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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE LEONCITO

Versión 1.0

Empresa: Leoncito

Unidad de Negocios: Producción o Fabricación

Participantes

Nombres y Apellidos Cargo en la Empresa

1. Leonidas Barrantes Becerra Gerente General


2. Rubén Barrantes Becerra Gerente Administrativo
3. Grimaldina Olivera Clavo Gerente Comercial
4. Juan Carlos Coico Monja Gerente de Planta
5. Martin Quiroz Caceda Gerente de Ventas
6. Luis Enrique Oblitas Pastor Jefe de Compras y servicios post Ventas
7. Pedro Miguel Consultor Externo

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo representa el esfuerzo del Directorio y Gerencia de la Empresa Leoncito SRL,
con el propósito de desarrollar una cultura de Planificación con enfoque Estratégico que guíe las
actividades y operaciones de la organización con una clara orientación a generar servicios y
productos de calidad a favor de la sociedad de la Región Nor Oriental del Perú. Esto a su vez le
ha permitido consolidar su modelo innovador de empresa basado en la integración de sus
unidades estratégicas generando al mismo tiempo un orden claro en la ejecución de los
proyectos que siguen una Dirección basada en una Estrategia propia que se ajusta a las
expectativas del mercado al que atienden. Seguros que es el camino correcto hacia la excelencia
que le ha permitirá lograr el liderazgo y posicionamiento en la región y en todo el país.

Convencidos que la Planificación es un proceso de mejora continua basado en el desarrollo de


una cultura organizacional sólida que debe garantizar que el enfoque se mantenga vivo al
interior de la empresa y es por ello que el presente documento se debe considerar como sólo un
primer logro que debe ser seguido y monitoreado para asegurar que los objetivos definidos sean
alcanzados.
FASE FILOSÓFICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

Conjuntamente con el Directorio se definió y formuló los VALORES sobre los que se pretende
construir la organización, así mismo se concertó la VISIÓN y la MISIÓN del área de negocio en
análisis, Fábrica.

Si bien es cierto en la entrevista de trabajo del 20 de marzo del 2014 se definió que el núcleo del
negocio sobre el que se va a desarrollar el trabajo de consultoría está centrado en la línea de
negocio de Producción o Fabricación, se tomó nota que son procesos de suma importancia pero
complementarios al mismo, los proceso de Distribución, Comercialización y Finanzas o Créditos.

VISIÓN

“Líder brindando Confort y Calidad al mejor Precio en la Región Nor Oriental”

Alternativamente, al inicio se planteó como Visión

“Líder en la Fabricación de Muebles en la Región Nor Oriental”


MISIÓN
“Fabricación de muebles con un enfoque orientado a la calidad”
Las conclusiones apuntaban a determinar que estos procesos son complementarios a la línea de
negocio que se pretende desarrollar, es por ello que la primera parte del trabajo en detalle para la
formulación del Plan Estratégico Empresarial y de Sistemas de Información y Tecnologías de
Información se centrará sobre los procesos de Fabricaciones de la Empresa Leoncito.

CONCLUSIÓN

1. Se ha definido la VISION de la empresa centrándose en la actividad principal del negocio


que se desea desarrollar: Empresa de Fabricación
2. Se definió la MISIÓN de la Empresa
3. Se definieron los VALORES sobre los que se espera soportar la Organización
4. El alcance de competencia de la empresa es la región Nor Oriental del Perú
5. Se considera que las demás líneas de negocio son complementarias y que le brindan
soporte a la actividad principal, nos referimos a Distribución, Comercialización y Finanzas
6. Se considera en opinión de los Directivos que tanto en Distribución se puede llegar a ser
líderes pero no es ese el propósito del negocio.
7. Con respecto a Comercialización se pretende desarrollar un modelo de negocio que les
permita vender un nivel de marca que desarrolle una Franquicia en ese rubro.
8. Se considera que en cuanto a la Empresa Financiera sólo es de apoyo para poder llegar a
los sectores de clientes de menor capacidad adquisitiva que requiera financiamiento para
adquirir los productos fabricados por la empresa.
9. Quedó pendiente trabajar en la definición de los Objetivos Estratégicos del Negocio y la
definición de la Estrategia del Negocio para ello se debe realizar un Análisis Interno y
Externo de la Organización.
ANALISIS INTERNO

Identificación y definición de los elementos internos que representan las principales Fortalezas y
Debilidades para el Grupo Leoncito

Cada uno de los expertos relacionados con el proceso de Fabricación debe cuestionar, editar y
aportar elementos que consideren relevantes para mejorar el Análisis Interno.

El Análisis Interno se ha realizado desde la perspectiva del Directorio y de los Gerentes de cada
una de las unidades de negocio que están relacionadas para ello se formuló las siguientes
preguntas que dieron como resultado las tablas que se muestran al final de esta sección.

No se trata de un diagnóstico riguroso por propia decisión de los directivos, pero definitivamente
representa un valioso aporte desde la perspectiva de los propios dueños de la empresa

1.- Listar las actividades principales dentro del proceso de fabricación de muebles (Ruben)

Pedido de los productos por parte de los clientes, costeo, despiece, seccionado, canteado,
armado, control de calidad, almacenaje.

2.- Listar las actividades secundarias o de soporte del proceso de fabricación de muebles (Ruben)

Embalaje, despacho y postventa

3.- Dentro de los procesos principales ¿Qué descubre que se hace mejor o por encima de la
competencia?

Lo mejor que realizamos sobre la competencia es que contamos con un equipo de ventas,
complementamos los productos de marca “Leoncito” con otros que se adecuan a las necesidades
de los clientes tales como artefactos, colchones, entre otros, y adicionalmente otorgamos
microcréditos.

4.- ¿Qué distingue el proceso que la empresa desarrolla frente a los mejores en el mercado?

Que la empresa está enfocada en el proceso de diseño, fabricación y venta de producto


terminado y los principales competidores están enfocados en la distribución de materia prima y no
en la fabricación de muebles. Otro punto a resaltar es la fuerza de ventas con la que contamos
para la atención de empresas corporativas y público en general.

En cuanto a capacitación, los directivos siguen preparándose para asumir nuevos retos y los
cambios que se están dando en el mundo empresarial.

