Manejo del tiempo: ¿Quién carga con el mono?

– HBR CLASSIC

Manejo del tiempo: ¿Quién carga con el mono?

William Oncken, Jr., and Donald L. Wass
Comentarios de Stephen R. Cove

La carga de los subordinados él tenía la intención de hacer en en este problema las

siempre parece terminar en los primer lugar. Para dar cabida a características más comunes de
hombros del gerente. Aquí una esos pedidos, los gerentes todos los problemas que sus
solución para eliminarla. necesitan el control del tiempo y subordinados traen gentilmente a
del contenido de lo que tienen que su atención. Es decir, el gerente
¿Por qué los gerentes tienden a hacer. Dado que lo que sus jefes sabe (a) lo suficiente para
quedarse sin tiempo mientras que y el sistema les imponen puede involucrarse, pero (b) no lo
los subordinados tienden a ser sujeto a una penalización, los suficiente para tomar una
quedarse sin trabajo? gerente no pueden alterar esos decisión en el momento como se
Explicaremos el significado del requerimientos. De este modo, el espera de él. Finalmente, el
manejo del tiempo, ya que éste tiempo impuesto por uno mismo gerente   responde:   “Que   bueno  
está relacionado con la se convierte en la mayor que lo mencionas. Estoy apurado
interacción entre los gerentes y preocupación. ahora pero déjame pensarlo y te
sus jefes, y sus compañeros, y aviso”.  
sus subordinados. Los gerentes deberían intentar
aumentar el elemento Analicemos lo que acaba de
Trataremos específicamente tres discrecional del tiempo impuesto ocurrir. Antes de que se
tipos de manejo del tiempo: por uno mismo, ya sea encontraran, ¿en la espalda de
minimizando o abandonando por quien estaba el mono? - En la del
Tiempo impuesto por el jefe. completo el elemento subordinado. Después de la
Tiempo usado para cumplir con “subordinado”. En ese momento conversación, ¿en la espalda de
todas esas tareas que el gerente podrán usar el excedente de quien está? – En la del gerente. El
no puede evadir sin recibir alguna tiempo para cumplir con las tiempo impuesto por el
penalidad. tareas impuestas por el jefe y el subordinado empieza desde que
Tiempo impuesto por el sistema. sistema. el mono logra saltar de la espalda
Tiempo usado para amoldarse en Muchos gerentes dedican mucho del subordinado hacia la espalda
caso de que algunos compañeros más tiempo involucrándose en los de su superior y no se acaba
requieran apoyo. Desatender problemas de sus subordinados hasta que éste regrese donde su
estos requerimientos puede de lo que se pudieran imaginar. dueño para ser cuidado y
resultar también en una penalidad Por esa razón, usaremos la alimentado. Al aceptar este mono,
aunque quizás no de manera metáfora del mono en la espalda el gerente ha aceptado
directa y veloz. voluntariamente ser el
para entender cómo nace el subordinado de su subordinado.
Tiempo impuesto por uno mismo. tiempo impuesto por el Así es, ha permitido que Jones lo
Tiempo usado para realizar subordinado y cómo el superior convierta en su subordinado
aquellas cosas que el gerente debe proceder para deshacerse haciendo dos cosas que se
accedió a hacer. Una gran parte de él. espera que este último haga por
de este tiempo, será tomado por su jefe: aceptar la responsabilidad
¿Dónde está el mono?
los subordinados y es llamado de su subordinado y ofrecerle un
tiempo impuesto por un Imaginemos que un gerente va reporte de los avances.
subordinado. Lo que queda del caminando por el pasillo y ve a lo
tiempo le pertenece al gerente y lejos a uno de sus subordinados. El subordinado, para asegurar
es llamado tiempo discrecional. El Cuando se encuentran, Jones que al gerente no se le olvide,
tiempo impuesto por uno mismo saluda al gerente con  un  “Buenos   pasará por su oficina más tarde y
no es sujeto a penalidades ya que días. Por cierto, hemos tenido un muy amablemente preguntará
ni el jefe ni el sistema pueden problema, lo que ocurres es “¿Cómo  va?”  (A  esto  se  le  llama  
disciplinar al gerente por no hacer que…”  Mientras  Jones  le   explica supervisión.)
las cosas que ellos no sabían que la situación, el gerente reconoce

