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ENSAYO

LA CADENA DE SUMINISTROS COMO ESTRATEGIA DE EXPANSION


INTERNACIONAL, CASO INDITEX-ESPAA.
JESSICA URREGO OBANDO*
Bogot, Marzo de 2014

RESUMEN
El siguiente documento tiene como finalidad analizar la cadena de suministros en
el mercado global y detectar los factores claves para que cada eslabn funcione
de forma productiva y eficaz. Con base a esto se estudiar el xito o fracaso que
puede tener una empresa segn la gestin y administracin que se le d a la
cadena respeto a las estrategias corporativas. Se busca que el lector se
contextualice con los conceptos bsicos de la cadena de suministros, para que de
esta manera comprenda la importancia de esta gestin en el proceso de
expansin internacional de las compaas. De igual manera se analiza la
capacidad de flexibilidad, movimiento y agilidad de cada eslabn para poderse
adaptar a los cambios contantes que presentan los mercados a nivel
internacional. Se estudia cada proceso en el contexto nacional e internacional
teniendo como estudio base el caso de Inditex- Espaa, reconocido por el xito de
su cadena de suministros a nivel mundial. Se analizan los anteriores aspectos
debido a la importancia que ha tomado la cadena en la capacidad de respuesta,
niveles de competitividad, crecimiento sostenido, factores de calidad y
satisfaccin del cliente.
Palabras claves: Cadena de suministros, internacionalizacin, expansin,
distribucin, eslabn, Inditex.
ABSTRACT
The following text aims to analyze the value chain in the global market and to
perceive the main factors for productive and effective steels development. Based
on this, studying the successful or failure in a company according to value chain
management and administration in connection with the corporative aims. It
searches that readers know the value chain basis concepts with the purpose to
analyze the value chain in the internationalization process. In the same way,
studying the steels flexibility, movement and agility for be able to adapt in the
international market continual changes. Also, It studies each process in the
national and international context in relation with Inditex- Spain case, which is
recognized for its international value chain successful. The text analyzes the
previous aspects because the value chain importance in responsiveness,
*

Analista de Importaciones en Century Sports S.A.S. Profesional en Negocios Internacionales, Universidad


Santo Tomas. Ensayo para optar al ttulo de especialista en Gerencia de Comercio Internacional de la
Universidad Militar Nueva Granada.

competitiveness
satisfaction.

levels,

sustained

growth,

quality

factors

and

customer

Key words: Value chain, internationalization, expansion, distribution, steel,


Inditex.

INTRODUCCIN
Es evidente que al pasar de los aos el consumidor y los mercados
internacionales se han vuelto ms exigentes al momento de suplir sus
necesidades, razn por la cual, da a da las empresas tienen la obligacin de
generar nuevas estrategias que le permitan un mayor nivel de competitividad en el
mundo empresarial; tomando como eje principal la cadena de suministros.
El objetivo del ensayo es analizar la cadena de suministros con respecto a los
procesos de internacionalizacin, donde la estabilidad y flexibilidad de la cadena
permiten a las compaas adaptarse a los cambios que se generan en la apertura
de nuevos mercados. Para una mejor contextualizacin del tema, se presenta un
estudio detallado de la cadena de suministro de Inditex, y como la administracin
de cada eslabn ha permitido a la compaa establecerse en 86 pases alrededor
del mundo.
Entender la cadena de suministros se convierte en una ventaja competitiva en los
mercados voltiles que se estn presentando en la actualidad puesto que les
brinda un conocimiento amplio y detallado del mercado, teniendo la capacidad de
adaptar y moldear las actividades a los requerimientos del mismo. Adems, no
involucra sobrecostos en reingeniera ni demoras en los tiempos de entrega por
procesos de adaptacin.
En adicin a lo anterior, la contribucin de la cadena de suministros se puede
evidenciar en el comportamiento de las economas, donde, la estabilidad y
flexibilidad presentadas por las compaas que definen adecuadamente las
estrategias de la cadena de suministros se ven representadas en mayores flujos
de dinero, aumento del poder adquisitivo, entrada de capital por medio de
inversin extranjera y disminucin del desempleo, esto demuestra que no solo se
sesga al mbito empresarial si no que abarca ms componentes de los cuales
muchas personas no estn conscientes.
Para un adecuado anlisis del tema, el ensayo se divide principalmente en 3
partes. En la primera, se estudia la importancia de la cadena de suministros en el
desarrollo empresarial, abarcando su definicin y contextualizando al lector en el
mbito tanto nacional como internacional, posteriormente se realiza una
explicacin de cada uno de los eslabones que interfieren en la cadena.
Una vez entendido el proceso en general de la cadena de suministros, se procede
a una breve explicacin de los impactos negativos y positivos del desarrollo
estratgico de cada actividad, mostrando como se relacionan de manera directa
con la satisfaccin del cliente al final del proceso. Ms que entender el ciclo de la
cadena, es mostrar la importancia que tiene la relacin y los flujos de
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comunicacin de eslabn a eslabn, y como una ruptura en este proceso afectara


de forma inmediata la rentabilidad y el nivel de satisfaccin del nicho de mercado.
En una segunda parte, se abarca la cadena de suministros desde el mbito
internacional, donde se realiza un pequeo anlisis de la relacin de cada eslabn
con el proceso de expansin de una compaa a nivel global, evidenciando que
entre ms flexible y orgnica sea la cadena, la adaptacin a estos nuevos
mercados ser ms gil y eficiente.
Para complementar, se destaca la investigacin preliminar en los procesos de
expansin, teniendo en cuenta que es lo que permite conocer las variables
econmicas, polticas, sociales y culturales, que a corto o largo plazo tendrn un
impacto sobre las estrategias. Una cadena de suministros que posea informacin
actual, podr generar planes de contingencia que permitan enfrentar de manera
slida los obstculos que se presenten en las economas.
Como tercer punto, se abarca de manera detallada la cadena de suministros del
Grupo Inditex, mostrando cmo cada eslabn es una pieza clave para el xito del
grupo en la actualidad. Se analiza desde la relacin con los proveedores hasta la
puesta en tienda alrededor de los 86 pases. Se contextualiza a nivel global y se
especifica el proceso con la franquicia en Colombia, Texmoda S.A.S.
El ensayo busca que todas las personas involucradas en las reas de gestin y
administracin de una compaa, se concienticen de la importancia de la cadena
de suministros y de la sinergia que esta debe tener con cada una de las reas de
una compaa. Adicional, que se acabe el paradigma de que la logstica solo
involucra factores como el transporte o la importacin de mercancas.
El primer punto para que una compaa logre competitividad por medio de la
cadena de suministros, es entender en que consiste, como se relaciona, sus
objetivos, sus puntos en contra, como se puede mejorar. Una vez que se entiende
en su totalidad se podrn desarrollar las estrategias de manera adecuada.
El texto se basa en postulados desarrollados por lderes empresariales,
consultores del rea logstica, docentes y estudiantes de facultades
administrativas. Donde se demuestra la importancia de la cadena de suministros
en el perfeccionamiento de cada uno de los procesos que requiere la compaa
para el cumplimiento de su objeto social.

