INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO

JOSE CHIRIBOGA GRIJALVA

TEMA: ELABORE UN TALLER SOBRE
"ANÁLISIS DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL.
ESTUDIANTE: JOSE ANGEL PANEZO
REYES
TUTOR ACADEMICO: SANDRA PROAÑO
MATERIA: COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

ESPECIALIDAD: ADMNISTRACION
CICLO: QUINTO
PERIODO: ABRIL – SEPTIEMBRE 2020
1º. TEMA: Elabore un taller sobre "Análisis del cambio organizacional con el siguiente
formato:

2º. INTRODUCCIÓN:

Cada día surgen nuevas organizaciones, muchas de ellas inician como pequeños
emprendimientos, al transcurrir el tiempo, debido a la gran obtención de ingresos tienden a
formalizarse y empiezan a enfrentar una serie de cambios que se vuelven necesarios para
continuar su funcionamiento o en ocasiones sucede que las grandes industrias encuentran
una alternativa extraordinaria para emplearla dentro de la organización, pero se abstienen
de ejecutarla por temor a no obtener los resultados esperados. Es normal que las
organizaciones se vean expuestas a diversidad de cambios y esto es causa del mismo
entorno al cual se enfrentan, es decir, el mercado, también tiene que ver los factores
tecnológicos, la innovación está obligando a la gran mayoría de empresas a adaptarse a los
nuevos sistemas, por muy rigurosos que sean, ya existen diversos métodos de aprendizaje a
parte de la capacitación. Teniendo en cuenta el anterior factor y muchos más que se
mencionarán, surge la necesidad de aplicar un método que ayude a las organizaciones a la
gestión del cambio, por lo cual el más indicado es el Modelo Kotter, quien cumple con
estándares fundamentales como herramienta de mejora continua, que cualquier
organización puede emplear para adaptarse de una forma eficiente a las transformaciones,
mediante las ocho etapas que propone en su modelo, es posible llevar a cabo cualquier tipo
de cambio que se desee, todo depende del compromiso que disponga los lideres principales
y demás miembros que integran la organización. Kotter cuenta con un libro llamado
Reading change, donde expone cada una de las etapas que se deben llevar a cabo para la
gestión del cambio, en él se concentra los diferentes métodos y ejemplos a seguir para
cumplir con el objetivo corporativo, material de gran aporte para el desarrollo, ejecución y
óptimos resultados.

INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

En la actualidad aspectos tales como el crecimiento de la internacionalización y
globalización empresarial, el proceso de implantación del euro como moneda única en la
UE, la existencia de unos exigentes consumidores y unos ávidos competidores, así como el
rápido desarrollo de las nuevas tecnologías de la información están provocando una mayor
presión competitiva lo que está provocando la exigencia de un proceso de cambio para la
mejora continua en todas las organizaciones. 3 existe una amplia literatura sobre la gestión
del cambio organizacional, aportando modelos generales aplicables, en principio, a
cualquier tipo de organización y para gestionar todos los posibles cambios existentes en
ella. Sin embargo, la realidad diaria a la que han de enfrentarse las Pymes provoca que
estos modelos generales escapen de sus posibilidades ya que, aunque a nivel teórico sean
aplicables, en la práctica pues las Pymes presentan una problemática específica no recogida
en estos modelos generales. De esta forma, se produce una importante paradoja. Las Pymes
constituyen aproximadamente el 99,8% del entramado empresarial español (Directorio
Central de Estadísticas del INE, 1995) y el 98,9% en Europa (Observatorio Europeo para
las Pymes, 1997), teniendo un papel en la industria cada vez más importante y fundamental
(Leblanc y otros, 1997). Además, por sus propias dimensiones, ellas están continuamente
cambiando ya que la incertidumbre es una característica persistente de las Pymes al tener
un pequeño número de clientes y unos recursos limitados, encontrándose inmersas en un
estado de constantes cambios estructurales y de mercado que dificultan su supervivencia y
desarrollo. Por otra parte, el pequeño negocio es un sector turbulento con grandes
movimientos de entradas y salidas de empresas pues, aunque muchas Pymes nacen cada
año y otras se expanden, un gran número fracasan y mueren (Stokes, 1998), siendo el
impacto del entorno competitivo uno de los principales aspectos que provocan dicho
fracaso (Gaskill y otros, 1993). Este entorno cambiante y la competitividad que exige, hace
que las Pymes se planteen necesidades de mejora para sobrevivir, que principalmente se
identifican como mejoras tecnológicas. Muchas de estas soluciones, aun siendo
objetivamente válidas, no sólo no llegan a implantarse con éxito, sino que en frecuentes
ocasiones son la causa de la desaparición de la empresa. En nuestra opinión, esto es debido,
con gran frecuencia, a la falta de consideración de las implicaciones que, como cambio en
una organización, tienen estos “arreglos técnicos” sobre el resto de factores: estructural, de
personal y cultural. La presente investigación, partiendo de los modelos generales, aporta
un modelo para gestionar el cambio organizacional producido en las Pymes ante
modificaciones del factor tecnológico. Desde nuestro punto de vista, la importancia de la
gestión del cambio organizacional reside en su aplicación práctica a la realidad empresarial.
En estos momentos se está implantando nuestro modelo en una empresa del sector del
mueble de la Región de Murcia con una plantilla de 25 trabajadores y dedicada a la
fabricación de muebles de cocina y baño, donde se está gestionando el cambio
organizacional que supone la introducción de una herramienta informática en la
planificación y programación de la producción para productos de estructura multinivel
(varios niveles de partes y componentes).
Objetivo General

