FACULTAD DE INGENIERÍA

Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial

Trabajo de Investigación

Implementación de un plan de mejora con el uso de

kpis en los procesos de gestión comercial para la
fuerza de ventas de las distribuidoras ferreteras
de Arequipa para el 2019

Francisco Nájar Navarro

Para optar el Grado Académico de

Bachiller en Ingeniería Industrial

Arequipa, 2019
Trabajo de investigación

Esta obra está bajo una Licencia "Creative Commons Atribución 4.0 Internacional" .
ii
 Dedicatoria

Quiero dedicar todo el esfuerzo puesto en

el desarrollo de esta investigación a mis padres
que con apoyo y dedicación lograron formar el
hombre que hoy día soy.

iii
 Agradecimiento

El desarrollo de la siguiente
investigación meceré un agradecimiento
especial a los docentes de la Universidad
por los años de formación brindadas
hacia mi persona y a mi familia por todo
el ánimo, comprensión y apoyo durante
todos estos años de estudio.

iv
 ÍNDICE

- .................................................................................................................................................................ii
Dedicatoria.............................................................................................................................................. iii
Agradecimiento ...................................................................................................................................... iv
Resumen................................................................................................................................................. ix
Introducción .......................................................................................................................................... xiii
CAPÍTULO I............................................................................................................................................ 1
Planteamiento del estudio .................................................................................................................... 1
1.1. Planteamiento y formulación del problema ........................................................................... 1
1.1.1. Planteamiento del problema......................................................................................... 1
1.1.2. Formulación del problema ............................................................................................ 7
1.2. Objetivos.................................................................................................................................... 8
1.2.1. Objetivo General .............................................................................................................. 8
1.2.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 8
1.3. Justificación ............................................................................................................................. 8
1.3.1. Justificación Practica ..................................................................................................... 8
1.3.2. Justificación Económica ............................................................................................. 10
1.3.3. Justificación Personal ................................................................................................. 10
1.4. Descripción de variables ..................................................................................................... 10
1.5. Indicadores ............................................................................................................................. 11
CAPÍTULO. II ........................................................................................................................................ 12
Marco teórico. ....................................................................................................................................... 12
2.1. Antecedentes del problema ................................................................................................ 12
2.1.1. Antecedentes. Internacionales................................................................................... 12
2.1.2. Antecedentes. Nacionales ........................................................................................... 13
2.1.3. Antecedentes Locales .................................................................................................. 14
2.2. Bases teóricas........................................................................................................................ 15
2.2.3. Fundamentos Tecnológicos ............................................................................................... 17
2.2.2. Metodologías Existentes ............................................................................................. 20

v
2.2.3. Gestion comercial ............................................................................................................. 23
2.2.4. Key performance indicator (KPI’s)................................................................................ 28
2.2.5. Categorización de los indicadores ............................................................................... 32
2.2.6. Puntos de medida ............................................................................................................. 32
2.2.6.1. Indicadores de organización ...................................................................................... 33
2.2.6.2. Medidas del rendimiento de una empresa.............................................................. 34
2.2.7. Problemas durante la Implementación de kpis ......................................................... 39
2.2.8. Kpis vs métricas ................................................................................................................... 39
2.3. Definición de términos básicos .............................................................................................. 40
CAPITULO III ....................................................................................................................................... 42
Metodología .......................................................................................................................................... 42
3.1. Método y alcance de la investigación ....................................................................................... 42
3.2. Diseño de la investigación.......................................................................................................... 42
3.3. Técnicas e instrumentos ..................................................................................................... 43
CAPITULO IV ....................................................................................................................................... 44
Plan de mejora ..................................................................................................................................... 44
4.2. Mejora de la fuerza de ventas ............................................................................................ 45
1. Diagrama General de cómo realizar una solución tecnológica .................................... 45
b) Pedido de mercadería ...................................................................................................... 45
c) Compra mercadería .......................................................................................................... 46
d) Recepción y almacenamiento ........................................................................................ 46
e) Estructura para codificación de productos................................................................ 47
2. Valorización de inventario físico ................................................................................... 48
Realización de los Casos de Uso de Negocio ........................................................................ 50
Metas del Sistema ..................................................................................................................... 51
Tabla 1: Requerimientos generales del sistema ............................................................................ 53
Tabla 2: requerimiento: Gestión de Usuario ................................................................................... 53
Tabla 3: Requerimiento: Gestión de Producto ................................................................................ 54
Tabla 4: Requerimiento: Gestión de Cliente ................................................................................... 55
Tabla 5: Muestra los requerimientos para Gestión de Stock de Producto. ................................ 55

