Administración de Operaciones y Cadena de Suministros - UT-SESION 1-Idead 2021

Universidad del Tolima- Especialización en Gerencia de Dirección de Organizaciones (2019) Curso:Gestión
Estratégica de las Operaciones –. Prof. Ing.MSC Juan Carlos Rico B.- Adaptado del curso: Dr. Roberto Cespon-
Cuba.
GESTIÓN DE LAS OPERACIONES- ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
POSGRADO DE ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE DIRECCION DE ORGANIZACIONES
AÑO 2019
ING. JUAN CARLOS RICO BERMUDEZ
ESPECIALISTA EN ADMINISTRACIÓN - UNIANDES
ESPECIALISTA EN ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y TECNOLOGIA- UNIBAGUE/RED ALFA/UK LOVAINE
MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL - UNIBAGUE
UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

POSGRADOS - FACEA - ESPECIALIZACIONES
IBAGUE – TOLIMA
2019
Cuba.
Contenido Sesión No.1 :

Unidad I: Estrategia de Operaciones. Generalidades.
1. La función de Operaciones
2. Conceptos sobre Estrategia de Operaciones. Procedimiento general.
3. Análisis estratégico de las operaciones.
4. Fabricación de Alto Rendimiento (HPM) vs Estrategia de Operaciones
5. Tipos de Estrategias de Operaciones.
6. Medición del desempeño de las Estrategias de Operaciones.
1. La función de Operaciones
Conceptos básicos sobre la Gestión de Operaciones. Desarrollo histórico.

Ante cualquier estudio sobre Estrategias de Operaciones, debe partirse de lograr una plena
claridad de los conceptos de Operaciones y de Estrategia. La integración de los mismos
constituye una de las fuentes de ventajas competitivas más importante de cualquier
organización ya sea productiva o de servicios.
Respecto al término Operaciones, este se define como aquella función empresarial que
representa la razón de ser de una organización. Es el lugar en el que se crean los bienes y/o
servicios esenciales de la misma. Es por esta razón que se considera una de las funciones
más importantes de una empresa.
Sin embargo, el término Operaciones tuvo su evolución histórica. Inicialmente en los

inicios de la actividad productiva, el hombre producía individualmente. El mismo obtenía
el material necesario, lo transformaba y luego vendía o canjeaba su producto. Es decir que
el hombre funcionaba como una incipiente empresa. Posteriormente con el desarrollo
industrial y esencialmente durante la Revolución Industrial, se socializa el trabajo.
Entonces eran varios los hombres que estaban produciendo, mientras que otros se
encargaban de otras tareas como consecuencia de la división del trabajo.En este momento,
a la función que definía la razón de ser de una organización se le llamó Producción.
Este término Producción se empleó durante muchos años y aun se utiliza en varias
organizaciones, siendo común encontrarlo en la estructura organizativa de una empresa
como Dirección o Gerencia de Producción. Sin embargo con el desarrollo de los servicios
y la aparición de organizaciones cuya razón de ser no era producir sino brindar servicios,
los académicos y empresarios se percataron de que el término Producción no se ajustaba a
estas organizaciones y surge entonces el concepto de Operaciones que se emplea tanto en
la producción como en los servicios. En los últimos años estamos en presencia de una nueva
Cuba.
evolución y es cada vez más común encontrar el término POM (Production and Operation
Management) según el cual se prefiere a esa área funcional de la empresa llamarla
Producción en el caso de aquellas que se dedican a la manufactura y operaciones a las
organizaciones de servicios.
Para facilitar su comprensión en el cuadro 1.1 se presentan algunos ejemplos que denotan
el lugar de la función de operaciones incluyendo tanto organizaciones productivas como
de los servicios.
Cuadro 1.1: Ejemplos de la función de Operaciones
Sistema Insumos Recursos Transformación Resultado

Hospital Pacientes Equipos y Atención en Individuos
personal de salud saludables
salud
Restaurante Clientes Alimentos e Alimentos Clientes
necesitados instalaciones preparados y satisfechos
servidos
Fábrica de Piezas, láminas Trabajadores, Fabricación y Automóviles
automóviles de acero equipos, ensamblaje
herramientas
Universidad Bachilleres Profesores, Impartición de Individuos
instalaciones conocimientos instruidos
Contenido de la función de Operaciones.

Tanto en la tabla 1 como en algunos de los conceptos de Gestión de Operaciones antes
analizados, se percibe que existe una actividad denominada Sistema de Producción o
Transformación, referida a la propia actividad de transformación de los insumos en bienes
y servicios. Este término Sistema de Producción constituye el núcleo de la Función de
Operaciones y se ha representado en la figura 1.1.
Como se observa en la figura 1.1, es en el Sistema de Producción donde los insumos se

transforman en bienes y servicios. El contenido del mismo está definido por 5 elementos
conocidos como las cinco “P” de los Sistemas de Producción, cuyo significado se expone
a continuación:
Personas: Se refiere al personal encargado del proceso de transformación

Planta: Es el lugar donde los insumos se transforman en resultados
Partes: Son aquellos insumos que han pasado al sistema y que serán transformados
Procesos: Pasos de trabajo mediante los cuales ocurre la transformación y se le agrega
valor al producto o servicio
Planeación y Control: Es un elemento clave, pues su función es hacer coincidir los cuatro
elementos anteriores para que pueda ocurrir la transformación en la manera deseada.
Cuba.
Figura 1.1: Contenido de la Función de Operaciones.
Gerencia de Operaciones
Insumos Resultados
Personas Planta Partes Procesos
Materiales Servicios
Clientes Productos
Sistemas de Planeación y Control
Sistema de Producción
Cuba.
Estas denominadas cinco “P” del sistema de producción a su vez definen los vínculos de la
función de Operaciones con otras de la empresa y entre ellas el Mantenimiento. Así por
ejemplo cuando se analiza el elemento “Personas” es evidente su vínculo con la Gestión de
Recursos Humanos, el elemento “Partes” con la Logística en tanto existe un necesario flujo
material. Por su parte el Mantenimiento estaría presente tanto en el elemento “Planta” como
“Proceso” que abarca todo el equipamiento e instalaciones en general y finalmente la
Calidad que aunque su mayor relación es con “Proceso” de alguna manera lo abarca todo.
En la propia figura 1.1 se aprecia que el elemento “Planeación y Control” encargado de
hacer coincidir los restantes en tiempo y lugar constituye el aspecto integrador, siendo esta
la razón por la cual se dedicará al mismo el resto de la asignatura.
Otro aspecto que debe ser analizado por su importancia es el “Resultado” final del Sistema
de Producción. En una época como la actual donde la competencia entre empresas y entre
cadenas de suministro, define la subsistencia y desarrollo de las organizaciones el
Resultado del Sistema es de vital importancia, en tanto define la calidad con que se trabajó
durante todo el proceso de creación de bienes y servicios.
Cada vez más se reconoce a la función de Operaciones como una fuente para obtener
ventajas competitivas en términos de Costo, Flexibilidad, Entrega, Calidad, Cantidad y
Servicio. Aunque cualquier función de una empresa incide en el logro de estas ventajas, es
en el proceso de creación de valor donde se encuentran las fuentes principales. Esto ha
evolucionado hasta el punto de que en la actualidad muchas empresas poderosas utilizan
las denominadas Operaciones Internacionales, al operar fuera de las fronteras de donde está
situada la Alta Dirección, existiendo varios ejemplos de ellos como es el caso de las
maquilas.
2. Conceptos generales sobre Estrategia de Operaciones. Procedimiento general.
Existen muchas opiniones sobre el concepto de Estrategia, los cuales en general no se

