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CHIMBORAZO
MODULO:
Motivacin
Definiremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50. Tres teoras
especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente
atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava
probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del
individuo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las
teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene.
Teora de la jerarqua de las necesidades: Es probablemente, la ms
conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l formul la
hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades. stas son:
1)
2)
3)
4)
5)
LA PERSONALIDAD
La Personalidad: definindose esta como la forma en que la persona acta con
los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad
es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un
individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la
emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un
individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la
bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que
permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han
considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general
el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador
de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de
personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o
pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas
personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses,
actitudes y competencias. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar,
Caractersticas de la personalidad
Para comprender mejor el concepto de personalidad, hace falta distinguirlo de
otros que estn relacionados, como por ejemplo el temperamento y el carcter.
El temperamento consiste en la herencia biolgica recibida y, por lo tanto, es
difcil de cambiar o de modificar. Millon (1993) lo describe como el material
biolgico desde el cual la personalidad finalmente emerge. Se puede decir que
incluye el substrato neurolgico, endocrinolgico y bioqumico desde el cual la
personalidad empieza a formarse.
El carcter (trmino derivado de una palabra griega que significa grabado) se
forma por los hbitos de comportamiento adquiridos durante la vida. Millon
piensa que el carcter puede ser considerado como la adherencia de la
persona a los valores y a las costumbres de la sociedad en que vive.
La personalidad es la conjuncin del temperamento y el carcter en una nica
estructura. La personalidad representa un patrn profundamente incorporado
de rasgos cognitivos, afectivos y conductuales manifiestos, que persisten
durante largos periodos de tiempos y son relativamente resistentes a la
extincin.
De entre las caractersticas ms relevantes de la personalidad podemos
mencionar las siguientes:
No tiene una existencia real, se infiere a partir de la conducta de los individuos.
Es una abstraccin que nos permite ordenar la experiencia y predecir el
comportamiento en situaciones especficas.
Es la forma habitual de comportamiento de cada individuo. Comprende tanto su
conducta manifiesta como tambin su experiencia privada. No consiste en una
suma conductas aisladas, sino que incluye la globalidad del comportamiento.
Se produce por la interaccin de la herencia gentica y el ambiente del
individuo, por el aprendizaje social y las experiencias personales. Se desarrolla
y cambia a lo largo de la vida.
Tengo buen genio, difcilmente algo me altera, siento respeto por los dems y
acepto su derecho a manifestar sus diferencias de opinin o actitud. Me adapto
a situaciones o grupos sociales diferentes. Defiendo mis derechos cuando es el
caso, sin entrar en conflicto con los dems. Mantengo la serenidad en
situaciones difciles de abordar.
En este grupo estn: Psicologa, Pedagogas, Educacin Pre-escolar y en
general carreras de Servicio.
COMPORTAMIENTO GRUPAL
2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no
cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna
organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de
los integrantes o de intereses similares.
una de sus reas. De estos equipos saldrn ms ideas que podrn ser
debatidos a niveles ms altos que seran los interfuncionales.
En general se puede concluir que cuanto ms compleja sea la organizacin,
mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe
realizar la direccin de dichas organizaciones.
Al hablar de diferentes objetivos, a medida que las distintas reas de una
organizacin van especializndose, sus objetivos se van alejando. Este
distanciamiento de objetivos los podemos traducir tambin en una diferencia en
las expectativas entre cada uno de los integrantes de cada rea. Al ocurrir esta
diferencia entre objetivos y expectativas, nace la posibilidad de que existan
conflictos. En este caso con mayor razn es necesaria la formacin de equipos
interfuncionales, de tal manera, que en caso sea necesario, los lleve a
replantear los objetivos a los cuales debe orientarse cada rea e inclusive
replantear los objetivos a nivel organizacional. Si bien es cierto esto provocara
la generacin de ms conflictos, depende del que lidera el equipo e inclusive de
los directivos de la organizacin, el que sean totalmente funcionales. Como se
puede apreciar todo est orientado a tratar de hacer las cosas mejor y de
diferente manera, distinta a como lo hacen los dems. De eso se trata de
innovar y los directivos lo deben tener claro, as como los miembros de cada
uno de los equipos que se formen.
