las siguientes características:

Importación de energía (entradas): Insumos del ambiente que pueden ser materiales, energía o información, y que constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbek identifica 3 tipos:

  • - En serie: Estandarizadas. Por ejemplo una venta en la Red Megatone.

  • - Aleatorias: Son potenciales entradas. Salidas de otro sistema que constituirán para nosotros una entrada focal. Se da por ejemplo en la selección de personal.

  • - De retroalimentación: Son salidas del sistema focal que se incorporarán nuevamente al mismo. Un ejemplo claro son las investigaciones.

Proceso: Es el conjunto de operaciones desarrolladas dentro del sistema para transformar las entradas en salidas. En algunos casos, como cuesta definir el proceso por si solo, se lo mide comparando entradas y salidas (denominado “caja negra”).

Salidas: Resultados de la transformación de los insumos en productos finales. Schoderbek identifica 3 tipos:

 
  • - Consumidas directamente por otro sistema. (Productos)

  • - Consumidas por el mismo sistema. (Subproductos)

 
  • - Residuos volcados al ambiente. (Desechos)

 

Ciclos de eventos: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada-proceso-salida.

Retroalimentación:

Información

de

control

que

permite

verificar

si

se

cumplieron los objetivos y aplicar acción correctiva.

Entropía negativa: La organización importa energía del ambiente para evitar desorganizarse y morir.

Diferenciación: Los diferentes subsistemas tienen funciones especializadas.

 

Equifinalidad:

Los

resultados

finales

se

pueden

lograr

con

diferentes

condiciones iniciales y por caminos distintos. Suma una determinada complejidad a la organización.

Regulación

y

Homeostasis:

Mantener

las

condiciones

internas

de

la

organización equilibradas frente al impacto que produce el contexto.

 

Todas

estas

características

y

el

sistema

en

si,

requieren

de

las

siguientes

condiciones:

 

Complejidad

Artificialidad

Apertura

Intencionalidad

 

Perspectiva situacional o contingente:

La empresa está influida por el ambiente, pero a la vez influye en este. El enfoque conocido como “lotería de contingencias”, establece que no existe el diseño óptimo, sino que el mismo será el que mejor se ajuste a cada contingencia en particular. A colación de esto, Mintzberg aclara que en el diseño de una organización debe tenerse en cuenta el ajuste de los parámetros del mismo a los factores situacionales. Cuando esto se hace, la organización selecciona la forma estructural que más se corresponde con su situación.

Componentes del Diseño Organizativo

El diseño supone capacidad de acción, es decir, la capacidad de alterar un sistema. “Diseña aquél que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más dentro de sus preferencias.” (Simon)

Mohrman y Cummingst plantean los siguientes requerimientos del diseño:

Dirigirse a la naturaleza sistemática del cambio organizacional.

Ser dinámicos y reiterativos.

Facilitar el aprendizaje organizacional.

Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.

Permitir ajustes y la modificación radical.

El diseño permite a la organización generar estrategias, estructuras y procesos nuevos y modificarlos cuando sea
El diseño permite a la organización generar estrategias, estructuras y procesos
nuevos y modificarlos cuando sea necesario. Implica también administrar las
transiciones de las organizaciones de los estados actuales a los futuros.
Personas
Elementos del Diseño:
E
S
Estructura
Estrategia
Procesos
Resultados
Resultados
Estrategia:
Guía
para
el
diseño
organizacional.
Mintzberg,
Lampel
y
Ahlmstrand explican las siguientes acepciones del término “estrategia”:
Tecnología
-
Planeamiento: Guía, dirección. Implica fijación de
objetivos y la manera de alcanzarlos.
-
Modelo
de
conducta
o
patrón
de
comportamiento:
Permite la
coherencia
de
las
acciones
a
través del
tiempo.
  • - Posicionamiento: Estrategia es la definición del mercado en el que se van a colocar los productos.

  • - Perspectiva: Es mirar hacia adentro y hacia arriba de la organización. Es la visión de empresa.

  • - Trampa: Podemos considerar a la estrategia como una maniobra específica para eliminar la competencia.

Rummler y Brache creen que considerar:

en el desarrollo

de la estrategia se debe

  • - Productos y servicios

  • - Clientes y mercados

  • - Ventajas competitivas

  • - Prioridades de productos y mercados

Estructura: Como se agrupan las partes para alcanzar el objetivo. La estructura formal se subordina a la estrategia y explicita la división de tareas y las jerarquias.

Estos son los tipos de estructura:

  • - Formal: Aparece en el organigrama y en el manual de funciones.