vi
3. Viabilidad del sistema de información ...................................................................................... 55
Tabla 6: Características de planes hosting ..................................................................................... 56
Viabilidad económica (todos los montos expresados en US$) ........................................ 58
Primera Alternativa ...................................................................................................................... 58
Tabla 7: Inversión asociada a la primera alternativa ..................................................................... 58
Inversión ...................................................................................................................................... 59
Tabla 8: Costos de Hardware ............................................................................................................ 59
Tabla 9: Costos de Software ............................................................................................................. 59
CAPITULO V ........................................................................................................................................ 60
Resultados y discusión ....................................................................................................................... 60
5.1. De los indicadores KPIs ...................................................................................................... 60
Referencias bibliográficas .................................................................................................................. 73
Anexos .................................................................................................................................................. 74

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Requerimientos generales del sistema.................................................................... 53

Tabla 2: requerimiento: Gestión de Usuario .......................................................................... 53

Tabla 3: Requerimiento: Gestión de Producto ...................................................................... 54

Tabla 4: Requerimiento: Gestión de Cliente .......................................................................... 55

Tabla 5: Muestra los requerimientos para Gestión de Stock de Producto. ............................ 55

Tabla 6: Características de planes hosting ........................................................................... 56

Tabla 7: Inversión asociada a la primera alternativa ............................................................. 58

Tabla 8: Costos de Hardware ............................................................................................... 59

Tabla 9: Costos de Software ................................................................................................. 59

viii
 Resumen

Uno de los principales problemas en toda distribuidora, de cualquier giro de negocio,

son sus costos de distribución; en su mayor debilidad, pero con un análisis bien estudiado y
definido por parte de su área de distribución y desarrollo, se puede llegar a mejorar los
procesos de gestión de ventas diarias logrando una mejor eficiencia. Ahí es donde
encontramos el problema que toda distribuidora tiene como mayor debilidad.

En este trabajo de investigación nos vamos a enfocar en Distribuidoras ferreteras de

Arequipa, La empresa de estudio es la primera empresa de fabricación de clavos, alambres
y derivados del acero en el Perú, una de sus unidades de negocio, se creó esta unidad de
negocio con el fin de incrementar sus ventas y elevar su margen bruto como compañía.

Sin embargo, hay un serio problema en las distribuidoras de Arequipa, las gerencias y
puestos claves vienen de la empresa, con otra mentalidad y concepto de negocio; es por
eso que el avance de Distribuidoras Ferreteras de Arequipa no ha cumplido hasta el
momento las expectativas esperadas del corporativo.

Uno de los grandes problemas que está teniendo, es el manejo de manera eficiente en
la Gestión de ventas diarias de su fuerza de ventas, en este trabajo de investigación estamos
desarrollando las opciones de mejora y definiendo los procesos a seguir para maximizar la
capacidad de función en los procesos de gestión de venta diaria.

El siguiente trabajo de investigación se estructuro siguiendo os siguientes capítulos:

Capítulo I cuyo título es Planteamiento del estudio desarrolla el planteamiento del

problema, así como los objetivos de la investigación, la justificación y las variables.

Capítulo II hace referencia al Marco teórico desarrollando los antecedentes, definición

de términos y marco conceptual.