5.- Con respecto a las inversiones que se vienen realizando están claramente orientas hacia la
actividad principal del negocio. Esto también ya se conversó asociado con la planta de fabricación.

Si bien es cierto se está priorizando las inversiones en potenciar la parte productiva, no se piensa
dejar de lado las inversiones en la parte comercial, prueba de ello es que en noviembre del 2013
se acaba de invertir cerca de 200000 soles en la ampliación de la tienda de Ferreñafe, la cual
incrementó sus ventas en un 50% a raíz de la nueva inversión. Se está pensando en invertir una
cantidad similar en acondicionar la tienda de Olmos.

6.- Con respecto a los RRHH y profesionales se cuenta con profesionales altamente capacitados
para las tareas operativas, tácticas y estratégicas. ¿Se conoce qué opinan ellos a cerca de todo el
esfuerzo y proyectos que viene realizando la Alta Dirección y hacia donde se pretende llegar?
Fundamentalmente para que su esfuerzo este alineado.

En relación al RRHH y profesionales con los que cuenta la empresa para las tareas estratégicas y
tácticas, los directivos con el afán de seguir desarrollando la empresa, en enero se contrató un
gerente de ventas, un jefe de ventas para fábrica y se acaba de incorporar un ingeniero industrial
para planta, si bien es cierto estos nuevos colaboradores acaban de ingresar , ya se contrataron
haciéndoles saber la Visión, Misión y los Valores que quiere desarrollar la empresa; por lo tanto
conocen el esfuerzo que la Alta Dirección está haciendo con la finalidad de lograr la Visión. Aún
falta contratar un par de colaboradores de alta competencia para un par de puestos claves
(Logística, Finanzas).

La parte operativa de la empresa aún desconoce o no tienen claro que se pretende hacer.

7.- ¿Los equipos con lo que cuenta la organización son los necesarios y superiores a los de la
competencia?

Recién se están formando los verdaderos equipos de trabajo, sucede que no se contaba con las
personas idóneas para liderar las diferentes áreas, estas áreas estaban dirigidas por mandos
medios apoyados por la Alta Dirección. Se considera que a partir de la fecha la organización ya
cuenta con equipos de trabajo superiores a la competencia, aún sabiendo que hay dos puestos
claves por cubrir.

8.- La tecnología implantada, ¿Qué características tiene?

La planta de producción cuenta en la actualidad con tecnología de punta para la elaboración de los
muebles, las dos máquinas principales (seccionadora y Canteadora) son modernas para el
mercado nacional, en la región lo tienen dos competidores (Movisa, Tablenorte), esto nos permite
fabricar muebles en escala.

9.- ¿por qué considera que los productos fabricados por la empresa son superiores a los de la
competencia?

Siendo realistas el producto “Leoncito”, no es superior a los de la competencia, como los


distribuidores de materia prima ya cuentan con la tecnología que tiene la empresa, esto lo
trasladan a sus clientes que son los pequeños carpinteros de toda la región. La diferencia está en
los materiales que se usan en la fabricación de un mueble “Leoncito”, el servicio pos-venta que
brindamos y el posicionamiento de marca que la empresa día a día está ganando.
10.- ¿Se conoce la percepción que tienen los clientes respecto a la calidad del servicio que brinda
la empresa? ¿Por qué considera que nos prefieren nuestros clientes?

Todavía no se tiene una respuesta clara sobre la percepción que tienen los clientes sobre la calidad
del servicio que brinda la empresa, consideramos que se tiene aceptación por repetición de
compra por parte de nuestros clientes, el promedio de recompra es de tres compras por cliente en
el lapso de tres años, según sistema informático de la empresa. Nos prefieren por el servicio
personalizado, calidad del producto, servicio post venta, sistema de distribución y el microcrédito.

11.- ¿Considera que la estructura organizacional de la empresa responde a lo que busca como
director del negocio?

La estructura organizacional está en plena implementación, falta dos puestos claves por cubrir,
con lo que tenemos se ha mejorado sustancialmente, se considera que con el equipo completo
podemos lograr el objetivo trazado al 2018.

12.- ¿Es clara la estructura organizacional en la empresa?

Como estamos en plena reorganización, se están realizando los ajustes necesarios para terminar la
estructura organizacional acorde a las necesidades de la empresa.

13.- ¿Son claros los procesos del negocio, considera que son todos los que necesita, faltan algunos
o necesitan rediseñar algunos, por qué?

No, falta realizar algunos cambios, esto debido a que los nuevos jefes de área recién ingresan, por
lo tanto se tendrá que realizar algunos ajustes y diseñar los que consideremos necesarios, con la
finalidad de alinearlos con los objetivos de la empresa.

14.- ¿Posee un adecuado sistema de información automatizada o no que le permita tomar buenas
decisiones?

No, si bien el sistema informático nos ayuda en parte de los procesos, tiene deficiencias para
brindar información relevante para mejorar la toma de decisiones. La principal deficiencia es la
parte contable y financiera.

15.- ¿Tiene implementados sistemas de control interno?

En la parte comercial si se tiene controlado, los inventarios, cuentas por cobrar, clientes. En planta
se está comenzando a controlar mediante formatos manuales.

MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

En la tercera columna se debe calificar el nivel de importancia e impacto de la Fortaleza o


Amenaza desde la perspectiva de cada uno de los participantes, expertos en los proceso de
negocio.
FORTALEZAS

Elemento Descripción Puntuación

1. Los Procesos de Fabricación Los procesos de fabricación se encuentran debidamente


definidos o están en proceso de organizarse orientados hacia
un enfoque de buenas prácticas que busca Calidad.
Procesos definidos, Pedido de los productos por parte de los
clientes, costeo, despiece, seccionado, canteado, armado,
control de calidad, almacenaje.