  • - Informal: Se da espontáneamente.

  • - Presunta: Es la que los miembros de la organización perciben como real.

  • - Existente o real: Es la que efectivamente se encuentra a la luz luego de un análisis sistémico. Es la suma de las estructuras formal e informal.

  • - Requerida: La que los individuos necesitan. Es el modelo a alcanzar.

La coexistencia de todas estas formas de estructura causa conflictos que deben solucionarse intentando alcanzar la estructura requerida.

Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (o salida).

Personas: Para la empresa es importante colocar a las personas en el lugar adecuado dependiendo de cuales sean sus cualidades productivas, para así optimizar los recursos humanos. Esto es posible gracias a los procesos de selección y capacitación llevados adelante por el departamento pertinente. Además, es correcto dar recompensas acordes con lo que se considera que cada persona aporta a la misma. El diseño debe procurar un equilibrio entre el aporte, la retribución y el nivel de capacidad de los individuos.

Tecnología: Sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en producto terminado, o sea, permite desarrollar el proceso. La misma condiciona la estructura y el sistema social.

Formas de Articular Tareas, Flujo de Información y Decisiones

La visión jerárquica:

Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha representado a la organización como una pirámide. Esta forma de representación divide a la organización en niveles según las características de las decisiones que toma cada uno.

Polí- tico Administrativo Técnico (Operativo) 6
Polí-
tico
Administrativo
Técnico (Operativo)
6

Características de la naturaleza de las decisiones empresarias:

Futuridad

de

la

decisión:

Cuanto

más lejos

en

el

tiempo una

decisión

comprometa a la organización, más estratégica será.

 

Influencia: Cuantas más funciones o áreas se vean afectadas, más alto en la pirámide estará la decisión.

Factores cualitativos: Las decisiones que requieren consideraciones de valor son de orden superior respecto de aquellas en las que predominan factores cuantitativos.

Recurrencia: Las decisiones recurrentes son operativas. Las decisiones estratégicas son de excepción, aunque sean significativas en cuanto a su impacto sobre la organización.

Establecidas las características, veamos los 3 diferentes tipos de niveles:

Nivel Político: Se encarga de:

  • - Asegurar

que

la

actividad

de

la

organización

se

desarrolle dentro de los límites

de

aceptación

del

ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento.

  • - Adoptar decisiones estratégicas.

  • - Definir políticas.

  • - Desarrollar planes estratégicos.

Nivel Administrativo: Se encarga de:

  • - Adoptar decisiones sobre distribución y asignación de recursos.

  • - Controlar las operaciones y diseñar acciones correctivas.

  • - Comunicar a los otros 2 niveles.

Nivel Técnico: Responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y prestación de servicios a clientes y usuarios.

La visión de Mintzberg:

Cumbre Estratégica Tecnoestructura Staff de Línea Apoyo Media Núcleo Operativo
Cumbre Estratégica
Tecnoestructura
Staff de
Línea
Apoyo
Media
Núcleo Operativo

Con este gráfico, identifica funciones que agrupa

en cinco

partes

básicas

que

componen

a

la

organización:

 

Cúspide o Ápice Estratégico: Se encarga de que la organización cumpla con la misión. Se puede relacionar con el nivel político. 3 Roles: Interpersonales, informativos y decisorios.

Línea Media: Es el nexo entre la cumbre y el núcleo. En general tiene los mismo roles que

el

núcleo

pero

en

los diferentes

departamentos.

 

Base

o

Núcleo

Operativo:

 

Se

encarga

principalmente de transformar las entradas en salidas y distribuirlas.

Staff de Apoyo: Actividades logísticas que

se

encuentran

fuera

del

 

flujo

de

operaciones.

 

Tecnoestructura: Analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno, dando pautas para afianzar la normalización. Pueden planificar, diseñar estructuras, capacitar a las personas, etc.

Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos:

Autoridad Formal: Representado en el organigrama. Proporciona un fiel reflejo de la división del trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan estas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal.

Flujos Regulados: También llamado flujo de normalización, comprende otros tres flujos: el de trabajo operativo, el de información para las decisiones y el de control.

Comunicación Informal: Se refleja en el sociograma. Hace referencia a la actividad realizada por redes de comunicación informal: relaciones espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que no sean dentro de lo planeado ya cordado.

Constelaciones de Trabajo: Los miembro de la organización suelen trabajar en grupos pequeños basados en relaciones horizontales. Las mismas intentas

tomar decisiones para su particular nivel jerárquico oscilando entre lo formal y lo informal.