Capítulo III: Con título Metodología como su nombre lo dice describe la metodología
utilizada haciendo mención del método de investigación, diseño y población de muestra.

ix
 Capítulo IV: Este capítulo tiene como nombre plan de mejora, en la cual menciona todo
lo referente a la variable de investigación.

Capítulo V: Resultados de investigación describe todo el análisis de la empresa

relacionado con el tema investigado.

Finalmente se desarrolló las conclusiones y recomendaciones para definir los procesos

de mejora en el giro del negocio donde hemos enfocado nuestro trabajo de investigación.

x
 Abstract

One of the main problems in any distributor, of any business, is its distribution costs; in
its greatest weakness, but with a well-studied and defined analysis by its distribution and
development area, it is possible to improve the daily sales management processes, achieving
a better efficiency. That is where we find the problem that every distributor has as the greatest
weakness.

In this research we are going to focus on Distributors hardware store of Arequipa, the
study company is the first company to manufacture nails, wires and steel derivatives in Peru,
one of its business units, this business unit was created in order to increase your sales and
raise your gross margin as a company.

However, there is a serious problem in the distributors of Arequipa, the managers and
key positions come from the company, with another mentality and business concept; that is
why the advance of Distributors hardware store of Arequipa has not fulfilled the expected
corporate expectations.

One of the big problems that is having, is the management of efficient way in the
Management of daily sales of its sales force, in this research work we are developing the
improvement options and defining the processes to follow to maximize the capacity of
function in the processes of daily sales management.

The following research work is structured following the following chapters:

Chapter I whose title is Approach of the study develops the approach of the problem, as
well as the objectives of the investigation, the justification and the variables.

Chapter II refers to the theoretical framework developing the background, definition of

terms and conceptual framework.

Chapter III: With title Methodology as its name says it describes the methodology used
mentioning the research method, design and sample population.

xi
 Chapter IV: This chapter has the name improvement plan, in which it mentions
everything related to the research variable.

Chapter V: Results of research describes all the analysis of the company related to the
subject investigated.

Finally, the conclusions and recommendations were developed to define improvement

processes in the business where we have focused our research work.

xii
 Introducción

El objetivo es lograr que el consumidor se sienta cómodo al adquirir un producto. Los

Especialista y conocedores recomiendan realizar una selección muy minuciosa de los
proveedores, ofrecer creativamente y brindar un buen asesoramiento al consumidor.

"No se trata solo de obtener compradores, sino también de ganar clientes", dice Daniel
Pérez Guzmán, consultor de ferretería para optimizar las ventas. Y entiende como cliente
ferretero, al que el distribuidor del distribuidor atendió con cordialidad, escuchó su problema,
lo ayudó a resolverlo y le dio un buen servicio de postventa. En estos momentos en que el
precio es un factor crítico, la cuestión del servicio y el asesoramiento juega un papel clave
para la lealtad del cliente.

El distribuidor ferretero también debe saber cómo hacer que la ferretería se sienta
cómoda y pensar en ella como una primera opción, debe tener en cuenta que en la actualidad
es casi imposible tener un distribuidor exclusivo para cualquier línea de mercadeo en el
mercado ferretero. Y si es así, hay líneas alternativas que pueden reemplazar la que tengo
más tiempo o la preferencia del mercado, por lo que hay que cuidar la lealtad del cliente
como una prioridad.

Generar una buena comunicación y empatía con el cliente ferretero es clave. En esto
influyen desde la vestimenta, la información visual (catálogo), las muestras, hasta el saludo
al llegar a sus instalaciones, la atención brindada a los clientes teniendo disposición e
inmediatez para absolver todas las dudas o consultas que tengan con respecto al servicio
que se brinda.