Con respecto a las diferencias de percepcin, cualquier desacuerdo sobre la
realidad puede terminar en un conflicto. Estos se pueden presentar:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos o equipos
contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos.
Por lo tanto en cualquier grupo o equipo de trabajo, es necesario unificar
criterios y aclarar objetivos, que de no hacerlo no se tendr claro en que
direccin se quiere ir, y por lo tanto es imposible replantear innovaciones a los
procesos materia de trabajo de dicho equipo.
Diferentes horizontes temporales: La fecha lmite influye sobre cmo perciben
los integrantes de los equipos las prioridades, as como la importancia que
asignan a sus diferentes actividades. Por lo tanto, dentro del debate que se
genere en la formulacin de un determinado proyecto y en el desarrollo de su
diagrama de Gantt, se debe discutir con detenimiento los tiempos ms
adecuados para cada actividad, dando tal vez ms tiempo a las tareas ms
importantes, que a pesar de tener una premura aparente, por su importancia e
impacto en la organizacin, debemos tomar ms tiempo para analizar. Cmo
ha podido observar, tambin es bueno establecer esos parmetros para definir
los tiempos de operacin de las tareas y actividades segn su importancia.
.que la persona con la que estamos negociando tambin tiene que ganar, con
el fin poder darle la sostenibilidad que se requiere en el tiempo. Esto implica
prepara bien el proceso de negociacin, tener bien claras las reglas de juego,
exponer claramente su posicin y prepara la argumentacin debida, llegar a un
acuerdo y por supuesto implementar el mismo. Un punto importante dentro de
este proceso, es que la otra parte sepa exactamente lo que se va a negociar, y
si hay informacin importante que tiene que saber la persona con la que
negociamos, hay que entregrsela. De lo contrario podemos aparecer como
que estamos siendo desleales y nunca ms van a querer negociar con
nosotros, lo que hara poco sostenible nuestra posicin dentro de ese equipo
de trabajo, o en todo caso rompera posibles lazos comerciales, en el caso de
negociar con un proveedor o cliente, que no permitiran la sostenibilidad de
nexo comercial.
Liderazgo
El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar
decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia
emocional "El xito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la
capacidad de tomar decisiones acertadas en el momento oportuno. Implica
muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas
en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como
bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el corazn tiene sus
razones, que la razn no puede comprende. Por lo general se acepta que el
manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo
que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste
personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades
que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems a fin
de lograr una mayor estabilidad emocional.
Lo anterior nos lleva a la consideracin del concepto de inteligencia emocional,
til para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente
las explicaciones del xito se apoyaban en el concepto de inteligencia,
entendindose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le
permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente
ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador
Entusiasmo: El lder debe ser una persona que adems de tener esa
visin de los sueos hacia los que se dirige, tiene que ser capaz de
contagiar a los dems de su confianza en que es posible lograrlos, pero
no un da concreto contndoselo al grupo, sino que debe vivirlos con tal
intensidad y tener un convencimiento interno de tal envergadura, que
cada vez que habla sobre ello, todos puedan percibir su deseo, su
emocin, su visin, su convencimiento con tal pasin que no slo se dan
cuenta de inmediato que cree firmemente en ellos, sino que se
contagian de su energa y fe en el proyecto vindose arrastrados al
mismo.
REFLEXIONES
Para intentarlo, tal como dijo Aristteles, hay que practicar la virtud para llegar
a ser virtuoso.