Procesos de Decisiones Ad Hoc: Analiza como se vinculan a las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y que papel cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.

La visión del proceso:

Rummler y Brache, a partir de la visión sistemática, definen a la organización de la siguiente manera:

Es un sistema que transforma (1) determinados insumos (2) en productos y servicios (3) que entrega al entorno (4). Provee valor a los accionistas (5). Existe retroalimentación sobre los procesos internos (6) y del mercado (7). La competencia (8) también provee sus productos al mercado. El negocio se encuentra en un determinado escenario social, económico y político (9). Mirando hacia adentro de la organización, observamos funciones, o subsistemas (10), que existen para convertir los insumos en productos terminados. Finalmente, el gerenciamiento actúa como mecanismo de control (11) que interpreta y reacciona a partir de la

retroalimentación.

Influencias generales del medio ambiente

Gobierno

Economía 9 Cultura Sistema de Procesamiento (Organización) 1 5 2 $ Accionistas K 10 11 4
Economía
9
Cultura
Sistema de Procesamiento
(Organización)
1
5
2
$
Accionistas
K
10
11
4
M ateriales
Sistema
10
Salidas
Recursos
de
10
Tecnol.
Recepción
10
3
RR.HH.
10
Prods./
Serv.
6
7
M ercado
Órdenes
Prods./
Competencia
Serv.
8

Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos, y deben

hacerlo con gran velocidad. La gerencia es quien debe asegurar una visión de la

organización

como

la

mencionada y una

organizaciones sobrevivir.

actitud

preactiva que

permita a

las

Esta visión es más dinámica que la jerárquica.

Dinámica de la Estructura y los Procesos

El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el otro. Son dos ópticas diferentes para una misma realidad. Básicamente, la estructura se basa en:

División del trabajo.

Mecanismos de coordinación.

Nivel de autoridad.

Subordinación.

Asignación de responsabilidades.

Se analiza a la organización en tres niveles:

Nivel Funcional:

Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Puede asimilarse al esqueleto. ¿Qué tareas se realizan en la organización y quién las realiza? Ayuda a entender en que parte de la organización está localizada la gente. Se ve en el organigrama.

Nivel de los Procesos:

Una radiografía de la organización nos permitirá ver el esqueleto y los músculos (dos procesos que atraviesan las funciones). Debe asegurarse de que los procesos

satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos, estando al servicio de los fines organizacionales. Es el conjunto de pasos a realizar para alcanzar los objetivos organizacionales. Le da movilidad

a la organización transformando

entradas en salidas. Se aprecia

en el flujograma.

Nivel del Puesto:

Se

analiza

cada

cargo,

los

mecanismos de reclutamiento,

responsabilidades de cada cargo,

recompensas, entrenamiento y

motivación.

Niveles Funcional Estático. Estructura. ¿Qué y De los Procesos Dinámico. Procesos. ¿Cómo? Del Puesto Analizar c/
Niveles
Funcional
Estático. Estructura. ¿Qué y
De los Procesos
Dinámico. Procesos. ¿Cómo?
Del Puesto
Analizar c/ puesto.
Resumen

Elementos Característicos de un Sistema Administrativo

El diseño constituye la esencia de toda preparación profesional y se ocupa de cómo deberían ser las cosas.

Este concepto de diseño es aplicable a los sistemas administrativos, que según Lardent son una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrador en función de ciertos fines. Gili, más tarde, nos dice que es el conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar información para el control de los resultados alcanzados.

Desglosando el concepto de Gili, encontramos los siguientes elementos:

Conjunto Integrado: No se trata de un procedimiento aislado.

Procedimiento: Secuencia de pasos necesarios para la concreción de una operación.

Información: Materia prima de la administración.

Funciones de los Sistemas Administrativos:

Una empresa necesita, para cumplir con sus fines, de un mercado, de productos o servicios y de capital, pero para que sus funciones comerciales, productivas y financieras puedan llevarse a cabo precisa Sistemas Administrativos que permitan:

Realizar tareas dentro de los términos previstos, a un mínimo costo con un margen aceptable de confiabilidad.

Disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de decisiones inherentes a las tareas en forma efectiva. Para esto hay que considerar que existen 2 tipos de procesos:

  • - Operativo: Trabajan sobre el insumo transformándolo.

  • - Administrativo:

Trámite

que

sigue

al

operativo

y

la

información que resulta y precede al proceso anterior.

