LA GERENCIA - Peter Drucker 41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La mejor estructura no garantiza buenos resultados.

Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeño. la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor. La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeña empresa. Por lo tanto podemos decir: 1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un enfoque sistemático. 2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las actividades. 3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es una forma orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institución. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propósito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en una institución de servicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que las actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El diseñador de organización se ocupa de las actividades fundamentales. Clases de trabajo: 1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce. 2. Trabajo de dirección: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos. 3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el área operativa como en el sector de la alta dirección.

42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN El organizador afronta cuatro problemas: 1. 2. 3. 4. Cuales deben ser las unidades de la organización?. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?. Cual es el lugar apropiado y la relación entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organización como un ente mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser orgánica y a partir de los resultados deseados. Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su estrategia. Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades: 1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec- tamente con los resultados y desempeño de la empresa. 2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados. 3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con los resultados de la empresa. 4. Actividad de dirección empresarial. Actividades que producen resultados:  Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigación de mercado, etc.  No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la empresa o de un sector (La manufactura es típica de esta actividad).  Incluyen actividades de información: La información por si misma no produce ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay respuesta clara. Actividades de apoyo:  No originan un producto y son insumos de otras.  Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas áreas vitales para el éxito y la supervivencia deben ser áreas de conciencia.  Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Su numero debe ser reducido, es nece- sario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales.  Actividades de relaciones (Personal de departamento legal) Actividades de higiene y atención interna:  Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza.  No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfunción puede perjudicar a la firma.

 Es necesario que estén separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutará. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener escasa supervisión de la administración de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características que determinan la naturaleza de cualquier decisión empresarial: 1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la organización?. Y con que rapidez puede modificársela?. 2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Si afecta a una sola función ocupa el lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior. 3. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética, creencias sociales y políticas, etc. 4. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisiones raras: Las recurrentes exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho diferenciado. Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla básica para situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el más reducido numero posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles. Síntomas de organización defectuosa:  Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organización, estructurar el numero mínimo posible de niveles administrativos).  Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra forma).  Estructura de organización que concentra la atención de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias). Síntomas de mala organización:  Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organización es operar sin reuniones).  Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.  Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.

UNIDAD III ESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg 07 - EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN
CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL MECANISMO COOR DINADOR PRINCIPAL PARTE CLAVE DE LA TIPO DE DESCEN ORGANIZACIÓN TRALIZACIÓN

ESTRUCTURA SIMPLE

Supervisión Directa. Cumbre Estratégica

Centralización vertical y horizontal Descentralización horizontal limitada

BUROCRACIA MECÁNICA

Estandarización de procesos de trabajo

Tecnoestructura

BUROCRACIA PROFESIONAL

Estandarización de destrezas

Núcleo Operativo

Descentralización vertical y horizontal

FORMA DIVISIONAL

Estandarización de producciones

Línea Media

Descentralización vertical limitada

ADOCRACIA

Ajuste mutuo

Staff de Apoyo

Descentralización selectiva

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organización Principales Parámetros de diseños Factores situacionales

Supervisión Directa. Cumbre Estratégica. Centralización, estructura orgánica. Joven, pequeña. Sistema técnico no sofisticado. Ambiente simple, dinámico. Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. Fuera de moda.

Descripción de la Estructura Básica

Ver Pag. 134 - fig. 8.1 Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgánica. La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratégica. La comunicación es básicamente informal, la mayoría de las veces entre el director general y el núcleo operativo. La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida. Condiciones de la Estructura Simple Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. Un ambiente simple permite ser comprendido por un sólo individuo, y uno dinámico significa estructura orgánica. La organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema técnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayoría de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus años formativos (y también hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones). Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo así el grado de burocratización. Este tipo de estructuras tienen el carácter de temporario, para salvar un desastre natural. Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organización autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismáticas. Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño, ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su característica (tanto estructurales como situacionales). Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptación ante los cambios en el ambiente, pero también es la más riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo.

Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, funciona bien. Sin embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por el director, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misión, los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con la organización.

09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA BUROCRACIA MECÁNICA Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organización Principales Parámetros de diseños

Estandarización de procesos de trabajo. Tecnoestructura. Formalización de comportamiento. Especialización de tarea vertical y horizontal. Agrupamiento habitualmente funcional. Unidad operativa grande. Centralización vertical y Descentralización horizontal limitada. Planeamiento de la Acción. Antigua, grande. Sistema técnico no automatizado, regulador. Ambiente simple, estable. Control externo. No ajustado a la moda.

Factores situacionales

Descripción de la Estructura Básica Ver Pag. 144 - fig. 9.1 La configuración de los parámetros será: tareas operativas rutinarias, altamente espe- cializadas; procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo; muchas reglas, regula- ciones y comunicación formalizada en toda la organización; unidades de gran dimensión en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente centralizado; y una estructura con gran distinción entre línea y staff. Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarización de este para controlarlo. La formalización de conocimiento es un parámetro de diseño clave. El componente administrativo: Debido a la regulación del trabajo operativo, la estructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la línea media, que esta totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del núcleo operativo, y está agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la línea media tienen tres funciones o tareas:

1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleo operativo. Como los conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la supervisión común, es decir agruparlos en unidades funcionales. 2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. 3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información retroactiva hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan. Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar. La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecánica depende de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y miembros del núcleo operativo. De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea staff, funcional, jerarquía y status). La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: 1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrática pueda correr sin interrupciones. 2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas. La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener la maquinaria burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media, donde se desarrollan tareas más complicadas que en el núcleo operativo, y son más difíciles de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisión directa, y los únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros de la cumbre estratégica. Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. Estrategia: Emana de la cumbre estratégica, donde la perspectiva es amplia y esta centrado el poder. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. Deben notarse dos características de este sistema:

1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organización estén ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones resultantes bajan por la cadena para su ejecución en contextos específicos. 2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación y ejecución de la estrategia. Condiciones de la Burocracia Mecánica Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones grandes y antiguas. Las Burocracias Mecánicas son la segunda etapa del desarrollo estructural. Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas técnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado. Estos serán simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrática mecánica. Otra condición encontrada en muchas Burocracias mecánicas es el control externo. La hipótesis 14 indicaba que cuanto más controlada externamente está una organización, más centralizada y formalizada es su estructura, los dos parámetros de diseño principales de la Burocracia Mecánica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse en burocracias mecánicas por el control externo a que están sometidos, aunque, aparentemente deberían adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las burocracias de contingencia. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la más eficiente para industrias de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda organización. Problemas humanos en el núcleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de la organización de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas las ideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la gente como medios, como categorías de status y función más que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador. La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que llevaba a las burocracias mecánicas a controlar aún más, pero como el excesivo control fue lo que produjo la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliación de tareas o en la democratización, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no puede congeniar

los sistemas técnicos y humanos, y la segunda conduce a más burocratización, por introducir una fuente de control externo; según hipótesis 14. Problemas de coordinación en el centro administrativo: Como el núcleo operativo de la burocracia no esta diseñado para manejar conflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la especialización de comunicación y coordinación. Como ya vimos, para resolver los problemas de la administración no puede usarse el ajuste mutuo, a causa de la falta de comunicación informal que allí se da. Tampoco es posible intentar la estan- darización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias. Por lo tanto, el único mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecánica para resolver los problemas del centro adminis- trativo es la supervisión directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando con ello nuevos problemas. Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: Estos se originan cuando el ambiente se vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que son elevados desde la línea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratégica. Se genera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rápidamente sus decisiones. Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados en otros sectores, con los cuales el gerente no tiene contacto?. En teoría, la Burocracia podría resolver esta, ya que cuenta con un sistema de información administrativa (MIS) que, por medio de resúmenes pone al tanto al gerente de lo que pasa más abajo. El problema es que mucha de esa información es errónea. Así, la información del MIS, en el momento que alcanza la cumbre estratégica después de haber sido (mal) filtrada y compilada a través de los niveles de la jerarquía administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella. La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto lleva tiempo, lo que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como resultado de la centralización y de la estructura y el énfasis en informar a través de la cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando más necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargados con decisiones que suben por la jerarquía para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con información abstracta. En este problema está una de las principales características de la Burocracia: la diferenciación entre la formulación estratégica y la ejecución. Esto supone dos condiciones especiales: 1. Que el formulador tenga buena información. 2. Que la situación sea medianamente estable.

10 - BUROCRACIA PROFESIONAL BUROCRACIA PROFESIONAL

Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organización Principales Parámetros de diseños Factores situacionales

Estandarización de destrezas. Núcleo Operativo. Capacitación.. Especialización horizontal de tarea. Descentralización vertical y horizontal. Ambiente complejo, estable. Sistema técnico no regulador, no sofisticado. De moda.

Descripción de la Estructura Básica El trabajo del núcleo operativo: La Burocracia Profesional confía en la estandarización de destrezas para la coordinación y su parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza. A los especialistas del núcleo operativo se le da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensión horizontal pero ampliado en la vertical. Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La estandarización por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas. La capacitación y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las universida- des o instituciones especiales. Aquí las destrezas y el conocimiento de la profesión son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos casos, ese es solo el primer paso, aunque el más importante, y se concluye con la capacitación en el cargo. La naturaleza burocrática de la estructura: Toda esta capacitación está dirigida a una meta , la internalización de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, su coordinación (como los de la Estructura Mecánica) lograda por diseño, por normas que predeterminan lo que debe hacerse. Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones: Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta burocracia confía en la autoridad de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo. Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el poder del experto. El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del núcleo profesional lo podemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, también estandarizadas.

El proceso es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas básicas:  Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber que programa usar, una tarea conocida como diagnostico.  Aplicar, o ejecutar ese programa. El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo y recursos tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente. Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeño del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo. En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales: Burocracia Mecánica: Es una estructura de un solo propósito, presentándole un estimulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas. No hay diagnostico involucrado. Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscrip- to. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar. Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o progra- mas estándar. Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetros que analizamos: el énfasis sobre la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que el núcleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La única otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este está concentrado en servir al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lógico respaldarlos tanto como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina. La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por coordinar el trabajo del núcleo operativo. Descentralización en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del núcleo operativo.

La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura altamente democrática, por lo menos en los profesionales del núcleo operativo. De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que también buscan el control colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la línea media, para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecánica). Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquías administrativas paralelas, una democrática y de abajo-arriba para profesionales, y una segunda burocrática mecánica y de arriba-abajo para el staff de apoyo. Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecánica o los de la Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura. 1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. También se dan problemas de coordinación entre jerarquías paralelas, y la resolución recae sobre los administradores profesionales. 2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles superiores sirven a los limites de la organización entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos protejan la autonomía de los profesionales, y por otro que incorporen a estos extraños para que apoyen a la organización. El poder que esta tarea les confiere está dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la organización, gana el derecho de decidir como usarlos. El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la administración, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. Pero esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos, resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraños. Esto deja dos alternativas al profesional:  Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su profesión.  Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión. Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de

profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la formula de estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difíciles de medir, no es fácil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones, común a toda la organización) pierde mucho de su significado. Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinación de estrategias. No obstante esto, es lógico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses. Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del núcleo operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la administración) a negociar sus proyec- tos. Condiciones de la Burocracia Profesional: La característica de que el núcleo operativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez complejo y estable. Así, el ambiente es el factor situacional más importante en el uso de la Burocracia Profesional. En contraste, los efectos de edad y dimensión son menos importantes. El primero, porque estas estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la estandarización de destrezas, un profesional actúa de la misma manera si está solo, que si trabaja con varios compañeros. El sistema técnico es un factor situacional importante por lo que no es en la Burocracia Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto está dado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, y requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnología muy importante para desempeñar sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos más complejos reducirían la autonomía del profesional, obligándolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la Adhocracia. El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hipótesis 11, nos llevaría a la conclusión de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias Profesionales están diversificados geográficamente, llevando a una variante que llamamos Burocracia Profesional dispersa. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional

La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. Es democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa autonomía. Así, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una organización, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesión. pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores problemas de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo más que el de la profesión misma, ningún modo de corregir definiciones que los profesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de coordinación, de libertad y de innovación y de innovación que surge en estas configuraciones. Problemas de coordinación: Solo puede coordinar en su núcleo operativo mediante la estandarización de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional. Existe el problema de coordinación entre profesionales y miembros de staff. para el profesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder vertical de la línea de autoridad por encima de él y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado. Más grave aún es el problema de coordinación entre profesionales. A diferencia de las Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo comparten recursos, por lo demás quieren ser dejados en paz. En el momento en que la necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de los programas estándar, con la inevitable distorsión de ese problema. El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la Burocracia Profesional. Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se originan problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la organización debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala posición en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la información necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorar las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Problemas de innovación: La instalación de nuevos programas requiere la participación interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovación.

Como la Burocracia Mecánica, la Burocracia Profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables: son estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolución de problemas, diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habían encontrado antes. Estos problemas tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en le razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los viejos casilleros. El hecho es que la solución de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes. Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas de estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y así hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajo mediante los demás mecanismos coordinadores (supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales ayuda al control. El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga bajo el control del operador que lo efectúa. Pero demasiado control externo lleva, según a la hipótesis 14, a la centralización y formalización de estructura, impulsándolo hacia la Burocracia Mecánica.

11 - LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONAL Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organización Principales Parámetros de diseños Factores situacionales

Estandarización de productos. Línea Media. Grupo Comercial. Sistema de control de desempeño. Descentralización vertical limitada. Mercado diversificados (especialmente productos y servicios). Antigua, grande. Necesidades de poder de los gerentes intermedios. De moda.

Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo de entida- des cuasi autónomas. Pero mientras en aquellas entidades “flojamente unidas”

de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma Divisional son unidades en la línea media. Descripción de la Estructura Básica Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisional confía en la base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atenderlos. Cada división contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricación y comercialización. Esta dispersión (y duplicación) de las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensión de control en la cumbre estratégica. Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). En otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical, paralela y limitada. El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeño, para vigilar a las divisiones. Esto es así porque la cumbre estratégica no puede delegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como una organización independiente y si no le delegara poder, afectaría su autonomía. Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la descentralización vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño. Estos conforman la configuración ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite la autonomía de las divisiones lo que alienta la descentralización a ellas y también permite una fácil identificación de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de sistemas de control de desempeño. Ni la descentralización de procesos, ni la formalización del comportamiento, ni el planeamiento de acción son usados porque atenta contra la autonomía de las divisiones. El ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de interdependencias entre las divisiones. Hay un pequeño lugar para la supervisión directa y la estandarización de destrezas. El éxito de la organización depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho poder. Pero esta característica coloca la responsabilidad sobre el cuartel general de enseñar a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento). La estructura de las divisiones: En teoría, la Forma Divisional puede suponerse a cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecánica en sus divisiones y, aun más impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus

inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecánica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura divisional para poder controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez proteger la autonomía divisional supone establecer normas de desempeño definidas, cuya existencia depende de dos factores importantes: 1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único conjunto de metas. 2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas). La única configuración que satisface este supuesto es la Burocracia Mecánica. Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida (en transmisión de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal. En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?. Veremos seis en total: 1. Es la formación de la estrategia general de producto-mercado de la organización. 2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras, dejando de lado las de estrategia de producto-mercado. 3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeño, por eso el poder importante del cuartel general es diseñar el sistema de control de desempeño, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de informes. 4. Que sucede si una división no alcanza sus metas de desempeño?. Los gerentes del cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la división. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o ayudarla financieramente. Actúa en forma de sus dos primeras facultades. Si detecta que el problema se encuentra dentro de la división, el cuartel general usa su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones. 5. El sistema de control de desempeño puede señalar un problema, pero tiene muchas limitaciones en decir cuales son las raíces de este, y es muy proclive a manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta función. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Hay que notar que el uso de la supervisión directa frustra la autonomía de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben hallar un punto medio para su intromisión. 6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades particulares de la división y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los

segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organización divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartel general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo tanto su autonomía. Condiciones de la Forma Divisional Diversificación de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional más importante que conduce a la organización a la Forma Divisional. Pero también la decisión de divisionalización alienta a una mayor diversificación. Hay tres tipos de diversidad de mercado: 1. Producto y servicio. 2. Cliente. 3. Región. En teoría, los tres pueden conducir a la divisionalización. Sin embargo, la divisionalización basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de diversificación de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productos idénticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la de la Burocracia Mecánica integrada, con la diferencia de que sus operadores están divididos en unidades basadas en el mercado. Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico puede ser separado en fragmentos, uno para cada división. Cuando las líneas de producto y no las regiones son las diversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cuales sean las economías de escala; para empezar, distintas líneas de producto requieren diferentes sistemas técnicos. Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicos de muy alto costo fijo, difícilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtiéndose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las líneas de producto en la misma cadena de producción conduce a una forma incompleta de divisionalización. Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenían un ambiente en particular, la Forma Divisional esta regida por una dimensión ambiental más restringida (la diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de aplicación comparando con las otras cuatro configuraciones. No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecánica , esto es por la condición de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy dinámicos.

Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae la divisionalización es lógico esperar que a medida que una organización crece, esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para la expansión, y deben buscar lugar para la expansión en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar. Como la dimensión, la edad también esta asociada a la Forma Divisional. En las organizaciones más grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las más antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversión en la diversificación. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores, forzando a la dirección a buscar nuevos mercados con mejor potencial. Etapas en la transición hacia la Forma Divisional Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecánica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalización, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven más importantes que los productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden moverse a través de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (típico en el caso de subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el caso de la forma de producto relacionado). Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3): 1. 2. 3. 4. Forma integrada (funcional pura). Forma de subproducto. Forma de producto relacionado. Forma conglomerada (divisional pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional Las ventajas económicas de la divisionalización: La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignación de capital. El cuartel general puede elegir donde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus mercados más fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor de otras. 2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de línea media de las estructuras

funcionales están encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonomía individual. 3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados. 4. La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica. Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparación?. Si, si se quieren comparar organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificación estratégica, a causa de que conduce a la divisionalización; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica. pero, una vez que una organización es diversificada y divisionalizada, hay razón para cambiar la base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones trabajar como organizaciones independientes. La cuestión es que si las corporaciones son más eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes. En la organización divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace mejor?. La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado (conocimiento idiosincrático, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios, pueden transferir recursos entre divisiones en forma más rápida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser más costosa (especialmente en la adquisición), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero. Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo (concretamente el cuartel general) que los presidentes de compañías. Sobre la tercera cuestión, de riesgo, el argumento divisional es que la organización independiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeración le suministra el apoyo para pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalización puede mantener a las divisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la empresa independiente y eso es todo. Finalmente, esta la cuestión de la respuesta estratégica. La Forma Divisional flojamente unida responde mejor que la funcional más estrechamente unida. Pero: Que precio tiene la unión floja?. O Que efectos tiene la conglomeración sobre la respuesta estratégica?. El sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorar el desempeño financiero, pero reduce las posibilidades de innovación. Esto es así porque para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control estandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero

también las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quien toma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas). La contribución del cuartel general: Como la función del cuartel general es desempeñada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?. El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propósito de la divisionalización. Además, debido a la mala información y a la complejidad de la organización, esta es muy difícil de controlar por parte de los gerentes generales del cuartel operativo. Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos directores es ambivalente. No debería sorprender que en un estudio se descubrió que las corporaciones con diversidad controlada (con interdependencias entre las divisiones) obtengan mejor ganancia que aquellas con diversidad conglomerada. La perfecta divisionalización remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital, pero introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menos autonomía de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero también difunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante recesiones económicas, incluyendo a algunas que luego demuestran no merecer ser protegidas; sus sistemas de control alientan la mejoría del desempeño financiero, pero desalienta la verdadera innovación empresarial; su cuartel general controla mejor el desempeño del negocio que el director de una corporación de muchos accionistas, pero su diversificación intrínseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones son de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el análisis final, puede hacer poco más que un directorio para corregir los problemas fundamentales de un negocio (finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia). Los problemas de concentración de poder: Ya hemos visto la relación entre tamaño y la Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar: Tamaño a que precio?. Hay costos económicos potenciales del tamaño, especialmente la amenaza al mercado competitivo. Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte, grande significa burocrático, según hipótesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En el caso de la corporación gigante, esto resulta en la concentración de mucho poder en pocas manos.

12 - LA ADHOCRACIA ADHOCRACIA

Mecanismo Coordinador Ajuste mutuo. Principal Parte Clave de la organización Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa: junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa). Principales Parámetros de Dispositivos de enlace. diseños Estructura orgánica. Descentralización selectiva. Especialización horizontal de cargos. Capacitación. Agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar). Joven (especialmente la Adhocracia Operativa). Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa). De moda. Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovación. Para esto se requiere una configuración capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos. Descripción de la Estructura Básica Los parámetro de diseño: Aquí tenemos una estructura orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero distribuidos en pequeños grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de staff. Innovar significa romper con los esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe evitar las trampas de las estructuras burocráticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles. De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de la administración, especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque eso conduciría a la estandarización en lugar de la innovación. La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades

funcionales para propósitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectos multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. Esto permite que la organización desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su campo de experiencia. Como la estandarización está prohibida y la supervisión directa es imposible dado la complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo crece el parámetro de diseño destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de enlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y se favorece la estructura matricial). Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma diferente a la Burocracia Profesional. Aquí los expertos son distribuidos a través de la estructura. La centralización de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos Selectiva). El poder está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la jerarquía. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos: 1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes, como por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir entre el diseño del trabajo y el trabajo en si, es por eso que también es difícil diferenciar a los gerentes de la línea media de los miembros del staff de apoyo. 2. La Adhocracia Administrativa: Esta también funciona con grupos de proyectos, pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda diferenciación entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es separado del resto de la organización para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una organización tiene necesidad de innovación, como por ejemplo una competencia de producto, pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático, este puede establecerse como una organización separada. Formalización de estrategias en la Adhocracia: El control formulación de estrategias no esta claramente ubicado en ningún lado. del proceso de

Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que se conforman con las decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aquí no existe la dicotomía entre formulación-ejecución, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y porque debido a la característica innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lógico que la formulación recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarán a cabo y como. Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.

Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolución de estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa, aunque aquí el proceso de elaboración de estrategias sea un poco más prolijo. Esto se da por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades). Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. En ambas Adhocracias, encontramos descentralización selectiva vertical y horizontal. La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de planeamiento de la acción. El problema es que si bien la meta de la organización puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones. Los roles de la cumbre estratégica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en formular estrategias, mas bien están ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usar la persuasión para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en grupo. También debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra forma). Pero la función principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar a la organización con el medio, asegurándole un flujo constante de proyectos para que pueda trabajar (función de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia Administrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de trabajo continua. Condiciones dela Adhocracia Ambiente básico: Es la condición mas importante, la Adhocracia esta en un ambiente a la vez complejo y dinámico. Dinámico por el hecho de innovar, y complejo porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difícil de comprender. Fuerzas dispares en el ambiente: La hipótesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones deben crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos. Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la región, a causa de que ambas eran muy importantes. La solución para ellas fue crear una

estructura matricial que permitía elegir ambas bases en un pie de igualdad. organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales.