2. Sistematización de la Calidad La orientación hacia la Calidad no es un esfuerzo aislado se está


trabajando en desarrollar un proceso claramente Sistematizado
que este enfocado a garantizar la calidad en nuestros procesos
que garanticen la calidad de nuestros productos terminados
Para ello se ha contratado un Ingeniero Industrial

Dada la estrategia de la organización para estructurar los


3. Procesos Complementarios procesos que están fuertemente relacionados con producción,
se considera que se trata de una fortaleza dado que
Comercialización de manera especial sirve como el principal
canal de para dar salida a nuestros productos. Constituye el
40% de nuestras ventas y estas a su vez son posibles por las
facilidades de Crédito que el Grupo puede brindar a sus
clientes.
Si considera a Comercialización y Créditos como entes externos
a la Unidad de Fabricación, se debe indicar que es una Fortaleza
porque se ha construido una Alianza Estratégica.
Además se considera a embalaje, despacho y postventa.

4. Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa de Diversificación que se considera es un


valor para la organización dada que cubre desde el proceso de
distribución, pasando por fabricación, comercialización hasta
los procesos de créditos a nuestros clientes. Se considera como
una Alianza Estratégica entre las Unidades de Negocios del
Grupo.

5. Plan de Desarrollo de los Se ha desarrollado un plan para apoyar a nuestros trabajadores


Trabajadores en el proceso de capacitación y entrenamiento especialmente
en las especialidades que le agreguen valor a nuestro negocio.
6. Relación con los Proveedores A pesar que no podemos garantizar exclusividad de parte de los
proveedores y a pesar que no tenemos capacidad de
negociación fuerte se considera que nuestra capacidad de
compra es una fortaleza frente a la competencia que compra en
menor cantidad

7. Relación con los Acreedores Las relaciones son de confianza hacia la empresa

8. Mentalidad de los Directivos Clara orientación a desarrollar mecanismos bien sistematizados


basados en la incorporación de expertos y profesionales que
aporten valor agregado al negocio.
Apostar por esfuerzos que generen ventaja competitiva que
combinen experiencia en el mercado y capacidad académica,
profesional

9. Capacidad de Crédito a nuestros Mecanismo desarrollado que permite al Grupo Leoncito dar
clientes facilidades de pago al nicho de mercado al que se enfoca.
DEBILIDADES

Elemento Descripción Puntuación

1. Pobre conocimiento del Se considera una debilidad alta debido a que nuestros propios
Producto Terminado Leoncito de socios de negocios, el área de comercialización del Grupo, no
parte de la unidad de ventas del conoce los detalles técnicos, especificaciones asociadas a
Grupo nuestros productos terminados. Se requiere desarrollar
actividades concretas relacionadas a la capacitación de los
vendedores involucrándolos en el proceso de fabricación o
preparando a nuestros empleados de planta para estar
presentes en ventas para luego de un proceso de inmersión
capaciten a nuestros vendedores o agregar valor a nuestros
empleados de fábrica para convertirlos en expertos en ventas.

2. Soporte Técnico inmediato en el Complementario con el punto anterior dado que no tenemos
departamento de ventas capacidad de respuesta en tienda para poder resolver
problemas técnicos relacionados con nuestros productos dado
que el personal de ventas desconoce estos detalles

3. Innovación en el Diseño del No se ha podido consolidar el proceso a cargo de algún experto


Producto Terminado en diseño que atienda los requerimientos que se necesitan
para desarrollar innovación que nos permita estar en
condiciones de competir con las pequeñas empresas que tienen
especialistas en este campo

4. Vendedor Corporativo No se cuenta con un experto que desarrolle este nicho de


mercado que es de suma importancia para la empresa. Se
intuye que se debe identificar y gestionar la contratación de un
relacionista público para desarrollarlo como vendedor
corporativo.

5. Información para la toma de Pobre información para la toma de decisiones principalmente


decisiones en el área financiera. No se cuentan con los sistemas
informáticos necesarios para proveer dicha información

6. Controles Pobres Controles relacionados con las Existencias, Efectivo,


Procesos relacionados con el cumplimiento de Funciones
7. Infraestructura inadecuada La distribución, organización de nuestros ambientes en planta
no son los más adecuados. Se considera que pronto esto se
convertirá en una ventaja dado que se viene trabajando en ello
a partir de la contratación de un Ingeniero Industrial.

8. Trazabilidad

9. Publicidad – Marketing

10. Información sobre nivel de No se tiene un mecanismo de feedback que permita conocer el
satisfacción del cliente con nivel de satisfacción de nuestros clientes con respecto a
respecto a nuestros productos nuestros productos.

11. El local o el entorno donde se Se considera que por ahora nuestra planta aún requiere de
ofrece y comercializa nuestros cierto trabajo en la presentación y acondicionamiento para
productos terminados poder desarrollar una mejor imagen frente a nuestros clientes y
clientes potenciales que nos visitan

Un nivel más detallado y avanzado de información de cada uno de estos elementos es a través
de un estudio estadístico pero el equipo de trabajo ha considerado que para el nivel de
exigencia del mercado esto por ahora no es necesario.
ANALISIS EXTERNO

Una vez realizado el análisis interno, se concluyó con la identificación y listado de las principales
Fortalezas y Debilidades de la Empresa. Por otro lado, un resultado importante de esta fase es la
construcción de la cadena de valor de los procesos de la organización, plasmando en ello los
procesos principales y complementarios del negocio. Esto permitirá tener claramente identificados
y descritos todos los procesos de la empresa.

En esta segunda fase, corresponde desarrollar el Análisis Externo, que requiere de un estudio
detallado del mercado con el objetivo de identificar y definir aspectos críticos relacionados con las
Oportunidades y Amenazas que rodean a la Organización.

Para ello debemos indagar en el entorno de la organización como son los actores y que grado de
afectación tienen o podrían tener para nosotros.

Entre los actores que se analizaron e identificaron están:

Clientes:

 ¿Quiénes son nuestros Clientes?

Tenemos un principal cliente que es la parte comercial del Grupo Empresarial que
compra aproximadamente el 30% de todo lo que se vende, si mencionamos sólo PT
significa un 40% de la producción. El resto de clientes lo clasificamos en:

Distribución de MP.- Fabricantes de PT, principalmente de La Victoria.

Distribución de PT.- Comerciantes de la región, su modelo de negocio es un modelo


retail.

Ventas Corporativas.- Principalmente al sector Privado por medio de ventas directas;


atendemos: Universidades, colegios, clínicas, etc.

Ventas Licitación.- Principalmente al sector Público, participamos por medio de concurso


público y repartimos por todo el Perú.