"El liderazgo consiste en ir adnde nadie ms ha ido"
Los lderes son una posible ayuda. Ellos nos hacen sentir ms seguros y
contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a encontrar versiones ms
atractivas y plausibles sobre lo que debemos pensar, sentir y hacer. Nos
ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. En ello radica tanto el poder
como el riesgo del liderazgo
La administracin es un conjunto de procesos que pueden hacer que un
sistema complicado de personas y tecnologa funcione sin problemas. Los
aspectos ms importantes de la administracin incluyen planear, presupuestar,
organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es un
conjunto de procesos que dan lugar a organizaciones en primer lugar, o que las
adapta a circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define
cmo debera ser el futuro, alineando a la gente con esa visin y los inspira
para hacerla realidad a pesar de los obstculos
RESUMEN
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad
de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las Organizaciones
de hoy en da tienen como principal recursos a las personas, es por ello que el
liderazgo juega un papel central en el comportamiento de grupos.
Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo desde simples modelos
hasta complejos y sofisticados, como la ruta y participacin del lder.
estimular
los
1) Cambios de las cosas a las que los directivos y equipos prestan atencin.
2) Cambio de la forma en la que se enfrentan las crisis.
3) Cambio de los criterios para contratar nuevos integrantes.
4) Cambio de los criterios para ascensos dentro de la organizacin.
5) Cambio de los criterios para asignar recompensas.
6) Cambio de los ritos y ceremonias organizacionales.
El cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil y por lo menos dos
preocupaciones justifican la precaucin. Ha puesto en duda el hecho de que los
valores muy enraizados, fundamentales de la cultura organizacional sean
susceptibles de cambio. En este punto de vista, concentrar esfuerzos
administrativos para cambiar conductas y procedimientos ineficaces tiene ms
sentido que intentar cambiar la cultura organizacional. Adems que el cambio
en el comportamiento slo operar si se base en la cultura ya existente.
Una segunda preocupacin que justifica la precaucin en el cambio cultural se
refiere a las dificultades para evaluar con exactitud la cultura organizacional. La
mayor parte de las organizaciones grandes y complejas en realidad cuenta ms
de una cultura.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
.
INTRODUCCIN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)
Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas
reas, incluyendo los aspectos polticos, cientficos, tecnolgicos y de
comunicaciones, as como en las mismas organizaciones. Tambin vivimos en
un mundo en el que las organizaciones desarrollan un papel fundamental.
Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada
uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes
organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas o
dependiendo de ellas indirectamente, as la sociedad de organizaciones nos
pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.
Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el
cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas
organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y
cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o
prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en
una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El
trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la
instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal
de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin
para seleccionar miembros de una organizacin.
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado
porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de
mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta
que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a
subsistemas relativamente autnomos tales como una semi-independiente
planta o una organizacin multi-plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la
alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y
mantenimiento del proceso.
"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una
corporacin de una situacin que constituye una excelencia." (Blake y Mouton
1969)
Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor, tiene
como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir
proporcionar un enfoque funcional a la organizacin)
Cambio: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse
mejor a los cambios imperantes en el medio.
CARACTERISTICAS DEL D.O.
El D.O. debe ser
Un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados, a
partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias,
mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y
grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas
abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de manera
que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El D.O. requiere
Visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos
compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato
consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades
de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)
institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.
El D.O. implica
Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el
hombre para la empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto es
cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o
estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o
comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser)
un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario)
solucin de emergencias para un momento de crisis sondeo o
investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin
aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales
iniciativa sin continuidad en el tiempo una especie de laboratorio en una
isla cultural aislada un esfuerzo de especialistas y otras personas bien
intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una
El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia
inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
Otras condiciones que hacen necesaria la aplicacin de las tcnicas del D.O.
son:
Cambiar la estrategia gerencial.
Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y a los
cambios en el medio ambiente.
Cambio de las normas culturales de la organizacin (valores, normas, reglas
del juego, estructuras de poder, etctera).
