Tiempo de gestión:

Quien tiene el Mono?

por William Oncken, Jr. y Donald L. Wass

Este artículo fue publicado originalmente en el
Noviembre-diciembre de 1974 número de HBR y tiene
Ha sido uno de los dos libros más vendidos de la publicación.
reimpresiones nunca
Por su reedición como Clásico, el Negocio Harvard.
Revisión pidió a Stephen R. Covey para proporcionar
un comentario
¿Por qué es que los gerentes suelen ejecutar
fuera de tiempo mientras sus subordinados
se están quedando sin trabajo típicamente? Aquí nosotros
explorará el significado de la gestión
tiempo en lo que se refiere a la interacción entre
gerentes y sus jefes, sus compañeros, y
sus subordinados.
Específicamente, trataremos tres tipos de
tiempo de gestión:
Tiempo impuesto por el jefe: usado para lograr
aquellas actividades que el jefe requiere y que
El gerente no puede ignorar sin directa
y penalizacion rapida.
Tiempo impuesto por el sistema: usado para acomodar
peticiones de compañeros para soporte activo.
Si se descuidan estas solicitudes, también se impondrán sanciones, aunque no
siempre de forma directa o directa.
rápido.
Tiempo autoimpuesto, usado para hacer esas cosas.
que el administrador origina o acuerda hacer. UNA
cierta porción de este tipo de tiempo, sin embargo,
será tomada por los subordinados y se llama
Tiempo impuesto por los subordinados. La parte restante
será del propio gerente y se llama
Tiempo discrecional. El tiempo autoimpuesto no es
sujeto a penalización ya que ni el jefe ni
El sistema puede disciplinar al gerente por no
haciendo lo que ellos no sabían que tenía la intención
Para hacer en primer lugar.
Para acomodar esas demandas, los gerentes
necesidad de controlar el tiempo y el contenido de
lo que hacen. Desde que sus jefes y sus
El sistema de imponer sobre ellos está sujeto a penalización,
los gerentes no pueden manipular esos requisitos.
Así, su tiempo autoimpuesto se convierte en
Su principal área de preocupación.
Los gerentes deben tratar de aumentar la discrecionalidad.
Componente de su tiempo autoimpuesto.
minimizando o eliminando al subordinado
componente. Luego usarán el incremento agregado para obtener un mejor control
sobre
sus actividades impuestas por el jefe y el sistema.
La mayoría de los gerentes pasan mucho más tiempo
tratar con los problemas de los subordinados que
incluso se dan cuenta débilmente. Por lo tanto usaremos
la metáfora de mono en la espalda para examinar
cómo entra el tiempo impuesto por los subordinados
Ser y lo que el superior puede hacer al respecto.
¿Donde esta el mono?
Imaginemos que un manager está caminando. Por el pasillo y que se da cuenta
de uno de sus subordinados, jones, viniendo en su dirección. Cuando los dos se
encuentran, Jones saluda al gerente con, "Buenos días. Por cierto, tenemos un
problema. Ya ves ... ". A medida que Jones continúa, el gerente Reconoce en este
problema las dos características. común a todos los problemas su Los
subordinados le llaman la atención gratuitamente. A saber, el gerente sabe (a) lo
suficiente para participar, pero (b) no es suficiente para hacer la decisión sobre el
terreno esperada de él. Finalmente, el gerente dice: "Me alegro de que Traje esto.
Estoy apurado en este momento. Mientras tanto, Déjame pensarlo, y te dejaré Lo
sé ”. Entonces él y Jones se separan de la compañía. Analicemos lo que acaba de
suceder. antes de los dos se encontraron, en cuya espalda estaba el "mono"? El
subordinado. Después de ellos Parted, ¿de quién era la espalda? Los
administradores. El tiempo impuesto por los subordinados comienza el momento.
un mono salta con éxito de la detrás de un subordinado en la parte posterior de su
o ella Superior y no termina hasta que el mono está. devuelto a su dueño
adecuado para el cuidado y alimentación. Al aceptar el mono, el gerente Ha
asumido voluntariamente un cargo subordinado. a su subordinado. Es decir, ha
permitido. Jones para hacerle su subordinado por haciendo dos cosas es
generalmente un subordinado espera que haga por un jefe, el gerente ha aceptó
una responsabilidad de su subordinado, y el gerente le ha prometido una Informe
de progreso. El subordinado, para asegurarse de que el gerente No se pierda este
punto, más tarde asomará la cabeza en la oficina del gerente y pregunte
alegremente, "¿Cómo va?" (Esto es llamada supervisión.) O imaginemos al
concluir una conferencia. con Johnson, otro subordinado, el gerente las palabras
de despedida son, "bien. Envíame un nota sobre eso ". Analicemos éste. El mono
es ahora en la espalda del subordinado porque la próxima
El movimiento es suyo, pero está listo para un salto. Reloj
ese mono Johnson escribe debidamente el pedido.
Memo y lo deja caer en su out-basket.
Poco después, el gerente lo arranca
De su bandeja de entrada y lo lee. Cuyo movimiento es
¿ahora? Los administradores. Si no lo hace
ese movimiento pronto, recibirá una nota de seguimiento
del subordinado. (Esta es otra forma de
supervisión). Cuanto más se demora el gerente,
Cuanto más frustrado se vuelva el subordinado
(él estará girando sus ruedas) y el
más culpable se sentirá el gerente (su cartera de pedidos
del tiempo impuesto por el subordinado se irá acumulando).
O supongamos una vez más que en una reunión
con un tercer subordinado, Smith, el gerente
se compromete a proporcionar todo lo necesario
Respaldo para una propuesta de relaciones públicas.