Reconocer la importancia del modelo Kotter, para la gestión del cambio, como herramienta
de mejora continua.

Objetivo general

El objetivo principal del cambio organizacional: modificar la conducta de las personas

dentro de la organización. La conducta debe ser una meta principal del cambio
organizacional planeado

Objetivos específicos:

Identificar los posibles cambios que pueden presentarse en las organizaciones.

 Estudiar las primeras ideologías planteadas por Kotter, como líder del cambio y gestor de
negocios.

Demostrar el proceso del cambio en ocho etapas, para la pronta adaptación por parte de las
organizaciones.

3º. ¿Qué es el Cambio?, es un tema de moda o viene con la vida misma del ser humano
Es la forma más general del ser de todos los objetos y fenómenos. El cambio abarca
todo movimiento y toda interacción, el paso de un estado a otro. En filosofía, siempre
se ha contrapuesto al cambio la relativa estabilidad de las propiedades, de la estructura
o de las leyes de la existencia de los cuerpos.
La palabra cambio denota la acción o transición de un estado inicial a otro diferente,
según se refiera a un individuo, objeto o situación. También puede referirse a la acción
de sustituir o reemplazar algo.
Cambio es un término que deriva del verbo cambiar, que a su vez surgió del latín cambium,
que significa “acción o efecto de cambiar”.

Algunos sinónimos que se pueden asociar a la palabra cambio son: reemplazo, permuta,
cambalache, trueque, mudanza, transformación, variación, modificación, monedas, entre
otros. Es un tema que esta de moda en la actualidad.

4º. La respuesta humana al cambio: ¿nos agrada el cambio? ¿O somos resistentes al

mismo por naturaleza?

Qué es Resistencia al cambio:

Se denomina resistencia al cambio a todas aquellas situaciones en las cuales las personas
deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales, pero se niegan por
miedo o dificultad a realizar algo nuevo o diferente.
La resistencia al cambio que presenta cada individuo es diferente dependiendo, en gran
medida, de las experiencias previas, y la capacidad y disposición que se posea para afrontar
los cambios. La resistencia puede ser inmediata, diferida, abierta e implícita.
Algunas personas tienen miedo a lo desconocido, al cambio de rutinas, de hábitos. El ser
humano es un animal de hábitos y le agrada tener todo bajo control, en consecuencia, las
situaciones nuevas pueden generar caos, incertidumbre y descontrol.
Por el contrario, hay otro porcentaje de individuos que ven en el cambio una
oportunidad de mejorar, aprender y superarse. Esto puede deberse a las experiencias, al
estar habituado a los cambios, a la edad, así como a lo abierta y receptiva que puede ser la
persona con respecto a los cambios.
Para algunas personas, es más importante preservar sus costumbres que adaptarse a lo
nuevo. De ahí que para los jóvenes puede ser más fácil afrontar el cambio que para las
personas adultas o mayores.

Por ejemplo, para muchas personas llevar a cabo una dieta es más difícil que para otros.
Los cambios de hábitos alimenticios pueden generar resistencia, ansiedad o molestia.
Modificar ciertas costumbres es enfrentar y superar la resistencia al cambio.