Se formularon como parte del taller las siguientes preguntas adicionales que deben ser
respondidas para un estudio futuro con mayor detalle

¿Se conoce el detalle de los porcentajes de ventas a cada uno de nuestros clientes?

¿Qué respuesta tenemos de parte de nuestros clientes comparativamente con la


competencia, se conoce?

¿Se ha desarrollado mecanismos de comercialización con tiendas menores o empresas


que se dedican exclusivamente a comercializar los productos terminados?
¿Qué relación comercial han desarrollado con las tiendas por departamentos?

¿Se considera como uno de sus principales competidores a las tiendas por
departamentos, se conoce quienes son sus proveedores y si se sabe si son peruanos o
más aún locales?

 ¿Tenemos definido nuestro mercado?

Estamos en proceso de incrementar las ventas a la parte comercial del Grupo, en este
contexto atendemos a varios distritos de la región Lambayeque y los segmentos
socioeconómico son C, D, E.

Corresponden a la Unidad de Comercialización y Distribución no a Producción o Fábrica

¿Estrategias asociadas para abarcar más mercado?

¿Estrategias de comercialización desarrollada o por desarrollarse para incrementar la


participación de mercado objetivo?

Distribución de MP.- Sólo estamos atendiendo fabricantes del distrito de La Victoria,


tenemos dos grandes fabricantes, que compran en promedio 500 planchas C/U. El resto
de clientes son pequeños fabricantes que en promedio consumen entre 50 y 80 planchas
mensuales.

Esto corresponde a comercialización directamente relacionada con Producción

Distribución de PT.- Sólo tenemos un distribuidor que nos compra todos los meses en
promedio 25000 soles, su negocio queda en la ciudad de San Ignacio. Estamos en pleno
desarrollo de incorporar nuevos clientes, para ello tenemos un especialista en ventas de
distribución y conocedor de todo el Nor oriente, con cartera de clientes, pensamos
cuadriplicar las ventas en el lapso de 3 meses.

Ventas Corporativas.- Contamos con 15 ó 20 clientes en la región, siendo el principal la


USS, como lo mencionamos anteriormente son instituciones privadas las que solicitan
nuestros muebles y Fábrica procede en su atención de manera oportuna. No tenemos
clientes corporativos fuera de la región Lambayeque.

Ventas por licitación.- Son instituciones del estado que licitan públicamente,
concursamos y si nos adjudicamos la buena Pro entregamos el producto según
requerimiento, en el año en promedio ganamos 3 ó 4 como máximo y atendemos en
todo el Perú.

Esto corresponde al análisis interno referente a los procesos internos del negocio de
fabricación
¿La capacidad instalada es suficiente o se utiliza por debajo de lo que puede realmente
atender?

¿Hoy en día se puede atender todos los requerimientos que son demandados por el
mercado?

¿Hay demanda insatisfecha por falta de capacidad instalada?

 ¿Qué caracteriza a nuestros clientes?

Principalmente la necesidad de amueblamiento, todo requerimiento está sustentado en


la necesidad de contar con el mobiliario adecuado para el desarrollo de sus tareas, este
mobiliario debe ser funcional y elegante.

El cliente del Grupo busca un mueble fuerte, un buen servicio (Crédito y postventa),
estatus y elegancia con la compra de su producto “Leoncito”.

Quedan como preguntas adicionales para profundizar el estudio de mercado, las


siguientes

¿Los clientes requieren productos para oficina, se conoce el porcentaje, o está


orientado hacia uso doméstico, se conoce también aquí el porcentaje asociado?

¿Hay aspectos asociados al producto que son percibidos por los clientes como
elementos diferenciadores frente a la propuesta de la competencia?

El cliente de distribución de MP busca mejores precios, mejores condiciones comerciales


y un buen servicio. Pequeños carpinteros de la región.

El cliente de distribución de PT busca mejores precios, mejores condiciones comerciales,


un buen producto, un excelente servicio.

El cliente de ventas corporativas busca mejores precios, mejores condiciones


comerciales, buen producto, entrega puntual y excelente servicio postventa.

¿El cliente corporativo, es el mismo dueño o representante del dueño o es un


intermediario empleado asalariado que pretende desarrollar una oportunidad de
negocio con la empresa que le represente beneficios, se sacrificará la calidad de los
productos con tal de ganar la buena pro?

Cliente de Licitación busca precio, y que el producto se despache según especificaciones


técnicas en el plazo señalado.

¿El cliente de licitación, es el mismo directivo o representante de la alta dirección o es


un intermediario empleado asalariado que pretende desarrollar una oportunidad de
negocio con la empresa que le represente beneficios, se sacrificará la calidad de los
productos con tal de ganar la buena pro?
 ¿Qué sector o tipo de cliente priorizaremos?

Consideramos que estamos en capacidad de priorizar todos los tipos de clientes, pero si
priorizamos puntualmente tenemos:

Cliente del Grupo.- Tenemos un plan en marcha que nos está dando resultados, las
ventas se están incrementando y en el lapso de dos meses estaremos duplicando las
ventas, versus el mismo periodo que el año pasado.

¿Estrategias de comercialización en el canal del corporativo?

Cliente de distribución de MP.- Se está consolidando el nuevo jefe de ventas y la


proyección para los siguientes meses es de cumplimiento de la cuota asignada.

Cliente de distribución de PT.- Como lo mencionamos, estamos en plena organización de


los procesos, se piensa en el inmediato plazo cuadriplicar las ventas.

Cliente Corporativo.- siendo la USS nuestro principal comprador y habiendo terminado


el amoblamiento de su nuevo edificio, las ventas han disminuido, es aquí que tenemos
que evaluar algunas propuestas de mejora.

¿Desarrollar nuevos clientes, mercados, nuevas relaciones donde apliquen las buenas
prácticas aprendidas producto de la experiencia con USS, para desarrollar un nuevo
vinculo comercial con nuevas empresas?

Cliente de Licitación.- Desde el mes de enero a la fecha no se gana ni una, este tipo de
venta es aprovechar alguna buena oportunidad.

¿Desarrollar estrategias, para lograr nuevas licitaciones, clientes, mercados, nuevas


relaciones donde apliquen las buenas prácticas aprendidas producto de la experiencia
de terceros que sean expertos en dicha gestión, para desarrollar un nuevo vinculo
comercial con nuevas empresas?