Acaba de pedirle a Smith que se desarrolle. Los administradores
Las palabras de despedida para ella son: "Sólo déjame
sé cómo puedo ayudar ".
Ahora analicemos esto. De nuevo el mono
está inicialmente en la espalda del subordinado. Pero para
¿cuánto tiempo? Smith se da cuenta de que ella no puede dejar
El gerente “sabe” hasta que su propuesta tenga
La aprobación del gerente. Y a partir de la experiencia,
ella también se da cuenta de que su propuesta será
probablemente estar sentado en el maletín del gerente para
semanas antes de que finalmente llegue a ello. Quien es
realmente tiene el mono? Quien va a revisar
¿Sobre quién? Hilatura de ruedas y cuellos de botella.
están en camino de nuevo.
Un cuarto subordinado, Reed, acaba de ser
Transferido desde otra parte de la empresa.
para que pueda lanzar y eventualmente gestionar una
empresa de negocios de nueva creación. El gerente
ha dicho que deberían juntarse pronto para martillar
un conjunto de objetivos para el nuevo trabajo,
Agregando: "Voy a hacer un borrador inicial para discusión.
con usted."
Analicemos esto también. El subordinado
tiene el nuevo trabajo (por asignación formal) y
la plena responsabilidad (por delegación formal),
Pero el gerente tiene el siguiente movimiento. Hasta que él
Lo hace, tendrá el mono, y el subordinado.
será inmovilizado.
¿Por qué sucede todo esto? Porque en
Cada instancia el gerente y el subordinado
Asumir desde el principio, ingeniosa o inconscientemente,
que el asunto bajo consideración
Es un problema conjunto. El mono en cada caso.
Comienza su carrera a horcajadas tanto a sus espaldas. Todo eso
Lo que hay que hacer es mover la pierna equivocada, y—
¡Presto! —El subordinado desaparece hábilmente.
El gerente queda así con otra adquisición. por su colección de animales. Por supuesto, los monos
pueden estar entrenado para no mover la pierna equivocada. Pero es más fácil evitar que se
extiendan a horcajadas en primer lugar. ¿Quién trabaja para quién? Supongamos que estos
mismos cuatro subordinados son tan reflexivos y considerados de tiempo de su superior que se
esfuerzan por No permitas que más de tres monos salten. De cada una de sus espaldas a la suya
en cualquier día. En una semana de cinco días, el gerente tendrá recogió 60 monos gritando,
demasiado Muchos para hacer algo al respecto individualmente. Así pasa el tiempo impuesto por
su subordinado. haciendo malabares con sus “prioridades”. A última hora de la tarde del viernes, el
gerente está en su Oficina con la puerta cerrada por privacidad para que él Se puede contemplar la
situación, mientras que sus subordinados. están esperando afuera para tener su último oportunidad
antes del fin de semana para recordarle que él tendrá que “pescar o cortar el cebo”. Imagina qué
Se dicen unos a otros sobre el gerente. Mientras esperan: “Qué cuello de botella. El solo no puede
decidirse. Cómo alguien alguna vez consiguió tan alto en nuestra empresa sin ser poder tomar una
decisión que nunca sabremos ". Lo peor de todo, la razón por la que el gerente no puede Hacer
cualquiera de estos "próximos movimientos" es que su el tiempo se consume casi por completo al
reunirse Su propio jefe e impuesto por el sistema. requisitos Para controlar esas tareas, necesita
Tiempo discrecional que a su vez se le niega. cuando está preocupado por todos estos monos. El
gerente está atrapado en un círculo vicioso. Pero el tiempo es una pérdida (una subestimación). los
el gerente llama a su secretaria por el intercomunicador y le ordena que le diga a sus subordinados
que no podrá verlos hasta el lunes Mañana. A las 7 de la tarde, él conduce a casa, con la intención
de Con firme determinación de volver a la oficina mañana. para quedar atrapado durante el fin de
semana. Regresa brillante y temprano al día siguiente solamente. A ver, en el green más cercano
del campo de golf. A través de la ventana de su oficina, un cuarteto. ¿Adivina quién? Eso lo hace.
Ahora sabe quien es realmente trabajando para quien. Además, ahora ve que si realmente logra
durante este fin de semana lo que vino a cumplir, sus subordinados " la moral subirá tan
bruscamente que cada uno de ellos elevará el límite en el número de monos dejarán saltar de sus
espaldas a su. En resumen, ahora ve, con la claridad de un
revelación en la cima de una montaña, que cuanto más
queda atrapado, más se quedará atrás.
Sale de la oficina con la velocidad de una persona.
huyendo de una plaga. ¿Su plan? A
quedar atrapado en otra cosa que no ha
Tuvo tiempo durante años: un fin de semana con su
familia. (Esta es una de las muchas variedades de
tiempo discrecional.)
El domingo por la noche disfruta de diez horas de dulce.
Sueño despreocupado, porque tiene claro
planes para el lunes Él va a deshacerse de su
Tiempo impuesto por los subordinados. A cambio él
obtendrá una cantidad igual de tiempo discrecional,
Parte de lo que pasará con sus subordinados.
para asegurarse de que aprenden lo difícil
pero el arte gerencial gratificante llamado “The Care
y alimentación de monos ".
El gerente también tendrá un montón de discrecionalidad.
tiempo restante para obtener el control de
El momento y el contenido no solo de su
Tiempo impuesto por el jefe, sino también de su sistema impuesto.
hora. Puede llevar meses, pero en comparación
con la forma en que han sido las cosas, la
Las recompensas serán enormes. Su objetivo final
Es gestionar su tiempo.

