ERROR FATAL 8

Actuar como compañero, no como jefe

ERROR FATAL 8 – Actuar como compañero, no como jefe. 1

Con bastante frecuencia los gerentes quieren ser compañeros de los empleados después de
las horas de trabajo, y al otro día llegar a la oficina a dirigirlos -y los empleados no se lo
permiten. Es una situación de una cosa o la otra: Usted tiene que ser, o bien el compañero,
o bien el gerente. Los híbridos con éxito no existen para una situación como ésa.

La mayoría de los gerentes han sido aconsejados durante años acerca de la manera en que
han de comportarse cuando están en compañía de aquellos a quienes dirigen. Yo creo que
gran parte de los consejos son una expresión de las convicciones personales o del
comportamiento tradicional de las personas que dan tales consejos.

Por ejemplo, hace pocos años asistí a un seminario sobre administración que duró un día
completo. Había un instructor para las clases de la mañana y otro para las de la tarde. En
ambas sesiones se planteó la cuestión del comportamiento administrativo. El instructor de
la mañana contestó una consulta recomendándole al grupo de gerentes experimentados que
asistían: "Nunca, en ninguna circunstancia, beban ni un solo trago con la gente .que ustedes
dirigen". Me puse a pensar en esto durante el almuerzo y concluí -basándome en las
recomendaciones que hizo aquel hombre -que probablemente él nunca se había tomado un
trago en su vida.

El instructor de la tarde, en respuesta a la misma pregunta, recomendó: "Todas las veces

que puedan, tómense algunos tragos con su gente. Eso relaja a todo el mundo". Yo pensé
que este individuo estaba borracho. Ninguno de los dos consejos de los instructores dio una
base firme de conducta que pudiera seguirse en muchas situaciones.

Yo sugiero una norma más amplia, por lo menos .en sus relaciones empleado-gerente:
Nunca haga con un empleado lo que no haría con el cliente número uno de su empresa. Si
usted tiene la política de no beber con su mejor cliente, no crea que podrá hacerlo con su
empleado. Cualquier cosa que pueda ofender a su cliente podría ofender a la persona que
trabaja bajo su dirección, y usted tiene el deber de tratarla como si ella tuviera el mismo
valor de la persona que hace posible que exista su negocio pagando sus bienes o servicios.

Con respecto al asunto de la bebida, en la actualidad muchas empresas tienen reglamentos

que le prohíben absolutamente al personal ingerir licor. Pero para otras, el asunto se
convertirá en un problema. Yo sé que en el "mundo real" la gente sí bebe; no estoy
calificado para ser un rehabilitador, pero, obviamente, al gerente le conviene mucho ser
prudente en este sentido. La bebida puede perjudicar sus negocios. Los gerentes bebedores
son malos gerentes, y los vendedores bebedores son malos vendedores.

Sencillamente, si no tenemos prudencia en nuestras actuaciones con nuestros empleados es

porque no les tenemos respeto. Si dejamos de respetarlos, ciertamente ellos no querrán ni
podrán respetarnos. Recuerde esto: Cuando un gerente está en compañía de un empleado,
esa situación no es enteramente de carácter social. El picnic de la empresa o la fiesta de
Navidad podrá tener carácter social para el empleado, pero para usted tiene que ser parte
del trabajo. Esto no. quiere. decir que usted no deba relajarse, divertirse, y pasarlo bIen -

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siempre y cuando que usted no, pierda de vista que mientras usted esté con la gente a quien
dirige, la situación es una relación profesional de negocios.

Puntos de conflicto al administrar

Tener como subalternos a personas que antes eran del mismo rango

De acuerdo con mi experiencia, los gerentes que tienen mayores problemas cuando quieren
desempeñar simultáneamente el papel de compañero y de jefe .son los que han escalado
rangos hasta llegar a la posición que les exige supervisar gente con la cual compartieron
rangos del mismo nivel. La combinación de la relación gerente-empleado con los viejos
amigos se convierte con frecuencia en un obstáculo difícil de superar.

La más alta administración de la empresa puede menguar la tentación del nuevo gerente de
desempeñar el doble papel de compañero y jefe, comprendiendo la situación y dándole un
cargo en el cual tenga bajo su dirección gente distinta de la que había en su oficina anterior.
Como esto no es siempre posible, el nuevo gerente muchas veces debe buscar una solución.
Con mucha frecuencia sucede lo siguiente: El nuevo gerente evade invitaciones sociales
con una sarta de excusas débiles. El antiguo compañero de trabajo se siente ofendido,
resuelve que el gerente es un presumido, le organiza una guerra fría en la oficina, y sufren
todos los que están involucrados.

