Resumen de Sistemas Administrativos

Basado en el libro de Gilli: Diseño Organizativo

Capítulo 1: visión sistémica de la organización

¿Qué entendemos por sistema?
Según el autor schoderbek un sistema es un conjunto de objetos
relacionados entre si y con su ambiente, de tal modo que
forman una suma total. Los principales elementos que permiten
detectar e identificar un sistema son:
• Conjunto: colección de elementos que pertenecen a él.
• Objetos: funciones o actividades que se desarrollan para
alcanzar el objetivo(estático). Así como la entrada, el proceso,
la salida y el control de retroalimentación(funcional).
• Interrelación e interdependencia:
-relaciones simbióticas: alto grado de interdependencia
entre los elementos del sistema, que no pueden funcionar
aisladamente. Ejemplo: la relación entre los departamentos de
comercialización y producción.
-relaciones sinérgicas: asociaciones de varios órganos para
la producción de un trabajo. El trabajo en equipo, la acción
cooperativa de dos o mas individuos. Produce un efecto
sinérgico en la organización (2+2=5).
-relaciones superfluas: aporta elementos de regulación al
funcionamiento del sistema. Suponen la existencia de normas
que permiten verificar el cumplimiento del objetivo.
• Ambiente: vinculado al límite. Constituido por las líneas que
determinan la actividad del sistema y permiten decidir que entra
y que sale de él.
• Totalidad: el sistema es un conjunto reconstituido, es decir, es
un todo no dividido. No es el análisis de los diferentes
departamentos, sino su combinación, el modo en el que se
relacionan.

Otros conceptos:
• Teleología: todo sistema persigue un objetivo final.
• Recursos: son los medios que posee el sistema para realizar
las actividades que le permiten lograr el objetivo.
 • Jerarquía: subsistemas y permite superar y ordenar partes en
los sistemas complejos.
• Atributos: son las características que identificamos en los
elementos del sistema y en sus interrelaciones.

La organización como sistema

Autores que han definido la organización como sistema:
• Trist y Bramforth (1951): “sistemas sociotécnicos”, un sistema
de producción requiere una organización tecnológica (equipos
y procesos) y una organización del trabajo, que relacionen a las
personas que realizan las actividades dentro del sistema.
• Emery y Trist (1960): Argumentaron que el sistema
sociotécnico necesita ser completado por el sistema abierto. Se
señala la errada tendencia que se tiene al considerar a la
empresa lo suficientemente independiente, analizándose solo
así la base de la estructura interna, sin considerar el ambiente
externo.
• Argyris (1961): define la organización como una pluralidad de
partes que se mantienen entre si a través de su interrelación
adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo.
• Katz y Kahn (1981): las organizaciones son sistemas abiertos,
en los que el input de energía y la conversión del output en el
input de energía posterior llevan a transacciones entre la
organización y su medio ambiente. “las organizaciones
dependen de los insumos del medio ambiente”.
• Ackoff (1994): los sistemas organizativos están orientados
teleológicamente.
Perspectiva del sistema cerrado
un sistema cerrado es cuando no se incorporan recursos del
ambiente:
- Desconoce las influencias ambientales.
- No incluye en el análisis los valores y necesidades de la gente.
- No estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones.
- No considera las estructuras formales.
Perspectiva del sistema abierto
Los sistemas abiertos permiten el ingreso de energía adicional. El
ambiente de no solo es la fuente de entrada de las organizaciones,
sino también el destino final de sus productos.
• Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan
entradas o insumos de su ambiente que pueden ser materiales,
 energía o información y que constituyen el motor que suministra
el arranque necesario para que el sistema funcione.
- Entrada en serie: resultado de un sistema anterior relacionado
con el sistema focal. Ejemplo: la estimación de las ventas
genera la entrada de información para la confección del
presupuesto.
- Entrada de retroalimentación: proporciona al sistema señales
sobre su funcionamiento en relación con el ambiente (las
organizaciones deben ingresar elementos del ambiente
continuamente).
- Entradas aleatorias: es la determinada probabilidad del
ingresar al sistema focal. Ejemplo: los candidatos, es decir, la
posibilidad que tiene uno de ser contratado dentro de una
organización.
• Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollan
dentro del sistema sobre las entradas. Ejemplo: los sistemas
sociales realizan diferentes procesos como la transformación
de materiales en productos terminados, la capacidad de su
personal, etc. En muchos casos debido a la complejidad de los
procesos mediante los cuales se modifican las entradas e
salidas, se deduce su naturaleza y compararlas.
• Salidas: son el resultado de la transformación de los insumos
en productos finales. Tres tipos:
- Las consumidas directamente por otros sistemas.
- Las consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de
producción.
- Y las que no se consumen en el mismo sistema ni en otro, y
que constituyen residuos volcados al ambiente ejemplo:
material radioactivo, aguas contaminadas, etc.
• Comportamientos cíclicos: son ciclos repetitivos de entrada.
Ingresa materia prima, sé fabrica, se vende y así
constantemente.
• Retroalimentación: la existencia de dispositivos de control y
de la selección de un conjunto de códigos para representar las
señales provenientes del ambiente.
Entender a las estructuras sociales como sistemas abiertos
supone la posibilidad de corrección de las conductas que
provocaron desvíos de los objetivos a partir de la información
obtenido sobre las salidas.
• Entropía negativa: la tendencia de todas las formas de
organización hacia la desorganización y la muerte. Los
sistemas abiertos al importar de su ambiente más energía de
 la que se consumen, tienen la posibilidad de mantener el orden.
Si bien los sistemas abiertos pueden contrarrestar el proceso
entrópico, no siempre lo hacen.
• Diferenciación: existen diferentes subsistemas con funciones
especializadas que se interrelacionan.
• Equifinalidad: se basa en la noción de campos de fuerzas que
activan simultáneamente (causa-efecto). La existencia de una
diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad
de transformarlas de diversas maneras.
• Regulación y homeostasis: la información acerca de las salidas
facilita el ajuste de comportamiento de la empresa para el logro
de los objetivos.
El modelo del sistema propone una visión distinta de la
organización, caracterizados por su:
• Complejidad: el grado de complejidad esta dado por la cantidad
de interacciones entre las variables de un nivel que deben ser
constituidos por un nivel superior.
• Artificialidad: porque las interacciones entre los componentes
del sistema son diseñadas deliberadamente por personas.
• Apertura o intercambio de energía con el ambiente a través de
la secuencia de entradas-procesos-salidas y retroalimentación.
• Intencionalidad: la organización tiende al logro de varios
objetivos que sirven de orientación al comportamiento.
Los objetivos operativos constituyen las metas que realmente
persigue la organización.