Asegurar,

mediante

el

control

del

resultado

cumplimiento de lo objetivos fijados.

de

las

operaciones,

el

Metodología del Diseño Organizacional:

En pasos:

1. Análisis de afuera hacia adentro, para determinar de que manera la empresa satisface los intereses de los clientes y del entorno.

  • 2. Examen del flujo de tareas, de los elementos del sistema técnico y de los procedimientos que rigen el trabajo en la organización formal y, a partir de allí, se podrá comparar su consistencia con los requisitos a satisfacer determinados en la etapa anterior.

  • 3. Se concretará el diseño,

cerrando la brecha

entre

1

y

2.

Nadler

y otros

proponen 5 principios fundamentales para el diseño de sistemas de alto

rendimiento:

  • - Identificar reglas y procesos laborales decisivos para el éxito general.

  • - Controlar las desviaciones.

  • - Capacitar a los miembros para que el sistema sea flexible y adaptable.

  • - Los roles interdependientes deben desempeñarse dentro de un mismo departamento.

  • - Los sistemas de información deben ser diseñados básicamente para proporcionar información sobre las medidas a tomar y la resolución de problemas.

  • 4. Puesta en marcha del nuevo diseño, planificando la transición y atendiendo a todas las cuestiones atinentes a un proceso de cambio y a alguna forma de evaluación sobre el funcionamiento del nuevo sistema.

  • 5. Hay que considerar que el diseño innovador a la larga puede tornarse rígido y disfuncional. Por estos motivos, Nadler agrega: “La clave está en crear ciertos mecanismos que aseguren la renovación, e incorporen la capacidad para reconfigurar el diseño laboral a medida que se modifica el ambiente, los requisitos de los clientes o las tecnologías. Una evaluación periódica puede ayudar a la renovación”

Elementos Constitutivos:

Antiguamente, la función del gerente era administrar, y administras era: “Hacer que se hagan las cosas” (mediante el trabajo). Hoy día, dicha función ha cambiado, siendo que se ha pasado de la administración del trabajo ajeno a la administración de la información.

Requisitos del Cliente Entorno
Requisitos del Cliente
Entorno
Estructura de la Organización Flujo del T b Persona Tecnolo í Flujo de I f
Estructura de la Organización
Flujo del
T
b
Persona
Tecnolo
í
Flujo de
I
f

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Flujo del Trabajo: Es la base del sistema. Son las acciones físicas necesarias para ejecutar los programas de actividades y así asegurar la concreción de los objetivos y las estrategias de la empresa. Es importante generar trabajo enriquecido que permita la autonomía, el aprendizaje y la motivación.

Flujo de la Información: Sigue en importancia al flujo de trabajo. Para que la ejecución de una operación se concrete, se requiere información y, a su vez, cada operación genera datos que capturados y sistematizados, producirán nueva información. Es necesario que todas las personas de la organización cuenten con la información que necesiten.

Personas: Son un elemento esencial del sistema que hace posible a los 2 flujos anteriores. Estas pueden ubicarse en los distintos niveles y asignarles distintas funciones. Es menester que estén capacitadas y sean autónomas para reducir los niveles jerárquicos.

Tecnología: Es necesaria para procesar las tareas y la información. Es un conjunto de instalaciones, maquinarias, herramientas, computadoras, medio de comunicación, etc.

Propósitos del Sistema Administrativo:

  • 1. Atender simultáneamente a la ejecución de las actividades para el logro de los objetivos.

  • 2. Asegurar el flujo de información para la toma de decisiones y el control de las actividades.

Requisitos del Diseño

Efectividad: Es hacer las cosas que se deben hacer; hacerlas para alcanzar el objetivo organizacional. Dicho objetivo siempre se encuentra fuera de la organización: Satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente.

Para lograr que se “hagan las cosas” los sistemas administrativos deben posibilitar la interrelación de los distintos sectores y de las diferentes operatorias de la empresa de manera que la ejecución de las diversas tareas se realice en tiempo y forma. Relacionamos a la efectividad con el logro de objetivos pero, para que los objetivos sirvan como referentes del desempeño deben operativizarse, es decir, traducirse en metas cuantificadas. La concreción de la meta dependerá de la disposición de los recursos necesarios y asimismo, de la forma en que se realizarán las actividades requeridas para la ejecutar las metas. Esto último debe ser considerado al diseñar los sistemas administrativos.

Eficiencia:

Es

hacer

la

cosas

bien;

ya

que

no

es

suficiente

hacer

lo

que

corresponda, sino que hay que hacerlo de la mejor manera, utilizando el camino

más sencillo y rentable.