Estas

Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinámicas que resultan de un cambio frecuente de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se da porque cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por ejemplo las empresas de producción por unidad o a pedido. Hay empresas pequeñas de alta tecnología que están controladas por un empresario, por cierto tan capacitado como los profesionales que allí trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales. La juventud como condición de la Adhocracia: A medida que la organización envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy difícil impedir la formalización de comportamiento y mantener una corriente continua de proyectos ad hoc. Además, según la hipote- sis 1, las organizaciones jóvenes tienden a ser orgánicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta relacionada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales. El sistema técnico como una condición de la Adhocracia: Aunque la Adhocracias Operativas tienen un sistema técnico simple, la Adhocracias Administrativas son lo contrario. La hipótesis 7 decía que cuando un sistema técnico es sofisticado, la organización requiere un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre las decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo (Adhocracia Administrativa). Cuando este sistema es muy automatizado, la organización tiende a pasar de la Burocracia Mecánica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempre que el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello). Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia Las relaciones humanas a la ambigüedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia tiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar aún a sus defensores. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no saber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar. El otro aspecto relacionado con la ambigüedad de la Adhocracia es la polarización que tiene (es la más defensora del apto, mientras permanezca apto, y la más destructora del débil). No obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es una estructura orgánica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos. Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para realizar innovación sofisticada, en materia de los costos de esa innovación simplemente, la Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede ser eficiente.

Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debe consultar a mucha gente antes de tomar una decisión). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto. Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar con los problemas, una solución fácil seria seleccionar lo que la organización hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una sola especialidad). Pero esta transición no siempre es apropiada. La organización nació para resolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes creativas. La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes vender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destrucción y a la destrucción de la organización misma.

LA GERENCIA - Peter Drucker 44 - LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO Diseños de Estructuras: Funcional. Por Equipos. Descentralización Federal. Descentralización simulada. Sistema. Especializaciones: Claridad. Economía. Dirección de la visión. Comprensión de tarea propia y común. Decisión. Estabilidad - Adaptabilidad. Perpetuación y autorrenovación.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia.

45 - DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: FUNCIONAL Y DE EQUIPOS Estructura Funcional

ESTRUCTURA

Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc. El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija. Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de gran estabilidad. La estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. Es antieconómica, si se aproxima a un numero modesto de tamaño o complejidad, es decir que existe fricciones, por lo tanto exige coordinadores, comités, reuniones, encargados de resolver los problemas (son más costosos). La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales consideran que su función es la más importante. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de las demás funciones a los intereses de su unidad. Las comunicaciones son buenas en la pequeña organización funcional pero se deteriora si es grande. Como estructura de decisión no es posible tomar decisiones salvo en el nivel más elevado. La gente se especializa cada vez más y se interesa en su propia especialización. Estructura por Equipo Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y conocimientos reclutados en distintas áreas de la organización que colabora en una tarea especifica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo. La misión del equipo es de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto. Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea a otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente individual según las detiene el capitán del equipo (medico) con la enfermera como ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea. Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la tarea. Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad. Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos los miembros comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea. Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos trabajan mejor con pocos miembros.

Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado de trabajadores basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras funciones.

46 - DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN FEDERAL Y SIMULADA Descentralización Federal Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total, cada una tiene su propia administración. Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre el principio funcional. Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su propia tarea y la comprensión de la tarea de toda la empresa. Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el grupo administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente. El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil, por lo tanto uno de los principales propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirle que ejecuten su propio trabajo. Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora estrategias, adapta decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc. En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La administración superior debe ser un cuerpo separado. La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioro que se inicia en la estructura funcional. Descentralización Simulada Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo fueran con la mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo las empresas de productos químicos y materiales. Carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface la especialización de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.

47 - DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.

UNIDAD IV ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN DISEÑO DE ESTRUCTURAS - Juan José Gilli Esta unidad comprende el proceso de formalización de una organización generalmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja la estructura formal de una organización t contiene su representación gráfica: ORGANIGRAMA. El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes capítulos: Capitulo 10: Capitulo 11: Capitulo 12: Capitulo 13: Formalización de la Estructura. El Organigrama. La descripción de cargos. Un caso de aplicación.

TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL UNIDAD V PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli 02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Qué es un Sistema Administrativo? Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes conceptos, según los siguientes autores: Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines. Sistema Administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución de actividades en función de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde hacer); al costo de tales actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la

seguridad de los bienes y valores involucrados (CONTROL INTERNO); y a las necesidades de información para la toma de decisiones (INFORMACIÓN GERENCIAL). En la practica la definición de un Sistema Administrativo debe atender simultáneamente la efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de información; no se los considera por separado. Si quisiéramos identificar los tipos de actividades que comprende un Sistema Administrativo típico podríamos distinguir con un mínimo de desagregación los subsistemas:      Compras. Pagos. Producción. Ventas. Cobranzas.

Pero si pensamos en el manejo común de la información generada por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la gerencia.

SUBSISTEMA BÁSICOS INFORMACIÓN OPERATIVA INFORMACIÓN GERENCIAL

1. Subsistema Básicos (Compras, Pagos, Producción, Ventas, Cobranzas). 2. Información Operativa (Contabilidad). 3. Información Gerencial. Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos físicos e información.  Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: gerentes, directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas comerciales, técnicos, financie- ros o contables y, que además de las actividades especificas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir información.  Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones, maquinarias, mate- ria prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos recursos que la empresa podrá tener disponibles o los incorporará del ambiente

(proveedores, financistas, etc.) serán procesados a través de los distintos subsistemas.  La información es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones físicas de la empresa. Que funciones cumple? Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de producción; si acumulamos stocks de materias primas o de producción terminados más allá de lo razonable (en prevención del desfasaje de compras) seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero. Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo también a la eficiencia. Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar algunos requisitos:     Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable. Deben definirse explícitamente en los niveles de decisión correspondientes. Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia. Deben contemplarse la relación de la empresa con su medio (del cual recibe recursos y al cual aporta bienes y servicios).