Perspectiva situacional o contingente

la teoría de la contingencia establece que no existe el diseño
optimo, sino que este será aquel que mejor se ajuste a cada
contingencia en particular.
Mintzberg explica que en el diseño de una organización debe
tenerse en cuenta el ajuste de sus parámetros a los factores
situacionales.
La teoría destaca que las características de las organizaciones
son variables dependientes del ambiente y la tecnología.

Componentes del diseño organizativo

Objetivo de diseño: el diseño de organizaciones procurara la
adaptación del medio interno al externo, definiendo los canales
de interrelación y las funciones internas necesarias para la
transformación de los insumos en salidas del sistema.
 el cambio fundamental se facilita si la organización es capaz de
establecer procesos de autodiseño. El objetivo es lograr el
desempeño superior a través de cambios y adaptaciones
adecuados a cada situación especifica y a las modificaciones
del contexto. Los procesos deben:
atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional;
ser dinámicos y reiterativos (continua reformulación); facilitar el
aprendizaje organizacional; tener en cuenta las metas;
necesidades e intereses en conflicto; permitir ajuste e incluso
la modificación radical.

Elementos del diseño

El éxito de un proceso radica en la compresión de sus

elementos como parte de un todo que se influyen
mutuamente.

gente

estructura procesos
Est
rat
tecnología

Estrategia: es la guía pata el diseño organizacional. Hay que

conocer el mercado y con qué producto la empresa lograra los
objetivos para establecer el diseño que permita maniobrar hacia el
futuro. Es mas bien un modelo y una perspectiva ya que implica
mirar hacia adentro y hacia arriba (visión de la empresa).
En su desarrollo se debe considerar:
- Productos y/o servicios que frecen ¿Qué?
- Clientes y mercados ¿a quién?
- Ventajas competitivas ¿Por qué?
- Prioridad de productos y mercados ¿Dónde? (enfoque)
Estructura: es la disposición de las partes adecuadas a los
objetivos, que comprenden su agrupamiento y el análisis de sus
relaciones. Las organizaciones utilizan un organigrama para
representar gráficamente la estructura formal, la división de las
tareas y las jerarquías de las diferentes posiciones.
- Informal: son las relaciones no oficiales que complementan.
Brown señala cuatro estructuras:
• Estructura formal
• Est. Presunta (la que los miembros presumen real)
• Est. Existente (la que se encuentra luego del análisis
sistémico)
• Est. Requerida (la que se necesita)

Procesos: conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y

crea un producto de valor para el cliente. El diseño se los procesos
tienen que ver con la visión de la organización en un plano
horizontal.
Gente: colocar a las personas en el lugar en que sus cualidades
sean productivas, el diseño del sistema debe procurar un equilibrio
entre el aporte, la retribución y la capacidad de c/ individuo.
La verificación de desajuste permite elaborar planes adecuados
para la reducción de las incongruencias. Alguno de los elementos
concretos es:
- Sistema de evaluación del desempeño
- Apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo
- Procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de
tareas
- Encuestas sobre satisfacción con el salario
- Planes para el desarrollo de carrera, etc.
Tecnología: permite transformar la materia prima en productos
terminados, tiene un papel fundamental en la definición de la forma
que adopta una organización y actúa como una de las limitaciones
del sistema social.

No es posible implementar procesos si no hay estructuras

claramente definidas, debe aplicarse procedimientos que permitan
el trabajo coordinado de c/u de los componentes.
Visión jerárquica
Es el pensamiento tradicional que propone una distribución
estratégica de las funciones porque concibe a la organización como
una jerarquización vertical, representándola como una pirámide,
dividiéndola en niveles, según las características de las decisiones
que puedan tener cada uno.
político
administrativo
técnico
nivel político: asegura que la actividad se desarrolle dentro de los
límites de aceptación del ambiente y mantengan las condiciones de
supervivencia y crecimiento.
Nivel administrativo: adopta decisiones tácticas sobre distribución y
asignación de recursos, control y diseño de acciones correctivas.
Nivel técnico: genera las actividades de producción de bienes y/o
servicios.

Drucker, menciona cuatro características sobre las decisiones

empresariales:
• Sentido del futuro: cuanto mas lejos en el tiempo esta una
decisión compromete a la organización (más estratégica
será).
• Influencia: el grado de influencia que una decisión ejerce
determina su carácter estratégico.
• Factores cualitativos: son las decisiones que requieren
consideraciones de valor.
• Recurrencia: pretende identificar a las decisiones recurrentes
como operativas, ya que pueden formar parte de un
procedimiento o regla.

Visión de Mintzberg

Mintzberg “las organizaciones están estructuradas para

captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones de las distintas partes”.
 Podemos encontrar cinco partes fundamentales:
1) Cúspide estratégica: se encarga de que la organización
cumpla con su misión, satisfaciendo los intereses de las
personas que la controlan.
Tiene tres tipos de obligaciones:
• Supervisión: Para que la organización funcione como una
unidad integrada.
• Gestión de las relaciones con el entorno: Realiza contactos,
informa y negocia con los grupos externos que lo requieran.
• Las que corresponden al desarrollo de la estrategia de la
organización.
2) Línea media: actividades que actúan como nexo entre la
cúspide y el núcleo operativo. Posee los mismos roles que
el directivo, pero en el ámbito de su propia unidad.
3) Núcleo operativo: realizan las actividades relacionadas con
la transformación de los ingresos en salidas.
4) Staff de apoyo: actividades de logísticas fuera del flujo de
operaciones, es decir, relacionadas indirectamente con la
transformación del ingreso en salidas.
5) Tecnoestructura: analistas que estudian la adaptación de
las organizaciones al entorno y dan pautas para afianzar la
normalización.
También explica que las partes de la organización están unidas
mediante distinta flujos:
- Autoridad legal: representadas en el organigrama. La cual
proporciona una fiel representación de la división del trabajo,
permitiendo ver de forma rápida las posiciones que tiene la
organización.
- Flujos regulados: describe el uso de la normalización
- Comunicación informal: actividades realizadas por roles de
comunicación informal (relaciones espontaneas y flexibles).
- Constelaciones del trabajo: son miembros de la organización
que trabajan en grupos pequeños basados en relaciones
horizontales, abarcan distintas especialidades y estratégicas.
- Procesos de decisiones ad hoc: complementan el
conocimiento acerca del funcionamiento de la organización,
se vinculan las decisiones operativas, administrativas y
estratégicas.
 Organización
Es un sistema que transforma determinados insumos en productos
y servicios que se entregan al entorno. Provee valor para los
accionistas, retroalimentación sobre los procesos internos y de
mercado, donde existe también la competencia. Se encuentra en un
determinado lugar social, económico y político.
la estructura es necesaria para sustentar el conjunto, pero requiere
de canales que permitan la circulación de fluidos que la dinamicen y
pongan un funcionamiento.
La estructura que esta adopta no puede ser completamente
separada, analíticamente ni empíricamente, de sus procedimientos.