Deshacerse de los monos

El gerente vuelve a la oficina el lunes.
Mañana lo suficientemente tarde para que sus cuatro subordinados.
han recogido fuera de su oficina
Esperando verlo sobre sus monos. Él
Los llama en uno por uno. El propósito de cada uno
entrevista es tomar un mono, colocarlo en el
escritorio entre ellos, y resolver juntos
¿Cómo el próximo movimiento podría ser el
de subordinado. Para ciertos monos, esa voluntad
toma un poco de hacer El siguiente subordinado
movimiento puede ser tan difícil de alcanzar que el gerente
puede decidir, solo por ahora, simplemente dejar que
mono dormido en la espalda del subordinado durante la noche
y que él o ella regrese con él a una
hora señalada a la mañana siguiente para continuar
La búsqueda conjunta de un movimiento más sustantivo.
por el subordinado. (Los monos duermen igual que
profundamente durante la noche en la espalda de los subordinados como
lo hacen en los superiores ".
A medida que cada subordinado abandona el cargo, el
Gerente es recompensado por la vista de un mono
dejando su cargo en el subordinado
atrás. Durante las próximas 24 horas, el subordinado.
no estará esperando al gerente; en lugar,
el gerente estará esperando el
subordinar.
Más tarde, como para recordarse que hay
No hay ley contra su participación en un constructivo.
En el ínterin, el gerente pasea por
la oficina del subordinado, mete la cabeza en el
puerta, y alegremente pregunta: "¿Cómo te va?"
(El tiempo empleado en hacer esto es discrecional
para el gerente y el jefe impuesto por
el subordinado)
Cuando el subordinado (con el mono en
su espalda) y el gerente se reúnen en el
Hora señalada al día siguiente, explica el gerente.
Las reglas básicas en palabras a este efecto:
"En ningún momento mientras te ayudo con
Este o cualquier otro problema será tu problema.
convertirse en mi problema El instante tu problema
se convierte en mío, ya no tienes un
problema. No puedo ayudar a una persona que no ha
tiene un problema.
"Cuando esta reunión termina, el problema
saldrá de esta oficina exactamente de la manera que vino
en - en su espalda. Puedes pedir mi ayuda en
Cualquier hora señalada, y haremos un acuerdo conjunto.
determinación de cuál será el próximo movimiento
y cual de nosotros lo haremos.
"En esos raros casos donde el próximo
El movimiento resulta ser mío, tú y yo determinaremos.
juntos No haré ninguna
moverse solo