Los cambios son procesos necesarios que se deben realizar, por mucho que no se desee
salir del lugar de confort, en especial con el ritmo de vida actual en el que las
actualizaciones digitales, de los sistemas de gestión, métodos de trabajo, estudio, entre
otros, son constantes.
Razones de la resistencia al cambio
Para los especialistas, existen diferentes razones para resistirse al cambio, algunos
consideran, más allá de la edad y las experiencias, que el nivel de educación influye en la
capacidad de afrontar los cambios. No obstante, las razones básicas son:

Hábitos: los seres humanos somos animales de hábitos y rutinas, por eso los cambios
generan resistencia e inseguridad al momento de modificar alguna actividad que se realiza
con frecuencia.
Equilibrio emocional: el equilibrio mental juega un papel muy importante al momento de
asumir un cambio. Las personas equilibradas emocionalmente responden mejor a los
cambios que aquellas que no lo están.
Temor a lo desconocido: cambiar de trabajo, de universidad, de lugar de residencia, entre
otras situaciones, significan lo nuevo. Esto puede generar ansiedad y temor por no saber
qué se puede encontrar y cómo afrontar lo desconocido.
Otras razones por las cuales puede aparecer la resistencia al cambio en mayor o menor
medida son la falta de tolerancia a las situaciones ambiguas, la autosuficiencia, la actitud
que se tenga ante la vida, la cultura, la personalidad, la capacidad de establecer relaciones
de trabajo y amistad, el miedo al fracaso, entre otros.

También se deben mencionar aquellas ocasiones en que los cambios llegan de manera
repentina, si implica una ruptura sentimental o dejar de ser autosuficiente e independiente.

Resistencia al cambio organizacional

La resistencia al cambio organizacional, por su parte, es una situación que resulta
constante, en especial si se considera lo importante que es para las organizaciones
mantener un alto nivel de trabajo, producción y calidad de producto o servicio.
 Para que una organización sea competitiva es necesario que su capital humano y
maquinaria se enfrente cada cierto tiempo a cambios en pro de mejorar los sistemas,
métodos y procedimiento de trabajo.

Por ello, se realizan análisis de datos y de capacidad de respuesta, a fin de determinar la

necesidad de realizar modificaciones o no.

No obstante, para aquellas personas responsables de la gestión de una empresa u

organización no es tarea fácil considerar llevar a cabo una mudanza de procedimientos.

Así como en las personas, en una organización, vista como un conjunto de personas,
también se puede observar la resistencia al cambio, el cual surge por el miedo que invade a
los empleados de ver la posibilidad de perder su puesto de trabajo, de ser desmejorados o
no obtener la posibilidad de ascender.

Sin embargo, la resistencia al cambio organizacional logra ser positiva, en buena medida,
porque impulsa a los trabajadores a motivarse y dar lo mejor de sí para evitar el fracaso,
generar debates, compartir opiniones y demostrar si el cambio es o no correspondiente.

Pero, por otro lado, también la resistencia al cambio organizacional puede generar mayores
problemas, en especial cuando las personas involucradas se niegan a seguir los nuevos
lineamientos, retrasando las labores y obstaculizando el trabajo de los demás.

Razones de la resistencia al cambio organizacional

Existe una lista de razones por las cuales en diversas organizaciones se resisten al cambio,
las cuales pueden ser muy ciertas, pero, a su vez pueden generar desventajas. Entre ellas:

 Temor al fracaso.
 La inversión económica a realizar implica grandes cantidades de dinero.
 Mayores o menores responsabilidades y escasa flexibilidad en los trabajadores.
 Pérdida de dinero, trabajadores, clientes o proveedores.
 Modificar las bases de la cultura organizacional, que es la guía de todos quienes
laboran en la empresa.
 Cambios salariales y modificación de los beneficios que ofrece la organización.
 Desconocimiento o desinformación del porqué se realizan los cambios y sus
aspectos positivos o negativos.
 Miedo a lo nuevo.
Considerando estas razones, en algunas organizaciones se limitan los cambios por el miedo
y la imposibilidad de saber de qué manera se verá afectada.
Para superar la resistencia al cambio organizacional es necesario que dentro de la empresa
la comunicación sea constante y clara, explicar el porqué de los cambios y su lado positivo
en términos generales.

5º. ¿Conceptos de la Gestión del Cambio Organizacional?

La gestión del cambio organizacional es un marco para gestionar los efectos de los
nuevos procesos de negocios, cambios en una
estructura organizacional o cambios culturales dentro de la empresa. La gestión del
cambio organizacional lleva adelante el lado de la gestión del cambio que tiene que ver
con las personas.