En cambio, un hombre que manejó esto notablemente bien llamó individualmente a cada
uno de sus antiguos compañeros y les dijo: "¿Te acuerdas de esas conferencias que tuvimos
sobre lo que un buen gerente debe hacer, y lo que no debe hacer? pues bien, cuando supe
que yo estaba en lista para este cargo, anoté todos los puntos que pude recordar, y esa lista
está sobre escritorio. Me he prometido leerla por lo menos una vez por semana. Como
nuestra relación ha cambiado, espero que será un cambio que nos beneficiara a ambos.
Como gerente tuyo, quiero darte el apoyo que necesitas. Ni tú ni yo admiramos a gerentes
que se comportan como compañeros de trabajo durante el almuezo y como capataces de
esclavos el resto del día. Yo tampoco seguire ese modelo. Quiero que nuestras relaciones
sean las mejores relaciones profesionales posibles, y para lograrlo, es necesario que ambos
hagamos el trabajo que nos corresponde.Hagamoslo. OK?.
Con esto les tendió la mano, y sus ex compañeros, sin excepción, tendieron la suya en señal
de alivio y de gratitud por la actitud administrativa justa que planteó el gerente.

Pero, ¿qué le pasa al gerente que trata de actuar como compañero dentro y fuera del
trabajo? La contestación es que este señor no está administrando. Puede que exista alguna
variación del sistema de administración por comité pero, muy frecuentemente, no se
administra en absoluto. Pronto, por lo menos uno de los empleados deduce que al
compañero que no está administrando le pagan un sueldo de gerente por no hacer nada.
Entonces empieza a gestarse el proceso de un colapso.

Ser una Familia no un negocio

Algunas compañías pequeñas funcionan durante unos cuantos años en un ambiente de

excesiva camaradería, en que no hay administración. Luego la compañía crece un poquito,

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y los nuevos empleados llegan pero no tienen a dónde acudir para que les den una clara
orientación administrativa. Todos les dicen a los recién llegados lo que deben hacer. Si la
persona que debía estar administrando desde e1 principio ocupa finalmente el puesto
conductor, todos se rebelan porque tienen la impresión de que fueron degradados.

Muchas compañías pequeñas tratan de funcionar como si fueran una familia y no un

negocio. Cuando progresan, carecen de los cimientos necesarios para una expansión
organizada. En estos casos. todo el mundo tiene que soportar una serie de reorganizaciones
dolorosas, innecesarias y costosas, desde las personasque aportan el capital hasta la persona
que ocupa el primer peldaño en la escala de la compañía.

Compañeros del alma

Algunos gerentes cometen un error mayor aún, y se ven arrastrados a la situación de tratar
de ser amante y jefe.

Esto está mal. Es antiético. Es un abuso de poder. Si a usted no le interesa ninguno de esos
pensamientos elevados, tal vez una pequeña nota sobre la propia supervivencia puede que
sí.
No hace mucho tiempo, estaba yo sentado escuchando a un gerente casado que me estaba
contando confidencialmente cómo era de maravilloso tener de secretaria a una "compañera
del alma". Ah, eso sí era estar unidos siempre! Pero el amor es definitivamente ciego (y
también la pasión); por tanto, el gerente dejó de observar las reacciones de los otros
empleados. Pronto el efecto negativo fue observado por una persona de mayor jerarquía en
la empresa, y el puesto del gerente salió volando por a ventana con la velocidad de una de
las flechas de Cupido.

Ni siquiera un romance honesto entre dos personas solteras es la mejor relación en el

trabajo. Si un gerente se enamora de una empleada, eso no quiere decir que el romance no
pueda florecer; pero, ciertamente, debe florecer en otro invernadero. El gerente debe
obtener el traslado de la empleada lo más pronto posible, ojalá antes de la primera cita -
incluso antes de que las primeras miradas furtivas se hayan intercambiado. Aunque estaría
bien en un departamento distinto, la mejor solución sería un cargo en una compañía no
competidora.

¿Por qué? Porque un gerente ejerce control sobre las recompensas que reciben las personas
que están bajo su dirección. Por tanto, no puede haber dudas sobre su capacidad de obrar
racionalmente y sin favoritismos.