Capitulo 2: Diseño de la estructura

Diferenciación interna de la organización
Mintzberg define a la estructura de la organización como el conjunto
de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
Tipo de actividades:
Fayol sostenía qué las operaciones esenciales que se realizan en
toda empresa se pueden agrupar de la siguiente manera: Técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y
administrativas.
A cada grupo de operaciones le corresponde una capacidad
determinada, Constituida por un conjunto de cualidades físicas,
Intelectuales, Morales Y experiencia.
Druker, Decía que la identificación de las actividades fundamentales
y el análisis según sus contribuciones define a los elementos
constitutivos de la organización
1) Diferencia a las actividades productoras de resultados en
aquellas que generan ingresos directamente, las que aportan
resultados mensurables y las de información.
Entre las actividades que producen directamente ingresos, el
autor considera a la venta y todo el trabajo necesario para que se
realice. Luego tenemos las actividades que contribuyen a los
resultados qué son aquellas que no originan ingresos, Pero que se
encuentran vinculadas directamente con los resultados de toda la
empresa. Por último, tenemos las actividades de información que
proporcionan un insumo que aporta tanto a los que producen
ingreso como a las que contribuyen a los resultados.
2) Las actividades de apoyo las cuales son insumos de las que
se producen resultados.
Están las actividades de conciencia las cuales son las que fija
normas, crean visión, controlan el rendimiento. Estas actividades
nunca se tienen que subordinar a nada ni agruparse con otras
actividades. Por otra parte, tenemos las actividades de
asesoramiento y enseñanza; estas son de servicio, Su
importancia radica en la influencia que ejerce sobre la aptitud de
otros para rendir y hacer, Aumentan la capacidad de rendimiento
del resto de la organización.
3) Las actividades de higiene y mantenimiento.
4) Las actividades de la alta dirección las cuales son
recurrentes pero intermitentes, y plantean exigencia de
distintas capacidades y personalidades.
Las tareas de la alta dirección son: Meditar sobre la misión de
la empresa, determinar los objetivos, desarrollar las
estrategias, elaborar las direcciones actuales en vista de los
resultados esperados a futuro; Determinar las normas, es
decir ejercer las funciones de conciencia; Crear y mantener la
organización humana.

Tipos de relaciones

Drucker propone un análisis de las relaciones que se

establecen entre las actividades fundamentales que se han
analizado.
Las formas más simples de estructurar una organización es
la de tipo lineal, esta se caracteriza por establecer una
relación directa y única de autoridad y responsabilidad entre el
superior y los subordinados, generando la estructura
piramidal. La comunicación es formal y las decisiones son
centralizadas en la alta dirección. Las relaciones de líneas
contribuyen de forma directa a los objetivos de la
organización. Las complicaciones aparecen cuando la
organización crece ya que puede volverse demasiado rígida,
debido a sus centralizadas decisiones puede convertirse en
una autocrática.
Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen de
forma indirecta al logro de los objetivos de la organización.
Las decisiones de descentralizan en un mismo nivel hacia los
expertos que actúan para asesorar, controlar, planificar.
Línea-staff: la relación entre línea y staff (combinación). Los
órganos de línea generalmente están orientados hacia el
exterior de la organización mientras que las de staff hacia el
interior de esta.
En estas relaciones a veces resulta difícil mantener el
equilibrio, y puede surgir problemas de competencia
entre profesionales que asesoran y quienes deciden y
ejecutan.

Mecanismos para las relaciones laterales:

• Puestos de enlace: aparece cuando se detecta la
necesidad de coordinar el trabajo de dos unidades, para
encauzar directamente la comunicación sin tener que
recurrir a las vías verticales. Carece de autoridad formal,
es decir, que se utiliza la comunicación informal.
• Grupo de trabajo: conjunto pequeño de personas que
se reclutan en distintas áreas de la organización y que
colaboran en tareas especificas y definidas. La
responsabilidad del desempeño es en equipo. Para que
sea efectivo, sus objetivos deben ser claros y tiene que
haber una buena comunicación.
• Comités permanentes: son grupos de trabajos
formalmente establecidos que tienen un carácter mas
estable y se reúnen con regularidad para debatir temas
de interés.
• Directores integradores: personas que ocupan
puestos de enlace con autoridad formal cuando la
coordinación que se brinda en los otros mecanismos de
enlace no es suficiente. Hay tres etapas de la extensión
 del poder: cuando se le otorga le poder necesario para
aprobar las decisiones tomadas; cuando participa en el
proceso de decisión antes de que concluya; cuando se
le otorga algún grado de control sobre el proceso d
decisión.
• Estructura matricial: a veces no es suficiente para
poder contener las interdependencias la agrupación
formal porque genera problemas de flujo de trabajo y
obstaculiza el contacto con especialistas. Hay
organizaciones que precisan de estas dos bases (dichas
anteriormente) o más bases de agrupación, por lo que
este mecanismo permite la combinación de ambas y
establece una estructura de autoridad doble.
La estructura matricial es mas aconsejable para las
organizaciones dispuestas a resolver problemas
mediante la negociación informal entre iguales.
Hay dos tipos de estructuras matriciales:
• Permanente: las interdependencias permanecen más o
menos estables.
• Variables: orientada hacia el trabajo de proyectos, en
las que las interdependencias, las unidades de mercado
y las personas cambian de situación con frecuencia.

Elementos para el diseño

Con una perspectiva actual, cada organización cuenta para el
diseño de su estructura con distintos parámetros técnicos que se
utilizara en la medida de sus necesidades.

1. División del trabajo

la división del trabajo permite reducir el numero de objetos
sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo, se
reconoce como el mejor medio de obtener el máximo
provecho de los individuos y de las colectividades; se aplica
todo tipo de taras y trae con ello la estandarización de las
funciones y la separación de los poderes (quienes deciden y
quienes ejecutan).
 Simón hace un análisis critico de los criterios administrativos
en la cual afirma que oculta ambigüedades fundamentales; la
especialización no es una condición de la administración
eficiente sino una característica de todo esfuerzo de grupo.
Agrega que el verdadero problema está en especializar de
una manera determinada y siguiendo determinadas reglas.
Mintzberg diferencia la especialización horizontal, que
esta referida al proceso de hacer y la especialización
vertical, que se vincula al proceso de decidir, en los
términos de simón.
• Cuanta más especialización, aumenta más la
repetición de trabajo. Facilitando su normalización y
permitiendo que los resultados se produzcan más
uniformes y eficiente. Promueve el aprendizaje del
trabajador y su adaptación a la tarea.