El gerente sigue esta misma línea de

Pensé con cada subordinado hasta aproximadamente
11 AM, cuando se da cuenta de que no tiene
para cerrar su puerta. Sus monos se han ido. Ellos
volverá, pero sólo con cita previa. Su
El calendario lo asegurará.
Transfiriendo la Iniciativa
Lo que hemos estado conduciendo en este monkeyon-the-back
analogía es que los gerentes pueden
Transferencia de la iniciativa a sus subordinados.
y mantenerlo allí. Hemos tratado de destacar
un truismo tan obvio como sutil: a saber, antes
iniciativa de desarrollo en subordinados, la
El gerente debe encargarse de que tengan la iniciativa.
Una vez que el gerente lo retira, él
Ya no lo tendrá y podrá besar a su discrecional.
tiempo de despedida Todo volverá a
Tiempo impuesto por los subordinados.
Tampoco pueden el gerente y el subordinado.
efectivamente tener la misma iniciativa en el
Mismo tiempo. El abridor, "Jefe, tenemos un
problema ", implica esta dualidad y representa,
como se señaló anteriormente, un mono a horcajadas dos
espalda, que es una muy mala manera de comenzar un
mono en su carrera. Tomemos, pues,
Unos momentos para examinar lo que llamamos.
“La anatomía de la iniciativa empresarial”.