Gestión del cambio es un enfoque estructurado para gestionar los aspectos

de cambio relacionados con las personas y la organización para lograr los resultados
comerciales deseados

El cambio según Kotter

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un
gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por
la magnitud del reto.

Sabe que el cambio es necesario, pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por
dónde empezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John
Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en
cambios

Razones para realizar cambios dentro de las organizaciones. Fuente: Elaboración propia.
Información tomada del análisis de la gestión del cambio en algunas empresas de Colombia
y México. Por medio de la figura es posible analizar que un cambio inicialmente se origina
a causa de una necesidad, que en gran medida afecta a un todo. No solamente se piensa en
un crecimiento organizacional, sino también en los diferentes factores que tienen
influencia, como lo es el caso de mejorar el servicio a los clientes, se opta en brindar un
servicio satisfactorio que va a beneficiar a ambas partes, el uno a suplir su requerimiento y
el otro a solventar su necesidad, aumentando la credibilidad de la entidad. Por otra parte, se
encuentra el cumplimiento de las reglamentaciones legales, el Gobierno expide las normas,
las pone a disposición y la organización se encarga de acatarlas para evitar sanciones,
ambas partes se benefician y no generan re procesos y así sucede con los demás ejemplos. 7
figura 2. Razones para realizar cambios dentro de las organizaciones direccionadas a la era
digital. Fuente: Elaboración propia. Información tomada del análisis de la gestión del
cambio en algunas empresas de Colombia y México. La figura anterior hace referencia al
auge que está viviendo la humanidad, la época de la tecnología; cada vez son más las
organizaciones que deciden afrontar el reto de la era digital, con el objetivo de estandarizar
procesos, reducir tiempos, distribuir mejor el personal, brindar información oportunamente,
así mismo exponiendo la información en portales seguros, para agilizar los accesos a esta,
siempre y cuando conserve su fuente confiable. El problema radica en algunas
organizaciones que prefieren seguir en la misma rutina, evitando afrontar los cambios y no
estudian las afectaciones que pueden contraer para su rendimiento interno. Adicionalmente
cabe destacar que la evolución de la tecnología ha contribuido a las grandes organizaciones,
donde constantemente hay circulación de información, para garantizarles el aseguramiento
de las fuentes manejadas por los empleados que la integran y así mismo para otorgar
permisos especiales a quienes deseen acceder a ella. Por otro lado, están los terceros, donde
no siempre pueden observar la información en su totalidad y esto es por la 8
confidencialidad que exige ciertas entidades, con el fin de salvaguardar su patrimonio o
plus que los hace fuertes en el mercado. La meta está en quienes disponen de buenas
prácticas para acoger todos estos cambios que trae la era digital. Figura 3. Razones para
realizar cambios dentro de las organizaciones enfocadas hacia la tecnología. Fuente:
Elaboración propia. Información tomada del análisis de la gestión del cambio en algunas
empresas de Colombia. A través de la figura es posible destacar la importancia de la
tecnología dentro de las organizaciones y como está aporta en gran medida para agilizar
procesos, mejorando a grandes rasgos su capacidad productiva. La mayoría de las
organizaciones se abstienen de innovar, de experimentar nuevas herramientas, aplicativos,
entre otras, por miedo quizás a fracasar en la transición del cambio. Sin embargo, otras
deciden combatir el temor explorando, arriesgándose y a la vez apoyándose en modelos de
mejoramiento continuo como guía primordial, para el beneficio en cuanto al desempeño de
las actividades.

Los 8 pasos del Modelo de Kotter

Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle
un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a
despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la
creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está
pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del
cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.
Qué hacer:

 Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que

podría suceder en el futuro
 Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas
 Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y
hablar
 Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directores y gerentes
de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este
primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia, antes
de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el
riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.
Paso 2: Forme una poderosa coalición
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte
liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el
cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe
reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una
variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia
política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua
construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qué hacer:

 Identificar los verdaderos líderes de su organización

 Pídales un compromiso emocional
 Trabaje en equipo en la construcción del cambio
 Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena
mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una Visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y
soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente
pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan
algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas
que les son dadas cobran más sentido.
Qué hacer:

 Determine los valores que son fundamentales para el cambio

 Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
 Cree una estrategia para ejecutar esa visión
 Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
 Practique su “declaración de la visión “a menudo

Para más información acerca de la creación de la visión, lea «La visión que guía nuestros