2. Formas de agrupamiento
en esta etapa se aumenta la eficiencia administrativa, agrupando
los puestos en unidades homogéneas y coordinadas entre si.
Simón propone dos categorías:
• Departamentalización por proceso: la cual consiste en
agrupar las tareas de acuerdo con las fases en que se
realiza en proceso productivo.
• Departamentalización por propósito (producto): agrupar
según lo que fabrican.
Mintzberg, por su parte denomina a estas bases, funcional y por
mercado, respectivamente, incluyendo en esta ultima el
agrupamiento por producto, tipo de cliente, localización y tiempo.
• El agrupamiento funcional favorece la especialización
del trabajador.
• El agrupamiento por mercado responde mejor a las
necesidades actuales de respuesta rápida a las
demandas de consumo. Cuanto mas diversificados son
los mercados, mayor es la tendencia al agrupamiento
sobre esa base.
Se propone cuatro criterios fundamentales para seleccionar las
bases de agrupamiento de los puestos de trabajo en unidades
interdependientes.
Criterios de agrupamiento:
• Interdependencias entre la corriente de trabajo:
responde a las relaciones naturales entre determinadas
tareas.
• Interdependencias de procesos o funciones: se
encuentran relacionadas con los procesos que se
utilizan en la corriente de trabajo, estimula el
agrupamiento funcional.
• Interdependencias de escala: se relacionan con las
economías de escala, se presenta cuando es necesario
formar grupos a fin de alcanzar el tamaño requerido
para funcionar con eficiencia.
• Interdependencias sociales: tienen que ver con las
relaciones sociales circundantes.
la elección de las bases de agrupamiento se ve afectada
por el mayor o el menor grado en que varia el trabajo en
la organización, y la posibilidad de agrupar en unidades
depende de la mayor o menor velocidad que tiene una
organización para reaccionar ante su entorno.

3. Ámbito de control
El tamaño tiene relación con diversos factores: la habilidad y
la experiencia de los directivos para integrar y controlar.
El control es menor cuanto mejor es la selección del personal
que ingresa, si se trata de personal profesional o bien si
cuando ingresan se capacita de manera adecuada. Se ha
notado que tamaño de la unidad aumenta, entre tantas cosas,
por la normalización y similitud de las tareas desempeñadas,
por la necesidad de reducir distorsiones en el flujo de
información ascendente y por las necesidades de autonomía y
realización personal de los empleados. El tamaño disminuye
cuando existe la necesidad de una estricta supervisión directa,
de adaptación mutua en complejas tareas interdependientes.
 • Las empresas con amplios ámbitos de control
suelen tener pocos niveles jerárquicos y forma
aplanada
División vertical menos compleja

• Las empresas con ámbitos de control reducidos

poseen más niveles jerárquicos.

Mas complejas en la división Horiz.

4. Autoridad
La autoridad es el segundo principio de administración que
platea Fayol, y lo define como el derecho de mandar y el poder
de hacerse obedecer.
La autoridad se considera una relación que asegura el
comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando
las decisiones del individuo a las decisiones comunicadas con
otros.
Weber hace un interesante aporte cuando introduce una nueva
dimensión en el estudio de las organizaciones al emplear la
palabra
• poder para referirse a la capacidad de inducir a la
aceptación de las ordenes;
• legitimación para definir la aceptación del ejercicio de
poder, porque está de acuerdo con los valores que
sostienen los subordinados:
• autoridad para indicar la combinación de ambas, es
decir que para weber la autoridad es el poder
legitimado.
Mintzberg por su parte sostiene que el poder se puede ejercer entre
las decisiones y las acciones. La autoridad es un subconjunto del
poder, es el poder formal que se tiene por tener un cargo en la
organización.
Afirma que la jerarquía en la organización surge cuando un
supervisor de primera línea se pone al frente de un grupo de
operarios para formar una unidad fundamental de organización.
Cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto
de la organización, es una estructura centralizada, mientras que,
si el poder es dividido entre numerosos individuos, es una
estructura descentralizada. Si bien el medio mas preciso para
coordinar la toma de decisiones es una estructura centralizada,
existe razones para descentralizar.

Factores de contingencia
Las organizaciones son construcciones sociales, internacionales y
con propósitos determinados. Para poder alcanzar las metas y
objetivos específicos, se necesita diseñarlas tomando en cuenta las
condiciones propias de cada organización y del contexto que la
rodea.
1. Ambiente
Se considera en sistemas al ambiente como todo lo que es
externo a él, lo que no se puede controlar y que al mismo tiempo
ejerce una influencia considerable y significativa en su propio
comportamiento.
La organización se desarrolla en un medio determinado con el
que mantiene una relación dinámica y mutua permanente de
mayor o menor grado.
El entorno presenta tantas amenazas como oportunidades, las
oportunidades se presentan en el mercado, recursos y otras
condiciones externas que la organización puede explotar para
crecer y progresar. Mientras que las amenazas son factores que
pueden poner en peligro el crecimiento y eficiencia de la
organización, incluso su supervivencia.
Cuatro variables que caracterizan al ambiente (Mintzberg):
- Simple o complejo: simple cuando el producto o servicio no
requiere un trabajo y atención calificados. Complejo cuando
las exigencias son mayores y hace falta conocimientos
sofisticados acerca del prod/serv.
 - Estable o dinámico: es estable cuando los cambios son
predecibles, la estabilidad del entorno contribuye a tener
mayor conocimiento previo respecto del trabajo que se va a
realizar. Es dinámico cuando los cambios no se pueden
predecir. Las condiciones cambiantes del entorno requieren
mayor adecuación de las estructuras.
- Munificente u hostil: munificente cuando el ambiente tiene
capacidad d mantener y apoyar a la organización. Tanto la
estabilidad y la munificencia del entorno contribuyen a tener
mayor conocimiento previo respecto del trabajo que se va a
realizar en la organización. Por otra parte, el ambiente es
hostil cuando la situación no favorece a la organización, esto
afecta de manera considerable la mayor o menor velocidad
que requiere una organización para reaccionar.
- Integrado o diversificado: referido al mercado al cual se
orientan los prod/serv. Es integrado cuando el producto o
servicio es único o la zona geográfica en que comercializa es
una sola; y diversificado cuando la empresa tiende a una
amplia gama de clientes con prod/serv diferentes o la
distribución geográfica es diversa.
LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACINES SON MAS
BUROCRATICAS CUANDO EL AMBIENTE ES MAS SIMPLE,
ESTABLE Y/O MUNIFICENTE; Y MAS ORGANICAS CUANDO
ESTE ES COMPLEJO, DIAMICO Y/O HOSTIL.
El marco político, económico, físico y social pueden afectar de
forma directa o indirecta a las organizaciones.
Para philip Kotler, la globalización significa dos cosas: desde el
punto de vista de la demanda, sugiere un aumento de los estilos de
vida globales y expectativas más altas en torno a la calidad, el
servicio y el valor. Desde la oferta, significa que serán mas las
empresas que habrán de competir en cada mercado, siempre que
se produzca la liberalización.