La relación costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema será eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con métodos más simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación insumo-producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otros recursos como el costo del procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del espacio de archivo, etc. La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un carácter de objetivo principal la protección de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectiva más amplia de la administración, podemos decir que el control interno es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías o fraude. En consecuencia, el control interno esta estrechamente ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseño, y atiende simultáneamente a los siguientes objetivos:

   

Eficacia de los procedimientos y controles. Eficacia operativa. Seguridad de los bienes y valores involucrados. Confiabilidad de la información.

Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno tendrá en cuenta aspectos tales como:            Separación de funciones. Asignación de responsabilidades. Niveles de autorización. Documentación de los traslados de bienes y valores. Recaudos de seguridad sobre bienes y valores. Diseño de formularios y archivos. Control numérico del uso de formularios. Normas de seguridad informática. Normas respecto del personal interviniente. Puntos específicos de control y controles cruzados. Registros contables y estadísticos.

Los requerimientos de información (Información Gerencial): Hasta la década de 1950 en la que aparece la computadora, la contabilidad era prácticamente el único sistema de información empresaria. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de información, especialmente en la PYMES. Pero, la computadora electrónica permitió captar infinidad de datos no registrables en la contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Según G.Davis y M. Olson nos describen un Sistema de Información Gerencial: Al conceptualizar los sistemas, la literatura utiliza términos alternativos sobre sistemas de información:  Sistemas de información gerencial.  Sistemas de procesamiento de información.  Sistema de información y decisiones. Por lo tanto podemos decir que un sistema de información es un sistema integrado usuario-maquina, utilizado para proveer información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos representar a través de un gráfico donde se observa el sistema de información como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados por los niveles más bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para procesar la información de cada nivel. De abajo hacia arriba: 4. Sistema de Información Gerencial para la planeación de políticas estratégicas y toma de decisiones. 3. Información administrativa para la planeación táctica y toma de decisiones.

2. Información administrativa para la planeación operacional, toma de decisiones y control. 1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas. Es fácil advertir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con los recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las actividades y métodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes. El estudio de los Sistemas Administrativos El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. Los modelos más usados son dos:  Carácter estable: que define las funciones y responsabilidades de los participantes (la estructura).  Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos). El especialista que tendrá a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura. Se denomina analistas de organización y métodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, también son usuales otras denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y métodos, analista de sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas. A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y el manejo de información son puramente manuales o están parcialmente computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de especialización difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la automatización de un sistema. El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrirá cuando aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización, notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, información insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude. Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darse dos alternativas:  Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos o Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.  Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de estos últimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas. En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas y técnicas para enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas de su incumbencia podemos mencionar:       Principios y conceptos generales de Administración. Procedimientos y métodos de trabajo. Metodología de análisis. Diseño de gráficos y diagramas. Diseño de formularios y archivos. Medios electrónicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidades personales:  Visión global (valoración del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea de integración de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor).  Predisposición para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y soluciones).  Creatividad (condición que esta estrechamente relacionada con la anterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras).  Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, para verificar su validez y establecer relaciones entre la información relevada.  Actitud realista, sentido común y predisposición para lo practico y concreto.  Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las resistencias.  Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesión al proyecto. Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, así como los fundamentos de los cambios que aconseja.

03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS El recurso del Método

En método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso para la acción. Una metodología para el estudio de los Sistemas Administrativos es una descripción lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una metodología para el estudio de Sistemas Administrativos nos será utilidad para:  Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se emplearán y disponer de esta forma de una estimación de su costo.  Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirán (actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.  Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el relevamiento, en la discusión del diagnostico o en la aprobación del diseño.  Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario. Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodología por más apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de la normalización del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la formación profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodología sirve de muy poco. Metodología Tradicional y Metodología de la Reingenieria de procesos Metodología Tradicional:

Definición del Plan de Trabajo

Relevamiento

Análisis

Diseño

Implementación

Metodología de la Reingenieria de procesos

Movilización

Análisis

Selección

Diseño

Implementación

TRADICIONAL Aspectos: Se trata de una metodología en uso desde la década de 1970, utilizada en gran canti- dad de proyectos. Es especialmente indi- cada para aquellos casos en que el proyec- to consiste en ajustar o manejar un

REINGENIERIA Para armonizar los cambios internos en una empresa con los cambios en el mer- cado, con el fin de ofrecer siempre un va- lor creciente a los clientes; es decir, reor- ganizar las tareas de la

siste- ma existente y donde los requerimientos están predeterminados, como el caso del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo. La metodología comprende etapas bien definidas que deben cumplirse en forma sucesiva para el desarrollo de un proyecto. Debemos precisar que las etapas no están separadas por fronteras precisas que indican donde finaliza una y se inicia la otra; existe entre ellas estrecha interrelación.

empresa centrando la atención en el negocio. Definir la rein- genieria como repensar los fundamentos de los procesos de un negocio (que y como) y rediseñarlos radicalmente para ob- tener una mejora drástica en el rendi- miento (costo, calidad y servicio). Tenemos cuatro principios básicos en que se apoya:  Enfoca hacia el cliente: Agregar valor para el cliente a través de productos de mayor calidad, menores costos y me- jor servicio.  Se centra en los procesos: La reinge- nieria propone ir más allá de opera- ciones, tareas y estructuras para enfo- car los procesos como una secuencia de actividades que cruza los limites funcionales. Para una mejor atención del proceso debe pensarse en los tipos e tareas que se realizan en términos de estados iniciales y finales.  Romper con las reglas: Debe pensarse en la reingenieria como un desafío; en lugar de mejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las practicas actuales y a empezar de cero.  Usa creativamente la tecnología: Es un error común pensar que podemos mejorar lo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnología; corremos el riesgo de automatizar un proceso de ineficiente u obsoleto con la consiguiente perdida de tiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntándonos que nos ofrece la tecnología para hacer cosas que no estabamos

haciendo.