contradicen. Todos estos conceptos parten de establecer una diferenciación clara y al
mismo tiempo una relación entre los términos Estrategia y Meta. En general se dice que
toda organización debe tener una META ó MISIÓN para saber a dónde va y una
ESTRATEGIA para saber cómo llegar
En ese sentido, cuando se habla de Meta, hay un conjunto de aspectos que la definen,
estos son:
 La Meta es lo que la Organización aporta a la sociedad.
 La Meta expresa la razón de ser de la Organización.
 La Meta determina los límites y el enfoque de la
Organización Veamos entonces algunos ejemplos de metas:
- Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo

una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones, con costos
adecuados,
Cuba.
que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de

beneficios a nuestros accionistas.
- Proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y

soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus
necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con
oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.
Por otra parte cuando se habla de Estrategia, se hace referencia a como llegar a la meta. En
general es un plan diseñado que muestra como llegar a la meta. En ese sentido, sus
características principales son:
 Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su ejecución
 Es un plan diseñado para alcanzar la Meta
 Se asignan Metas a cada área funcional, para cumplir la Meta global. En
consecuencia cada área funcional debe contar con su estrategia
 Implica un largo horizonte temporal
 Afecta tanto las decisiones a largo plazo como las del día a día
 Otras
Toda organización debe contar con su Meta Global, Metas Funcionales, Estrategia
Corporativa y Estrategias Funcionales, tal y como se refleja en la figura 1.2. Toda
estrategia, con independencia de que sea Corporativa o Funcional debe contener:
- Descripción de la situación actual de la empresa, su entorno y la forma de

competir en el mismo.
- Objetivos corporativos y funcionales y los cursos de acción para lograrlos
- La distribución de los recursos para lograr el cumplimiento de los objetivos.
Veamos entonces algunos conceptos sobre Estrategia de Operaciones:

1. Forma en que la función de Operaciones puede ayudar a implementar la
estrategia corporativa de la empresa.(Krajewski, 2001)
2. Formulación de políticas y el diseño de planes para utilizar los recursos de la
empresa de modo que apoyen la estrategia corporativa (Chase Aquilano, 2005)
3. Plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de la
compañía (Machuca, 1998).
Figura 1.2. Relación entre la Estrategia Corporativa y las Estrategias Funcionales
Estrategia Corporativa
Estrategia Estrategia Estrategia Otras Estrategias

de Finanzas de de Funcionales
Marketing Operaciones
Cuba.
La Estrategia de Operaciones se ha tornado crucial en los últimos años, a pesar de no haber

recibido el mismo reconocimiento que las de Marketing y Finanzas, con relación a la
capacidad de generar ventajas competitivas para la empresa. Los esfuerzos conjuntos de
estas últimas funciones son importantes, pero terminan siendo estériles si no se consigue
un producto de alta calidad, a un precio competitivo y que se entregue a tiempo, lo que
esencialmente se obtiene (aunque no únicamente) a través de una adecuada gestión de la
Función de Operaciones.
Es precisamente a esta función a la que generalmente le están asignados la mayor cantidad

de recursos materiales, humanos y financieros, por lo que si no se dispone de una estrategia
adecuada que coordine la asignación de estos recursos o no se le presta la necesaria
atención, contribuiría al fracaso empresarial. Skinner (1969) señaló “...la función de
producción es una arma competitiva o es un lastre empresarial, pero raras veces es neutral.
Los orígenes del paradigma de estrategia de producción se enmarcan a partir de los años
´70 e inicios de los ´80 Los trabajos de Abernathy, Clark, Hayes y Wheelwright, basados
en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la forma en que los ejecutivos de
producción podían usar las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas
competitivas. Durante la década de los ´80 el paradigma se enriqueció con la revolución de
filosofías de dirección y las tecnologías aplicadas a producción (Chase & Aquilano, 2005)
Procedimiento general de la Estrategia de Operaciones
En la figura 1.3 se muestra el procedimiento general de la Estrategia de Operaciones, el

cual como se observa puede ser comprendido en tres etapas principales: Diagnóstico o
Análisis Estratégico, que considera todo el análisis previo de la situación actual;
Establecimiento de la Estrategia de Operaciones a seguir e Implementación y seguimiento,
que se realiza mediante el plan a Largo Plazo de Capacidad.
Contenido de la Estrategia de Operaciones
La Estrategia de Operaciones se concibe para un período largo de tiempo. La mayoría de

los autores coinciden que el mismo abarca entre 3 y 5 años, aunque otros plantean que
puede llegar hasta 10, casi siempre divididos en intervalos de planeación anuales. La
longitud del período de tiempo depende entre otros factores de la posición de la empresa
en el mercado, de la variabilidad de dicho mercado y en general del entorno en el que se
desempeña la empresa. Los aspectos que conforman el contenido de la Estrategia de
Operaciones, son:
Cuba.
Figura 1.3. Procedimiento general de la Estrategia de Operaciones
Estrategia Estrategias Entorno Externo Entorno