2. Tecnología
El factor tecnológico comprende tanto los conocimientos y las
habilidades, como el sistema técnico y las capacidades que se
utilizan en una organización. La tecnología es una organización se
incorpora mediante la materia prima, las maquinas y el
conocimiento que traen los recursos humanos, así como a través
del conocimiento que se va generando en su interior con el
desarrollo continuo de sus actividades.
Mintzberg divide los sistemas técnicos en regaladores y
sofisticados. Los primeros son los que afectan el trabajo de los
operarios, controlando su tarea, pueden ir de muy regulados donde
los operarios carecen de libertad de acción, hasta aquellos que la
permitan en una mayor medida. Son sofisticados los mas complejos
técnicamente, requieren de conocimientos especializados,
particularmente en lo que hace al mantenimiento.
Los sistemas de información y comunicación en las empresas se
manifiestan como un conjunto de conocimiento y saberes, de
programas y de soportes técnicos que, integrados en redes,
transforman los procesos productivos y las formas de distribución
tradicionales.
Esta nueva generación de tecnologías permite enfrentar con costos
y plazos reducidos, las exigencias de diferenciación y de
diversificación que caracterizan a los mercados actuales. En
términos económicos, estas nuevas tecnologías permiten combinar
beneficios de las economías de escala típicas de la automatización
rígida en su primera forma con las de las economías de variedad,
para hacer frente a las exigencias de diferenciación.
La tecnología es relevante, porque la organización tiene que
incorporar las innovaciones que aparecen en el entorno para ser
competitivas. Si los cambios tecnológicos son continuos, se
requiere organizaciones mas orgánicas, flexibles y preparadas para
el cambio.

3. Poder
El poder, definido como la capacidad de imponer a los demás la
propia voluntad, es la aptitud que tiene una persona para influir
de la manera deseada en la conducta de otro. El poder es la
capacidad de afectar el comportamiento de las
organizaciones.
- Poder externo: son los accionistas, quienes poseen el titulo
oficial de propiedad de la organización; los proveedores,
quienes proporcionan los insumos a la organización; los
clientes, que compran sus productos/servicios; así como sus
competidores y las asociaciones de empleados (sindicatos).
- Poder interno: están representados por los altos directivos;
operarios; los directivos de la línea media; analistas; el
personal del staff.
En relación con el poder, sostiene que cuanto mayor es el
control externo de la organización, mas centralizada y
formalizada resulta su estructura. Con respecto al ámbito
interno, las necesidades de poder de los miembros suelen
generar estructuras excesivamente centralizada.

4. Edad y tamaño
Para determinar una empresa se debe tener en cuenta:
Cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado,
complejidad, y diversidad de gama de productos, numero de
mercados en los que interviene, complejidad de tecnología.
Tenemos las conocidas pymes, empresas pequeñas y
medias. Por otra parte, están las grandes empresas.

Pasos para diseñar una estructura

El diseño y la estructura de la organización requieren reflexión,
análisis y un enfoque sistemático; que la estructura tiene que
partir de los elementos que la constituyen, que se derivan de las
actividades fundamentales para lograr resultados deseados; hay
que analizar las actividades fundamentales según su aporte para
poder agruparlas, y por último analizar las decisiones y las
relaciones.
• Identificarlas actividades fundamentales
• Analizar las actividades según su contribución
• Analizar las decisiones
• Analizar las relaciones
 Parámetros de diseño según Mintzberg

1. Parámetros para el diseño del puesto

• Especialización
• Formalización del comportamiento
• Preparación y adoctrinamiento

2. Parámetros para el diseño de la superestructura

• Agrupación de unidades
• Tamaño de la unidad

3. Parámetros para el diseño de vínculos laterales

• Sistemas de planificación y control
• Dispositivos de enlace

4. Parámetros para el diseño del sistema de decisión

• Descentralización vertical
• Descentralización horizontal

Organigramas
Es la representación grafica total o parcial de la
organización, que muestra las líneas de autoridad
formal que relacionan los distintos agrupamientos,
se pueden visualizar en ellas las divisiones
horizontales y verticales.
Representan las estructuras mediante los
entegramas, que simbolizan las distintas posiciones
o cargos, y las líneas, que representan las
relaciones de autoridad y dependencia.

Mecanismos de coordinación:
1. Ajuste mutuo: se coordina el trabajo mediante la
comunicación informal, dejando el control del trabajo en
manos de quien lo efectúa.
- son organizaciones más paternalistas, simples y pequeñas,
pero también existe en organizaciones medianas y grandes.
- En las empresas más grandes, en donde el proceso es mas
complejo, las indicaciones pueden ser transmitidas con vicios.
- Dialogo informal, alto grado de comunicación verbal.
2. Supervisión directa: logra la coordinación mediante una
persona que posee la responsabilidad por el trabajo de otras
emitiendo instrucciones y supervisando sus acciones (se
delega las tareas, no las responsabilidades).
- Control
3. Estandarización del trabajo: los procesos de trabajo son
estandarizados cuando los contenidos del trabajo se
encuentran especificados o programados
- Metódico
- Existe un paso a paso
- Ejemplo: instrucciones de armado de un juguete para niño ( el
fabricante estandariza el proceso de trabajo del padre)
4. Estandarización de resultados: cuando el resultado del
trabajo (como por ejemplo las dimensiones del producto o del
desempeño) están especificados.
- Foco en el resultado, sin importar tanto el proceso.
- Ejemplo: el conductor de taxi, el pasajero le dice donde lo
tiene que dejar; a un jefe de dpto. se le informa el nivel de
ganancia esperado y no como lograrlo.
5. Estandarización de habilidades: especifica el tipo de
capacitación requerido para determinado trabajo.
- Generalmente ingresan a la organización con una
especialización técnica, con una formación obtenida fuera del
trabajo.
- Ejemplo: clínica médica, diversificación de especialidades.