LA CADENA DE
EMPRESARIAL.

SUMINISTROS

COMO

BASE

DEL

DESARROLLO

En los ltimos aos, la cadena de suministros se ha convertido en uno de los


principales focos de atencin de empresarios, inversionistas y universidades; todo
esto por el impacto tanto negativo como positivo que ha tenido en empresas
alrededor del mundo, evidencia de esto, compaas que han logrado su xito
gracias a la administracin adecuada de la cadena como el Grupo Inditex-Espaa.
Con el fin de entender tanto los xitos como los fracaso, es importante abarca a
fondo el desarrollo de la cadena de suministros (Christopher, 2000).
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Como primer paso, se debe entender la cadena como un todo, es decir, que cada
accin que se haga o se deje de hacer afectar a cada una de las partes que la
componen. Para Gattorna (2006) la cadena de suministros consiste en la
combinacin de funciones, procesos y actividades, que tienen como finalidad
mover los productos y servicio tanto dentro como fuera de la empresa, es decir
generar un movimiento desde el productor original hasta el consumidor final. Para
Chopra y Meindl (2007) el fin ltimo de estos procesos es la satisfaccin de las
necesidades del cliente por medi9o de un servicio de calidad.
Se entender cada funcin o proceso, como un eslabn de la cadena, donde
todos se encontraran interrelacionados e integrados; abarcando actividades
como, la adquisicin de suministros, seleccin de proveedores, procesos de
produccin, manufactura y ensamble, canales de distribucin y servicio al cliente;
convirtiendo a la empresa en un sistema de sinergias, que con la adecuada
colaboracin y administracin llevaran a la compaa a un crecimiento y desarrollo
sostenido.
Para Chopra y Meindl (2007), la cadena de suministros se compone bsicamente
por 5 eslabones: Gestin de aprovisionamiento, Gestin de produccin, Gestin
de inventarios, Gestin de distribucin y Gestin del servicio al cliente, generando
una cadena de procesos como se muestra en la grfica 1.1.
Grafica 1.1 Cadena de suministros

Fuente: Elaboracin propia con base en Chopra, S y Meindl, P ( 2007). Supply chain
management.

Antes de entender cada eslabn y desarrollar las estrategias que se


implementaran para su funcionamiento, la empresa debe estar consiente de
quines son sus clientes, cules son sus necesidades, cmo funciona su
mercado, el tipo de producto o servicio que se ofrecer, las condiciones de la
compaa (recursos financieros, instalaciones, personal), para poder as
determinar los beneficios y contras que puede presentar cada alternativa en el
desarrollo de la cadena; no todos los mercados son iguales y no todas las
compaas triunfan de la misma manera (Sharman,1984).

Como primer eslabn, se encuentra la gestin de aprovisionamiento; donde se


determina qu tipo de materia prima, insumos y cantidades sern adquiridos para
el adecuado desarrollo del objeto social y la satisfaccin del cliente. Del mismo
modo se establecen polticas de compra y polticas de seleccin de proveedores;
teniendo en cuenta factores cuantitativos como impuestos, transporte, costos de
gestin, inflacin, moneda, balanza de pagos y factores cualitativos como calidad,
comunicaciones, relaciones, infraestructura y riesgos polticos (Medina y Trujillo,
1997).
Chopra y Meindl (2007) argumentan que es primordial conocerse como empresa y
conocer su nicho de mercado, pues esto es lo que determina las necesidades de
compra. Si no se tiene claro estos aspectos se puede incurrir en sobrecostos de
almacenamiento, baja rotacin de la mercanca, incumplimiento en pedidos.
Pero el factor realmente importante en este punto, es la seleccin del proveedor
ms all del precio. Hoy en da el proveedor debe seleccionarse por su
innovacin, desarrollo, calidad, diseo, tecnologa, flexibilidad y sostenibilidad.
Determinando cmo estos factores pueden beneficiar la cadena de suministros de
la compaa. El objetivo de las grandes empresas es crear una sinergia con sus
proveedores, donde se comparta informacin y conocimiento que le permita a las
partes mejorar sus procesos y al mismo tiempo sus niveles de rentabilidad; en
pocas palabras que las dos cadenas de suministros se conviertan en una sola
(Gattorna, 2006).
Para Correa (2006), el hecho de conseguir una relacin de este tipo, le asegura a
la empresa y al proveedor, comunicaciones abiertas, mejores tiempos en la
frecuencia de respuestas, entregas y pagos, flexibilidad en los pedidos, mayores
niveles de calidad, relaciones a largo plazo y mejoras continuas; todo esto
encaminado a mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes participantes.
Continuando con la cadena, se observa la gestin de produccin; encargada de
todos los procesos de transformacin y manufactura; convirtindose en un
eslabn primordial en los tiempos de entrega y disponibilidad de los productos
(Chopra y Meindl, 2007). Para Ballou (2004), este eslabn es el encargado de
mostrar la capacidad de infraestructura y tecnologa con el que cuenta la
compaa. Capacidad que se ve representada por altos controles de calidad,
programacin detallada de la produccin, seleccin y mantenimiento de equipos,
secuencia en los tiempos de manufactura, planeacin de la capacidad e
infraestructura y estndares en los procesos.
Para Pau i Cos y Lavascues (2001) es uno de los eslabones ms crticos, ya que
representa en si el producto y la empresa, adicional es la actividad ms propensa
a presentar fallas o cadas como lo son, bajos niveles de productividad, problemas
operativos, variaciones constantes en las puntas de produccin, bajos niveles de
calidad y saturacin de la maquinaria; que si no son tratados a tiempo y con la
agilidad que requiere el mercado pueden generar bajas en las ventas, disminucin
de los niveles de rentabilidad, prdida de clientes potenciales, incremento de los
costos de inventarios y sobrecostos en mantenimiento.
Al ser tan relevante en el proceso, es importante el desarrollo de estrategias
asociadas a esta actividad que le permitan a la compaa ser ms competitivos.
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Para esto el autor propone optimizacin y planeacin de recorridos y funciones,