 ¿Por qué nos prefieren nuestros clientes?

Todavía no tenemos un reporte donde indique la preferencia que tienen nuestros


clientes a nuestra empresa, pero intuimos que puede ser por las líneas de crédito que
podemos asignar, la confianza, entregas puntuales y garantías del producto.

 ¿Por qué no nos prefieren?


Podría ser porque buscan precios y prefieren otras marcas que son más baratas sin
importarles la calidad y, en algunos casos, no somos competitivos como es el caso de los
productos en metal.

¿Esto es una clara orientación del mercado socioeconómico de menor capacidad


adquisitiva, que tal el otro extremo?

 ¿Existen clientes potenciales a los que nos gustaría llegar?

Si. Las empresa con gran capacidad de compra que todavía no conocen a nuestra
empresa y algunos prefieren contratar empresas que radican en Lima. Otro cliente
potencial puede ser las constructoras de la región.

¿Estos clientes están claramente identificadas, cuáles son las razones por las cuales no
se ha podido establecer contacto con ellas, qué falta desarrollar?

¿Se conoce qué es lo que buscan estas empresas como productos?

 ¿Qué nos impide abordarlos?

Una de nuestras principales limitaciones es el espacio para almacenar la materia prima


y producto terminado. Otro limitante es la falta de un plan de ventas u organizar mejor el
área con la finalidad de llegar a ellos.

 ¿Cómo influyen nuestros clientes internos (empleados y áreas a las que atendemos) en
la organización?

La influencia de ellos es de mucha importancia para la organización, estamos


consolidando las diferentes áreas con el cambio e incorporación de nuevos
colaboradores con la finalidad de fortalecer los procesos y que estos marchen bien.
Consideramos que en el corto plazo se seguirán cambiando algunos cuadros que no se
alineen a la necesidad de la organización.

En la evaluación de la mayoría del personal de la parte operativa de la empresa,


deducimos que no están comprometidos con la organización, esto influye de forma
negativa en la relación con los clientes, causando problemas a la compañía.

¿Puede describir este comportamiento negativo que perjudica la imagen de la


empresa?

¿Qué falta y qué se debe proponer?

En la evaluación de la mayoría de la parte táctica de la empresa, deducimos que sí están


comprometidos con el desarrollo de la organización, permitiendo el crecimiento personal
como el de la compañía.
Competidores:

 ¿Quiénes son nuestros competidores actuales?

Movisa. No va porque se trata de distribución

Tablenorte. Amauta

Oscar Abanto que comercializa y fabrica

Los Pinos, son fabricación y comercialización

Santa Catalina, es un grupo de trabajo

Fametal

Fama

Empresa Burga - Mayra

Pequeños fabricantes.

No tenemos claro los competidores en las demás regiones del Nor Oriente.

 ¿Por qué los consideramos nuestros competidores?

Con varios de ellos competimos en los diferentes segmentos que tiene la empresa. Por
ejemplo con Tablenorte competimos en venta de distribución de MP y venta
Corporativa, con Empresa Burga - Mayra, en Licitaciones y venta Corporativa.

 ¿Qué virtudes tienen por encima de nuestra organización?

Varios de ellos son pioneros en la distribución y fabricación de muebles por lo tanto


tienen un enorme conocimiento del sector.

¿En qué consiste ese conocimiento que genera una amenaza?

¿Qué caracteriza el Conocimiento del sector?

Otros se caracterizan por su agilidad en la toma de decisiones para la venta.

¿Se debe ser más específico?

 ¿Quiénes son nuestros competidores potenciales?

Movisa, Tablenorte, Cuti.


 ¿Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales?

Por el conocimiento del sector y en algunos casos por la agilidad para cerrar negocios.

¿Se conoce en qué consiste esta agilidad para cerrar los negocios?

 ¿Existen productos sustitutos, cuáles son y qué los caracteriza?

Si, son todos los que venden los Molls (tiendas por departamentos), se caracterizan por
ser de menor precio y de menor calidad. Se debe mencionar que su comercialización es a
través del dinero plástico.

 ¿Cómo pueden afectar nuestro negocio los productos sustitutos?

Con la penetración que siguen teniendo los Molls, nuestro mercado se ve amenazado
por el poder de negociación y demás herramientas con lo que cuentan para poder atraer
a los clientes.

¿Qué ventajas se tiene o se pueden desarrollar para contrarrestar los productos


sustitutos?

Proveedores:

 ¿Quiénes son?

Tableros Peruanos, Miyasato, Moblandino, Representaciones Martín, Masisa, Tapy Top,


Tecnologhies, Paraiso, entre otros.

 ¿Qué los caracteriza?

Se caracterizan por ser formales, grandes empresas que dan la confianza para la
negociación. Con todas ellas tenemos crédito hasta de 90 días.

¿Qué posibilidad existe de desarrollar mejores relaciones con los proveedores?

 ¿Qué puede ser utilizado a nuestro favor?

La confianza que tienen hacia nuestra empresa, líneas de crédito, plazos y algunos
descuentos por compra en volumen.

 ¿En qué afecta a nuestra Empresa su capacidad de negociación?

Por ahora la compra de bajos volúmenes, si se incrementa los volúmenes de producción


y distribución de MP, tendríamos mejores argumentos de negociación. Esto limita
solicitar mayores descuentos, plazos, apoyo en publicidad y rebate.
 ¿Podemos desarrollar alianzas de exclusividad con los proveedores?

Muy difícil, la empresa aún no tiene el suficiente poder de negociación para solicitar
exclusividad, por otro lado el proveedor también puede solicitar exclusividad de nuestra
parte y eso nos puede limitar en muchos factores: aprovechar los plazos y línea que se
tiene con otros proveedores.

 ¿La competencia tiene desarrollada mejores relaciones de negociación con los


proveedores?

No lo sabemos, pero es probable que no lo tengan.

 ¿Se tiene identificadas alternativas para acceder a los insumos que necesitamos?

En la mayoría de productos Sí, existen productos especiales que en algún momento nos
puede causar problemas de abastecimiento.