TIPOS DE CONFIGURACIONES
• Estructuras típicas (simple, funcional, divisional)
• Estructuras innovadoras (profesional, matricial, red)
• Otras (misionera y horizontal, org del futuro)

Capítulo 3: configuraciones típicas

Capítulo 4: Formas innovadoras
Capitulo 5: diseño de sistemas administrativos
 Capítulo 6: sistemas operativos
Un sistema es el conjunto de elementos u objetos que se relacionan
entre si y con el medio ambiente. Son influidos por el mismo.
Dentro de los subsistemas administrativos se encuentran los
subsistemas administrativos sustantivos o sistemas operativos
como Gilli lo menciona en “diseño organizativo, estructura y
procesos”.
Los sistemas administrativos tienen por objetivo principal que se
logre la estrategia de la organización de la manera mas eficiente.
Constituye un conjunto de proceso que permite transformar los
objetivos de la organización en acciones, por lo que la capacidad de
gestión se depende de la forma en la que se diseñe la organización.
Los sistemas para los cuales se establecen procedimientos
normalizados, son los llamados “sistemas operativos”:
• Abastecimiento; relacionado con los insumos
• Conversión; relacionado con la transformación de los
insumos
• Finanzas; la adquisición y administración de fondos
• Ventas; la venta y la distribución de los bienes/servicios.
• Administración del personal; la incorporación y
gestión de los empleados.
Interrelación:
el de abastecimiento es el que se ocupa de proveer al de
conversión de los recursos materiales adquiridos en el mercado,
necesario para producir los bienes/servicios.
El sistema de conversión alimenta al de ventas, que es el que
desarrolla las actividades permanentes para que los
bienes/servicios estén en el mercado, las ventas generan el
derecho a percibir los valores originados y ponen en funcionamiento
el proceso de cobranzas que alimenta al sistema financiero.
El sistema de administración del personal se ocupa de proveer a
todos los sistemas de los recursos humanos necesarios para el
desarrollo de las distintas actividades.

1. Sistema de abastecimiento
 Características
Es la función de comprar los insumos que se utilizan en la
cadena de valor de la empresa, esto abarca la materia prima, las
provisiones y otros artículos de consumo, o los activos, como la
maquinaria, el equipo de laboratorio, el equipo de oficina y los
edificios.
Es una función común en la empresa, es lo mismo decir el
departamento de compras que el de abastecimiento.
El costo del sector del abastecimiento si bien no es una porción
importante de los costos de la estructura, tiene un gran impacto
en el costo general de la empresa y en su diferenciación
competitiva.
Cuando se diseño un sistema de compras hay que considerar los
atributos de los bienes que de adquieren, es decir, que quien
diseña tiene que considerar los aspectos de la cantidad, la
calidad, los plazos de entrega, el precio, además del espacio
disponible para almacenar.
Las compras tienen diferentes modalidades:
• Contado
• Cheque o fondo de caja chica
• Crédito a cuenta corriente

Descripción del proceso

el sistema de abastecimiento abarca desde el momento en que se
detecta la necesidad de compra hasta que el pedid ingresa y se
registra contablemente.
El proceso de abastecimiento inicia con el control de inventario,
es decir, cuando se detecta la falta de insumos y se informa las
necesidades del sector al departamento de compras.
En el Manual del procedimiento figura el stock mínimo con el que se
debe contar y el que determina el momento de emitir la solicitud de
compras.
En este sistema, la administración de inventarios requiere
particular atención. El sistema debe permitir un equilibro optimo
para reducir los costos al mínimo, a tal efecto, se desarrollan los
modelos matemáticos computarizados de inventarios que
contribuyen a decidir cuando ordenar las compras y en qué
cantidad.
La siguiente actividad es la selección del proveedor, consiste en
enviar los pedidos de cotización y, cuando son respondidos,
analizar los presupuestos y elegir el que ofrece las mejores
condiciones.
La recepción del pedido consiste en controlar la orden de compra
con el remito, completar el parte de recepción y enviar una copia a
compras y otra a almacenes (junto con el pedido). El remito se
envía al sistema financiero para que junto con la orden de compra
se controle la factura del proveedor.
Cuando se da forma al sistema hay que diseñar los soportes
necesarios a nota de pedido, pedidos de cotización, órdenes de
compra, etc.

Pautas para el diseño

en el diseño del sistema de abastecimiento se deben tener
presentes las necesidades de control interno en cuanto a la
separación de funciones.
• El control de inventarios para destacar la necesidad de
compra, se realiza en almacenes, o en el sector que
manifieste la necesidad, según corresponda
• La selección del proveedor se realiza en el sector de
compras y en las normas de procedimiento se indica la
cantidad de cotizaciones que se solicita y a quienes
pueden ser los proveedores, ya registrados o nuevos.
• La recepción del pedido eta a cargo de recepción y
luego son enviadas al sector de almacenes.

Impacto de la tecnología informática

Actualmente, internet permite al comprador conectarse en forma
directa con el proveedor y posibilita que este ultimo detecte la
necesidad de compra en la organización y suministre los
bienes/servicios en tiempo y forma, de esta manera, se eliminan los
tiempos de espera y los costos de mantener stocks inmovilizados.
 • La compra en línea, o compra a través del correo
electrónico, se está desarrollando debido a que es
barata, fácil de realizar y rápida.
• Las herramientas disponibles en la actualidad para la
compra en línea son los catálogos iniciados por los
compradores y los procesos de licitación, catálogos de
terceros e intercambios comerciales y extranets
fomentadas por los proveedores.

