UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

DOCTORADO EN GERENCIA
GERENCIA DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL INNOVADORA

PARA EL DESARROLLO E IMPLENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
RECOLECCIÓN VIRTUAL Y DE TRAZABILIDAD DEL NEUMÁTICO EN
TODO SU CICLO DE VIDA

Jenny Claret Guédez

RESUMEN
Desde un enfoque cualitativo, el estudio de caso propone un modelo para el
desarrollo de una cultura organizacional innovadora, analizando las
características actuales más relevantes de la empresa Covencaucho
Industrias, S.A, en este particular, así como, los aspectos determinantes para
una propuesta de cambio, que articule la innovación con la planificación y la
estrategia operativa de la empresa; bajo la concepción de un modelo que se
apoye en el desarrollo de competencias, conocimientos y seguimiento del
personal para adoptar una cultura de cambio que este armonizada con la
dinámica de la empresa con sus ‘stakeholder’ y su entorno. Esta moción
organizacional se sustenta en el modelo abierto de innovación para el
desarrollo e implementación de un sistema de recolección virtual y de
trazabilidad del neumático en todo su ciclo de vida y la estimación de
beneficios que aporten valor a los distintos actores que interactúan en el
sector del renovado de neumáticos.
PALABRAS CLAVE: Cultura organizacional, Renovado de cauchos,
innovación, cultura innovadora, innovación industrial, sistema de recolección.
ABSTRACT
From a qualitative approach, the case study proposes a model for the
development of an innovative organizational culture, analyzing the current,
most relevant characteristics of the company Covencaucho Industrias, SA, in
this particular, as well as the determining aspects for a proposal of change,
that articulates the innovation with the planning and the operative strategy of
the company; under the conception of a model that relies on the development
of skills, knowledge and monitoring of staff to adopt a culture of change that is
harmonized with the dynamics of the company with its 'stakeholder' and its
environment. This organizational motion is based on the open innovation
model for the development and implementation of a virtual collection and
traceability system for the tire throughout its life cycle and the estimation of
benefits that add value to the different actors that interact in the sector tire
retreading. KEY WORDS: Organizational culture, Rubber retreading,
innovation, innovative culture, industrial innovation, collection system, tires.
 Introducción

El presente artículo, se desprende de la viabilidad existente para la

implementación del proyecto de innovación industrial, para sistematizar y
digitalizar la recolección y trazabilidad de los neumáticos en la empresa
Covencaucho Industrias, S.A, que implique, la participación de terceros
agentes, tanto en el proceso de acumulación de conocimiento, como en la
comercialización de los conocimientos obtenidos.

Un proyecto, que consistirá en la integración de varios sistemas en una

misma plataforma de gestión, permitiendo digitalizar todo el proceso
inherente al servicio del renovado desde la recolección y trazabilidad de los
neumáticos utilizados, hasta la interacción y comunicación entre cada actor
participante en la cadena de valor.

Esta iniciativa conducirá al rediseño de la planeación estratégica,

minimizando las brechas de comunicación entre los participantes,
proporcionando bases para el desarrollo de una interacción de procesos y
actores en tiempo real.

A su vez es una excelente oportunidad para mejorar la calidad del

producto entregado y del servicio prestado al cliente, lo que se verá reflejado
en un aumento de la rentabilidad en la organización.

Lo anterior, es un beneficio tangible para cada uno de los actores que

participan en la actividad del renovado o reencauche. Para las unidades
vinculadas a la logística, como la Gerencia de Transporte, Gerencia de
administración y logística, Almacén de producto terminado, representa una
minimización de las fallas por pérdidas de los productos, con rastreo más
efectivo de las recepciones de carcasas para planificar salidas programadas
de materia prima, de los cauchos renovados, de los movimientos de las

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unidades de traslado de la mercancía, de las exportaciones, por ende una
disminución en los costos, programar

Para inteligencia de mercado, la dirección comercial, mercadeo,

administración de ventas, asistencia técnica, representa una ventaja
competitiva, que permitirá evaluar posicionamiento de marca, la satisfacción
del cliente, la efectividad de los vendedores, la calidad y tiempos de la
recolección, estrechar la brecha con los aliados comerciales y principales
centros de servicios, entre otros.