mejoras continuas en los sistemas de gestin, automatizacin cuando lo requiera
el producto y el mercado y estandarizacin de los procesos; puntos claves para
que la gestin de produccin se convierta en una ventaja competitiva.
Para Monterroso (2002) la gestin de produccin es algo abstracto, que puede
convertirse un eslabn invisible segn la eficiencia y calidad que se desee en el
producto final. La autora plantea que una empresa no debe producir sus propios
bienes si cuenta con un tercero que lo hace mejor, a menor costo y con tiempos
eficientes. El punto est en concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y lo
que representa las mayores utilidades para la compaa. Como ejemplo se
encuentra Nike, su foco no es la produccin de artculos deportivos, esto lo realiza
un tercero, su foco es el posicionamiento de marca.
En este punto ya se evidencia la dependencia entre los eslabones, si la gestin de
aprovisionamiento es errnea, el proceso de produccin se ver restringido y por
lo tanto las dems actividades, causando un colapso en la cadena de suministros
y por ende fallas en la entrega del producto al cliente final.
Como tercer eslabn, la gestin de inventarios; se entiende que el inventario es
un conjunto de existencias, conformado por materiales o productos finales que en
un momento determinado se encargarn de satisfacer necesidades en algn
eslabn de la cadena logstica (Casanovas y Cuatrecasas, 2003). Al respecto
Muller (2011) agrega que es importante entender que el inventario puede ser algo
tan simple como una botella de limpiavidrios utilizada en la limpieza del edificio, o
algo tan complejo como materias primas para el proceso de manufactura.
Al entender la sinergia que tiene la cadena de suministros, y como cada eslabn
tiene relacin directa e indirecta con cada una de las reas de la empresa, la
gestin de inventarios sufre ciertas presiones de cada uno de los lados con el fin
de obtener beneficios individuales; es en este punto donde el rea encargada de
la administracin de inventarios debe tener claro el objetivo de la compaa, y
cmo la adecuada gestin de materiales puede afectar o beneficiar el desarrollo
de los procesos. Como lo expresa Volmann (1996), entender las razones de
inversin en inventario, permite a la compaa relacionar estas con las estrategias
corporativas, operativas y en si con el desarrollo de cada una de las reas,
generando as procesos totalmente exitosos.
Pero ms all de todas estas presiones internas, el inventario se convierte en
algo complejo, cuando la compaa debe decidir si manejar altos o bajos
volmenes, o simplemente no manejar; para lo cual Montoya (2009) argumenta
que para tener un nivel adecuado de inventario lo ms importante es el
conocimiento de la mercanca y el mercado; error en el que caen muchas
empresas al tratar de copiar el modelo de gestin de inventarios de casos
exitosos de industrias y mercados totalmente diferentes.
En primer lugar, se analizara las diferentes variables de tener inventarios altos. De
acuerdo con Krajewski y Ritzman (1999), tener altos volmenes de materia prima
o bienes finales permite generar un mejor servicio al cliente y acelerar el tiempo
de entrega gracias a la disponibilidad de los productos. Segn Sabra (2012)

permiten disminuir las incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar


la demanda y la oferta en mercados con altos niveles de estacionalidad.
Un punto muy importante, y por el cual muchas empresas requieren para el
desarrollo de su objeto social los inventarios, es el expuesto por Muller ( 2011),
sobre la inestabilidad de suministros, ciertas materias primas solo se encuentran
en ciertos momentos del ao, razn que obliga a muchos empresas a mantener
altos niveles de inventario con el fin de cumplir los niveles de calidad y de servicio
establecidos en la estrategia corporativa.
Por otro lado, se encuentra posturas en contra de este tipo de estrategia de altos
volmenes de inventarios, como las expuestas por Sabra (2012) y Muller (2011)
sobre costos de infraestructura (inmovilizacin, instalaciones fsicas, arriendo,
impuestos), de operacin (mano de obra, maquinaria, deterioros) y de gestin
(administracin). De acuerdo con Ballou (1992) el inventario es innecesario y
antieconmico, muchas veces es ms costoso que la propia operacin de
distribucin.
Un punto muy trascendental es el expuesto por Krajewski y Ritzman (1999) sobre
la obsolescencia, situacin que se presenta cuando el inventario no puede usarse
o distribuirse de igual manera por cambios de temporada o aparicin de nuevos
productos; factor que se genera por la falta de control en la administracin de los
recursos, que tiene como consecuencia a largo plazo costos extras para la
compaa.
Como segundo punto, se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos,
para Sabra (2012) los bajos volmenes de inventario permiten suprimir procesos
como la recepcin, control y almacenamiento, permitiendo abordar de forma
directa el suministro al transportista o al cliente final; logrando un rediseo en la
cadena logstica que permite que el producto presente menores tiempos de
entrega al disminuir las etapas de intermediacin. Como lo expresa Sabra (2012)
l mejor almacn es el almacn que nunca existe.
Krajewski y Ritzman (1999) argumentan que los bajos inventarios ayudan a
disminuir los niveles de desperdicio y a suprimir tiempos muertos en la operacin,
consiguiendo producir y distribuir bienes y servicios segn requiera el mercado;
logrando con menores costos satisfacer las demandas del consumidor final, sin
arriesgar los niveles de calidad del producto.
Por otro lado, Montoya (2009), presenta una de las principales problemticas que
pueden afrontar las compaas por tener bajos volmenes, y es los inventarios
agotados permanentemente que afectan el volumen de ventas y la satisfaccin
del cliente. Generando a largo plazo consecuencias directas sobre la rentabilidad
de la compaa.
Sin importar por cul de las anteriores estrategias opte una compaa, debe tener
claro que la gestin de inventarios busca mantener siempre una calidad adecuada
que logre altos niveles de competitividad y productividad (Krajewski y Ritzman,
1999), el manejo de los inventarios puede ser tanto la causa de xito como la
causa de fracaso de una compaa.