2. Sistema de conversión
Es fundamental para que las funciones de comercialización y de
marketing tengan éxito en una empresa. Ya que controla las
variables mas importantes de calidad del producto o del
servicio para satisfacer al cliente.
Los recursos incorporados en el sistema de abastecimiento se
transforman en productos/servicios en el sistema de conversión.
El proceso de producción supone una serie de decisiones
estratégicas sobre la tecnología, el producto, el proceso, la
dimensión y la localización de la producción
La tecnología constituye una de las variables clave de la
estrategia empresaria en general y de la estrategia de
producción en particular.
El producto puede ser identificado como un paquete de
satisfacciones que comprende bienes físicos servicios.
El proceso, según el grado de continuidad que tenga el flujo de
producción, puede ser continuo, cuando se elaboran productos
estandarizados y se produce particularmente para los
inventarios, o intermitentes, cuando se manufacturan productos
cuya especificación es definida en forma particular para cada
cliente, por pedido y no se mantiene inventarios.
De las decisiones tomadas con respecto al producto, proceso y
equipamiento, siguen las plantas, que se refieren a la dimensión
del sistema y la localización. De allí deriva la decisión de
determinar la capacidad productiva, que es la cantidad de
productos que puede elaborar un proceso por unidad de tiempo.
Hay que tener en cuenta a la hora de diseñar el proceso
productivo. El costo, la calidad y la entrega (medidas referidas al
producto). La flexibilidad, la confiabilidad, la perdurabilidad y la
seguridad (referidas al sistema de producción).
• Costo: son las erogaciones necesarias para obtener el
producto en términos de materiales, mano de obra y
gastos indirectos.
• Calidad: medida en la que el prod/serv brindado
satisfacen las necesidades del cliente al que está
dirigido.
• Entrega: aptitud para llegar al consumidor en el
momento y lugar adecuado.
• Flexibilidad: concierne a como el sistema de
producción se adapta tanto a los requerimientos
cambiantes de la demanda, como a las estrategias de la
organización.
• Confiabilidad: es la probabilidad de que un producto o
servicio se desempeñe de forma satisfactoria durante un
periodo de tiempo determinado. Sirve como expresión
cuantitativa para evaluar el desempeño.
• Perdurabilidad: esta reflejada en la vida probable del
sistema de producción.
• Seguridad: radica en la preservación de los recursos,
tanto de la organización como del ecosistema.
Prestación de servicio servucción:
• Se utiliza el neologismo servucción para designar el
proceso de creación del servicio.
• Puede relacionarse con la participación de dos
personas, de una persona y un producto, o de dos
personas y un producto.
Participación de dos personas: interviene el beneficiario,
que es quien recibe el servicio de parte del prestador.
Ambos intervienen con un rol activo. La calidad será
subjetiva por parte de quien reciba el servicio.
Participación de una persona y un producto: surge de
la interacción entre una persona y un producto, la relación
es de retroalimentación.
 Participación de dos personas y un producto:
combinación de las dos anteriores, se diferencia por su
nivel de complejidad de funcionamiento. Ejemplo: cuando
se realiza una encuesta sobre los servicios que presta un
teléfono celular.
La prestación de servicios transforma insumos en productos
intangibles, estos se concretan a través de un paquete
constituido por:
• Servicios explícitos: beneficios directamente
relacionados con la esencia de la actividad. Ejemplo: la
puntualidad y seguridad en una línea aérea.
• Servicios implícitos: beneficios psicológicos que el
cliente puede llegar a percibir y hacen que valore mas al
servicio. Ejemplo: el prestigio de una universidad.
• Bienes coadyuvantes: son los bienes que el cliente
trae consigo y son utilizados para que el servicio pueda
llevarse a cabo. Ejemplo: pelotas y paquetes de tenis.
• Instalaciones de apoyo: son los recursos físicos que
deben hallarse emplazados antes de que el servicio
pueda ser ofrecido. Ejemplo: campo del golf.
La calidad es relativa, pero el servicio será de buena calidad cuando
satisfaga exactamente entre las necesidades y expectativas del
cliente.
La calidad del proceso esta dada por la fluidez y facilidad de las
interacciones necesarias para la elaboración del servicio. La
eficacia, su secuencia y como logra adecuarse a lo que el cliente
busca, es de suma importancia para que el proceso tenga buena
calidad.

Descripción del proceso

a. Planificación de la producción: se determinan las
cantidades a producir y se emiten ordenes de producción que
se envían a los diferentes centros de fabricación.
b. Fabricación: en estos centros se completan los productos. Se
emiten las partes de producción que los acompañan para
realizar el control de calidad y control de producción.
 c. Control de cantidad: se verifica que la calidad sea la
adecuada. Se emite un informe para control de producción
con la cantidad de productos fallados que se devuelven a la
fabricación y los que se desechan.
d. Control de inventarios: se informan las necesidades de
reposición cuando se alcanza el punto de pedido y en
actualizar las fichas de stock.
e. Control de producción: se realiza informe (con información
brindada por el control de calidad e investigación y desarrollo)
para la determinación de los costos de producción que se
envía a contaduría para su registro.

Pautas para el diseño

es importante tener en cuenta el control interno.
Separar funciones entre quienes realizan la programación de las
operaciones, la parte técnica que las ejecuta, los que controlan la
calidad, quienes controlan la producción, quienes controlan los
inventarios y quienes realizan el registro contable.
Los sectores vinculados al área de producción suelen ser:
• Planeamiento y control de producción: se ocupa de
la planificación de la producción y luego el control de
producción.
• Fabricación: se transforman los insumos en productos
(intangibles/tangibles).
• Administración de fabrica: área de servicios
administrativos que genera información para la gerencia
de producción para realizar el control de gestión y para
la contabilidad de costos.
• Control de calidad: se ocupa del cumplimiento de las
especificaciones de la calidad de diseño.
• Almacenes: se ocupa del control de inventarios.
Es fundamental llevar un control planificado de inventarios,
fijando stocks mínimos, contrato de seguro sobre bienes en
stock y en procesos y definir la custodia de los mismos.
 - Administración de fabrica debe suministrar periódicamente a
la gerencia de producción la información para que se realice el
control de gestión correspondiente.

Impacto de la tecnología informática

La tecnología genero cambios radicales en la forma de convertir
materias primas, en productos terminados. Trajo consigo muchos
beneficios, como la reducción de mano de obra directa relacionada
con la producción, reducción de costos finales y efectivización en
diseño técnico, de producción.
A su vez requiere de más capacitación y especialización, y tal vez,
en primera instancia, costos elevados para la implementación de
dicha tecnología.

3. Sistemas de ventas

Características
• Las ventas son un conjunto de operaciones mediante
las cuales una empresa transfiere a otra (o consumidor
final) un bien o prestación de servicio y recibe a cambio
un precio pactado, generalmente en dinero o a través de
una promesa de pago a futuro.
• El principal elemento es la satisfacción del cliente
“conservar al cliente resulta menos costoso que salir en
busca de nuevos”. Por lo tanto, el diseño de ventas
debe estar integrado a un plan general de retención de
clientes que optimice el uso de los recursos aplicados y
asegure la coherencia con la estrategia fundamental de
la organización.
• Existen diversas modalidades de venta:
- Locales o internaciones
- Mayoristas o minoristas
- Bajo diferentes modalidades de pago; por diferentes medios
• Los sectores fácilmente identificables son:
- Administración de ventas
- Almacén
 - Distribución y facturación

Descripción del proceso

Inicio (intención de comprar del cliente)
- Recepción y aprobación del pedido
- Despacho de la mercadería
- Facturación, registración y control
- Seguimiento y control del pedido
Finalización (registración del registro contable de la factura o
entrega del producto)
a. Recepción y aprobación del pedido
PROCESO
- Control formal. Verificación de existencia del cliente, del
precio y consideraciones formales de venta.
- Control de créditos (de ser necesario). Busca otorgar crédito
solo a aquellos clientes que se encuentren en condiciones
operativas de pagarlo, en cantidad y oportunidad.
- Nota de pedido. Materialización del requerimiento mediante
la emisión de una nota de pedido o pedido.
- Control de existencia. Su efecto es efectuar la
correspondiente reserva de mercadería en los registros de
stock una vez aprobado nel pedido en cuanto a créditos y
aspectos formales. La nota de pedido se deriva a las áreas
encargadas de confeccionar el remito y despachar el
producto.
- Control de pedidos rechazados.
ARCHIVO
Nota de pedido
Formulario cuya cantidad de copias depende de los diversos
usuarios…contiene datos como:
- Número de clientes
- Código de vendedor
- Código de producto solicitado
- Cantidad solicitada
- Precio unitario, etc.
 b. Despacho de mercadería
PROCESO
- Remito: una vez verificado la existencia del stock, se emite el
remito y se realiza la baja de stock.
- Preparación y despacho del pedido: elaboración de una
hoja de ruta
- Transporte de la mercadería: seguros y riesgos
ARCHIVO
Remito, archivo que se efectúa al realizar la baja de stock.