Órganos reguladores:

 ¿Quiénes son los que regulan nuestra actividad?

Sunat, Zona de Trabajo, Municipalidad, Defensa Civil, Indecopi.

 ¿Qué los caracteriza?

Se caracterizan por ser demasiado radicales en sus políticas de implementación.

 ¿Cómo afectan el funcionamiento de nuestro negocio?

Si vemos la parte positiva, nos ayudan a ser disciplinados, lo contario es la limitante de


flujo de efectivo, nos quitan liquidez.

En el mercado nacional o internacional existen elementos adicionales que pueden afectar positiva
o negativamente a nuestro negocio, estos elementos tienen que ser identificados, se sabe sobre el
comportamiento de ellos, cómo podríamos sacar ventaja de ellos a partir de un aprovechamiento
adecuado.

El crecimiento de los Molls nos resta mercado, con su distribución de productos sustitutos y el
poder de negociación cada vez alcanza mayor participación. La llegada de potenciales nuevos
competidores, puede complicar las ventas.

El crecimiento sostenido del país, es un elemento positivo para el desarrollo de la industria del
mueble; la puesta en marcha del proyecto Olmos, consideramos que es un potencial polo de
desarrollo de la región. La llegada de nuevas empresas a la región, con la necesidad de
amueblamiento.
Cambio de estilo de vida del poblador regional, la buena aceptación que tiene el producto de
melamina tanto en hogares y como en empresas.

CONCLUSIONES

Identificación y definición de los elementos del entorno que representan las principales
Oportunidades y Amenazas para la empresa

Cada uno de los expertos relacionados con el proceso de Fabricación debe cuestionar, editar y
aportar elementos que consideren relevantes para mejorar el Análisis Externo.

En las tablas siguientes en caso se considere que el elemento es una Oportunidad debe calificarse
con las siglas OP y si se considera como una Amenaza con AM en la tercera columna.
En la cuarta columna se debe calificar el nivel de importancia e impacto de la Oportunidad o
Amenaza desde la perspectiva de cada uno de los participantes, expertos en los proceso de
negocio.
CLIENTES OPORTUNIDADES OP / AMENAZAS AM

OP /
Elemento Descripción Puntuación
AM
10. Unidad de Comercialización A pesar que la Unidad de Comercialización
dentro del Grupo Leoncito pertenece al grupo es considerado como una
oportunidad porque se analiza de manera
OP 1 -OP
independiente la Unidad de Negocio de Fabricación
Representa el canal de comercialización de lo que
se fabrica en un 40%
11. Empresas que sólo comercializan Se considera sólo las empresas que comercializan
Productos Terminados (PT) los PT y que no se dedican a la fabricación.
Se convierten en una oportunidad porque pueden
OP 9-OP
estar interesadas en acceder a fabricantes que les
provean buenas condiciones para comercializar los
PT.
12. Empresas que sólo comercializan Representa una oportunidad porque no existe un
Productos Terminados (PT) registro estadístico de la cantidad de empresas que
OP 8-OP
sólo se dedican a comercializar los PT, no están
identificadas
13. Empresas que sólo comercializan No se conoce el nivel de insatisfacción de estos
Productos Terminados (PT) comerciantes de parte de los proveedores de PT AM 1-AM
que son nuestra competencia
14. Universidades y Universitarios Existe interés de parte de los estudiantes con
con talento que deseen hacer sus talento por realizar prácticas profesionales que
OP 10-OP
prácticas profesionales bien dirigidos pueden ser de mucha utilidad para la
empresa
15. Cliente Corporativo buscando un ¿A parte de las empresas con la que ha realizado
nivel alto de Calidad y bajo Precio negocios la empresa, existe un nivel de mercado OP 5-OP
importante que puede ser atendido?
16. Grandes Empresas que no Identificación de empresas clientes con las que
requieren certificación de calidad puede hacer negocios la empresa y que sólo
OP 4-OP
requieran PT de buena calidad sin necesidad de
exigir certificados de estándares de calidad
17. Crecimiento de los Clientes Debido al crecimiento de la economía peruana ha
Corporativos generado un crecimiento en la capacidad de
OP 2-OP
Crecimiento Económico de la compra de los clientes corporativos que demandan
Región más PT
18. Demanda de productos de Tendencia del mercado hacia la adquisición cada
OP 3-OP
melamina vez mayor de muebles de melamina
19. Acceso al crédito de parte de los Debido a la cultura de endeudamiento de parte de
clientes directos y clientes los clientes del mercado en el que se participa se OP 6-OP
potenciales constituye en una oportunidad para Leoncito
20. El estado como Cliente ¿Representa atractivo para la empresa atender al
OP 7-OP
estado como cliente?
COMPETENCIA OPORTUNIDADES OP / AMENAZAS AM

OP /
Elemento Descripción Puntuación
AM
1. Nivel de Calidad de los Procesos Se asume que la competencia no tiene bien
de la competencia definidos los procesos de fabricación menos aún
poseen niveles de calidad altos en sus procesos de OP 1-OP
producción.
Hay excepciones como la Empresa El Amauta
2. Nivel de Calidad de los Productos Se asume que la competencia no tiene bien
Terminados de la competencia definidos los niveles de calidad de sus Productos
OP 2-OP
Terminados.
Hay excepciones como la Empresa El Amauta
3. Costeo de los PT por parte de la Se asume que la competencia no costea
OP 4-OP
competencia apropiadamente.
4. Maestros que ofrecen servicios de Los maestros de la competencia y nuestros propios
armado y fabricación empleados ofrecen sus servicios de armado y AM 1-AM
fabricación de manera desleal y poco controlada.
5. Bajas barreras de ingreso Bajas barreras de ingreso al mercado de fabricación
AM 2-AM
y armado de muebles de melamina
6. Calidad de la presentación de la Nivel de calidad de la presentación de las empresas
competencia de fabricación y comercialización de las empresas OP 5-OP
que compiten con Leoncito
7. Calidad del Diseño de la Existen pequeños competidores que tienen un nivel
AM 3-AM
Competencia alto de calidad en el diseño de sus PT
8. Servicio de Garantía No existe una garantía formalizada que brinden los
OP 3-OP
competidores
9.
10.
PROVEEDORES OPORTUNIDADES OP / AMENAZAS AM

OP /
Elemento Descripción Puntuación
AM
1. Capacidad de Negociación con La capacidad de negociación con los proveedores
los Proveedores debe ser calificada, ¿tenemos capacidad de OP 1
negociación alta o baja?
2. Proveedores alternativos No existe monopolio y la cantidad de proveedores
de melamina permite desarrollar gestiones OP 2
alternativas
3.
4.
5.
6.
7.