Para planificación y programación, áreas vinculadas a producción,

tecnología comercial, unidad de prevención y control de pérdidas, gerencia
de calidad el proyecto traduciría una mejora significativa en la comunicación
con el resto de la organización, que podrá integrarlos en toda la cadena de
valor, participando activamente en la cadena de valor, aumentando la
sinergia de la producción con los actores externos, como aliados industriales,
aliados comerciales, proveedores de servicios logísticos e incluso con los
clientes.

Estos actores externos se incluyen en la dinamización del proceso, en

cuanto a que ellos pasan a ser fuentes generadoras para la creación de
conocimiento que alimenten las estrategias de innovación y el mejoramiento
continuo de las operaciones, a través de una comunicación más directa con
la planta y no solo con el vendedor o ejecutivo de cuenta. A su vez el cliente
puede tener conocimiento de los desperfectos que tiene el neumático que
consigno para el renovado, saber el estatus de su solicitud en tiempo real,
gestionar reclamos y expresar su nivel de satisfacción con la operación.

De este modo, la digitalización de procesos trae consigo una sinergia

corporativa, que implica el desarrollo de la mentalidad y competencia
humana vinculadas al cambio y a otros elementos inherentes a la cultura
organizacional, que articulen los procesos y a los miembros de la empresa.

3
 Esa cultura organizacional que se genera por las experiencias grupales
significativas en la organización y que generan aprendizaje en sus miembros,
para orientar los comportamientos hacia el fortalecimiento de las relaciones
con los demás. [Phalen, en Gómez y Sarsoza (2011), pp.59]

Para el diagnóstico y medición de cultura organizacional cobra

importancia la aproximación que desde la psicología organizacional se
realiza para comprender las dinámicas internas de una empresa, la forma
como se relacionan sus miembros, y la influencia de su comunicación en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, es decir, permite comprender
la conjugación de variables inmersas en la definición de la cultura
organizacional. [Kreitner y Kinicki, en Gómez y Sarsoza (2011), pp.61]

En este caso se utilizará la observación directa, para describir los

elementos característicos de la cultura corporativa de Covencaucho
Industrias, S.A. y se utilizará el modelo de valores en competencia de
Camero & Quinn (MVC) para el diagnóstico, al igual que el trabajo de Jeffre
Sonnenfeld para clasificar la tipología de cultura dominante en la
organización.

El modelo propuesto por Cameron y Quinn (1999), distingue cuatro

dimensiones de la cultura organizacional: clan, adhocrática, de mercado y
jerarquizada.

Contextualización histórica

Covencaucho Industrias, S.A, es una empresa familiar en la que puede

distinguirse el trabajo de tres (3) generaciones y con un potencial de posibles
jóvenes que continúen en el negocio familiar. Todos unidos principalmente
por grado de consanguinidad, que comparten la propiedad, el control y la
dirección de la empresa.

4
 La más reciente generación cuenta con una representativa trayectoria
dentro de la organización, manejando en su totalidad los procesos y los
aspectos relacionados con el negocio, formados académica y
profesionalmente para las áreas a las que han sido destinados, puestos en
algunos casos heredados de su inmediata ascendencia.

Esta empresa cuenta con 60 años en el mercado nacional y se ha

proyectado como la principal industria de renovado o reencauche en
Venezuela, con una larga experiencia exportadora, además de una amplia y
destacada trayectoria al servicio de los transportistas en el país, que revive el
sueño, la lucha y la determinación de su fundador Don Ferdinando De
Filippo.

Lo que se inició como un negocio muy artesanal o local, se ha

convertido en un avanzado centro tecnológico industrial, con un sentido
arraigado de identidad bajo la figura del Dobermann® (canino que representa
la imagen, marca y logo de la empresa,).

El objetivo de Dobermann® es ocupar una posición destacada en el

mercado internacional, expandiendo la distribución de sus productos y
servicios hacia nuevos mercados donde han sido identificadas nuevas
exigencias y oportunidades, fortaleciendo y consolidando su presencia.
Desde siempre la empresa se compromete en ofrecer un servicio de alta
calidad que cumpla con las expectativas de los clientes, con el objetivo de
establecer prolongadas relaciones basadas en la confianza mutua y de ser
reconocida como distribuidor seguro, fiable, competitivo e innovador.
(COVENCAUCHO, 2020)

Actualmente, la empresa cuenta con un modelo de negocio que

descentraliza parte de la actividad comercial y productiva, permitiendo
generar aliados comerciales e industriales, partiendo de una estructura
propia, pero con la gestión independiente de ex empleados o socios,

5
conservando la matriz del negocio, los centros de producción de los insumos
y materias prima y la supervisión nacional de los aliados comerciales, en
atención a los clientes y al servicio prestado por la empresa.