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Imaginemos que habiendo área de la empresa para poder impuesto por un subordinado
terminado una conferencia con lanzar y eventualmente dirigir un para hacer malabares con las
Johnson, otro subordinado, las nuevo negocio. El gerente le dice prioridades propias de su puesto.
palabras del gerente son: que deberían juntarse pronto para
“Perfecto,   envíame   un   desarrollar los objetivos del nuevo El viernes en la tarde, el gerente
memorándum   con   los   detalles”.   proyecto y añade: “prepararé   un   está en su oficina, con la puerta
Analicemos  este  caso.  El  “mono”   borrador inicial para que lo cerrada para más privacidad,
está ahora en la espalda del discutamos  juntos.” contemplando la situación
subordinado, porque el siguiente mientras que sus subordinados lo
paso es suyo, pero pronto dará un Analicemos esto también. El esperan afuera para tener una
salto. Concentrémonos en el subordinado tiene un nuevo última oportunidad de recordarle
mono. Johnson obedientemente trabajo (por asignación formal) y antes del fin de semana que tiene
redacta ese reporte y lo deja en la responsabilidad absoluta (por que hacer esto o aquello.
su bandeja de salida. Poco delegación oficial), pero el Imaginemos lo que deben estar
tiempo después, el gerente lo próximo paso le corresponde al discutiendo   entre   ellos:   “Qué  
encuentra en su bandeja de gerente. Hasta que lo haga, él problema. ¿Acaso no puede
entrada y lo lee. ¿De quién es la tendrá al mono y el subordinado decidirse? No entiendo como
responsabilidad ahora? – Del quedará inmovilizado. alguien llega tan alto en un
gerente. Si no lo trata pronto, empresa sin poder ser capaz de
¿Por qué ocurre todo esto? tomar una decisión.”
recibirá un pedido de seguimiento Porque en cada ocasión, el
por parte de su subordinado. gerente y el subordinado asumen Lo peor de todo, es que la razón
(Esta es otra forma de desde el inicio, consciente o por la cual el gerente no puede
supervisión). Mientras más se inconscientemente, que el asunto decidir sobre ninguno de esos
demore el gerente, más frustrado en cuestión es un problema “próximos pasos”   es porque su
se sentirá el subordinado y más conjunto. El mono en todos los tiempo ha sido consumido casi
culpable se sentirá el primero. (Su casos comienza su carrera en las por completo con los
trabajo pendiente de tiempo espaldas de ambos y todo lo que requerimientos de su jefe o del
impuesto por un subordinado tiene que hacer es mover la pata sistema. Para controlar esas
seguirá aumentando). equivocada y ¡Listo!, el tareas, necesita un tiempo
O supongamos una vez más que subordinado desaparece discrecional, el cual se le ha sido
durante una reunión con una hábilmente. El gerente queda negado por tener que ocuparse
tercera subordinada, Smith, el entonces con una nueva de todos esos monos. El gerente
gerente accede a brindar todo el adquisición para su colección. Por se encuentra en un círculo vicioso
apoyo necesario para desarrollar supuesto que el mono puede ser y decide pedirle a su secretaria
una propuesta de relaciones adiestrado para no mover la pata por el intercomunicador que
públicas que él mismo acaba de equivocada pero es más fácil informe a sus subordinados que
pedirle a Smith que realice. Sus prevenir que se ubique en ambas no podrá atenderlos hasta el
palabras son “Cuéntame cómo espaldas desde un inicio. lunes por la mañana.
puedo  ayudar”. ¿Quién trabaja para quién? A las 7 pm se dirige a su casa
Analicemos esto ahora. Una vez Supongamos que esos mismos decidido de volver el sábado a la
más, el mono está en un principio cuatro subordinados son tan oficina para terminar con sus
en la espalda del subordinado considerados del tiempo de su pendientes. Regresa al día
pero ¿Por cuánto tiempo? Smith superior que harán hasta lo siguiente a la oficina sólo para
sabe, por experiencia, ella imposible para para no permitir a darse cuenta que había un
también sabe que su propuesta más de tres monos por día saltar cuarteto jugando golf en un
se quedará en el escritorio de su hacia la espalda de su jefe. En campo que podía ver desde su
jefe hasta que él se de el tiempo cinco días, el gerente habrá ventana. Adivinen quienes eran.
de leerla. ¿Quién tiene al mono recogido a 60 monos ruidosos, Ahora sí, le quedó claro quien
ahora? ¿Quién controlará a quién? demasiados como para tratarlos trabaja para quien y además se
Un cuarto subordinado, Reed, individualmente. Por ende, se ve dio cuenta que si en realidad
acaba de ser transferido de otra obligado a usar su tiempo terminara con sus pendientes, la