Montoya (2009), expone el principio elemental para plantear las existencias de un


inventario , Cunto tengo y cunto vendo, pero para ello se debe tener en
cuenta las variaciones del mercado y las tendencias que presente un producto; no
se puede manejar las mismas estrategias de inventarios para el mercado de la
moda que para el mercado de la construccin.
Es importante siempre analizar las consecuencias que puede traer tanto para el
cliente como para la compaa, se debe identificar el costo beneficio de tener o
no tener inventario. El xito est en la correcta administracin de los recursos con
los que se cuenta y en la adecuada identificacin del mercado que se maneja.
En cuarto lugar, la gestin de distribucin, encargada de abastecer los puntos de
ventas o centros de distribucin minoritas; su principal objetivo, situar el producto
en el lugar adecuado y en el momento preciso. Para Chopra y Meindl (2007) es
elemental definir el diseo del canal, es decir dnde se planea vender el producto,
tienda propia, almacenes de cadena, boutiques; ya que este determinara todos
los estndares para que el cliente pueda acceder a los productos de forma gil.
Para este diseo, el autor plantea como primer paso el anlisis de la empresa y el
estudio de los canales de distribucin ms relevantes en el mercado. Una vez se
tiene clara esta informacin, se definen los objetivos del canal; en primer lugar se
establece si se distribuir por intermediarios o de forma directa con el cliente, en
segunda instancia la cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por
volumen o por valor, teniendo en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las
necesidades del cliente y al mismo tiempo logre proyectar la imagen y
posicionamiento que la compaa desea.
Lo anterior teniendo en cuenta las limitaciones que pueden presentarse en cada
tipo de canal, como lo son la competencia o presencia de productos sustitutos,
restricciones polticas, legales, culturales, econmicas, sociales y tecnolgicas. La
adecuada seleccin del canal le permitir a una compaa estar en el lugar
adecuado para satisfacer las necesidades de su nicho de mercado.
Una vez definido el esquema de distribucin, es primordial plantear la estrategia
de transporte adecuada a los requerimientos del cliente y del mercado, para esto
Ballou (2004) plantea los siguientes elementos como puntos clave, en primer
lugar definir el medio de transporte, que se adecue a los costos y los tiempos de
entrega estimados por la compaa, segundo el tamao y las frecuencias con que
se realizaran los envos a los distribuidores o directamente al cliente, como ltimo
punto expone el establecimiento de las rutas, determinadas por la ubicacin de
las plantas y las restricciones vehiculares que se puedan presentar al momento
de entregar la carga.
Como ltimo eslabn, se encuentra el servicio al cliente. Donde se fijan los niveles
de satisfaccin y se determina la respuesta del cliente ante el servicio o producto
ofrecido. As mismo se determinan las necesidades y requerimientos y se
desarrollan herramientas que permiten conocer ms a fondo las necesidades del
cliente. Para Tschohl (1996) la importancia de este eslabn, es entender que no
consiste simplemente en analizar lo relacionado con una venta ya realizada, si por
el contario con las ventas que se realizaran en el futuro, un cliente satisfecho es la
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oportunidad de una nueva venta; el servicio al cliente se convierte en la llave para


la recordacin de la marca.
Para el autor, es transcendental que las compaas entiendan que el servicio al
cliente no solo involucra el servicio post-venta si no que implica tiempos de
entrega adecuados, personal capacitado, calidad en los productos, medios de
pago, alternativas en los canales de adquisicin, ubicacin y calidad en la relacin
con el cliente. Una gestin de servicio al cliente adecuada le brinda a la empresa
clientes leales, mayor participacin en el mercado, incremento en las ventas,
disminucin en los presupuestos de publicidad y diferenciacin.
Toda bsqueda de ventajas competitivas debe estar enfocada en el cliente,
buscando realizar las acciones necesarias para que el cliente reciba la
informacin adecuada, el producto deseado, en el lugar exacto, en un plazo de
entrega mnimo, con la calidad esperada y con un servicio postventa eficaz y
barato (Anaya, 2007). El cliente es la fuerza que mueve toda la cadena, el inicio
de la cadena de suministros de define cuando el cliente demanda un producto.
Un punto clave es que ms que una secuencia de actividades, la cadena de
suministros es una combinacin perfecta entre el factor humano, tecnologa e
infraestructura; definiendo, el factor humano como la calidad del personal que
intervendr en cada eslabn, donde las actividades y decisiones tomadas desde
el operario de maquinaria hasta el gerente general tendrn repercusin en cada
uno de los eslabones de la cadena; sin olvidar, que esta calidad no la genera solo
el trabajador con sus capacidades, sino tambin la empresa por medio de
capacitaciones y condiciones de trabajo adecuadas. El factor humano es la base
de la compaa, un staff inadecuado o insatisfecho generar consecuencias
negativas en los procesos de desarrollo (Gattorna, 2006).
Como segundo factor, la tecnologa, un tema de grandes errores en el mundo
empresarial, pues se ha tomado la compra de nueva tecnologa como factor
principal para el aumento de rentabilidad, sin embargo no en todos los casos ha
sido un factor de xito; esto por no contar con mano de obra calificada o con el
capital para su total funcionamiento y mantenimiento; en muchos casos se vuelve
maquinaria moderna pero obsoleta para la compaa.
Para Levitt (1983) la tecnologa es uno de los principales elementos para el
ingreso a mercados globales, donde es primordial definir con claridad las
estrategias para la adquisicin del equipo adecuado; en el que el principal objetivo
es el de agregar valor al producto o al servicio, y no por el contario, generar
costos innecesarios que debern ser asumidos por el cliente final. No todas las
empresas ni los mercados necesitarn el mismo nivel de tecnologa para alcanzar
el xito.
Como factor final, Gattorna (2006) expone la infraestructura, elemento
dependiente del nivel de crecimiento de la compaa y el mercado. Factor que no
se mide solo por la capacidad econmica, sino por las necesidades de espacio y
personal que requiere la compaa para cumplir y satisfacer las necesidades del
cliente. Un factor cambiante, que si no se plantean las estrategias adecuadas