1ra. Etapa:

Definición del plan de trabajo: 1) Objetivo: El responsable del proyecto deberá establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de allí, el plan de acción que se desarrollara con indicación de tiempos y de recursos disponibles. 2) Actividades:  Estudio preliminar: Contactos con el nivel ejecutivo que encargó el trabajo y con los niveles jerárquicos involucrados en el proyecto se establecerá un acuerdo acerca de los objetivos y alcances del mandato.  Definición del Plan de Trabajo: El cronograma se definirá atendiendo a minimizar el costo del proyecto. Esta planificación se presenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt. 3) Productos a generar:  Proyectos que incluya objetivos, al- cances y plan de trabajo.

Movilización: 1) Objetivo: Tiene como propósito cono- cer quienes integran el equipo de reinge- nieria por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistas acuerden pautas y planes de trabajo. 2) Actividades:  Armar el equipo de trabajo: Se inte- grara el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada por el sector usuario que aportará su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos a rediseño.  Acordar la metodología y el plan de tareas: Se acordarán las actividades que serán desarrolladas, los compromisos de la contraparte y el método de administración y control del trabajo. 3) Productos a generar:  Equipo de trabajo y plan definitivo de tareas.

2da. Etapa:

Relevamiento: 1) Objetivo: Etapa de búsqueda e investi- gación de la realidad existente en materia de Sistemas Administrativos (caracteristi- cas de los procedimientos, sectores invo- lucrados, formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y obtener ele- mentos para el proceso de análisis y diseño. 2) Actividades:

Análisis: 1) Objetivo: Es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obtener una com- prensión clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa es necesario además obtener una visión global de los procesos clave, de la estruc- tura que los soporta y de los recursos humanos e informaticos involucrados. 2) Actividades:

 Recopilación de antecedentes: Manua- les de procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestión, archivos, etc.  Encuestas: Recopila gran cantidad de información detallada a los fines de su compilación y comparación y en un tiempo relativamente breve.  Entrevistas: La toma de contacto di- recto del analista con el entrevistado constituye un medio valioso para la obtención de información clave, especialmente de los niveles jerárquicos y de supervisión.  Observación directa: Es complemen- taria de las anteriormente descriptas, el analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser relevados en los pasos anteriores y corrobora y amplia la información obtenida por otros medios.

3) Productos a generar:  Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno.  Sistemas Administrativos vigentes, ar- chivos de uso y formularios.  Soporte informatico utilizado (hard- ware y software).

 Identificar la estrategia: Se tomará en cuenta las instrucciones especificas emanadas de la alta dirección y se ana- lizaran las estrategias y planes de negocios definitivos. Para concretar esta tarea se realizarán entrevistas con los directivos y con quienes contribu- yeron a la elaboración de planes.  Conocer los procesos: - Se identificaran los principales pro- cesos existentes, así como los nuevos, requeridos por la estrategia de nego- cios. - Se realizara un relevamiento global de los procesos identificados en ter- minos de flujo de trabajo, departamen- tos involucrados, normas y practicas administrativas. - Se analizaran el soporte imformatico de los procesos identificados. - Se evaluará el perfil de los recursos humanos existentes y los principales requerimientos que deben cubrirse. - Se realizaran los mapas de procesos.  Evaluar la performance: De los proce- sos actuales en términos de cantidades entradas y salidas, costo, tiempo, per- sonal participante y calidad. 3) Productos a generar:  Mapas de los principales procesos ac- tuales.  Sectores y niveles involucrados en los procesos.  Performance de los procesos existen- tes.

3ra. Etapa:

Análisis:

Selección

1) Objetivo: Se analizara la información recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los Sistemas Administrativos vigentes y elaborar un diagnostico de la situación observada y de la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo di- seño. 2) Actividades:  Compatibilización de la información: Los datos relevados por los distintos métodos deben compatibilizarse entre si a fin de evitar información incom- pleta o inexacta, para ello: - Se integrarán los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en un mismo proceso. - Se establecerá la consistencia de los datos entre si. - Se confirmarán datos y se completa- rá la información faltante. - Se sintetizará la información resul- tante en hojas de trabajo, en forma clara y ordenada.  Evaluación técnica: Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma consiente o inconsciente, se ha efec- tuado alguna evaluación sobre la situación observada, esta tarea se realizara en forma metódica sobre la informa- ción ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como: - Congruencia del sistema o procedi- miento respecto de sus objetivos. - Disponibilidad de información ope- rativa y gerencial. - Pertinencia de la intervención de puestos y sectores. - Cumplimiento de recaudos en

1) Objetivo: Corresponde determinar aquí sobre cuales se centra el esfuerzo de reingenieria.

2) Actividades:  Identificar las transformaciones cla- ves: - Se prepara una lista de los principa- les procesos que deberán ser diseña- dos o rediseñados, con indicación de la performance actual (en su caso) y los cambios y desarrollos requeridos. - Se estimará la magnitud de los cam- bios y desarrollos que seria conve- niente introducir en materia de sopor- te informatico, recursos humanos y estructura organizativa.  Seleccionar procesos y metas: Sobre la base de la lista confeccionada y mediante un análisis de costo/benefi- cio que considere el impacto sobre el negocio del diseño y la magnitud del esfuerzo de reingenieria, se elaborará un orden de prioridades para someter a decisión de la alta dirección.  Presentación ejecutiva: Se prevé este paso como un punto de control y revi- sión por parte de la alta dirección so- bre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobación formal sobre el alcance de la tarea de reinge- nieria.

mate- ria de control interno. - Cantidad y grado de capacitación del personal requerido. Adecuación de los formularios y ar- vos de uso.  Elaboración del diagnostico: Pondrá de manifiesto los problemas detecta- tados en la etapa de análisis y los lineamientos de cambio sugeridos. Será presentado a las autoridades como un documento escrito y en una reunión se explicarán sus alcances y se escucharán las observaciones y sugerencias que podrán ser incorpora- das a la 3) Productos a generar: propuesta que servirá de base al  Lista de procesos seleccionados nuevo diseño. para el diseño o rediseño. 3) Productos a generar:  Diagnostico.  Presentación ejecutiva.