Corporativa Funcionales Mercado Interno
Competencia Producto
Clientes Localización
Proveedores, Procesos
etc Capacidad
Diagnóstico o Análisis de la situación actual
Establecimiento de la Estrategia de Operaciones a seguir
Plan de Producción a Largo Plazo
1. Decisiones sobre el producto: Se define el producto o servicio, así como su diseño. En

general responde a la pregunta ¿qué producir?
2. Decisiones sobre el proceso: Se define cómo obtener el producto o servicio, los
equipos, empleados e instalaciones que serán necesarias, por lo que como parte de estas
decisiones queda definida la capacidad y el mantenimiento. En general responde a la
pregunta ¿cómo producir?
3. Decisiones de localización: Se debe determinar el lugar geográfico en el que debe estar
el negocio.
4. Decisiones de distribución en planta: Se establece la configuración productiva que
debe tener internamente la organización.
5. Decisiones de calidad: Debe elaborarse el Sistema de Calidad, las políticas generales,
procedimientos de trabajo, y otros.
6. Decisiones de planificación y control: Se diseña, selecciona o perfecciona el Sistema de
Planificación y Control.
7. Decisiones de aprovisionamiento: Incluye el diseño del Sistema de Administración de
Inventarios, política de aprovisionamientos, selección de proveedores y otros.
8. Decisiones de personal: Se establece el marco de contratación, formación, selección,
despido, funcionamiento, etc, del personal.
Es importante destacar que todas estas decisiones están estrechamente vinculadas, por lo
que en el análisis de las mismas se debe considerar un enfoque en sistema. El resultado que
se obtenga de cada una de ellas, debe considerar ante todo la competitividad de la
organización y las variables esenciales que la miden, tales como:
- Plazo de entrega - Flexibilidad

- Calidad - Costo o Precio
- Cantidad - Servicio
Cuba.
Decisiones Estratégica de Operaciones en organizaciones productiva y servicios

La Estrategia de Operaciones está presente tanto en la producción de Bienes como de
Servicios, aunque entre estos aspectos existen sus diferencias como se muestra en el cuadro
1.1.
Cuadro 1.2: Contenido de la Estrategia de Operaciones en la producción de bienes y

servicios.
Decisiones de operaciones Bienes Servicios
Diseño de bienes y servicios Normalmente el producto es El producto no es tangible.
tangible.
Gestión de la calidad Muchos estándares de calidad Muchos estándares de calidad
objetivos. subjetivos.
Estrategia de proceso El cliente no está implicado El cliente puede estar
en la mayor parte del proceso. directamente implicado en el
proceso. La capacidad debe
adecuarse a la demanda para
evitar pérdida de ventas.
Estrategias de localización Puede ser necesario estar Puede ser necesario estar
cerca de las materias primas o cerca del cliente.
de la mano de obra.
Mantenimiento El mantenimiento es El mantenimiento es
habitualmente preventivo, y normalmente “una
se da en el lugar de reparación, que se realiza en
producción. el lugar donde está el cliente”.
Recursos humanos Mano de obra centrada en La mano de obra directa
habilidades técnicas. Los necesita normalmente poder
estándares de trabajo pueden relacionarse con el cliente.
ser constantes. Posible Los estándares de trabajo
sistema salarial basado en varían según las exigencias
resultados. del cliente.
Aprovisionamientos Las relaciones de compras Las relaciones de compras
son muy importantes para el son importantes, pero no
producto final. vitales.
Planificación y Control La capacidad de inventariar Tiene que ver en primer lugar
puede permitir nivelar la tasa con satisfacer el plan
de producción. inmediato del cliente.
3. Análisis Estratégico en la Función de Operaciones
El análisis o diagnóstico estratégico de la Función de Operaciones, tal y como se observa

en la figura 1.3, se realiza tomando como referencia la Estrategia Corporativa, las
Estrategias Funcionales, el Entorno Externo y el Interno. Como consecuencia de este
análisis se determinan los principales problemas que afectan esta función para entonces
decidir la Estrategia de Operaciones a implantar.
Cuba.
El proceso debe iniciarse con lo que comúnmente se denomina Análisis DAFO que son
las siglas Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. El análisis de los factores
externos está asociado a las oportunidades y amenazas. Las oportunidades son eventos o
circunstancias que se espera que ocurran o que puedan inducirse a que ocurran en el entorno
y que podrían tener un impacto positivo en el logro de los resultados futuros de la empresa.
Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el entorno y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la empresa o institución.
El análisis interno está determinado por las Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas
representan las principales fuerzas o puntos a favor con que cuenta la empresa para alcanzar
su misión, visión y objetivos estratégicos. Las debilidades son las limitaciones que presenta
la empresa y sobre las cuales se deben tomar acciones a modo de impedir su avance o
eliminar radicalmente, en el horizonte de planificación dado.
La determinación y análisis de cada uno de estos factores, ayudará a definir las principales
estrategias, así como las acciones estratégicas o estrategias específicas que de ellas se
deriven. El análisis de cada uno de estos factores garantizará a la organización elaborar sus
estrategias en base a potenciar sus fortalezas y reducir al mínimo posible sus debilidades
internas, con vistas a poder aprovechar al máximo las oportunidades y contrarrestar con
más fuerza las amenazas externas.
Al inicio, el análisis DAFO será principalmente un proceso intuitivo, aunque se necesitará

más información para identificar exactamente cada elemento definido para cada uno de los
factores. Una de las formas más eficaces para comenzar es un “brainstorming” donde
participen todos los miembros del equipo de planeación estratégica. También se pueden
formar pequeños grupos que elaboren un listado específico para cada factor y después se
analice de manera conjunta.
Una vez obtenido los listados, se exponen en sesión plenaria. El primer paso es clarificar
las ideas, eliminar algunas por considerarlas semejantes a otras, añadir nuevas ideas.
Después de realizado este paso, el segundo debe ser la reducción de listado para obtener
los factores que realmente son críticos o prioritarios. Para ello se emplea el principio de
Paretto de los pocos vitales y los muchos triviales, definido por Juran, donde se plantea que
normalmente, un 20% de las ideas son las que lograran el 80% del efecto. Lo más
importante es definir un criterio de prioridad.
Se considera necesario comenzar este proceso por los factores externos, ya que son los que
definirán las principales limitaciones y fuerzas que la organización tiene que aprovechar y
enfrentar. En el caso de las oportunidades y las amenazas, se deben seleccionar aquellas
que muestren tener el mayor impacto, ya sea positivo o negativo, en el futuro de la empresa,
así como en la mayor probabilidad de ocurrencia.
La selección de las fortalezas se hará en base a las fuerzas fundamentales con que cuenta
la organización para poder alcanzar la Misión, visión y objetivos estratégicos. Estas
fortalezas deben ser potenciadas en las estrategias para aprovechar las oportunidades y
enfrentar las amenazas del entorno.
Cuba.
Para el factor debilidades deben ser seleccionadas aquellas que constituyan las
limitaciones principales que la organización presenta para poder cumplir su misión, visión
y objetivos estratégicos. Serán aquellas que eliminándolas o minimizándolas, le permitirá
a la organización obtener los máximos beneficios de las oportunidades y contrarrestar las
amenazas del entorno.
La matriz es uno de los instrumentos que pueden ser utilizados para derivar las diferentes
estrategias y acciones estratégicas que la organización deberá seguir en el camino hacia su
futuro.
Por el eje de las (X) se encuentran los factores externos: Oportunidades y Amenazas y por
el eje de las (Y) los internos: Fortalezas y Debilidades (ver cuadro 1.3). Se trata de
maximizar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades y tratar de
minimizar o enfrentar las amenazas. En segundo lugar, minimizando o eliminando las
Debilidades tratar de obtener los mayores beneficios de las oportunidades y que las
amenazas dañen en su mínima expresión a la organización.
Externo Oportunidades Amenazas