para su desarrollo puede llegar a convertirse en problemas de almacenamiento,


sobrecostos en transporte y retraso en entregas.
Al analizar la cadena de suministros, se evidencia que est ligada a todos los
procesos que se desarrollan en la compaa; y que un pequeo error en cualquier
eslabn ser la causa de un cliente no satisfecho. Pero cmo una empresa es
eficiente en todos los eslabones, para Chopra y Meindl (2009) la respuesta est
en la tercerizacin de procesos, un concepto bastante usado durante los ltimos
aos por las empresas ms exitosas del mundo.
Para Rodenes y Moncaleano (2007) el xito de la tercerizacin en el mundo
moderno, se da cuando una empresa consigue un aliado fuerte para soportar las
fallas de un rea dbil, logrando de esta manera crear innovacin, investigacin y
desarrollo, que por su propia cuenta no seria posible.
Para Said (2009), la tercerizacin es una estrategia que debe tomarse con calma;
en primer lugar se debe realizar un anlisis detallado del impacto tanto negativo
como positivo que puede traer a cada una de las reas el desarrollo de las tareas
y actividades por parte de un tercero. El autor argumenta que todos los procesos
se pueden tercerizar, pero que se recomienda que las tareas vitales y estratgicas
de la compaa no sean delegadas.
Es decir; una compaa que se especializa en la venta de artculos deportivos
para entidades educativas, podra tercerizar el transporte de sus mercancas,
tarea necesaria pero no estratgica de la compaa. Mientras, que no podra
delegar su equipo de ventas a un tercero, al ser la actividad core de la compaa
se debe tener total control sobre ella, para poder as tomar las decisiones
estratgicas que afectaran el desarrollo de todo el negocio.
Las empresas que han logrado seleccionar las reas adecuadas para su
tercerizacin, han logrado conseguir beneficios como lo son disminucin en
costes, mejora en los servicios, estandarizacin de procesos, aumento en los
niveles de calidad, disponibilidad de los recursos, innovacin y la capacidad de
poder enfocarse en los procesos claves de crecimiento en la compaa (Rodenes
y Moncaleano, 2007) , logrando de esta manera mejores practicas y mas clientes
satisfechos.
Importancia de la
internacionalizacin.

cadena

de

suministros

en

el

proceso

de

La administracin de la cadena de suministros, se convierte en punto clave para


que una compaa pueda realizar procesos de internacionalizacin exitosos; si se
cuenta con una base solida en todos los eslabones, el impacto que causaran los
cambios en los mercados externos sern menos traumticos para el desarrollo de
las actividades. Una cadena de suministros que posea un alto nivel de desarrollo
ser flexible y contara con procesos estandarizados que se puedan adaptar de
manera rpida y eficaz a las situaciones de nuevos mercados (Elms y Low, 2013)
Para Christopher (2000), el principal obstculo que presentan las compaas para
su expansin en el mundo global, es la inestabilidad en sus procesos logsticos, lo
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que les impide adaptarse y confrontar las presiones de la competencia, llevando a


la empresa a crear procesos ineficientes y con bajo nivel de competitividad en los
mercados internacionales.
Otro obstculo que genera grandes inconvenientes en la cadena de suministros
es la distorsin y limitacin en la transferencia de informacin que se produce
cuando una empresa cuenta con presencia a nivel internacional, esta falla
conlleva a que la conexin entre los eslabones se pierda, trayendo como
resultado procesos ineficientes, tiempos muertos, demora en los tiempos de
entrega y sobrecostos que impactan de manera directa el normal desarrollo de los
procesos. (Fung y Wind, 2007)
Al mismo tiempo, expone que el primer punto a analizar cuando una compaa
inicia su expansin a los mercados internacionales, es cmo la cadena de
suministros y las estrategias vinculadas a esta se adaptaran a una nueva plaza,
teniendo como principal objetivo la creacin de una imagen que influya de manera
directa en la percepcin de sus futuros clientes y logren ubicar a la empresa en
un lugar de xito en el mercado.
Para Sharman (1984) esta imagen de recordacin por parte de los clientes ser
creada al entender la demanda del mercado que se desea penetrar, teniendo
como referente que la cadena de suministros se debe adaptar a las necesidades
del cliente, se debe recordar que el usuario final es el primer escaln para el
desarrollo de la cadena y si no se cuenta con clientes que demanden los
productos por falta de investigacin, el derrumbe financiero de la empresa ser
inevitable.
El trabajo de manera conjunta, y las estrategias globalizadas en una empresa,
permiten que todas las reas trabajen como un equipo; logrando que cada
eslabn contribuya a la mejora de la cadena de suministros, consiguiendo
responder de manera adecuada a los cambios que se producen internamente
cuando una compaa entra en procesos de globalizacin (Christopher, 2000).
Pero cmo se logra de manera adecuada una cadena de suministros que
contribuya al crecimiento internacional de la compaa. El punto principal es
desarrollar cada eslabn en forma conjunta con las exigencias de los nuevos
mercados donde se desea tener una presencia fuerte. Las estrategias no pueden
ser iguales en el mercado Japons y en el mercado Mexicano, puesto que las
necesidades son diferentes (Gattorna, 2006)
Desde esta perspectiva, el autor analiza el proceso de cada eslabn en los
mercados internacionales. En primer lugar, se encuentra la gestin de
aprovisionamiento, que se determinara por las exigencias de cada nicho de
mercado y por las ventajas que me puedan brindar mis proveedores en el proceso
de expansin, tanto en costes, ubicacin, calidad y tecnologa.
Como segundo punto, la gestin de produccin, determinada por la variedad de
productos que una empresa est en capacidad de producir para atender las
diferentes demandas que se pueden presentar en el contexto internacional. En
este nivel es importante determinar la ubicacin estratgica de los centros
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manufactureros, pues de ello depender el diseo de la red de distribucin y la