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moral de sus subordinados
escalaría hasta el cielo, lo que
haría aumentar el nombre de
monos que dejen saltar a la
espalda de su jefe. En resumen,
ahora ve con claridad que
mientras más avance, más
retrocederá.
Sale de la oficina con la velocidad
de alguien que huye de una plaga
y su plan es hacer algo que no ha
tenido tiempo de hacer en años:
un fin de semana con su familia
(este es un ejemplo del tiempo
discrecional).
El domingo disfruta de diez horas
de dulces sueños porque ya tiene
claro como procederá el lunes por
la mañana. Se deshará del tiempo
impuesto por un subordinado y a
cambio, recibirá una misma
cantidad de tiempo discrecional,
que usará con sus subordinados,
para asegurarse que entiendan la
difícil pero gratificante arte de la
gestión llamada “El   cuidado   y  
alimentación de monos”.
El gerente tendrá ahora el
suficiente tiempo discrecional
para poder tomar control del
tiempo y del contenido del uso de
su tiempo impuesto por el jefe y
también del tiempo impuesto por
el sistema. Esto podría llegar a
tomar meses, pero comparado a
cómo eran las cosas, la
recompensa será enorme. Su
máximo objetivo es manejar sus
propios tiempos.
Liberándose de los monos
El gerente vuelve a su oficina el
lunes en la mañana lo
suficientemente tarde para que
sus cuatro subordinados estén ya
esperándolo en la puerta de su
oficina y los hace pasar uno por
uno. El propósito de las
entrevistas es poner al mono
sobre el escritorio ubicado entre
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los dos y descubrir juntos una mío, tu dejas de tenerlo y yo no
solución que será puedo ayudar a alguien que no
responsabilidad del subordinado. tiene ningún problema. En el
La próxima jugada del momento que salgas de esta
subordinado será probablemente oficina, tu problema saldrá como
tan vaga que el gerente decidirá, vino, en tu espalda. Puedes
sólo por esa vez. Esto para que el solicitar mi ayuda en cualquier
mono pase la noche en la espalda momento y pactaremos una hora
del subordinado y puedan volver para decidir cómo continuar y
al día siguiente, previa cita, a quién será el responsable. En
buscar juntos una solución más esas raras situaciones en las que
acertada. (Los monos son igual el siguiente paso me corresponda
de ruidosos durmiendo en la a mí, tu y yo lo determinaremos
espalda del subordinado o en la juntos ya que yo no haré el trabajo
del jefe). solo”.  El  gerente  repite  lo  mismo  a  
sus cuatro subordinados y un par
Cada vez que un subordinado de horas después, se da cuenta
sale de su oficina, el gerente es
que ya no tiene por qué cerrar la
premiado con la imagen de un puerta, los monos se han ido.
mono saliendo de su oficina
Volverán, pero bajo cita previa
colgado de la espalda de su dependiendo de su agenda.
subordinado. Durante las
próximas 24 horas, el Transferir la iniciativa
subordinado no estará esperando
al gerente pero viceversa. Lo que hemos estado analizando
en esta analogía del “mono sobre
Al aceptar el mono, el la espalda”   es que los gerentes
gerente ha aceptado pueden transferir la iniciativa de
voluntariamente ser el vuelta a sus subordinados y
mantenerla ahí. Hemos tratado de
subordinado de su
subrayar un aforismo obvio y sutil
subordinado. a la vez: antes de desarrollar una
Más tarde, como para acordarse iniciativa en los subordinados, el
de que no hay ley que prohíba su gerente debe asegurarse que
compromiso con un ejercicio éstos posean iniciativa.
constructivo, decide ir hasta la
oficina de su subordinado, El gerente ahora ve con
asomar su cabeza y preguntar claridad que mientras
muy amablemente “¿Cómo va?”  
(El tiempo usado en este caso es
más avance, más
tiempo discrecional para el retrocederá.
gerente y tiempo impuesto por el Una vez que el gerente acepta
jefe para el subordinado).
tomar al mono de vuelta, ya no
Cuando el subordinado (con el hay vuelta atrás y puede decirle
mono en su espalda) y el gerente adiós a su tiempo discrecional
se encuentran en la hora pactada para volver al tiempo impuesto
al día siguiente, el gerente le por un subordinado.