Con una plantilla de aproximadamente 300 empleados directos y otros

700 indirectos en el mercado venezolano esta empresa ha logrado
posicionarse en la memoria del colectivo nacional, sobre todo por los
comerciales en medios de comunicación masivo y por lo que ha
representado el símbolo del Dobermann en los gremios de transportistas.

A partir del “mito del Dobermann” han girado los principios de rectitud,
energía, protección y seguridad, que hoy forman parte de la filosofía de
Covencaucho, extendiendo esa protección al planeta y a una producción
sostenible, bajo el lema del “Tiempo nos dará la razón”.

A pesar de la difundida historia Don Ferdinando, que tiene una

importante influencia en el sentir de la empresa, y que “los fundadores de
una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura
inicial de la organización” [Robbins en Salazar (2004) pp.12]. Es el
Dobermann la figura y el símbolo, sobre la cual se apoyan los elementos que
permiten identificar los hábitos, conductas y aspectos característicos de la
cultura de la organización.

Sin embargo, las dos últimas generaciones han trabajado arduamente

por continuar el legado de su fundador, labrando en cercanía con los
trabajadores esa transmisión de cultura, donde el emisor como factor clave,
para el éxito organizacional, en este caso es la familiar y su primer
propietario. De ese modo existen dos grandes mitos en la cultura:

Mitos=Don Fernando De Filippo y Dobermann

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 Rasgos de la cultura organizacional

Covencaucho es una empresa venezolana que tiene su planta y centro

matriz en la ciudad de Barquisimeto, Edo. Lara, ciudad en la cual, mantiene
dos de las más importantes y emblemáticas tiendas (una de estas donde se
inicio la empresa). La mayor parte de sus trabajadores, pertenecen a la
región centro-occidental, siendo la idiosincrasia característica de esta área
geográfica la dominante dentro de la organización, un ejemplo claro en este
punto seria, la participación corporativa de la empresa en la procesión de la
divina pastora. En este aspecto la organización en su todo se apega a los
valores del catolicismo, celebrando misas en las fechas decembrinas,

Por el tipo de actividad, la empresa se ha caracterizado por contener

valores masculinos, que como expresa Ramos et al (2003), describe una
cultura de independencia, competencia, decisión, agresividad, estatus y
autoridad. Los cargos claves de la compañía son liderados por miembros
masculinos de la familia. Los trabajadores están discriminados en 73 %
masculinos y 27 % femeninos, estas ocupando en su mayoría cargos
administrativos o gerencias medias.

De acuerdo con los modelos de Cameron & Quinn (2006), todos estos
aspectos están afianzados en una estructura jerárquica, en la cual, se hace
énfasis en el control y eficiencia interna, centrados en la estabilidad y el buen
funcionamiento de la organización, con características asociadas al hombre
como responsabilidad, la orientación al logro por objetivos, tenacidad,
orientación a la actividad, aunados a demás elementos contenidos en la
cultura de mercado. De este modo la organización se ha venido moviendo
entre la cultura organizacional de modelo jerárquico y de mercado.

Otra variable a considerar son los rangos de edad dentro de la

organización, ya que el 52 % del personal supera los 46 años, y un 35 % son
personas mayor a 30 años, que se asocia a la tipología de club que clasifica

7
Sonnenfeld (1988); en la cual prevalece la alta lealtad y compromiso,
teniendo como clave la antigüedad y en la cual la experiencia cuenta. Rasgo
muy característico de esta organización, en la cual existen personas que
comenzaron con la primera generación y fundador, manteniéndose como
empleados activos, aun en la gestión de la tercera generación.

Esta madurez organizacional ha sido determinante en la expresión de

valores positivos, ejemplo, honradez, responsabilidad en la atención,
sencillez, capacidad de diálogo, satisfacción en las necesidades del cliente,
aspectos muy característicos del personal de la empresa.

Los colores que identifican a la empresa son el rojo, negro y gris, sus
espacios interiores son bastante aseados, ordenados y conservadores,
mantienen aspectos decorativos, típicos de la década de los 80 y 90. La
empresa ha realizado una continua inversión en activos productivos,
mejoramientos de equipos y mantenimiento de las áreas de producción.