Una de las consecuencias de la eficiencia es la productividad (cantidad producida por unidad de tiempo), estableciéndose la relación: A mayor productividad, mayor eficiencia. Sin embargo eficiencia es más amplia, ya que además de las horas- hombre y las horas-máquina considera otros costos directos e indirectos. (Falta un Pedazo. VER EN EL LIBRO)

Calidad: (VER EN EL LIBRO)

Creación de Valor: (VER EN EL LIBRO)

Transparencia: (VER EN EL LIBRO)

Normas de Control Interno Generales

Sistema coordinado

de

reglas

y

procedimientos

que

sirven

como

marco

de

referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización, procurando específicamente:

La eficiencia de la organización: Elegir la alternativa que produzca el mayor resultado con una cantidad de recursos dados.

La confiabilidad de la información: Veracidad, exactitud, claridad, relevancia, pertinencia, oportunidad… (Los mismo que la Información Contable)

La protección del patrimonio.

Elementos Básicos:

Estructura

Organizativa:

Niveles

de

autoridad,

cargos,

funciones,

responsabilidades y alcance del control.

 

Procedimientos Estándar: Procesos en los que están especificados las prácticas y normas de aplicación, incluyendo los soportes de información, archivos y registros a utilizar.

Capacidad del

Personal: Se requiere personal

capacitado y con ciertos

conocimientos personales.

Normas Generales y Particulares:

Separación de Funciones: Según esta norma una operación se realizará con la intervención de varios sectores, establece un control por oposición de intereses y constituye uno de los pilares del sistema de control interno. Se evita el error y el fraude, ya que mientras más pequeños son los grupos, más

sencillo será controlarlos. Debe realizarse sobre todo en las tareas de registración y custodia física de bienes.

Agrupación de Responsabilidades: Debe estar claramente establecido quien puede autorizar una operación de acuerdo al tipo y el monto de la misma.

Seguridad en el Manejo de Activos: Centralización del manejo en una sola persona o sector, acortamiento de pasos y traslados, documentación de los mismos.

Diseño de Formularios, Archivos y Registros: Tienen que ser diseñados de modo tal que comprendan toda la información necesaria de manera funcional, clara y precisa; así como también debe estar conformados en caso de que lo requiriesen. En los registros y los archivos, es importante la pertinencia y la facilidad de acceso a la información.

Control de Formularios y Comprobantes: Identificación precisa de los mismos, control numérico de los comprobantes emitidos y de los anulados. Dicha prenumeración puede ser de imprenta o automática por computadora. Un aspecto adicional es la custodia de los formularios en blanco y el control de entrega de los mismos a los usuarios.

Integridad de la Información: Captura el dato de una sola vez y luego, a través de bases de datos compartidas, cada sector obtendrá lo que necesita para realizar las operaciones y el control de gestión. Esta captura se supone que se lleva a cavo en el momento en que se origina la operación, y que allí se ingresan todos los datos que requerirá la información resultante; adicionalmente se exigirá que la registración sea oportuna y de acuerdo con disposiciones legales y principios contables.

Unidad 8 – Sistemas Administrativos – J. J. Gili

Subsistema de Ventas

Objetivo: Satisfacer al cliente y fidelizarlo (hacer que repita la compra).

Alcance: Desde la solicitud del cliente (y recepción del pedido) hasta la entrega y prestación del servicio (y registración en los libros de la empresa).

Normas Específicas de Control Interno:

Separación de Funciones: Entre quienes venden y otorgan créditos, y entre quienes manejan el stock y la facturación.

Aprobación de la Venta: Tiene que haber una política por escrito que enuncie las condiciones de venta, el otorgamiento de créditos y la determinación de precios. Además el responsable pertinente debe autorizar las operaciones.

Descuentos y Bonificaciones: Autorizadas por alguien pertinente.

Movimiento de Bienes: La circulación de mercaderías tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector (HR – Rem.) Además están las cuestiones relativas al seguro.

Documentación: Formularios prenumerados, archivos periódicos, designación de un responsable para el control de la correlatividad, y en caso de anulación se debe generar un archivo de todas la copias.

Control de Facturación: Es bueno que se efectúe un control de la facturación ajeno al sector que las elabora y a depósitos, pera que haya control cruzado. Usualmente debería hacerlo contaduría.

Información Gerencial:

Monto de ventas.

Clientes.

Vendedores.

Diferentes productos.

Otorgamiento y condiciones de créditos.

Condiciones de entrega.