No limitar sus responsabilidades

No importa que seamos ferózmente independientes; todos necesitamos amigos, y algunos

de ellos íntimos. En algunas ocasiones tenemos que trabajar duro para resistir la tentación
de buscar esas amistades entre las personas que dirigimos. Después de todo, gastamos la
mayor parte de las horas del día en nuestro trabajo. Sin embargo, tenemos que evitar esas
situaciones, debido a los problemas que pueden crear en el trabajo las amistades íntimas.

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Un gerente no debe caer nunca en la trampa de desempeñar papel de padre, sacerdote,
compañero o psiquiatra. Esos papeles pertenecen a otros. La responsabilidad de un gerente
es ser gerente en la vida de un empleado -pero nada más.

A muchos gerentes no les sobra tiempo suficiente para administrar la empresa después de
haber terminado la lista de tareas ajenas que ellos mismos se han asignado. Ningún gerente
debe asumir la responsabilidad de manejar una agencia de relaciones públicas simplemente
por hacerlo. La descripción del cargo de gerente no incluye trabajo social que hará que
todos se sientan amados, protegidos y adorados.

Un gerente no debe preocuparse más de lo que se preocupan sus subalternos por el éxito o
fracaso de ellos; la responsabilidad del éxito o del fracaso es de ellos, no del gerente.
Aprenda esta lección: Usted no puede ser responsable de la gente; sin embargo, usted
necesariamente, debe responsabilizarse ante la gente.

Cuando los gerentes se hacen responsables de los empleados, están rebasando las fronteras
de la administración y están prohijando a esos individuos. Esta fue tal vez la lección de
administración que más trabajo me costó aprender personalmente. Por fin logré fijarla en
mi mente por una experiencia que tuve hace varios años:

Nuestra firma empleó a un vendedor que yo supervisaba directamente. El vendedor había

tenido un éxito razonable. De repente, su producción se fue a pique. Ya no producía a los
niveles mínimos que exigía nuestra compañía. Discutí con él el asunto, y le informé que la
producción tenía que aumentar. Para ayudarlo, de acuerdo con las políticas de nuestra
compañía, lo colocamos en nuestro programa de mejoramiento personal de
reentrenamiento.

Continuamos sin resultados. La política de la compañía era clara: El hombre debía ser
despedido, y yo tenía la responsabilidad de hacerlo. No podía convencerme de que debía
hacerlo. El tenía siete hijos. Yo sabía que las oportunidades económicas para él en nuestra
organización eran mayores que las disponibles en cualquier otra parte, debido a su edad y al
estado general de la economía. Cada vez que pensaba en su despido me acordaba de los
niños y desistía. Por último, hice una incursión a su territorio para conducir un seminario.
En el primer intervalo se me aacercó y me dijo: "Steve, tengo algo que decirte!" Y me pidió
que nos encontráramos después de la clase. Imagínese si me emocioné! ¿Sabe lo que
pensé? ¿Lo que creí que él iba a hacer? A renunciar! A hacer el trabajo que me tocaba a mí.

Nos encontramos en el almuerzo inmediatamente después de la sesión, y casi no podía

esperar más a que pasara su renuncia. Durante el almuerzo no mencionó para nada el
asunto. Cerca de la desesperación después de la tercera taza de café, le dije: Me dijiste que
tenías que decirme algo. ¿De qué se trata?" Me contestó: "Steve, es muy difícil".

Tanteando, a ver si era la renuncia, le dije: "Me puedes decir cualquier cosa hermano”
Con eso, dijo tímidamente: "Steve, me he enamorado. Voy a dejar a mi esposa y a los
muchachos!"

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En ese momento me di cuenta de que yo estaba más preocupado por los niños que su padre.
Ellos eran responsabilidad de él, no mía. Yo le fallé a este hombre miserablemente. Le fallé
a mi compañía, y les fallé a su esposa y a los niños cuando intenté ser responsable de él. Yo
estaba reasumiendo el papel de padre de un nombre de cincuenta y cinco años de edad. Me
había negado a tratarlo com a un adulto. Si yo hubiera sido responsable ante él y no
responsable de él, si lo hubiera respetado lo suficiente para tratarlo como a un adulto
cuando falló en el desempeño de su cargo en nuestra empresa, si yo hubiera hecho lo que
me correspondía -despedirlo y dejar que asumiera la responsabilidad de mantener a sus
sietes hijos, él no habría tenido tiempo para enamorarse.