ORGANOS REGULADORES OPORTUNIDADES OP / AMENAZAS AM

OP /
Elemento Descripción Puntuación
AM
1. Normas de los Órganos Representan una oportunidad porque nos permiten
reguladores un ordenamiento OP 1-OP

2. Normas de los Órganos Representan una amenaza porque podemos ser


reguladores afectados con penalizaciones económicas producto AM 1-AM
del incumplimiento de dichas normas
3. Control en la tala de arboles Representa una oportunidad para el negocio
porque permite que se impulse el mercado de la OP 2-OP
fabricación de la melanina
4.
5.
6.
7.

Un nivel más detallado y avanzado de información de cada uno de estos elementos es a través
de un estudio estadístico pero el equipo de trabajo ha considerado que para el nivel de
exigencia del mercado esto por ahora no es necesario.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LA UNIDAD DEL NEGOCIO

La sesión ha servido para construir la Matriz FODA que nos permitió responder las siguientes
preguntas:

¿Cómo vamos a lograr la Visión de la Unidad de Negocios de Fabricación del Grupo Leoncito?

Debo reiterar que en la definición inicial se decidió considera a cada Unidad de Negocios del Grupo
como una Empresa Independiente y se trata de lograr de manera individual su desarrollo hacia el
logro de su Visión

Esto nos ayuda a reflexionar si en realidad la Estrategia Mixta de Diferenciación por Calidad y
Precio es la mejor alternativa para que la Unidad logre ser el Líder del mercado Nor Oriental en la
Fabricación de Muebles de Melamina.

Para ello hemos identificado y definido inicialmente las Fortalezas y Debilidades en el Análisis
Interno y las Oportunidades y Amenazas como parte del Análisis Externo. Todos y cada uno de los
elementos identificados son plasmados en la Matriz FODA con el propósito de formular la mejor
estrategia en base a las condiciones que rodean al negocio en el momento en el que se está
haciendo el análisis.

A su vez, con esta herramienta (matriz FODA), se puede detallar también las Acciones Tácticas que
nos permitirán formular y definir los Proyectos o Planes de Acción Concretos que deben ser
desarrollados siguiendo el camino trazado por la Estrategia.

Luego de definir la Cartera de Proyectos o Planes de Acción, se deben priorizar estos para
determinar cuál será el orden en que se ejecutaran.
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Unidad de Comercialización dentro del A1 Distribución que venden a pequeños
Grupo, representa el 40% de los PT (1) fabricantes (10)
O2 Crecimiento de los Clientes Corporativos – A2 Deslealtad de parte de los Clientes (1)
Crecimiento de la Región (2) A3 Normas de los Órganos Reguladores
O3 Demanda Creciente de los Productos en base <Penalización por incumplimiento> (2)
de melamina (3) A4 Fenómeno del Niño (3)
O4 Estructura Organizacional de la Competencia A5 Inseguridad Ciudadana (4)
Análisis (15) A6 Crecimiento de la competencia en el
O5 Clientes Corporativos buscando Calidad, mercado de fabricación de muebles de
Precio y Plazo (4) melamina (5)
Externo O6 Nivel de Calidad de los Procesos y PT de la A7 Existencia de Productos Sustitutos (6)
competencia (6) A8 Calidad del Diseño de Fabricación de parte de
O7 El Estado como Cliente (13) la competencia (7)
O8 Servicio de Garantía – Post Venta (7) A9 Maestros que ofrecen el servicio de armado y
O9 Empresas que sólo comercializan PT fabricación de PT (8)
(distribuidor retail) (5) A10 Baja Barrera de Ingreso (9)
O10 Investigación de Mercado (14) A11 Crecimiento / Integración/ Transformación
O11 Costeo de los PT de parte de la Competencia de Distribuidor a Fabricante (11)
(8)
O12 Calidad de la presentación de los PT de
parte de la competencia (9)
O13 No existen en la Región empresas que
Análisis practican economías de escala (10)
O14 Capacidad de Negociación de los
Proveedores (incluye proveedores alternativos)
Interno (11)
O15 Normas de los Órganos Reguladores
<Ordenamiento> (12)

FORTALEZAS
F01 Proceso de Fabricación (1)
F02 Sistematización de la Calidad (2)
F03 Estructura Organizacional bien definida (10)
F04 Estrategia Corporativa – Diferenciación por
Calidad de Procesos y PT. Alianza Estratégica –
Diversificación (3)
F05 Plan de Desarrollo Profesional de nuestros
Colaboradores (4)
F06 Relación con los Proveedores (5)
F07 Relación con los Acreedores (6)
F08 Mentalidad de los Directivos (7)
F09 Capacidad de Créditos a nuestros Clientes
Institucionales (8)
F10 Experiencia en el Mercado (9)

DEBILIDADES
D1 Pobre conocimiento del PT de parte de los
vendedores (1)
D2 Soporte Técnico inmediato en Ventas (2)
D3 INNOVACIÓN en el PT (3)
D4 Vendedor Corporativo – Relaciones Públicas
(4)
D5 Información para la toma de decisiones (5)
D6 Controles (6)
D7 Infraestructura inadecuada (7)
D8 Trazabilidad (8)
D9 Publicidad y Marketing (9)
D10 Información sobre la satisfacción del Cliente
(10)
D11 Local donde se ofrecen los PT
D12 Incremento sustancial de los costos (12)
D13 Fragilidad ante las supervisiones
gubernamentales (13)
MAPA ESTRATEGICO
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DEL
BALANCED SCORECARD

Estrategia: Diferenciación por Calidad de Servicio y Producto y Costos

Se ha concluido y concertado que la estrategia para la Unidad de Negocio de Fábrica está centrada
en un equilibrio entre la diferenciación por Calidad y Costos.
Es la estrategia la que guía la definición de nuestros objetivos y por ende establece una dirección
para nuestro comportamiento como empresa que también se plasmado en la definición de
nuestros objetivos.