Interno
Fortalezas Maxi- Maxi Maxi- Mini
Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini
Cuadro 1.3. Matriz DAFO
En el análisis que se realiza de la interrelación o combinación de estos factores, se obtiene

un conjunto de acciones estratégicas, donde se observa que las maxi- maxi serán de carácter
ofensivas, las maxi- mini, defensivas; las mini- maxi, de reorientación o adaptativas y por
último las mini- mini, de supervivencia.
Cuba.
Figura 1.4 Matriz DAFO.

Factores externos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 3 3 2 3 3 3 3 0 2 2 24
FORTALEZAS
2 3 3 3 3 3 3 3 0 2 0 23
3 2 2 0 0 0 2 2 0 1 0 9
4 3 0 2 2 2 2 0 0 2 0 13
Factores internos
5 3 0 0 3 3 0 0 0 3 0 12
51 30
33 18
1 3 3 1 2 0 2 0 2 2 0 15
DEBILIDADES
2 3 3 0 0 0 0 0 0 2 0 8
3 3 3 2 0 0 3 3 3 1 0 18
4 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 6
5 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 4
28 22 10 13 11 15 11 5 15 2
Leyenda:
0: No impacto. 1: Impacto débil.
2: Impacto medio. 3: Impacto fuerte.
El equipo debe profundizar en la valoración y análisis de las acciones que se están

presentando, sobre todo en su carácter estratégico y no de actividad o tarea. A su vez, el
equipo estará en disposición de establecer, cuales serán sus estrategias principales, vías
para alcanzar la misión, visión y objetivos estratégicos. Estas serán unas declaraciones que
servirán de ruta principal para la dirección de la empresa. Para determinar el cuadrante de
la matriz hacia el cual encaminarse, uno de los criterios es seleccionar el de mayor cantidad
de impactos, sin embargo, resulta más práctico establecer puntuaciones dado que no todos
los impactos tienen igual fuerza. En la figura 1.4 se presenta a modo de ejemplo una matriz
DAFO en la que la estrategia a seguir es de tipo ofensiva.
4. Fabricación de Alto Rendimiento (HPM) vs Estrategia de Operaciones.
Desde comienzo de los ochenta se empezó a discutir ampliamente el tema de la

competitividad de la industria americana y europea. Muchos especulaban que la
tambaleante productividad de la industria y la pérdida de los mercados tradicionales a favor
de la industria asiática podían ser debidas a la indiferencia de la dirección hacia la
fabricación. Los sucesos competitivos en varias industrias mundiales de fabricación han
resaltado los peligros de ver a la fabricación como “neutral” y los beneficios de reconocer
su potencial al apoyar positivamente la estrategia al nivel empresarial y corporativo, o sea
Cuba.
desarrollar una correcta Estrategia de Operaciones.
En vez de parecer indiferentes a la fabricación, los competidores asiáticos han obtenido

una ventaja competitiva como resultado de su interés en incluir a la fabricación al establecer
su estrategia empresarial. El incremento de la competencia mundial, así como la
apreciación de que los enfoques de gestión trascienden las fronteras nacionales, crearon el
movimiento de High Performance Manufacturing (HPM) en círculos empresariales y
académicos. Este movimiento ha desvelado la necesidad de mayor integración de la gestión
del proceso de fabricación con la gestión y con características de la organización para
alcanzar los objetivos de la competitividad mundial por medio de la gestión de fabricación.
Así pues, el intento de incrementar el rendimiento de la producción a través de la búsqueda

y exploración de las mejores soluciones para resolver los problemas de operaciones parece
no terminar. Al mismo tiempo, estas soluciones crean nuevas prácticas avanzadas de
producción, como tendencias generales, dentro de las plantas productivas. Esta permanente
investigación para obtener cada vez más altos rendimientos de producción continúa y
promete seguir atrayendo multitud de directivos y académicos de diferentes países del
mundo, no sólo del área de dirección y gestión de producción/operaciones, sino también de
toda la comunidad de administración de empresas y de ingeniería en general.
En la actualidad, en muchos casos, consultores o/y directivos recomiendan implementar

toda técnica avanzada que aparece como nueva (Ej.: Planificación de las Necesidades de
Materiales (MRP, Materials Requirements Planning), Tecnología Avanzada de
Manufactura (AMT, Advanced Manufacturing Technology), Sistemas de Manufactura
Flexible (FMS, Flexible Manufacturing Systems), etc.) como paso que lleva a las
compañías al alto rendimiento. Así pues, las prácticas de producción pueden llegar a
institucionalizarse, es decir, a ser percibidas como valiosas a pesar de la falta de evidencia
directa de su utilidad para mejorar el rendimiento. Un caso claro es la difusión de la Lean
Manufacturing que, por lo menos en parte, puede verse a través de una lente de imitación
institucional: los observadores atribuyeron el éxito de Toyota a la dirección de su sistema
de fabricación y de la cadena de suministro, así que intentaron imitar el sistema de
fabricación mucho tiempo antes de que el enlace con el resultado económico se estableciera
firmemente.
Desafortunadamente, estas técnicas y enfoques no son necesariamente “universalmente

aplicables”. Por ello, su implementación puede ser muy compleja y requerir una gran
cantidad de recursos, lo que terminará deteriorando las oportunidades reales para la mejora
que se desea. Muchas veces, el efecto de asumir la propuesta de que lo que sirve para una
empresa sirve para todas, puede ser no lograr obtener altos rendimientos en el caso de que
una compañía tome el camino equivocado. Sin embargo, aun habiendo conseguido algún
progreso, ciertas empresas se han decepcionado con los resultados de algunas de las
denominadas buenas prácticas de fabricación y otras han llegado incluso a pensar que estas
prácticas no funcionan eficazmente.
Aparentemente, estas iniciativas proveen las soluciones más eficaces y más eficientes para
resolver los problemas de operaciones en fabricación y, además, están bien definidas
Cuba.
en un cuerpo extenso de conocimiento. Pero la aplicación práctica de este cuerpo de