Paso 4: Comunique la Visión

Lo que haga con la Visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje
posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la
empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de
todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su Visión. Hable de la
Visión cada vez que pueda. Use diariamente la Visión para tomar decisiones y resolver
problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la
Visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante –
y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera
de los demás.
Qué hacer:

 Hable a menudo de su visión de cambio

 Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
 Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la
evaluación de la performance. Ate todo a la visión
 Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de
la Visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización.
Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado
promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en
el camino?
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras
que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted
necesita para ejecutar su Visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.
Qué hacer:

 Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones
principales sean hacer el cambio
 Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de
que están en consonancia con su visión
 Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
 Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo
necesitan
 Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase
temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un
mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados
palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el
proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada
pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el
cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada
“victoria“de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.
Qué hacer:

 Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de

aquellos que sean críticos del cambio
  No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la
inversión de cada proyecto
 Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su
primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio
 Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos

Paso 7: Construya sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son
sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está
muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema
funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y
determinar qué se puede mejorar.
Qué hacer:

 Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
 Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
 Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
 Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la
organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que
los valores detrás de su Visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vean en todos los aspectos
de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la
organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto
incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de
estas personas, podría terminar donde empezó.
Qué hacer:

 Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de
éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga
 Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente
nueva
 Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio
original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de
sus contribuciones
 Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se
vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado
5º. Conclusión. Puntos claves
Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea
cuidadosamente y construye un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser
mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado
impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.
Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión
y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y
construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio
parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera
victoria.

5.1. CONCLUSIONES:
LOS FACTORES DEL CAMBIO EN EL MODELO PARA LA GESTIÓN DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES. El cambio en el factor tecnológico
llevado a cabo en la PYME deberá ser apoyado por el resto de factores de la forma
siguiente: - Estructural: nueva distribución de tareas y responsabilidad requerida por la
mejora tecnológica introducida. - De personal: aportando la formación y motivación
requerida por el cambio tecnológico. - Cultural: introducir en nuestra cultura las nuevas
normas aportadas por el cambio técnico.
5.2. CONCLUSIONES: LAS FASES DEL CAMBIO EN EL MODELO PARA LA
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN PYMES. En la tabla 1 vienen
recogido los aspectos a tener en cuenta en cada una de las fases del cambio tecnológico
llevado a cabo en las Pymes.
5.3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Una vez estudiado el Modelo Kotter
para la gestión del cambio, se logra identificar la importancia que este tiene dentro de las
organizaciones, pues su objetivo va encaminado hacia la mejora continua, de esta manera
se estable una relación directa con el control interno y aportando a él por medio de sus ocho
etapas, las cuales van encaminadas a alcanzar un beneficio en común, incorporando una
cultura corporativa y a la vez ayudando a cumplir los objetivos planteados, de acuerdo a la
visión proyectada. Es normal que las organizaciones se abstengan de afrontar cambios
dentro de sus procesos internos, los cuales han ayudado a evolucionar y al mismo tiempo
han contribuido a alcanzar las metas estratégicas que se propone cada una de estas
inicialmente. Sin embargo, hoy en día se ha vuelto una necesidad el afrontar los cambios,
pues estos traen consigo enormes resultados que pueden aportar de una manera mucho más
efectiva, optimizando tiempo, costos, herramientas, tecnológica, entre otras. Por ello se
sugiere buscar alternativas, metodologías o como es este caso el modelo que Kotter
propone, pues si bien es una gran metodología que ayuda a la gestión del cambio, utilizada
como herramienta de mejora continua. El modelo Kotter, aporta directamente al control
interno de las organizaciones, pues al ser considerado como un sistema de mejora continua,
debe existir un proceso debidamente documentado, permitiendo que la mayoría de los
miembros que conforman la organización se encuentren enterados de su funcionamiento, de
igual manera es indispensable que se establezca un sistema de medición como puede ser los
indicadores de gestión, con el objetivo de realizar un seguimiento de los resultados
obtenidos, de esta forma al cumplir las normas, los planes, métodos, se está evidenciando
satisfactoriamente el alcance que exige el control interno dentro de las organizaciones.
https://www.upct.es/~economia/PUBLI-INO/MODELO%20PARA%20LA%20GESTION%20DEL
%20CAMBIO.pdf

https://www.significados.com/cambio/

https://www.significados.com/resistencia-al-cambio/

https://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-cambio-
en-8-pasos/#:~:text=Muchas%20de%20ellas%20provienen%20de,%E2%80%9D)%2C%20publicad

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/34865/TorresHerreraLeidyKatherine
2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y