La nueva
INTERVENCIONES
DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Grupos T
Consultora de procesos
Formacin de equipos
Reuniones de confrontacin
Relaciones intergrupo
Enfoques normativos
Intervenciones tecnoestructurales
Diferenciacin e integracin
Diseo estructural
Organizacin colateral
Sistemas de recompensas
Intervenciones estratgicas
Cultura corporativa
Grupos T
Consultora de procesos
Formacin de equipos
Reuniones de confrontacin
Relaciones intergrupos y
Enfoques normativos
1.- GRUPOS T
Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento. Fue una
de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como
ESSO y Unin Caribe. Es una herramienta til para detectar por que el
comportamiento de un individuo afecta a los dems miembros de la
organizacin, ya sea positivo o negativamente.
Por otro lado, Argyris, en su artculo Grupos T, Son cosas buenas o malas
afirma que los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se los utiliza
adecuadamente?. Por ello, para lograr el xito de estos grupos, se deben cubrir
tres importantes requisitos, a saber:
a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organizacin y estar atento a los resultados que esta
obtiene.
Son voluntarios
Son temporales
Sesiones no estructuradas
Recompensas intrnsecas
Recompensas extrnsecas
Comunicacin
Autoridad y liderazgo
Sentimientos,
Actitudes,
Motivaciones,
Opiniones,
Percepciones,
Apariencias,
AREA CIEGA
Es lo que los dems conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. Es
sorprendente la informacin que se puede obtener de otras personas, por lo
cual es necesario asumir una postura total para aceptar esa informacin que
proporcionan los dems. Por ejemplo un individuo se enoja con facilidad
cuando no le cumplen puntualmente una cita, tal vez se proponga no perder su
control emocional, pero su actitud involuntaria ante ello es de malestar o de
molestia
AREA DESCONOCIDA
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre s mismo, que puede ser fobias,
traumas, etctera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona queda atrapada
en un elevador, en ese momento pudiese aflorar una inesperada reaccin de
histeria.
Para explicar con ms claridad las diferencias facetas de la ventana de Johari,
se puede recurrir a un pensamiento de Oralia Chapa, que a la letra dice:
Pensamos en ti...
Es humilde, ensale.
Es un sabio, escchale.
es un soberbio, hyele.
Bsqueda de opiniones.
Presentacin de opiniones
Bsqueda de informacin.
lo
adecuado
de
la
de una forma u otra hacen alusin al Talento Humano como el factor decisivo
en la supervivencia y prosperidad de las instituciones, algunas le otorgan
mayor peso, otras menos, pero lo cierto es que est presente en todas 1. Sin
embargo es la tendencia que menos adeptos prcticos posee ya que su fruto
no lo genera ella misma sino el efecto de su Gestin, es por eso que los
directivos empresariales comprenden que es una fuente para el progreso, pero
no lo han concientizado lo necesario Para aplicarlo con xito.
Por tal motivo es vital comprender la importancia de la Gestin del Talento
Humano en el logro de la Innovacin y la Adaptabilidad al cambio en el
Gobierno Autnomo Descentralizado de la Provincia de Chimborazo, pues si
las instituciones desean alcanzar altos niveles de competitividad es necesario
que se guen por la siguiente dinmica.
Estn obligadas
ENTORNO CAMBIANTE
Diferentes modelos o
Adaptabilidad
la
Empresa
O tendencias terico
Prcticas
correcta aplicacin a la
Gestin
TALENTO HUMANO
GESTIN DEL
TALENTO HUMANO
HOMBRE
Conjunto de
conocimientos
, habilidades,
capacidades
Talento
Humano
Innovacin
Terica
Y prctica
Esta visin nos tiene que llevar a un estilo de trabajo diferente y es que si la
meta de toda Organizacin es Innovar y Adaptarse a los cambios con rapidez,
la principal va para logarlo con efectividad es a travs de la Gestin del Talento
Humano, ya que este es el que le permite adaptarse a los cambios segn las
caractersticas que posea la organizacin, por lo que es necesario trabajar
sobre la causa y no sobre el efecto.