conocimientos con resultados de altos rendimientos no es algo que se da automáticamente.
¿Podría ser que estas técnicas no posean lo que la empresa necesita? Podría ser, pero
también existe la posibilidad, más plausible, de que se precise una serie de prerrequisitos
para su aplicación eficaz. Como analogía, se puede decir que tratar de construir una
estructura sólida, poniendo ladrillos en el aire, simplemente se cae. Antes, se necesita
colocar (identificar) la cimentación apropiada para poner las piedras angulares y construir
la estructura de ladrillos. Demasiadas fábricas cojean al no establecer la cimentación que
se necesita para construir una práctica de producción de alto rendimiento. Muchas veces,
la dirección se ve frustrada por la incapacidad aparente de resolver muchos de los
problemas de operaciones, e invierte muchos millones en una solución para aliviar
problemas corporativos en los procesos básicos de negocios.
El HPM defiende el hecho de que cada compañía es única y el proceso de construir un

sistema de negocio de alto rendimiento (que funcione consistentemente bien en el tiempo)
es algo más que aplicar toda “mejor práctica” que aparezca como novedad. La base para
un alto rendimiento debe ser un diseño individual en función de las condiciones particulares
de las empresas, sujeto a una Estrategia de Operaciones bien pensada y a un proceso de
mejora continua. De acuerdo con ello, la empresa selecciona y modifica las prácticas
avanzadas de producción (ej. MRP, MRPII, Planificación de Recursos de la Empresa (ERP,
Enterprise Resource Planning), etc.), que lo dirijan a la fabricación de alto rendimiento
global conforme a su contexto, que puede diferir por país, industria y tamaño de la
compañía, entre otras contingencias.
Además, en el diseño, las prácticas avanzadas de producción existentes se deben integrar

entre sí para obtener los objetivos del negocio. En última instancia, no existe ventaja
sostenible a largo plazo, excepto la habilidad para diseñar incesantemente para un alto
rendimiento. Tradicionalmente, la idea con la que se familiarizan la mayoría de las
empresas es que a los directores de producción se les recomienda adoptar toda nueva
técnica/enfoque avanzado que aparece.
El HPM, por el contrario, se desmarca de este pensamiento al asociar a la empresa con el

concepto expuesto en el párrafo anterior, cuyo enfoque es adoptar únicamente las
prácticas avanzadas de producción (con o sin adaptaciones) que conjuntamente
consigan una planta productiva de alto rendimiento. Pero antes de la interconexión
entre dichas prácticas, debe haber un plan estratégico de operaciones bien concebido
(basado en la situación particular de la empresa) para la selección, adaptación (cuando
sea necesario) e implementación de las prácticas de producción. Sin ello, el esfuerzo de
diseño no tendrá el efecto deseado (la consecución del alto rendimiento). Todo lo anterior
debe estar unido a una trayectoria deliberada de mejora continua.
Cuba.
Niveles del HPM
De esta forma la High Performance Manufacturing (HPM): Producción/Fabricación

de Alto Rendimiento, es un conjunto integrado de procesos diseñados para alcanzar una
ventaja competitiva mundial sostenible por medio de la mejora continua de la capacidad de
fabricación y teniendo como base una sólida Estrategia de Operaciones.
A lo largo del tiempo, muchas empresas han estado en la avanzada de las mejores
prácticas en diversos aspectos de la Dirección y Gestión de la Producción/Operaciones
(DGPO). Sus aportes han nutrido al mundo académico, siendo a su vez este último un foco
de reprocesamiento y/o creación de conocimientos a transferir a las empresas. Sin
embargo, el concepto que subyace detrás de HPM no es poner de moda una nueva
práctica o iniciativa, sino más bien enfocar la producción para que pueda permitir alcanzar
un alto rendimiento. Como se señaló, la esencia del enfoque de HPM es la idea de
contingencia (cada empresa es única y particular). Conjuntamente, HPM hace uso de la
interconexión entre las prácticas y de la mejora continua. Las organizaciones que
adoptan esta filosofía buscan constantemente oportunidades para mejorar en
áreas competitivas claves tales como calidad, costos, entrega, flexibilidad, innovación, etc.
Tales mejoras son esenciales en la empresa para su supervivencia, beneficio y rendimiento.
Puesto de otra manera, este enfoque se basa en la búsqueda constante de la Producción de
Alto Rendimiento (HPM).
Tres niveles distintos y sus interrelaciones describen los conceptos que se proponen para
la definición de HPM: Nivel de planta, nivel de productos y nivel de la unidad de negocios.
HPM está basado en usar la mejora continua de la capacidad de fabricación para crear una
ventaja competitiva global sostenible, basada en flexibilidad de la línea de productos, una
línea innovadora de productos, bajos costos, alta calidad y entrega a tiempo.
En el primer nivel están las prácticas al nivel de la planta. Estas prácticas están ilustradas
porque éste es el nivel al que son implementadas, que es donde está localizado el proceso
de fabricación. También se ilustran las hipotéticas interrelaciones, al nivel de la planta,
entre la gestión del proceso de fabricación, los
procesos de la organización y la gestión de los recursos humanos. Así, al mejorar las
características organizacionales, el proceso de fabricación y las prácticas de gestión de
recursos humanos, el sistema de fabricación mejorará su rendimiento.
El segundo nivel es una descripción de las características esperadas de resultado de los

fabricantes de alto rendimiento. Esto es el nivel del producto o línea de productos. Al
mejorar continuamente el sistema de fabricación, se disminuyen los residuos, se reducen
los costos, se aumenta la flexibilidad y se facilita la introducción de nuevos productos. Por
ello se asume que la mejora del sistema de fabricación está directamente relacionada con
el tipo y la cantidad de salida.
El tercer nivel describe el efecto estratégico de este tipo de salida, al nivel de la unidad de
negocios. Cuando la organización llega a ser capaz de producir flexiblemente un producto
Cuba.
innovador, de alta calidad, entregado en el momento oportuno y a un bajo costo, alcanza