explica las reglas básicas: “Ni
ahora ni más adelante un El gerente y el subordinado no
problema tuyo se convertirá en mi pueden tener la misma iniciativa
problema, porque en el momento al mismo tiempo. La introducción
que tu problema se convierte en “Jefe,   tenemos   un   problema”  
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implica dualidad y representa, subordinados una única opción: alimentarlos en cualquier otro
como vimos anteriormente, que el aprender y dominar el “Completed contexto.
mono está colgado de ambas staff work”. Segundo, ver como
Regla #4: Los monos tienen que
espaldas, lo que es augurio de un para cada problema que sale de
ser alimentados ya sea cara a
mal comienzo. Vamos a tomarnos su oficina hay un nivel de
cara o por teléfono y nunca por
unos minutos para examinar lo iniciativa acordado sumado al
mail. (Recuerda, si es por mail, el
que llamamos “La anatomía de la tiempo dedicado en la próxima
siguiente paso será
iniciativa empresarial”. reunión gerente-subordinado,
responsabilidad del gerente). La
que debe ser debidamente
Hay cinco grados de iniciativa que documentación puede ser parte
agendada.
el gerente puede ejercitar en sus del proceso pero nunca tomará su
relaciones con su jefe y con el El cuidado y la alimentación de lugar.
sistema: los monos
Regla #5: Se le debe asignar a
1. Esperar órdenes (Poca
Para aclarar aún más nuestra cada mono un horario de
iniciativa)
analogía entre el mono en la alimentación y un grado de
2. Preguntar qué hacer
espalda y el proceso de iniciativa. Éstos serán corregidos
3. Recomendar y luego
asignación y control, debemos en cualquier momento por
tomar una acción
brevemente referirnos al acuerdo mutuo pero nunca se
resultante
calendario de citas del gerente. permitirá que se vuelvan vagos o
4. Actuar pero aconsejar al
Este último da paso a cinco reglas indefinidos. De lo contrario el
mismo tiempo.
severas y rápidas sobre el mono morirá de hambre o volverá
5. Actuar por cuenta propia
cuidado y la alimentación de los a la espalda del gerente.
y reportar de manera
monos. (La violación de estas
rutinaria. (Alto nivel de “Toma  el  control  del  tiempo  y  del  
reglas pondrá en riesgo el tiempo
iniciativa) contenido de lo que haces”  es  el  
discrecional).
Claramente, el gerente es lo consejo apropiado para el manejo
suficientemente profesional como del tiempo. Lo más urgente es
Regla #1: A los monos se les
para no permitir las iniciativas 1 y que el gerente aumente su tiempo
alimenta o se les mata. De lo
2 ni con el jefe ni con el sistema. discrecional eliminando el tiempo
contrario irán muriendo de
Un gerente que usa la iniciativa 1 impuesto por un subordinado. Lo
hambre y el gerente perderá
no tiene ningún control sobre el segundo es que el gerente use
valioso tiempo intentando
tiempo o contenido del tiempo una parte de su nuevo tiempo
resucitarlos.
impuesto por el jefe o del tiempo discrecional para verificar que sus
impuesto por el sistema y pierde Regla #2: La cantidad de monos subordinados trabajen su
así su derecho de quejarse sobre debe mantenerse por debajo del iniciativa y la apliquen. Lo tercero
lo que tiene que hacer. El gerente número que el gerente puede es que el gerente use otra parte
que usa la iniciativa 2 tiene control alimentar. Los subordinados de su tiempo discrecional para
sobre el tiempo pero no sobre el pueden entonces trabajar con la controlar su tiempo impuesto por
contenido. Las iniciativas 3, 4 y 5 cantidad de monos que ellos el jefe y por el sistema. Todas
le dan control de ambos aspectos puedan controlar, no más. El estas medidas incrementarán la
con el máximo nivel de control cuidado de un mono bien influencia del gerente y permitirán
alcanzado en el nivel cinco. atendido no debería exceder los 5 que el valor de cada hora
a 10 minutos. dedicada a optimizar el manejo
En relación con los subordinados,
del tiempo se pueda multiplicar
el trabajo del gerente es de doble Regla #3: Los monos solo pueden
sin límites teóricos.
función. Primero, prohibir el uso ser alimentados con previa cita. El
de las iniciativas 1 y 2 dando a los gerente no tiene por qué