En cuanto al grado de formación, aproximadamente el 35 % del capital

humano posee formación universitaria, el 45 % secundaria y diversificado, un
20 % técnico superior o medio. La mayor parte de la mano de obra está
formada con adiestramiento técnico interno para los cargos que ocupan, sin
embargo, parte del personal administrativo, tiene preparaciones académicas
diferentes a las actividades que desempeñan en la empresa y/o adquirieron
dichos conocimientos luego de ocupar el cargo para el que fueron
designados.

En la parte ambiental Covencaucho Industrias S.A, cuenta con un

programa de gestión ambiental, dirigido a dar una adecuada gestión a los
residuos que se generan en el proceso productivo. Actualmente se genera el
granulo de caucho en el proceso de raspado, éste granulo se comercializa a
empresas que se dedican a su clasificación y transformación en nuevas

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materias primas o insumos para otros procesos como la generación de pisos
o canchas sintéticas.

Planeación estratégica
En este aspecto la empresa ha ido gradualmente modificando la misión
y visión, debido a la consolidación y expansión de la marca internacional
Dobermann, sin embargo estas han sido hasta la generación actual, el
horizonte estratégico de la empresa.

Misión

“Producir y comercializar bienes y servicios de alta calidad para el

transporte. Centrando nuestro esfuerzo en el conocimiento, entiendo y
completa satisfacción de necesidades y requerimientos del cliente para
cumplir y superar sus expectativas, mediante el uso de tecnología de punta,
mejoramiento continuo de nuestros procesos, desarrollo humano de nuestros
procesos, desarrollo humano de nuestro personal y el enfoque activo y
voluntario en relación al medio ambiente, nuestras comunidades vecinas y
por ende en la sociedad.” (COVENCAUCHO INDUSTRIAS, 2019)

Visión

“Ser proveedor líder, seguro, competitivo, confiable e innovador de

cauchos renovados, cauchos originales, cámaras de aires, protectores,
cauchos industriales para montacargas, bandas pre-estampadas, Envelopes
internos y externos, bolsas de vulcanización para el proceso de moldeado y
pre-moldeado, y demás productos de goma, necesarios para el proceso de
renovación de neumáticos.

Conquistar y fidelizar clientes a través de productos y servicios que

satisfagan o superen los requerimientos y expectativas del cliente, basados
en la calidad, tecnología de punta y precios competitivos.

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 Expandir nuestros productos y servicios en mercados nacionales e
internacionales, identificando las necesidades y oportunidades de cada uno y
fortaleciendo nuestra presencia.

Mantener un ambiente laboral basado en la Ética, Honestidad,

Integridad, Compañerismo y Calor Humano, manteniendo un clima de
motivación, productivo y leal a la organización.

Contribuir cada día, activa y voluntariamente al mejoramiento social,

económico y ambiental, a través de planes de RSE, enfocados al bienestar
de nuestros trabajadores, comunidades cercanas, así como también, en la
protección del medio ambiente, contribuyendo de esta forma al desarrollo
sostenible de nuestro planeta.” (Covencaucho Industrias, 2019)

Valores

Organización enfocada al cliente.

Comportamiento Ético: Integridad, Honestidad, Identidad y Equidad.
Transparencia.
Excelencia Operativa: Liderazgo, Motivación al personal, Trabajo en
Equipo, mejora Continua.
Respeto por las partes interesadas: Trabajadores, Clientes, Proveedores,
Comunidad, Gobierno local y Nacional.
Innovación permanente.
Respeto al Principio de Legalidad
Respeto por la Normativa Internacional de Cumplimiento

La nueva cultura basada en la innovación

Esta cultura debe enmarcarse en una comunicación fluida, atención

permanente al cliente interno y externo, fomento de estrategias de
participación y toma de decisiones más enfocadas en los grupos de acción
que en los núcleos consanguíneos de poder, que permita una participación

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más homogénea, pero con estrategias que permitan a los actuales directivos
un seguimiento en el cumplimiento de los procesos relacionados con la
producción y comercialización, cónsono con lo planteado con Hill y Jone
(2011) en el proceso de administración estratégica.

Para esta cultura es importante aumentar la dinámica de intercambio de

información y retroalimentación con los clientes, aliados comerciales e
industriales, aumentando la sinergia para detectar fallas en los procesos y en
la calidad del producto, pero también en las estrategias aplicadas para el
desarrollo de la empresa.