4ta. Etapa:

Diseño: 1) Objetivo: Se elaborara sobre la base de las conclusiones del diagnostico, la solu- ción final que se presentará al cliente, es decir los nuevos Sistemas Administrati- vos y todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento. 2) Actividades:  Diseño global: Consistirá en delimitar el campo que abarcará el sistema en consideración, su propósito es definirlo sintéticamente mediante un esquema general de funcionamiento (En- tradas, Archivos, Procesos y Salidas). A partir de los requerimientos genera- les del sistema (salidas) se definirán las necesidades de información con que debe

Rediseño 1) Objetivo: En esta fase se realizará el diseño o rediseño de los procesos clave del negocio y se definirán los requeri- mientos en materia de soporte informati- co y recursos humanos, así como las modificaciones requeridas por la estruc- tura que soportará los nuevos procesos. 2) Actividades:  Análisis de detalle: - Redundancia en actividades y proce- sos. - Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo. - Operaciones ineficaces o ineficien- tes. - Soluciones razonables a los proble- mas en operaciones de negocios y de apoyo. - Validez y consistencia de las

contarse en el sistema (entradas y archivos) así como la secuen- cia de actividades que se realizan den- tro del sistema (procesos). Diagrama de Bloques. Sobre la base del diseño global del sistema se definirán los requerimientos informaticos que de- berán ser incorporados y se realizará una estimación de costos.  Presentación del proyecto: Se presen- tara a las autoridades para la aproba- ción del diseño global y de la inver- sión necesaria.  Diseño detallado: Se realizara a partir del diseño global aprobado y com- prenderá la elaboración de cursogra- mas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redacción de manuales de procedimiento, el diseño de formula- rios y archivos y, en el caso de requerirse apoyo computacional, el desarro- llo del software respectivo.

inter- fases entre procesos. - Uso pleno de la capacidad tecnologi- ca.  Definir procesos alternativos: - La solución de los problemas detec- tados en el paso anterior y el diseño de nuevos procesos alternativos. - Simulación de las alternativas de operación a fin de determinar cual es el mejor diseño. - Elaboración de los mapas de los pro- cesos definitivos.  Definir los requerimientos de los nue- vos procesos: Surgen nuevas necesida- des en materia de sistemas de infor- mación para soportar los nuevos procesos y suministrar la información re- querida para el control de gestión.  Determinar cambios en la estructura: Para llevar al máximo el beneficio del nuevo diseño se requieren adecuaciones a la estructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con los requerimientos en materia de personal.  Obtener la aprobación: De la alta di- rección como paso previo a su imple- mentación. 3) Productos a generar:  Diseño de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. 3) Productos a generar:  Diseño actualizado de la  Manuales de procedimiento que estructura, que incluye inclu- yan: organigrama y descrip- ciones Descripciones de los de cargos. procedimien- tos.  Diseño de las aplicaciones de - Cursogramas. los sis- temas de computación y - Formularios. comunica- ciones.  Software de aplicación requerido para la ejecución de

los procedimientos.

5ta. Etapa:

Implementación: 1) Objetivo: Comprende las actividades necesarias para la puesta en funciona- miento del nuevo sistema en sustitución del anterior. 2) Actividades:  Programar la implementación: Se cor- dinaran temporalmente las tareas en- cesarias a fin de disponer los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio físico, per- sonal, equipamiento, etc.). Se elabora- ra el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo Gantt o Pert.  Entrenamiento del personal: Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizará la capacita- ción del personal asignado con la finalidad de explicar su contenido y forma de uso. Esta tarea permite encarar preventivamente los problemas que puedan derivarse de la aplicación del nuevo sistema.  Puesta en marcha: La implementación se completa cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos, se realizan las pruebas de funcionamien- to del nuevo sistema y la conversión de archivos, en su caso. A partir de allí, el sistema comenzará a operar bajo responsabilidad del usuario, pero, contando durante un lapso, con el apo- yo del analista para la atención de consultas y para realizar los ajustes que fueran necesarios.

Implementación: 1) Objetivo: Se programara la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tarea de reingenieria. 2) Actividades:  Elaborar el plan de implementación: - Implementación de la nueva estructu- ra organizativa. - Implementación del nuevo flujo de trabajo. - Compra de hardware y software. - Cambios en la planta física. - Pruebas del nuevo proceso. - Planes contingentes de operación. - Entrenamiento del personal.  Determinar costos: - Costos de sistemas de computación y comunicaciones. - Adaptación o cambios en la planta física y los equipos. - Traslados e incorporación de perso- nal, así como su capacitación. - Gastos generales de la implementa- ción (impresión de formularios, ma- nuales, etc.).

3) Productos a generar:  Plan de implementación.  Nuevo proceso en condiciones de operar.

3) productos a generar:  Nuevo sistema en condiciones de ope- rar.

Análisis comparativo Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar:  En la etapa de Movilización, la reingenieria nos propone como prioridad la integración del equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a la definición conjunta del plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la elaboración del plan a cargo exclusivo del analista.  En la etapa de Análisis, la reingenieria parte de la identificación de la estrategia, es decir de una visión extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento de los procesos. Otro aspecto es que la reingenieria evalúa la performance (rendimiento) del sistema en uso, ya que su propósito es lograr una mejora drástica en la misma.  En la etapa de Selección, la reingenieria también marca una diferencia ya que en la metodología tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseño estaba determinado inicialmente; aquí, decir cuales son los procesos clave mediante un análisis de costo/bene- ficio.  En la etapa de Diseño es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin embargo, la exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se deben generar soluciones alternativas y mediante simulación decidir cual es la mejor. Conclusión: La reingenieria, en tanto metodología aplicable al estudio de los Sistemas Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables:  Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no solo en términos de costos sino también de calidad y servicio.  Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los responsables de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de trabajo). Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.

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