c. Facturación, registración y control

PROCESO
- Facturación: proceso de liquidación de ventas realizadas.
- Control de la facturación: busca mitigar sobre las posibles
diferencias entre remito y facturas en cuanto a cantidad de
mercadería y los precios determinados.
- Registración de operación: proceso diario y mensual
ARCHIVO
- Factura, acredita que se realizó una operación comercial.
- Recibo, a modo comparativo ya que pertenece al subsistema
financiero.
- Ticket, comprobante emitido por controlador fiscal.

Satisfacción del cliente

• Modalidades de distribución
- Rappi
- Globo
- Oca
- FedEx
- Etc

Pautas para el diseño

• Separación de funciones y control interno.
 • Responsabilidad para el cumplimiento de tareas de
principio a fin
• Responsabilidad para el uso de los soportes
intervinientes
• Existencia de manual de procedimiento
• Procesamiento y síntesis de datos para almacenar la
información y que sea accesible para todos los
miembros de la organización

4. Sistemas de administración personal

Características
Este sistema comprende todas las actividades necesarias para
satisfacer los requerimientos de los distintos sectores de la
organización en materia de recursos humanos. Deberá ocuparse
en primer lugar de identificar las necesidades de este recurso
teniendo presente los objetivos y políticas fijados al respecto por
la dirección.
- Actividades necesarias para satisfacer los requerimientos de
los distintos sectores.
- Identificar las actividades
- Apoyo al resto de la organización.
Actividades principales
- Reclutamiento: fuentes o canales internos o externos
(consultoras externas o dentro de la organización) .
- Selección: preselección de candidatos (análisis de
información. Antecedentes laborales, ambientales, entrevistas,
etc.)
- Inducción: finalidad es socializar al ingresante sobre los
valores, costumbres de la organización formales e informales.
- Adm de legajos: los aspectos que hacen entre otras cosas al
cumplimiento de aquellas formalidades para la incorporación
del empelado a la organización.
- Administración de remuneración: tiene por finalidad
establecer la retribución que corresponde a cada puesto de
trabajo. Se efectúan el análisis de puestos y encuetas
salariales del mercado laboral y se consideran la calificación
 obtenida por cada individuo en la evaluación de desempeño,
etc.
- Liquidación de haberes: haberes y cargas sociales, horas
extras, asignaciones familiares.
- Evaluación del desempeño: calificar al empleado en el
desarrollo de sus tareas (productividad, salario, promociones)
- Capacitación y desarrollo: formación profesional, cursos,
reuniones de trabajos

Sistema de planeamiento y control

Características
Adquiere máxima relevancia en función de compromiso con la
identificación del futuro deseable y los caminos que conducen a el.
Se identifican dos tipos de proyecciones; aquella que surge si no se
interviene llamada proyección de referencia; y aquella que quiere
alcanzar la organización proyección ideal.
el planeamiento es la actividad que elimina las brechas entre ambas
e identifica y difúndelos propulsores de valor de la empresa.
Sintetizando se puede identificar a este sistema de
planeamiento como la acción consistente en definir objetivos y
elegir los medios aptos para alcanzarlos.
Planificar vs estrategizar
El planeamiento tiene que ver con la programación.
El planeamiento estratégico se ha asociado con la identificación,
desarrollo y selección de las estrategias creadoras de valor para
cada unidad comercial y para la organización.
La instancia de planeamiento táctico se caracteriza por decisiones
que se basan en el análisis de relaciones insumo-producto, de
costo-beneficio y de ingreso-egresos
En una síntesis que parte de la definición de objetivos que orientan
la búsqueda de medios apropiados y finaliza con la selección de los
que mejor satisfacen dichos objetivos.
Por planeamiento operativo entendemos la selección de los
procedimientos más convenientes para ejecución de los programas.
El presupuesto, como un instrumento correspondiente a la fase de
planeamiento táctico, es la expresión económico-financiera de los
programas de actividad sectoriales.
El presupuesto es programación en acción:
-explicita la asignación de los recursos;
- expresa la dimensión de las metas y de los compromisos
asumidos
- brinda al nivel operativo los objetivos que este reconoce y acepta;
- explicita los atributos que conferirán reconocimientos por los éxitos
alcanzados o penalizaciones por los defectos.
El presupuesto es el instrumento a través del cual se exterioriza el
enlace entre la planificación y el control. Sirve de eslabón
imprescindible entre los objetivos y la evaluación permanente del
proceso definido para efectivizarlos.
Planeamiento y control de gestión, se ven en consecuencia
vinculadas por una común necesidad de información sobre
variables relevantes, indicadores claves, aptitud de los procesos,
seguimiento y evaluación de la ejecución de la programación y
obtención de metas.

Descripción del proceso presupuestario:

1. Determinación de las pautas presupuestarias: considera
las metas fijadas por la dirección y las pautas relacionadas
con los ambientes internos y externos
2. Recopilación de información: consiste en determinar el
marco económico en el cual se va a encuadrar el
presupuesto. Importante establecer una acción combinada de
las estimaciones de los diferentes departamentos.
• Análisis al entorno, se fijan metas a coto, mediano y
largo plazo
• Proyección del mercado
• Se relevan las posibilidades de ventas
• Etc.
3. Elaboración: se originan en los niveles mas altos y baja por
la línea jerárquica. La estructura de la organización deberá
 ajustarse a las características de la organización donde se
desea implementar.
• Presupuesto económico; pronostico de los
resultados que se estiman para el periodo
presupuestado.
• Presupuesto financiero; pronostico de las posibles
ingresos y egresos de fondos durante un periodo de
tiempo determinado.
• Balance proyectado; situación patrimonial prevista.
4. Emisión: a cargo del dpto. de presupuesto o finanzas.
5. Revisión: el presupuesto puede quedar desactualizado por lo
que suele fijarse un tiempo determinado para revisarlo.

Presupuesto y soporte informático

- Existencias de cursogramas y cronogramas explícitos

- Conocimiento oportuno por parte de responsables
- Formularios e instructivos tipificados y normalizados.
- Definición de responsables para cada tarea
- Etc.

La existencia de planillas de calculo electrónicas permite la

facilidad de la confección del presupuesto, permitiendo
procesos de simulación de diferentes escenarios.