Haciendo tiempo para los gorilas

por Stephen R. Covey
Cuando Bill Oncken escribió este artículo en 1974,
los gerentes estaban en un terrible aprieto. Ellos eran
desesperado por una manera de liberar su tiempo, pero
comando y control era el status quo.
Los gerentes sintieron que no se les permitió empoderar
Sus subordinados a tomar decisiones.
Demasiado peligroso. Demasiado arriesgado. Es por eso que Oncken's
mensaje: devolver al mono a su
propietario legítimo — involucrado un crítico importante
cambio de paradigma. Muchos gerentes trabajando
Hoy le debemos una deuda de gratitud.
Es algo así como una subestimación, sin embargo,
observar que mucho ha cambiado desde
La recomendación radical de Oncken. Mando
y el control como filosofía de gestión es todo
pero muerto, y "empoderamiento" es la palabra de
el día en la mayoría de las organizaciones que tratan de prosperar
En mercados globales, intensamente competitivos. Pero
comando y control obstinadamente sigue siendo un
práctica común. Pensadores de gestión y
Los ejecutivos han descubierto en la última década.
que los jefes no pueden simplemente devolver un mono a
sus subordinados y luego alegremente subir
Con su propio negocio. Empoderando a los subordinados
Es un trabajo duro y complicado.
La razón: cuando devuelves problemas
A los subordinados para que se resuelvan, tienes que
Para estar seguros de que tienen tanto el deseo y
la capacidad de hacerlo. Como todo ejecutivo sabe,
ese no es siempre el caso Introduce un nuevo entero
conjunto de problemas. El empoderamiento a menudo significa
Tienes que desarrollar personas, que inicialmente es
mucho más tiempo que resolver la
problema por su cuenta.
Igual de importante, el poder solo puede
prosperar cuando toda la organización cede
it — cuando los sistemas formales y lo informal
La cultura lo apoya. Los gerentes necesitan ser recompensados
para delegar decisiones y desarrollar
gente. De lo contrario, el grado de empoderamiento real.
en una organización va a variar
De acuerdo a las creencias y prácticas de los individuos.
Gerentes
Pero quizás la lección más importante sobre empoderamiento es esa delegación efectiva— el tipo
que defendía Oncken, depende de una Relación de confianza entre un gerente y su subordinado El
mensaje de Oncken puede tener Ha adelantado a su tiempo, pero lo que sugirió. Todavía era una
solución bastante dictatorial. El básicamente dijo a los jefes: "¡Devuelvan el problema!" Hoy,
Sabemos que este enfoque por sí mismo es demasiado autoritario. Delegar efectivamente,
ejecutivos. necesidad de establecer un diálogo en ejecución con subordinados. Necesitan
establecer una asociación. Después de todo, si los subordinados son temerosos de fallar frente a
su jefe, ellos sigue volviendo por ayuda en lugar de verdaderamente toma la iniciativa. El artículo
de Oncken tampoco aborda un aspecto de delegación que ha interesado mucho yo durante las
últimas dos décadas, que muchos los gerentes están realmente ansiosos por asumir su monos de
los subordinados. Casi todos los gerentes Estoy de acuerdo con que su gente es Hay cinco grados
de iniciativa que los
gerente puede ejercer en relación con el jefe
y al sistema:
1. Espera hasta que te digan (la iniciativa más baja)
2. preguntar qué hacer;
3. recomendar, luego tomar la acción resultante;
4. actuar, pero aconsejar de inmediato;
5. y actuar por cuenta propia, luego informar de forma rutinaria
(iniciativa más alta).
Claramente, el gerente debe ser profesional.
basta con no permitirse las iniciativas 1 y 2 en
Relación ya sea con el jefe o con el sistema. UNA
gerente que usa la iniciativa 1 no tiene control
sobre el tiempo o el contenido de bossimposed
o tiempo impuesto por el sistema y por lo tanto
renuncia a cualquier derecho a quejarse de lo que él o
Se le dice que haga o cuando. El gerente que
utiliza la iniciativa 2 tiene control sobre el tiempo, pero
No sobre el contenido. Iniciativas 3, 4 y 5.
dejar al gerente en control de ambos, con el
la mayor cantidad de control ejercido en
nivel 5.
En relación con los subordinados, el gerente
El trabajo es doble. Primero, proscribir el uso de iniciativas.
1 y 2, dando así subordinados no
Elección más que aprender y dominar "Completado
Trabajo del personal ”. Segundo, ver que para cada
problema al salir de su oficina hay una
nivel de iniciativa acordado que se le asigna,
Además de un tiempo y lugar acordados.
para la próxima conferencia gerente-subordinado.
Este último debe ser debidamente anotado en el
calendario del gerente
El cuidado y alimentación de los monos
Para aclarar aún más nuestra analogía entre los
mono en la espalda y los procesos de
Asignando y controlando, nos referiremos.
Brevemente a la cita del gerente.
horario, que requiere cinco duros y rápidos
normas que rigen el “Cuidado y Alimentación de
Monos ". (La violación de estas reglas costará
tiempo discrecional.)
Regla 1. Los monos deben ser alimentados o fusilados.
De lo contrario, morirán de hambre, y
El gerente perderá tiempo valioso en
Postmortems o intentos de resurrección.
Regla 2. La población de monos debe ser
mantenido por debajo del número máximo del gerente
tiene tiempo para alimentarse. Los subordinados encontrarán
tiempo para trabajar tantos monos como él o ella
Encuentra tiempo para alimentarse, pero no más. No debería
tomar más de cinco a 15 minutos para alimentar a un
mono bien mantenido.
Regla 3. Los monos deben ser alimentados con cita previa.
solamente. El gerente no debería tener que

cazar monos hambrientos y alimentarlos

sobre la base de la captura como la captura de lata.
Regla 4. Los monos deben ser alimentados cara a cara.
O por teléfono, pero nunca por correo.
(Recuerde: con el correo, el siguiente movimiento será
del gerente.) La documentación puede agregar a
El proceso de alimentación, pero no puede tomar la
Lugar de alimentación.
Regla 5. Cada mono debe tener un asignado.
Siguiente tiempo de alimentación y grado de iniciativa.
Estos pueden ser revisados en cualquier momento por mutuo
consentimiento pero nunca permitido convertirse
vago o indefinido De lo contrario, el mono
morirá de hambre o terminará en el
la espalda del gerente
•••
“Obtener control sobre el tiempo y el contenido de
Lo que haces ”es un consejo apropiado para la gestión.
hora. La primera orden de negocio es para el
gerente para ampliar su discrecional
tiempo mediante la eliminación subordinada impuesta
hora. La segunda es que el gerente use un
parte de este nuevo tiempo discrecional a
Asegúrese de que cada subordinado en realidad tiene la
Iniciativa y la aplica. El tercero es para el
gerente para usar otra porción del aumento
tiempo discrecional para conseguir y mantener
Control de la temporización y contenido de ambos.
y el tiempo impuesto por el sistema. Todos estos
pasos aumentarán el apalancamiento del gerente y
Habilitar el valor de cada hora empleada en la gestión.
Tiempo de gestión para multiplicar sin
Límite teórico.
Reimpresión 99609
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