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Haciendo tiempo para los Gorilas

Por Stephen R. Covery

Cuando Bill Oncken escribió este veces tener que formar gente, lo de sus subordinados. Casi todos
artículo en 1974, los gerentes se que toma inicialmente mucho más los gerentes con los que hablé
encontraban en un tremendo lío. tiempo que resolver el problema coincidieron al decir que muchos
Estaban desesperados por uno mismo. de sus empleados están siendo
encontrar la manera de tener más infrautilizados en sus respectivos
tiempo libre, pero el mando y el Es importante mencionar que la puestos. E incluso algunos de los
control era el statu quo. A los atribución de poderes solo gerentes más exitosos y seguros
gerentes no se les permitía funciona cuando toda la de sí mismos admiten cuán difícil
autorizar a sus subordinados a organización cree en ella, cuando es ceder el control a sus
tomar decisiones ya que era el sistema formal y la cultura subordinados.
considerado como muy riesgoso y informal lo apoyan. Los gerentes
peligroso. Es por esto que el deben ser recompensados He llegado a atribuir ese afán de
mensaje de Oncken “Devuelve  el   cuando logran delegar decisiones control a una común y
mono a su dueño”   incluyó un y formar gente. De otra manera, el profundamente arraigada
crítico cambio de paradigmas. grado de atribución de poderes en creencia, que las recompensas
Muchos gerentes están en deuda una organización variará en la vida son escasas y frágiles.
con él. dependiendo de las creencias y Creencia que puede ser
prácticas de cada gerente. aprendida en la familia, en el
Podemos ver ahora todo lo que colegio o haciendo deporte, y es
ha cambiado desde Pero quizás la lección más
la que mucha gente crea su
recomendación radical deimportante de la atribución de identidad comparándose con los
Oncken. Del comando y el control poderes sea la delegación otros. Cuando ven a otro ganar
como filosofía gerencial ya no efectiva, como la que Oncken poder, reconocimiento o dinero
queda nada y la atribución de defendía, que depende de la experimentan lo que el psicólogo
poderes es la frase del momento relación basada en la confianza Abraham Maslow llamó
en muchas organizaciones que de un jefe y un subordinado. El “sentimiento de deficiencia”, una
intentan desarrollarse a escala mensaje de Oncken ha podido ser sensación de que algo suyo ha
mundial en mercados muy de vanguardia pero lo que sido tomado. Esto hace que sea
competitivos. Sin embargo el propuso era una solución mucho más difícil para ellos
mando y el control siguen siendo bastante dictatorial. Básicamente sentirse genuinamente felices por
obstinadamente le dijo a los jefes “¡Devuelvan el
utilizados. los logros de los otros, incluso de
Pensadores y ejecutivosproblema!”  Hoy  en  día,  sabemos   sus seres queridos. Oncken
gerenciales han descubierto en la que esta medida es muy insinúa que los gerentes pueden
última década, que los jefes no autoritaria y que para delegar de fácilmente devolver o rechazar los
pueden devolver el mono a sus manera efectiva y establecer un monos pero muchos
subordinados y después volver diálogo con sus subordinados, subconscientemente sienten
fácilmente a lo suyo. Atribuir ambas partes necesitan miedo de que al dejar al
poderes a los subordinados es un establecer una colaboración subordinado tomar la iniciativa, se
proceso complicado y duro. mutua. Porque después de todo, les perciba como menos fuertes y
si el subordinado tiene miedo de más vulnerables.
¿La razón? –Cuando devuelves fracasar delante del jefe, seguirá ¿Cuándo entonces los gerentes
los problemas a los subordinados volviendo por ayuda en lugar de desarrollan la seguridad interna,
para que ellos los resuelvan, tomar la iniciativa. la mentalidad de “abundancia”,
tienes que asegurarte que tengan que les permita renunciar al
no solo el deseo pero además la Además, el artículo de Oncken no control y buscar crecimiento y
habilidad de hacerlo. Como sabe trata un aspecto de la delegación desarrollo en los que lo rodean?
cualquier ejecutivo, este no de poderes que me ha interesado El trabajo que he llevado a cabo
siempre es el caso. La atribución los dos últimos años y es que con numerosas organizaciones
de poderes significa muchas muchos gerentes están
sugiere que los gerentes que
impacientes por recibir los monos