Los padres que manejan a sus hijos con eficacia emplean el "amor duro". Cuando uno se
desempeña como gerente en la palestra de los negocios, eso se llama sencillamente
"administración honesta. Su uno prohíja a los empleados, es prácticamente imposible la
admistracion honesta. En muchos casos, nuestro prohijamiento es la causa de que les
fallemos quitándoles las responsabilidades o cubriéndolos. En otros casos, nos obliga a
tomar la decisión de .obligarlos a tener éxito, no importa que quieran tener éxito o no. Es
imposible imponer el desarrollo a la, fuerza. Estos intentos de asumir la responsabilidad de
la gente constituyen la mayor causa individual de desperdicio de tiempo y dinero, y de
frustración en la administración. Conocí gerentes que no podían dormir. Se despertaban a
las 2 de la mañana y se ponían a dar vueltas, preocupados por el éxito o fracaso de un
empleado y con mucha frecuencia ese empleado estaba durmiendo confortablemente en su
cama. Usted no puede ayudar a los que no se ayudan a sí mismos. Ninguna persona digna
del cargo que desempeña quiere que la adopten. Por el contrario, los individuos valiosos
buscan que los traten como adultos maduros. La administracion es una verdadera terapia de
la realidad. Usted, o deja que los empleados cooperen como adultos, o deja que se vayan.

Las decisiones penosas

Nadie dijo jamás que la administración fuera fácil. Si así fuera, etonces cualquiera podria
administrar, y el gerente no recibiría un sueldo mayor que el de los empleados. A menudo
la administración se convierte en una experiencia dolorosa, y usted podrá producir dolor
mientras desarrolla la dureza mental que exige el cargo. El gerente no solo tiene que tomar
decisiones penosas relacionadas con los empleados; las decisiones más penosas afectan a
su disciplina personal, y a veces a su familia. En la vida de todo gerente llega el día en que
no puede hacer el papel de payaso.

Un viernes por la noche, salí de un jet, en et aeropuerto Hartsfield International, en Atlanta,

y me dirigí al vestíbulo. Divisé a un vecino mío; le hice señas con la mano, y él me
contestó. Al avanzar, me di cuenta de. que se veía abatido. Parecía que no tuviera fuerzas
suficientes para llegar al sitio en donde se reclaman los equipajes. Me acerqué, cogí su
portafolios, y proseguimos la marcha. Le dije:
-George, ¿dónde has estado?
-He estado en Boston.
-¿Qué hacías allá?
-Steve -respondió -, no sé qué sabes tú del negocio de construcción de carreteras, pero
hemos pasado por un infierno en la tierra. Pensé varias veces que nuestra compañía se iba

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a hundir en los dos últimos años. El contrato que conseguí hoy nos salvó. Me he quitado de
encima la tensión. Lo hemos logrado.

Pensé que su reacción era una de esas respuestas anticlímax en que uno se anima hasta el
máximo y enseguida experimenta un decaimiento. Le dije:

-George, ¿por qué estás tan decaído? Hubiera creído que con semejantes noticias estarías
dando saltos de felicidad. ¿Te sientes enfermo?

Movió la cabeza y contestó:

-No Steve, no estoy enfermo; pero nunca en mi vida me había sentido tan desanimado. No
tuve la oportunidad de hacer el papel de payaso.

Luego contó su historia:

-Cuando salí de casa, cerca de las siete esta mañana, le dije a mi esposa: "Amor, puedes
confiar en mí. Estaré en casa esta tarde a las cuatro y treinta. Sé que antes he prometido
llegar temprano y he llegado tarde; pero hoy no. Recuerdo que llegué tarde a la cena de
nuestro aniversario, pero puedes confiar en mí. Estaré en casa por ahí a las cuatro y treinta.

Esa tarde a las 5, daban una fiesta para celebrar el quinto cumpleaños de su hijita. Durante
dos semanas ella había trajinado por todo el vecindario diciéndoles a todos los niños:
"Vengan a mi fiesta de cumpleaños. Va a estar muy buena. Vengan a conocer al payaso
más maravilloso y chistoso del mundo. Mi papi va a ser el payaso!"

Al llegar a la oficina, George recibió una llamada telefónica. Les habían adjudicado el
contrato. Pero se trataba de una situación internacional, y ese día era la única ocasión en
que podían estar todas las partes reunidas. Si quería que se realizara el negocio, tendría que
estar en Boston esa tarde. George voló a Boston. Aquella noche, cuando lo encontré en el
aeropuerto camino de casa con el contrato en el portafolios, la cosa no era como la pintan
en el cine. No llegó a su hogar a encontrarse con una rubia alta y esbelta envuelta en una
ondulante negligée. No llegó a beber champaña entre rosas y a la luz de unas velas. Llegó
a casa y encontró en el segundo piso a una mujer agotada por haberse hecho cargo de una
fiesta de cumpleaños para veinte niños, tratando de explicarle toda la tarde a una niña de
cinco años de edad por qué su papi no había estado allí desempeñando el papel de payaso.
Esta es la disciplina personal que se requiere para administrar. Por favor, no me entiendan
mal. George ama a su familia lo mismo que cualquiera de nosotros amamos la nuestra. Si
no le hubiera importado nada, no se habría afligido tanto.