una ventaja competitiva. Éste es la meta final de HPM. Los fabricantes de alto
rendimiento logran un ventaja competitiva a través de una combinación de diferenciación
(calidad, entrega a tiempo, flexibilidad e innovación en la línea del producto) y de una
estrategia de bajos costos.
Saber cómo actúa una organización al nivel del mercado de productos y al nivel de la
unidad de negocios, provee a la organización con información valiosa. Esta puede ser usada
para hacer ajustes a los sistemas de fabricación al nivel de la planta. Existe una gran
cantidad de soporte en la literatura para los conceptos subyacentes de esta teoría. Sin
embargo, dado que la literatura de apoyo tiene sus raíces en un número de diferentes áreas
funcionales, no ha sido sintetizado en una teoría cohesiva.
Esta línea de pensamiento, propuesta inicialmente por Schroeder y Flynn (2001), ha creado
una línea de investigación a nivel internacional con objeto de obtener una base de datos en
diferentes países con el propósito de evaluar empíricamente estos factores críticos en las
rondas sucesivas (1991, 1997, 2005). En 2008 se inicia la cuarta ronda de investigación,
que involucra a los siguientes países: Alemania, Austria, Brasil, Canadá, China, Corea,
EE.UU., España, Finlandia, Italia, Japón, Suecia y Taiwán. El proyecto de investigación
internacional de HPM iniciará su cuarta ronda con la creación de una base de datos
intercontinental (América, Asia y Europa) con el propósito de evaluar empíricamente los
factores críticos en la dirección de operaciones. Dicha investigación internacional establece
la habilidad de la unidad de fabricación para alcanzar mejoras continuas en el área de
producción a través de la integración y la utilización de diferentes conceptos de dirección.
Esta cuarta ronda de la investigación HPM a nivel internacional se realizará con la

participación de alrededor de 390 compañías en los tres continentes, con equipos de trabajo
que dirigen los estudios empíricos requeridos en los países arriba mencionados.
En sus tres primeras rondas, la investigación internacional se centró en tres sectores

industriales: maquinaria, electrónica y componentes de automoción. Se analizaron las
prácticas avanzadas de producción en el contexto industrial, tales como Estrategia de
Operaciones, Justo a Tiempo (JIT, Just in Time), Tecnología de Información y
Comunicaciones (TIC), Gestión de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management) y
Recursos Humanos (HH. RR.). El concepto de interconexión entre estas prácticas establece
que las prácticas JIT, tecnología, calidad total, TIC y Recursos Humanos deben estar
conectadas y guiadas por la estrategia de operaciones, para adecuar la planta a su entorno
externo.
Sin embargo, desde la tercera ronda se tratan adicionalmente cuestiones específicas

sobre otras prácticas tales como el Desarrollo de Nuevos Productos (NPD, New Product
Development), la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM, Supply Chain Mangement), el
Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) y la Teoría de las
Limitaciones (TOC, Theory of Constrains), en los mismos tres sectores industriales.
Una parte muy importante, quizá la más importante, del estudio internacional es establecer
Cuba.
una base de datos internacional de HPM. Para ello, se usará un diseño de

muestreo estratificado para obtener un número aproximado de plantas para cada
combinación de país-industria. Así pues, para esta cuarta ronda se planea cumplimentar un
conjunto de extensos y exhaustivos cuestionarios en al menos 390 plantas, a través de
varios grupos de industrias y tipos de plantas, en América, Asia y Europa. Los datos
recogidos se basan en hechos y en opiniones. Estos datos se analizan para testar un número
de hipótesis acerca de factores que contribuyen al éxito de los fabricantes de alto
rendimiento y su relación al rendimiento de la planta. El objetivo del estudio internacional
de HPM es probar y extender en un contexto mundial la idea de que las plantas que hacen
mayor uso de los enfoques de HPM rendirán a niveles más altos que las que no lo hacen.
5. Tipos de Estrategias de Operaciones
Existen muchas definiciones de los diferentes autores acerca de la manera de denominar

las estrategias de operaciones, aunque es justo señalar que las mismas no se contradicen
sino que más bien se complementan, pues todo depende del punto de vista que toman como
referencia. Atendiendo a este aspecto, las clasificaciones más difundidas son:
Clasificación de las Estrategias de Operaciones

1. Según las variables de competitividad
2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de Operaciones
3. Atendiendo al flujo material
1. Según las variables de competitividad

Aunque existen muchas opiniones sobre las variables que determinan las variables de
competitividad de una organización, existe una coincidencia bastante general de que las
mismas son: Costo, Flexibilidad, Entregas, Calidad, Cantidad y Servicios. Desde este punto
de vista, las Estrategias de Operaciones son:
- Estrategia orientada a la reducción de costos
- Estrategia orientada a la flexibilidad
- Estrategia orientada a la reducción del plazo de entrega
- Estrategia orientada a la cantidad
- Estrategia orientada al mejoramiento del servicio
En ocasiones no resulta posible combinar varias de estas estrategias, pues en la práctica

entre muchas de ellas se presentan las denominadas relaciones de tipo trade-off, sin
embargo siempre se recomienda que se adopte la que resulta de mayor interés al mercado
para mejorar o mantener determinado posicionamiento evitando el deterioro de las
restantes.
2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de Operaciones
Atendiendo a este criterio existirán tantos tipos de estrategias como decisiones deban
tomarse en la función de Operaciones. De esta forma las estrategias serían:
Cuba.
1. Estrategia sobre el producto

2. Estrategia sobre el proceso
3. Estrategia de localización
4. Estrategia de distribución en planta.
5. Estrategia de calidad
6. Estrategia de planificación y control.
7. Estrategia de aprovisionamiento
8. Estrategia de personal.
3. Atendiendo al flujo material

Esta clasificación de estrategias de operaciones se refiere a la relación que debe existir entre
la cantidad y flexibilidad de determinados productos o servicios en correspondencia con la
demanda del mercado.
- Estrategia de flujo en línea: Se emplea cuando la variedad de productos o servicios es
reducida, mientras que la cantidad de los mismos es grande, por lo que toda la función de
operaciones debe ser organizada en base al producto o servicio. El personal,
equipamiento e instalaciones en general, tiende a ser especializado en determinada
operación no requiriéndose mucha capacitación.
- Estrategia de flujo flexible: Es el opuesto de la anterior. Se organiza el sistema en base a
los procesos para dar respuesta a una gran variedad de productos y servicios pero en
pequeñas cantidades que puede tender a la personalización. El personal, equipamiento e
instalaciones en general debe ser flexible.
- Estrategia de flujo intermedio: Es un híbrido entre las anteriores. Generalmente se
aplica cuando algunos productos o servicios son demandados en grandes cantidades y
otros no, coexistiendo ambas estrategias pero para productos diferentes. Se encuentran
con mucha frecuencia en la práctica y son la manera de aplicar el concepto de “planta
dentro de planta” que definió Skinner, uno de los clásicos de la estrategia de operaciones.
Debe señalarse que entre las tres clasificaciones antes vistas la manera de complementarlas
debe ser la siguiente: primero considerar la variable de competitividad a optimizar, luego
el flujo que le corresponde y finalmente las decisiones de operaciones. En el cuadro 1.4
aparece un ejemplo de estrategia de operaciones para dos empresas farmacéuticas.
Universidad del Tolima- Especialización en Gerencia de Dirección de Organizaciones (2019) Curso:Gestión Estratégica
de las Operaciones –. Prof. Ing.MSC Juan Carlos Rico B.- Adaptado del curso: Dr. Roberto Cespon-Cuba.
Cuadro 1.4: Ejemplo de Estrategias de Operaciones de dos empresas farmacéuticas