eficiencia en los tiempos de entrega al consumidor final (Christopher, 2000).
El siguiente punto a abordar, es la gestin de inventarios; a nivel internacional
este eslabn se convierte en capacidad de respuesta al cliente, pues los tiempos
de entrega de fbrica a distribuidor o a tienda son ms largos; sin embargo, no se
puede caer en el error de grandes volmenes de almacenamiento, ya que esto
generara aumentos en los costes, inflexibilidad frente a las tendencias y poca
capacidad de competencia (Montoya, 2009).
Adicional a este punto, se debe tener en cuenta si el inventario se manejara en las
sedes centrales, abasteciendo de manera peridica los puntos de venta a nivel
internacional, o si se gestionara de manera individual el almacenamiento en cada
punto donde se tiene presencia internacional.
Como cuarto punto, el eslabn ms importante en los procesos de
internacionalizacin, la gestin de distribucin. El diseo de la red de distribucin
a nivel internacional, involucra ubicacin de los puntos de venta, seleccin del
canal donde tendrn presencia los productos, medio de transporte nacional e
internacional adecuado, tiempos de distribucin; seleccin de puertos,
aeropuertos y gestin de aduanas, una falla estratgica en este eslabn trae
como consecuencias retrasos en los tiempos de entrega, baja disponibilidad de
productos y sobrecostos de transporte (Gattorna, 2006).
Como ltimo punto, el autor expone que la gestin de servicio al cliente esta
involucrada directamente con cada proceso, si un eslabn falla la satisfaccin del
cliente se ver afectada, influyendo en los mrgenes de rentabilidad y la
estabilidad de la compaa. Es importante entender que a nivel internacional el
trato a los clientes no es igual, se debe analizar el mercado, la cultura, sus
necesidades, sus comportamientos; para poder as determinar la mejor estrategia
de servicio.
El objetivo de la cadena de suministros cuando se inicia la expansin
internacional, es lograr equilibrar las necesidades del mercado, con los
requerimientos de material, los programas de produccin y aun mas importante
con los planes de distribucin. (Christopher, 2000).

Acercamiento al xito mundial de Inditex.


A continuacin se analiza uno de los casos ms exitosos de la cadena de
suministros como factor de internacionalizacin: Inditex (Industria del diseo
textil), grupo Multinacional Espaol, fundando en 1963 por Amancio Ortega, con
presencia en 86 pases y dueo de marcas como: Zara, Massimo Dutti, Oysho,
Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Zara Home, Uterque y Tempe. Reconocido por
su crecimiento a dos dgitos, su cadena de suministros y su expansin
internacional.

12

Tabla 1.1. Tiendas de Inditex alrededor del mundo


CADENA
ZARA
PULL & BEAR
MASSIMO DUTTI
BERSHKA
STRADIVARIUS
OYSHO
ZARA HOME
UTERQUE
TOTAL

NUMERO DE TIENDAS PAISES


1972
86
834
62
649
61
934
66
842
56
542
38
388
42
88
18
6249
86

Fuente: Elaboracin propia con base en Grupo Inditex.


Para Nueno (2006) el xito de este grupo se basa en la flexibilidad de su cadena
de suministros y en el conocimiento de los mercados a los cuales pretende
ingresar. Es por esto que una vez se plantea la oportunidad de una nueva tienda
a nivel internacional, Inditex realiza un estudio Macro y Micro del mercado.
Determinando de manera Macro las variables macroeconomas y posibles
variables que puedan afectar el funcionamiento de la tienda como lo son tarifas,
impuestos, salarios, costes legales, rentas y precios de las propiedades. De
manera micro analiza informacin especfica del sector donde se establecer la
nueva tienda, demandas locales, canales de distribucin, disponibilidad de locales
y competidores.
Las anteriores variables le ayudan a determinar el tipo de presencia que desea
tener en cada pas/ sector; Inditex se ha caracterizado por manejar los siguientes
modelos para su expansin internacional: Establecimientos propiedad de la
empresa, join venture y contratos de franquicia.
Para analizar el xito del grupo, es importante entender cmo se desarrolla cada
eslabn de la cadena, teniendo en cuenta que cada marca maneja su propia
plataforma logstica pero con enfocadas a la misma estrategia. En primer lugar los
proveedores, Inditex se caracteriza por crear relaciones a largo plazo, donde
existe un amplio flujo de informacin y la cooperacin siempre es la lder; el grupo
tiene programas de apoyo tecnolgico, logstico y financiero para fortalecer el
crecimiento de sus proveedores; no se puede olvidar que el crecimiento y
eficiencia de estos representa para Inditex productos de mejor calidad y menores
tiempos de respuesta (Nueno, 2006).
Al tener la mayora de sus actividades subcontratadas, la relacin con sus
proveedores debe ser ptima; pues de esto depende que su cadena de
suministros funcione de forma gil. Del mismo modo debe contar con proveedores
de calidad, para esto implemento un cdigo de conducta para los proveedores,
donde para cada nueva contratacin el grupo realiza un estudio sobre las
condiciones de trabajo, los estndares de calidad, las instalaciones y los equipos,
adicional realiza visitas mensualmente para determinar que los proveedores si
estn cumpliendo con lo estipulado en el contrato; para ser el mejor se debe
contar con los mejores (Casas y Saliente, 2013).
13