Tal como lo expresa Hennestad (1999), la retroalimentación con los clientes,

debe estar direccionado al fortalecimiento de los mecanismos de interacción
con los mismos, considerando que representan una importante fuente de
información para el sistema de innovación.

Es necesaria una cultura que aumente el nivel académico de la gerencia,

como parte de una ampliación del horizonte de conocimientos y mejoras en
las prácticas de comunicación y liderazgo, necesarias para reforzar equipos.

Esta nueva cultura deberá ser más dinámica, flexible, más cooperativa, más
inclusiva, más humana y altruista, conservando, los valores que desde la
fundación de la empresa han sido pilares en la posición que hoy tiene
Covencaucho en la mente de los venezolanos.

Desarrollar más propensión al riesgo, que promueva además la creatividad,

velar por el incentivo de los colaboradores en el cumplimiento de la
planeación estratégica y la generación de nuevas ideas para mejorar a la
organización, generando un clima de bienestar laboral. Asimismo, la
generación de alternativas para la consolidación de la información, a través
de programas informáticos y usos de redes sociales y/o medios digitales,
acompañados por un plan de formación de líderes.

11
Finalmente propuestas publicitarias para el incremento de la cultura de
reencauche, incluyendo a los grupos internos, promoviendo la inclusión del
personal de los aliados comerciales, bajo la figura de clan Dobermann y
establecer una metodología para la rendición de cuenta a la alta dirección.

Determinantes para el desarrollo de la nueva cultura organizacional

Para esto es necesario el reforzamiento del sentido de historia que selle en la

mentalidad de los trabajadores el sentido de identidad y unicidad,
fortaleciendo el sentido de pertenencia. El carácter altruista, la cualidad
humana y la determinación para el crecimiento, de su fundador es una
herramienta muy efectiva y un elemento muy significativo para generar un
vínculo con los miembros de la organización.

La flexibilización de la estructura y empoderamiento femenino en el

liderazgo, permitirá desarrollar más el modelo de clan característico de las
mujeres, moviendo la posición dentro del cuadrante descrito por Cameron y
Quinn (2006).

Asi mismo, la promoción del aprendizaje y del desarrollo humano, la

implementación de equipos multifuncionales de trabajo y alianzas
estratégicas para cooperación en conocimiento con otras empresas del
sector, impulsando cambios en los comportamientos de las personas,
estableciendo mecanismos efectivos de comunicación interna, socialización
de nuevos miembros y una integración más efectiva a través actividades
paralelas a la sinergia que se crea con el sistema.

Aspectos a considerar para el cambio cultural

- Actualización de las normas y procedimientos de las áreas de cara a

los cambios que se estén gestando en la organización.

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 - Actualización de los perfiles de cargos, incorporando nuevas
competencias, que bien lleven a los actuales empleados a su
capacitación o la incorporación de personal con esas cualidades.
- Participación de miembros diferentes al grupo familiar en las gerencias
claves de la empresa, manteniendo el control de la familia en la Junta
Directiva de la empresa
- Inversión en equipos tecnológicos para el personal gerencial y para
las áreas vinculadas al proyecto de innovación.
- Plan de marketing interno, para afianzar los conocimientos internos,
para convertirlos en conocimientos comportados.
- Conservar los valores presentes y simplicar la visión de la empresa,
que muestre un camino más preciso al equipo de hacia dónde se
quiere llegar.
Cultura nueva vs Cultura actual

La empresa deberá unos cambios progresivos para tener éxito en la

implementación del sistema, ambas culturas podrán sobrevivir en un corto
plazo, considerando las barreras que pudieran presentarse por los rasgos
típicos de la cultura actual.

La transferencia de control de la segunda a la tercera generación resulta un

factor preponderante para los cambios culturales, que se esperen
implementar con la gestión de innovación. La prevalencia de medios
electrónicos para las actividades de la empresa, aun pueden generar
inseguridad y/o desconfianza en quienes prefieren las comunicaciones en
persona, como hábito de fortalecimiento de las relaciones interpersonales,
tanto a lo interno como en la dinámica con los clientes.

Ambas culturas serán colaborativas entre sí, hasta tanto la dinámica de la

empresa sobreponga a la nueva sobre la otra, ya que con el proyecto se
estaría digitalizando el sistema de comunicación productiva y comercial de la
organización.

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