Empresa A B
VENTAJA COMPETITIVA SINGULARIZACIÓN DEL BAJO COSTE
PRODUCTO
Diseño y selección del Fuerte inversión en I+D; Poca inversión en I+D.
producto grandes laboratorios.
Calidad La calidad es la primera Cumple los requisitos
prioridad; los estándares reglamentarios, si es
superan los requisitos necesario, los de cada país.
reglamentarios.
Localización Se encuentra todavía en la Se ha trasladado
ciudad en que se fundó. recientemente a una zona
con poca presión fiscal y
mano de obra barata.
Planificación y Control Planificación de la La gran cantidad de
producción centralizada. productos a corto plazo
dificultan la programación.
Recursos humanos Contrata al mejor, búsqueda La dirección corre a cargo de
por todo el país. altos ejecutivos con
experiencia; el resto del
personal recibe salario
inferior a la media industrial.
Compras Relaciones a largo plazo con Suele comprar
proveedores. competitivamente para
encontrar gangas.
Proceso Proceso modular de la Atención al proceso; procesos
producción y del producto; generales de producción
procura tener grandes trabajo estilo taller;
producciones de un fármaco producción a corto plazo, se
en instalaciones centra en lo que más se use.
especializadas; tiene una
capacidad superior a la
demanda.
Mantenimiento Personal bien entrenado; Personal bien entrenado para
amplio inventario de satisfacer la demanda
componentes. cambiante.
6. Medición del desempeño de la Estrategia de Operaciones
El desempeño de la Estrategia de Operaciones, se debe realizar durante su concepción y

ejecución a lo largo del tiempo, de manera que se compruebe si se van obteniendo o no
los resultados esperados, tomándose las medidas necesarias para corregir las
irregularidades. Aunque existen muchas maneras de medir este desempeño, el más
empleado es la Productividad, la cual mide la manera correcta o no en que se está
haciendo uso de los recursos de una organización. En general se concibe como (fórmula
1.1):
Productividad = Resultado / Insumo (1.1)
La productividad puede ser parcial, multifactorial o total según se muestra en el cuadro

1.2 y todas tienen su propósito por lo que deben ser medidas. Los datos para su
cálculo por lo general son registrados por las empresas (cuadro 1.5).
Cuadro 1.5: Clasificación de la productividad
Tipo de productividad Forma de calcularla Objetivo

Parcial Producción / Mano de Obra Medir cómo se
Producción / Materiales emplea un recurso
Producción / Energía, etc específico
Multifactorial Producción / (Mano de obra + Energía Medir cómo se
Producción / Material + Energía emplean
Producción / Mano de obra + Material combinaciones de
recursos
Total Producción / Todos los recursos Medir el
empleados funcionamiento de
toda la organización
Cada unidad estructural de la empresa calcula su productividad utilizando los recursos y

resultados de la misma, lo que se hace extensivo a toda la organización. Las unidades de
medida a emplear pueden variar en función del nivel que se ocupa en la estructura de
dirección, siendo las más comunes las unidades monetarias y las unidades físicas.
Ejemplo 1:
En una organización productiva se ha recopilado la siguiente información para la
realización de un conjunto de cálculos relativos a la productividad de un año. Se desea
determinar:
a) La productividad total
b) La productividad multifactorial de Mano de Obra y Material
c) La productividad parcial de Energía
Producción o insumo Valor monetario (en USD)
Producción 13 500
Unidades terminadas 10 000
Inventario en proceso 2500
Otros ingresos 1000
Insumos 15 193
Mano de obra 3000
Materiales 153
Energía 540
Otros insumos 11500
Resultados:
a) Productividad total = 13 500 / 15 193 = 0.89
b) Multifactorial = 13 500 / (3000 +153) = 4.28
c) Parcial = 13 500 / 540 = 25
La productividad es un valor relativo, lo que presupone que debe analizarse su evolución

en el tiempo y compararlo con el de otras organizaciones.
Casos a desarrollar
1. Un fabricante produjo dos tipos de autos (A y B). Se conocen las cantidades vendidas
de cada uno, el precio por unidad y las horas de trabajo totales. Determine la
productividad laboral de cada uno y comente los resultados.
Característica Cantidad USD / unidad

Auto A 4000 unidades vendidas Usd 8000 / auto
Auto B 6000 unidades vendidas Usd 9500 / auto
Mano Obra A 20 000 horas Usd 12 / hora
Mano Obra B 30 000 horas Usd 14 / hora
2. Una gran compañía europea tiene una filial en un país de Latinoamérica,

registrándose los resultados siguientes:
a) Calcule la productividad parcial de mano de obra y capital para ambos. Comente
b) Calcule la productividad multifactorial de mano de obra y capital. Comente
c) Calcule la productividad parcial de material para ambos. Comente
Elemento Compañía Filial

Ventas (unidades) 100 000 20 000
Mano de obra (horas) 20 000 15000
Materia prima (unidades) 2000 20 000
Capital (horas) 60 000 5000
3. A continuación de presentan diversos datos financieros correspondientes a una

empresa para los años 2004 y 2005. Calcule la productividad total y la parcial de mano
de obra, energía y materias primas en los dos años. Comente los resultados.
Elemento 2017 2018

Ventas Usd 200 000 Usd 220 000
Mano de obra 20 000 40 000
Materias primas 35 000 45 000
Energía 5 000 6 000
Otros 2 000 3 000
4. Caso de estudio: (tomado de Krajewski)
Harry, gerente de servicios alimentarios de una universidad privada de tamaño mediano

descubre que la suerte le da la espalda. Su compañía fue contratada para proveer
alimentos a todo el campus, que incluye en total 6000 estudiantes y 3000 profesores,
administradores y personal de apoyo. El poblado más próximo tiene alrededor de 200
000 habitantes y queda a poco más de una hora en auto. En una encuesta realizada sobre
los alimentos que oferta y la calidad de su servicio, Harry obtiene los resultado
siguientes:
- Porcentaje de alimentos preparados por los estudiantes en los dormitorios 20