La sesión de taller inhouse correspondiente sirvió para identificar y concertar los objetivos
estratégicos y los objetivos específicos que en opinión de los directivos y los gerentes de la
empresa son los más importantes y que fueron plasmados luego en el taller para la Formulación
del Mapa Estratégico o Diagrama de Causa y Efecto.

La siguiente pregunta nos guió para definir los objetivos de la organización.

¿Qué debemos lograr para alcanzar nuestra Visión?

Esto viene definido por la formulación de los Objetivos Estratégicos en primera instancia, luego
debemos definir los objetivos de mediano plazo hasta definir los Objetivos de Corto Plazo que son
los que nos interesan para asociarlos con las acciones concretas planteadas en los proyectos o
planes de acción.

Luego de la Formulación de los Objetivos, se expuso acerca del enfoque de gestión estratégica
denominado Balanced ScoreCard - BSC o de su traducción como Cuadro de Mando Integral – CMI,
que pretende mejorar las propuestas de Planificación Estratégica Empresarial orientándolo hacia
un proceso continua de mejora orientado siempre hacia la Calidad.
Esto se convierte en una exigencia empresarial si se pretende atender un mercado que está
caracterizado por un nivel cada vez mayor de competencia, con mayor capacidad de negociación
de parte de los Clientes, así mismo por la misma Globalización entre otros aspectos que
condicionan cada vez más el entorno. A pesar que se podría pensar que nuestro mercado nacional
más aún regional y de provincias no es aun totalmente competitivo como sí lo son otros mercados
del mundo, la decisión de los directivos de Leoncito es la más acertada dado que los prepara para
enfrentar de manera proactiva estos cambios que más tarde o temprano afectarán de manera
negativa a aquellos que no se hayan preparado adecuadamente para ello.
La propuesta se ha centrado fundamentalmente en el Diseño del Balanced ScoreCard dado que el
proceso de Implementación del BSC es posterior a la construcción de los Sistemas Informáticos de
todos los niveles desde el operativo que es la que va alimentar día a día, transacción tras
transacción la Base de Datos que permitirá generar los reportes gerenciales de manera gráfica del
más alto nivel que muestren el estado actual de logro de cada uno de los objetivos de la Empresa.
Esto permite que los directivos y todos los colaboradores puedan estar permanente informados
acerca del avance de la empresa en relación a lo planificado.
El Diseño tiene como principal entregable o resultado, la construcción del Mapa Estratégico o
Diagrama de Causa y Efecto que es una guía para ordenar los Objetivos y es otro de los alcances
del presente trabajo.
Identificación y Definición de Objetivos Estratégicos y Específicos

“Ser Líder en la Fabricación de muebles en norte del país”

Objetivo Estrategia Perspectiva

1. Mejorar los procesos del negocio con enfoque al


Diferenciación Procesos Internos
Cliente
2. Mejorar el Diseño del Proceso de Producción para
optimizar recursos y la capacidad productiva en De Costos Procesos Internos
fábrica

3. Incrementar Ventas De Costos Finanzas

Procesos Interno /
4. Mejorar los Sistemas de Información Diferenciación/Costos
Aprendizaje y Crecimiento

5. Mejorar el Marketing Diferenciación/Costos Procesos Internos

6. Mejorar la Utilidad Neta de Fábrica Diferenciación/Costos Finanzas

7. Mejorar el Talento Humano en Fábrica Diferenciación/Costos Aprendizaje y Crecimiento

8. Aumentar las Alianzas Estratégicas con los


Costos Procesos Internos
Proveedores

9. Mejorar la Planificación Tributaria en Fábrica Diferenciación/Costos Procesos Internos

10. Mejorar la Cultura de la Innovación Diferenciación Aprendizaje y Crecimiento

Clientes/ Procesos
11. Aumentar el Portafolio de Productos Leoncito Costos
Internos

12. Economía de Escala Costos


Mapa Estratégico del Balanced ScoreCard – BSC

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
del Cliente

Perspectiva de
Procesos
Internos

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
En los archivos adjuntos se plasma tanto el Diagrama de Causa y Efecto o Mapa Estratégico del
Balanced ScoreCard de la Empresa Leoncito.

Finalmente, se adjunta la Matriz de Proyectos o Plan Operativo y que está alineado con los
Objetivos del Negocio.

Con ello se termina a un nivel gerencial la formulación del Plan Estratégico y Operativo a nivel
general para la Unidad de Negocios de Fábrica de la Empresa Leoncito.

Es importante insistir que la Planificación Estratégica es toda una cultura organizacional que se
debe construir día a día en la cabeza de los directivos de la organización y que definitivamente no
se termina con la Formulación de un Plan. Lo importante es que esto que es de extrema
importancia para las organizaciones que son altamente competitivas a nivel del mundo ha sido
interiorizado y logrado por los Directivos de la Empresa Leoncito, y viene demostrado a través del
gran interés por dar continuidad a este proceso. Adicionalmente debemos tener claridad que a
pesar de haber logrado el presente entregable a manera de documento, los objetivos y los planes
operativos deben ser detallados y sobre todo debe hacerse seguimiento o control para que no
terminen convirtiéndose en sólo un buen enunciado y es con ello que se garantizará el logro de la
Visión.

Queda pendiente, en base a lo coordinado con el Directorio de la Empresa Leoncito, la


formulación del Plan Estratégico de toda la Organización y posteriormente se debe trabajar la
Formulación del Plan Estratégico de Sistemas de Información y Tecnologías de Información que
deberá ser formulado en un estricto alineamiento con las Estrategias y Objetivos del Negocio.

Quedo profundamente agradecido por la confianza y sobre todo la oportunidad de servirles,


espero que pronto podamos reunirnos y emprender lo que está pendiente pero confió
absolutamente que esta guía les servirá para trabajar ordenadamente bajo una dirección
establecida por ustedes mismos y que los conducirá hacia el logro de su Visión.

Atentamente,

MSc. Ing. Pedro Miguel Jacinto Mejía


Candidato a Doctor en Dirección de Empresas
Universidad de Málaga - España