Como segundo punto, la gestin en produccin; un punto clave en su objeto


social, pero donde un 60% de las prendas confeccionadas lo realizan talleres
subcontratados, especializados y automatizados por tipo de prenda red de talleres
de confeccin), teniendo en cuenta que el diseo original es suministrado por
diseadores, especialistas de materia prima y personal de desarrollo del
producto, directamente vinculados al grupo Inditex. (Mata, 2007).
El autor expone que a pesar de contar con productores de primera clase,
principalmente en Brasil, Portugal, Marruecos y Turqua, tienen como base un
sistema totalmente centralizado, donde se obliga a que cada prenda que se
produce debe viajar al centro logstico en Espaa, con el fin de controlar su
calidad, ser catalogadas y clasificadas segn su lugar de distribucin.
Para lvarez (2008) una de las estrategias ms exitosas del Grupo Inditex en su
cadena de suministros y en especial en el eslabn de la produccin, es la
manufactura de sus etiquetas, la ventaja que ha logrado Inditex es generar
rotulacin en serie con la informacin requerida en los pases donde tiene
presencia, esto le ayuda a disminuir costos de etiquetado en origen y a reducir los
tiempos de entrega, pues no se tienen que enviar las prendas despus de
produccin a un tercero para que realice el etiquetado por cada pas donde se
pretende exportar.
Imagen 1.1 Etiqueta prenda Zara

Fuente: Fotografa blusa para dama marca Zara


Su produccin se caracteriza, por disponer de amplias lneas de productos donde
el ideal no es la fabricacin masiva si no un proceso productivo que se adapte a
las necesidades de las tiendas y los clientes, es por esto que el producto
encontrado en todas las tiendas del grupo Inditex oferta renovada semanalmente,
para poder de este modo cumplir con las expectativas que demanda el mercado
de la moda ( lvarez, 2008)
Como tercer eslabn, gestin de inventarios, donde el grupo Inditex se ha
caracterizado por manejar muy bajos volmenes, todas sus bodegas se utilizan
14

para mover, clasificar, desconsolidar y distribuir alrededor del mundo, ms no


para almacenar. (Casas, 2013).
El grupo maneja su mercanca, just in time, una vez los directores alrededor del
mundo seleccionan las prendas, calzado y accesorios que requieren para venta
en sus tiendas, Inditex tarda aproximadamente entre una y dos semanas en poner
el producto en cada almacn, es decir de produccin directamente se dirige a
control de calidad para ser distribuido de manera inmediata alrededor del mundo
(Mata, 2007).
Como cuarta actividad, redes de distribucin, donde se ha caracterizado por
manejar una distribucin centralizada. Desde sus 3 centros logsticos en Espaa
(Arteixo, Len y Zaragoza) surten dos veces por semana las 6.249 tiendas que
tiene alrededor del mundo. Sus plantas se caracterizan por accesos directo a la
red de ferrovas, autopistas y la cercana a los aeropuertos. Ventajas estratgicas
que le permiten ser ms competitivos en los tiempos de respuesta (Nueno, 2006).

Grafica 1.2 Distribucin de Inditex

Fuente : Grupo Inditex


El servicio de transporte internacional se realiza de forma terrestre para Portugal,
Grecia, Blgica, Reino Unido y Alemania, para el resto de pases se realiza de
manera area, se asume el sobrecosto que este medio de transporte representa,
para poder as tener el producto disponible, se trata de rapidez y moda fresca.(
Casas y Saliente, 2013).
En la seleccin del canal de distribucin se han distinguido por la preferencia de
lugares exclusivos, en la mejor ubicacin y una tienda muy cerca de la otra. Esto
con el fin de crear recordacin de marca y mostrar que Inditex solo ofrece lo
mejor; teniendo en cuenta que la recordacin se ha realizado marca por marca;

15

de hecho muchas personas no relacionan Zara o Bershka con Inditex (Nueno,


2006).
Como ultimo eslabn, la integracin con el cliente y el servicio; Inditex se
caracteriza por ofrecerle a su cliente moda y experiencia de compra, vendiendo
exclusividad y alternativas, una cliente es consiente que cada semana puede
encontrar una prenda totalmente diferente para su armario. Adicional la tienda les
ofrece tranquilidad y libertad de seleccin, ya que el personal de las tiendas mas
que asesores comerciales son un apoyo no se centran simplemente en venderle
el producto si no en prestarle su colaboracin solo si usted lo desea (lvarez,
2008).
Len (2014) , explica el transcurso de la cadena de suministro para las tiendas
Zara Colombia; todo el proceso comienza cuando el director de tienda recibe un
catalogo por parte de Espaa, donde se ensean los modelos que estarn
disponible para el prximo pedido. Este segn caractersticas de su tienda y sus
clientes selecciona el pedido que se va a realizar esa semana.
En Espaa se procesa la solicitud de cada tienda, se realiza con medio de
terceros en su mayora la gestin de produccin; aproximadamente 4 das
despus, se carga en la plataforma la informacin pertinente para la distribucin
del producto a Colombia, facturas comerciales, gua area, fecha y hora del vuelo,
con base a esta informacin cada pas tramita segn su legislacin la entrada de
la mercanca, tramito
En el caso Colombia la mercanca esta arribando al pas aproximadamente dos
das despus de que los documentos son montados en la plataforma, Una vez la
mercanca llega a Aeropuerto Bogot (distribucin Bogot, Pereira y Barranquilla)
o Aeropuerto Cali (Distribucin Cali y Medelln) es desconsolidada y se distribuye
a cada tienda, el pedido se lleva directamente al almacn sin tener tiempos
muertos de almacenamiento; esta operacin sucede dos veces a la semana, con
un volumen aproximado de 1500 unidades entre calzado y confeccin por tienda.

CONCLUSIONES
La globalizacin, se ha convertido en uno de los principales factores para que las
compaas se preocupen por el adecuado funcionamiento y desarrollo de todos
los procesos que componen la cadena de suministros. Los mercados
internacionales se han vuelto da a da ms exigentes, generando que el precio no
sea el principal factor de competitividad.
Al convertirse el valor de compra en un elemento de segundo plano en muchas
economas, las empresas que buscan presencia en mercados internacionales
deben hacer foco en factores como tiempos de entrega, calidad en los productos,
servicio postventa y disponibilidad de mercanca; teniendo en cuenta que estos
aspectos no pueden generar sobrecostos al producto final, relacin costo/
beneficio.