- Porcentaje de alimentos recibidos fuera del campus 36
- Porcentaje de alimentos consumidos en la compañía de Harry 44
Ante esta situación y detectando que muchos de los alimentos consumidos fuera del
campus eran pizzas, Harry decide tomar una parte del área de su instalación para la
producción de pizzas, ofertando servicio de entrega por llamada. Inicialmente las ventas
y las ganancias se incrementaron sustancialmente, pues se entregaban pizzas hasta para
reuniones del trabajo. El resto de las instalaciones con que cuenta Harry incluye un
pequeño restaurant que ofrece servicios de desayuno, almuerzo y cena y una parrillada
que funciona después de las 6 de la tarde y de 9 de la mañana a 9 de la noche los sábados
y domingos. Posteriormente las ventas de pizzas se estancaron. Harry piensa que es por
un problema de capacidad del área que destina a estos fines y que alarga el tiempo de
entrega de las pizzas. Hace unos días el rector de la universidad anunció que permitirá la
apertura de un nuevo servicio de la compañía Pizza Hut en la universidad.
a) Analice para el caso de la compañía de Harry los aspectos que conforman el
contenido de la Estrategia de Operaciones.
CONCLUSIÓN: Identifique la estrategia actual y determine la que debe adoptar Harry. Realice una
comparación entre los elementos de la estrategia para la actual y la futura
Bibliografía
- Heizer, Jay; Render, Barry (2001). Dirección de la Producción . Decisiones
Estratégicas. Sexta Edición. Editorial Prentice-Hall.
- Chase, B. Richard; Jacobs, Robert; J. Aquilano, Nicholas (2004). Administración de la
Producción y las Operaciones para una ventaja competitiva. McGraw-Hill
Interamericana. México.
- Cespón Castro, Roberto (2009). Memorias del curso.
-Schroeder, R. G., Flynn, B. y Flynn, E. (2005): “The High Performance Manufacturing
Project”, University of Minnesota, Wake Forest University.
-Hayes, R.H (1998). “Developing POM faculties for the 21st century”, Production and
Operations Management, vol. 7, nº 2, 94-98.
-Romano, J.D.(1983) "Operations Strategy." Strategic Management Handbook, Ch. 13..
1983. New York: McGraw-Hill, Inc.
-Skinner, W (1978). Manufacturing in the Business Strategy. New York.
-Ketokivi, M. y Schroeder, R. G. (2004). “Strategic, Structural Contingency Theory and
Institutional Explanations in the Adoption of Innovative Manufacturing Practices”,
Journal of Operations Management, 22 (1), 63-90.

Administración de Operaciones y Cadena de Suministros - UT-SESION 1-Idead 2021

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Universidad del Tolima- Especialización en Gerencia de Dirección de Organizaciones (2019) Curso:Gestión

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES- ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO

ING. JUAN CARLOS RICO BERMUDEZ

ESPECIALISTA EN ADMINISTRACIÓN - UNIANDES

ESPECIALISTA EN ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y TECNOLOGIA- UNIBAGUE/RED ALFA/UK LOVAINE

MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL - UNIBAGUE

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

Contenido Sesión No.1 :

Conceptos básicos sobre la Gestión de Operaciones. Desarrollo histórico.

Sin embargo, el término Operaciones tuvo su evolución histórica. Inicialmente en los

Cuadro 1.1: Ejemplos de la función de Operaciones

Sistema Insumos Recursos Transformación Resultado

Contenido de la función de Operaciones.

Como se observa en la figura 1.1, es en el Sistema de Producción donde los insumos se

Personas: Se refiere al personal encargado del proceso de transformación

Figura 1.1: Contenido de la Función de Operaciones.

2. Conceptos generales sobre Estrategia de Operaciones. Procedimiento general.

Existen muchas opiniones sobre el concepto de Estrategia, los cuales en general no se

Organización Veamos entonces algunos ejemplos de metas:

- Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo

que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de

- Proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y

- Descripción de la situación actual de la empresa, su entorno y la forma de

Veamos entonces algunos conceptos sobre Estrategia de Operaciones:

Figura 1.2. Relación entre la Estrategia Corporativa y las Estrategias Funcionales

Estrategia Estrategia Estrategia Otras Estrategias

La Estrategia de Operaciones se ha tornado crucial en los últimos años, a pesar de no haber

Es precisamente a esta función a la que generalmente le están asignados la mayor cantidad

Procedimiento general de la Estrategia de Operaciones

En la figura 1.3 se muestra el procedimiento general de la Estrategia de Operaciones, el

Contenido de la Estrategia de Operaciones

La Estrategia de Operaciones se concibe para un período largo de tiempo. La mayoría de

Figura 1.3. Procedimiento general de la Estrategia de Operaciones

Estrategia Estrategias Entorno Externo Entorno

Diagnóstico o Análisis de la situación actual

Establecimiento de la Estrategia de Operaciones a seguir

Plan de Producción a Largo Plazo

1. Decisiones sobre el producto: Se define el producto o servicio, así como su diseño. En

- Plazo de entrega - Flexibilidad

Decisiones Estratégica de Operaciones en organizaciones productiva y servicios

Cuadro 1.2: Contenido de la Estrategia de Operaciones en la producción de bienes y

3. Análisis Estratégico en la Función de Operaciones

El análisis o diagnóstico estratégico de la Función de Operaciones, tal y como se observa

Al inicio, el análisis DAFO será principalmente un proceso intuitivo, aunque se necesitará

Externo Oportunidades Amenazas

Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini

Cuadro 1.3. Matriz DAFO

En el análisis que se realiza de la interrelación o combinación de estos factores, se obtiene

Figura 1.4 Matriz DAFO.

0: No impacto. 1: Impacto débil.

2: Impacto medio. 3: Impacto fuerte.

El equipo debe profundizar en la valoración y análisis de las acciones que se están

4. Fabricación de Alto Rendimiento (HPM) vs Estrategia de Operaciones.

Desde comienzo de los ochenta se empezó a discutir ampliamente el tema de la

desarrollar una correcta Estrategia de Operaciones.

En vez de parecer indiferentes a la fabricación, los competidores asiáticos han obtenido

Así pues, el intento de incrementar el rendimiento de la producción a través de la búsqueda

En la actualidad, en muchos casos, consultores o/y directivos recomiendan implementar

Desafortunadamente, estas técnicas y enfoques no son necesariamente “universalmente

en un cuerpo extenso de conocimiento. Pero la aplicación práctica de este cuerpo de

El HPM defiende el hecho de que cada compañía es única y el proceso de construir un

Además, en el diseño, las prácticas avanzadas de producción existentes se deben integrar

El HPM, por el contrario, se desmarca de este pensamiento al asociar a la empresa con el