Es por tal motivo que el gobierno Autnomo Descentralizado de la Provincia de
Chimborazo est obligado a gestionar ese talento que tienen sus empleados
y a incorporar nuevos talentos para innovar y adaptarse a los cambios,
permitindole desarrollarse con xito.
Para comprender con mayor claridad la temtica en cuestin debemos partir
por analizar el significado de Talento Humano. La conjugacin de
conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas en
prctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan
resultados positivos en una Organizacin y entorno determinado 2
Ahora bien, una vez definido el Talento Humano nos podemos hacer la
siguiente pregunta. Qu es Gestin del Talento Humano?. La Gestin del
Talento Humano es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es
obtener la mxima creacin de valor para la Organizacin, a travs de un
2
Dimensin Interna
Conocimiento
s
Habilidades
Capacidades
Motivaciones
Actitudes
Combinacin
Positiva
Dimensin Externa.
Clima laboral
Perspectiva
de desarrollo
profesional
Condiciones
de trabajo
Reconocimien
to
y
estimulacin.
Talento Humano
GenerandoInnovacin,
Eficiencia y Eficacia
eficacia
habilidades innatas o adquiridas que les facilitan realizar mejor sus tareas;
capacidades que les permite ser eficientes y eficaces en sus desempeos
laborales; motivaciones que les induce a realizar de manera ptima o no su
trabajo; y, actitudes que les permite adaptarse a los cambios internos y
externos de su institucin.
A nivel externo tiene repercusiones en su desempeo lo que sucede en su
entorno institucional como son: Clima laboral, como es la relacin existente
entre compaeros de trabajo, jefes y subalternos; cules son sus perspectivas
de desarrollo profesional, aspiraciones de mejoras salariales, reconocimientos
y estimulacin al trabajo desempeado; es por lo tanto fundamental que se
analice cada una de ellas.
CLIMA LABORAL
Reconocidas catedrticas venezolanas manifiestan que: la productividad y el
manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten en elementos
clave de sobrevivencia, por tanto, la coordinacin, direccin, motivacin y
satisfaccin del personal son aspectos cada vez ms importantes del proceso
administrativo3. Entre ellos, la satisfaccin del trabajador ocupa un lugar
preferente, ya que, la percepcin positiva o negativa de los trabajadores que
mantienen con respecto a su trabajo influye en la rotacin de personal,
ausentismo, aparicin de conflictos y en otras reas esenciales de la
organizacin.
Todas las organizaciones tienen propsitos, estructura y una colectividad de
personas y estn conformadas por un grupo de elementos interrelacionados
entre s tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de
ellas conducta de los grupos e individuos.
La interaccin de estos
componentes producen patrones de relaciones variadas y especficas que
encajan en lo que se ha denominado Clima Organizacional
El Clima Organizacional es un componente multidimensional de elementos que
pueden descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao
de la organizacin, modos de comunicacin, estilos de liderazgo de la
direccin, entre otros. Todos los elementos mencionados conforman un clima
en particular donde prevalecen sus propias caractersticas, que en cierto modo
presenta, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento
de los individuos en el trabajo.
La importancia de este concepto radica en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que dependen de las percepciones que l tenga de estos
3
* Las necesidades
* Los valores
* Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
"debera ser son:
Adicionalmente:
* Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
* Satisfaccin con el trabajo en s.
ESTRS LABORAL
El estrs laboral es uno de los problemas de salud ms grave que en la
actualidad afecta a la sociedad en general, debido a que no slo perjudica a los
trabajadores al provocarles incapacidad fsica o mental en el desarrollo de sus
actividades laborales, sino tambin a los empleadores y a los gobiernos, ya que
Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud
personal, pero tambin pagan un alto costo, la empresa para la cual trabaja
trayendo como consecuencia (Villalobos 1999, Efectos del estrs sobre la
organizacin:
* Absentismo.
* Rotacin o fluctuacin del personal.
* Disminucin del rendimiento fsico.