16

Lo que muchas empresas se preguntan es Cmo lograr eficiencia en los


procesos y satisfaccin total del cliente sin generar sobrecostos en las
operaciones?. Una vez se entiende la cadena de suministros, es evidente que la
respuesta se encuentra en la adecuada administracin de cada una de las
actividades o eslabones que la componen.
Suena realmente fcil, controlar y supervisar cada actividad; pero en la prctica es
ms que un simple control, consiste en el planteamiento adecuado de estrategias
que permitan la integracin de cada uno de los eslabones, donde las tareas no se
conviertan en simples repeticiones, si no por el contrario, se conviertan en valor
agregado para el producto; teniendo en cuenta que cada decisin que se tome
debe ir de la mano del desarrollo de las estrategias corporativas.
En este proceso, se debe tener en cuenta, que la cadena de suministros influye
de forma directa e indirecta en todas las areas de una compaa; que una
decisin tomada en produccin afectara de forma inmediata la gestin de
distribucin de la compaa; es en este punto donde la cadena de suministros
tiene su mayor ruptura en las empresas modernas; pues cada rea trabaja de
manera individual, con una visin sesgada al cumplimiento de las metas por
equipos de trabajo mas no al cumplimiento de metas como organizacin.
Lo que una empresa realmente debe entender, es como conseguir que cada
eslabn se complemente e integre en un 100% con las dems actividades, ya que
esto permitir que la cadena trabaje de manera fluida y eficiente, logrando que los
procesos de comunicacin sean ms amplios y permitan a cada una de la partes
conocer la informacin correcta y en el tiempo adecuado para el total
cumplimiento de los objetivos corporativos.
A mi punto de vista, y con la experiencia adquirida en el sector de importaciones y
logstica, las empresas en especial en el mercado Colombiano han sesgado la
importancia de la cadena de abastecimiento, y se han centrado en crear un rea
logstica que resuelva y se encargue principalmente del tema de transporte y
distribucin; sin fomentar sinergia alguna con las reas de produccin,
inventarios, ventas, servicio al cliente, que hacen parte directa de esta cadena;
esto implica una total ruptura entre los eslabones generando costos ms altos,
reprocesos, bajo flujo de informacin, tiempo de entrega ms largos y escases en
los inventarios, que repercuten de forma directa en los niveles de rentabilidad y en
la satisfaccin del cliente.
A lo largo del ensayo, se logra evidenciar que el principal punto de la cadena de
suministros es satisfacer al cliente, teniendo en cuenta que este es la base de
todo el proceso; si una compaa no logra entender que sus estrategias se deben
enfocar en suplir las necesidades de su nicho de mercado, el objetivo de la
cadena se ver distorsionado y la gestin realizada en cada eslabn se volver
individualista, como se menciono con anterioridad.
Pero un punto aun ms importante y que se resalto durante el desarrollo del
ensayo, es que las compaas deben conocer sus mercados y sus clientes, ya
que es la base para la toma de decisiones y desarrollo de estrategias a nivel de la
cadena de suministros; no puede ser igual las estrategias de gestin de
17

distribucin en el mercado de la moda que las estrategias en el mercado de


alimentos. Si una compaa no tiene clara esta informacin, los niveles de
satisfaccin del cliente disminuyen, pues en las estrategias no se estn teniendo
en cuentas las necesidades especficas de los consumidores a los que se les
presta un servicio.
Sin embargo, en el mercado actual se percibe la falta de conocimiento que tiene
ciertas compaas de sus mercados y clientes, y que solamente es evidente a los
ojos de los altos ejecutivos cuando se ven directamente afectados los niveles de
rentabilidad.
Una vez se analiza la cadena, se puede evidenciar la importancia de esta en el
crecimiento de las compaas y en el desarrollo eficiente de sus tareas;
considerndolo como punto clave en los procesos de expansin a nivel
internacional. Pues si una compaa cuenta con una cadena de suministros solida
y en movimiento, los procesos de apertura y adaptacin en nuevos mercados
sern mucho ms fciles de adecuarse a la cadena. Es por esto que la cadena no
puede convertirse simplemente en la repeticin de procesos secuenciales, pues al
momento de adaptarse a nuevas culturas y mercados no tendr la flexibilidad
para soportar este tipo de cambios.
Con base a esto, la cadena de suministros debe ser desarrollada en conjunto con
cada mercado en el que se pretende abarcar un porcentaje de participacin,
logrando entender las necesidades de cada cliente y cada mercado, para poder
as adaptar las estrategias de cada uno de los eslabn a los requerimientos del
mercado, y no por el contrario, como lo hacen muchas empresas en la actualidad,
adaptar al cliente a las necesidades de la compaa.
Es importante que los altos ejecutivos entiendan que tratar de imitar las
estrategias de empresas que han sido exitosas en el desarrollo de la cadena de
suministros, puede convertirse en un gran error. Esto debido a que los mercados
y las necesidades de los clientes son diferentes y aun ms importante la prdida
de sinergia con la estrategia corporativa.
Una vez se estudia la cadena de suministros del grupo Inditex se evidencia el
conocimiento del cliente y del mercado, la aplicacin de estrategias enfocadas a
las necesidades de los clientes, la interconexin entre cada uno de los eslabones
de la compaa, el flujo de informacin entre la empresa y sus proveedores, la
tercerizacin como factor de flexibilidad, disminucin en costos, especializacin y
agilidad en los tiempos de respuesta, el diseo segn cada mercado de las redes
de distribucin y el manejo de cero stock, caractersticas que han sido parte de
su xito a nivel mundial.
La compaa es una muestra de que la cadena de suministros es parte vital en los
procesos de expansin y fortalecimiento en los mercados extranjeros. Que la
planeacin y la implementacin de las estrategias adecuadas segn producto,
cliente y mercado permiten una mayor participacin en el mercado y un
porcentaje de satisfaccin ms alto entre sus clientes.

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Por ltimo, es importante que una compaa determine los aspectos relevantes de
los mercados donde desea tener presencia, pues de este amplio conocimiento
depende que la cadena de suministros sea un xito o un fracaso. Esto teniendo
en cuenta que cada cliente y cada mercado demanda estrategias diferentes para
el desarrollo de cada eslabn, pero siempre presentando coherencia con las
estrategias corporativas y una sinergia con las actividades de las dems reas de
la compaa.

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