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viven con integridad, de acuerdo llamada de atención para todos

al sistema basado en valores son esos gerentes que se niegan a
más propensos a mantener un delegar de manera efectiva.
estilo de liderazgo de
empoderamiento.
Dados los tiempos en los que
escribió, no era de extrañar que el
mensaje de Oncken resone entre Stephen R. Covey es vicepresidente
de la Franklin Covey Company, un
los gerentes. Pero fue también
proveedor mundial de desarrollo de
reforzado por su maravilloso liderazgo y servicios de productividad.
talento narrativo. Pude conocer a Es autor del libro 7 Habits of Highly
Ocken en el circuito de oradores Effective People (Simon * Schuster,
en 1970 y quedé sorprendido de 1989) y First Things First (Simon *
como dramatizaba sus ideas en Schuster, 1994)
colorido detalle. Al igual que la tira
cómica Dilbert, Oncken tenía un
estilo burlón que logró llegar a la
base de las frustraciones de los
directivos y les despertó el deseo
de retomar el control de su tiempo.
El mono en la espalda no era solo
una metáfora para Oncken, era su
símbolo personal, lo vi muchas
veces caminando en los
aeropuertos con un mono de
peluche colgando de su cuello.
No me sorprende que este
artículo sea uno de los dos best-
sellers HBR, incluso con todo lo
que sabemos sobre el
empoderamiento, su mensaje
vívido es incluso más relevante e
importante ahora de lo que fue
hace 25 años. Ciertamente, la
visión de Oncken es la base para
mi propio trabajo gerencial en el
que hago a la gente categorizar
sus actividades de acuerdo a la
urgencia y la importancia. He
escuchado ejecutivos una y otra
vez decir que más de la mitad de
su tiempo es dedicado a tratar
temas urgentes pero que no son
importantes. Están atrapados en
un interminable círculo vicioso
lidiando con los monos de otras
personas y aun así reacios a
ayudar al otro a tomar la iniciativa.
Como resultado, están siempre
muy ocupados para dedicarle
tiempo a los verdaderos gorilas
de su organización. El artículo de
Ocken sigue siendo una poderosa

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