George se fue para Boston a pesar de que le dolía, porque él era responsable no solo de su
familia, sino de otras 200 familias. Hay una regla por la cual debemos guiamos en la vida
para poder administrar, y administrar con éxito. No suena muy bien, pero es la síntesis de
todo: Para administrar no se puede poner el bienestar de ningún individuo por encima del
bienestar de la organización. Todo el que administra con éxito vive según esta regla, y en
algunas ocasiones esto duele.

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Un incidente de la segunda guerra mundial, en el cual estuvo involucrado Winston
Churchill, ilustra este punto perfectamente."Los británicos habían descifrado uno de los
códigos secretos de los alemanes, y se habían enterado de información secreta que salía
directamente del cuartel general del alto comando de Hitler. Por los mensajes descifrados,
Churchill se dio cuenta de que los alemanes estaban planeando bombardear a Coventry,
Inglaterra.

Churchill tenía que escoger: Podía evacuar a Coventry y al hacerlo, poner al descubierto el
secreto, perjudicando el esfuerzo de guerra. O podía mantener el secreto, dejar que los
alemanes bombardearan a Coventry, y arriesgar la vida de miles de hombres, mujeres y
niños.

Winston Churchill dejó que los alemanes bombardearan a Coventry. Le doy gracias a Dios
porque ninguno de los que estamos dedicados a la administración tendrá que tomar jamás
una decisión en que miles de vidas estén pendientes de un hilo, pero sí tomaremos
decisiones que son para nosotros igualmente difíciles emocionalmente. Nuestra destreza
administrativa aumentará en proporción directa con nuestra habilidad para tomar las
decisiones que son emocionalmente difíciles.

¿ Qué decisiones gerenciales difíciles de tomar está usted evitando? Haga una lista de ellas
en el cuadro 9. Estúdielas y reconozca con franqueza las consecuencias que usted afrontará
si sigue evitando vivir de conformidad con su título de gerente.

PLAN DE ACCION
Para evitar el Error Fatal N° 8: Actuar como jefe, no como compañero.

Una de las herramientas del Grupo Fortune que ha tenido éxito es el "Contrato de Acción
Fortune". Después de cada sesión, la mayoría de las compañías obligan a los estudiantes a
llenarlo como medio de control

He aquí UD contrato para uso en este programa:

Instrucciones para completar el Contrato de Acción

l. En 1 escriba la idea de mayor importancia que usted haya escuchado durante esta sesión.
2. En "Cómo la emplearé", escriba lo siguiente:
A. Qué va a hacer usted.
B. Cuándo lo va a hacer.
C. Con quién .lo va a hacer.
3. ¿Qué beneficio obtendrá usted empleando esta idea?
4. En nuestras sesiones le damos al grupo sesenta segundos para prepararse; durante este
tiempo cada individuo hace un contrato, bien sea con la persona que esté a su lado, con
algún otro que esté en la reunión, con el organizador de la sesión, o con su gerente.
Sugerimos que escoja una persona con quién compartir ideas.
A. Digale a esa persona lo que usted va a hacer.
B. Dígale cómo lo va a hacer.
C. Dígale qué beneficio obtendrá usted.

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5. No olvide anotarle a la persona a quien usted le ha dado este contrato, la fecha del
compromiso y la fecha de seguimiento.

Contrato de Acción Fortune

Porque considero que ésta es la idea más importante que he extraído de este capítulo, me
comprometo en firme a utilizarla en el curso de los próximos siete días.

l. Esta es la idea más importante que obtuve de este capítulo y que considero que puedo
aplicar:

…………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………….

2. Esta es la forma en que la. utilizaré:

…………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………….

3. Qué beneficio obtendré empleándola: .

…………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………….

4. Alguien con quien puedo. compartir estas ideas:

…………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………….

Fecha del compromiso: ……………………………………

Fecha de seguimiento:……………………………………..

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 Cuadro 9
Revisión de puntos de conflicto en la administración

Decisiones penosas con respecto a la Curso de acción

gente, que estoy evitando tomar

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