Sobre la base de todos los factores y variables que se pueden cuantificar, es posible
crear mejores procedimientos continuos y mejorar constantemente los procesos para
maximizar su eficiencia.

xiii
 La información sugerida para cada KPI se ha demostrado a través de nuestra
investigación que es útil tanto para los inversionistas como para la administración. Al mismo
tiempo, el modelo también refleja en gran medida las revelaciones que se recomiendan en
la Declaración de informes para KPI. Creemos que este modelo proporciona a las empresas
una base sólida para avanzar hacia las buenas prácticas, ya que buscan mejorar su
comunicación con las partes interesadas en sus informes narrativos.

xiv
xv
 CAPÍTULO I

Planteamiento del estudio

1.1. Planteamiento y formulación del problema

1.1.1. Planteamiento del problema

¿Cuáles son los principales motivos por lo que una distribuidora ferretera tiene
dificultades en su distribución y por ende en su rentabilidad o margen bruto final?
Veamos cual el problema que nos lleva a realizar un trabajo de investigación.
1.1.1.1 Inventario: Gran parte de las distribuidoras ferreteras poseen
diferentes productos en su mayoría materiales de construcción, herramientas en
general para jardinería, plomería, electricidad haciendo que la mayoría de las
ferreteras tengan de 2,000 a 10,000 skus. Esto resulta muy engorroso de controlar
justamente por la cantidad de mercadería a controlar, sabemos que la mayoría de los
productos tienen una rotación aceptable o están dentro del Pareto, sin embargo ¿Qué
pasa con la mercadería que no tiene rotación? O la mercadería que ingreso al
portafolio de productos con una gran expectativa y no le está dando el “foco” debido,
toda la mercadería que se encuentra en la lista de precios o en el portafolio de
productos debería tener rotación.

En vista de lo anterior, veremos los conceptos del término "inventario", proviene

del 'inventorium' latino cuyo significado es bienes que pertenecen a una sociedad en
particular, hechas con orden y exactitud, en papel o documento en según lo que están
escritas dichas cosas ', según la RAE. Por lo tanto, el inventario es una actividad muy
importante y obligatoria para el manejo adecuado en el punto de venta. En el

1
mercado ferretero tenemos una gran cantidad de establecimientos que no toman en
cuenta el inventario en sus locales o almacenes, la gran mayoría de puntos de venta
ferreteros, mayoristas hasta distribuidores no le dan el grado de importancia a los
inventarios.

Para que un inventario tenga la importancia que le corresponde tiene que tener
claro el número de skus que posee el negocio, también es muy importante conocer
la calidad del mismo, el estado de almacenaje que debe tener, si está en condiciones
de salir al mercado para la venta, también debemos de tener muy claro el costo de
compra para determinar la inversión de compra como el margen que queremos como
empresa ganar, esto nos da señales de que productos debemos rotar con mayor
frecuencia. En conclusión, el negocio puede ser pequeño o grande, podemos tener
almacenes o solamente una tienda pequeña, podemos facturar millones o miles,
también si tenemos mucho o poco personal; lo importante ante todo y como un punto
crítico para el desarrollo de la empresa es tener un control claro y certero del
inventario que poseemos.

1.1.1.2 Quiebres de Stock: Lo peor que le puede pasar para un distribuidor

ferretero es tener quiebres de stock dentro de su portafolio de productos, tener
productos en catalogo y no en almacenes. Los quiebres de stock en los inventarios
suceden por múltiples razones: es obligación de la empresa saber cuáles son los
motivos que minimice lo máximo posible los quiebres de stock que traen como
consecuencia, sin lugar a duda perdida de ventas.

Entonces, ¿qué es un quiebre de stock?, un quiebre de stock se presenta cuando un

determinado producto que debería estar en nuestros almacenes, no se encuentra
allí, pudiéndose dar en cualquier circunstancia o momento de la cadena de
distribución, desde el fabricante o proveedor hasta la ferretería más pequeña. El
cliente va a un punto de venta y tiene una idea concreta de lo que requiere o desea,
es muy raro que el cliente que ya tiene una idea determinada cambie de parecer, el
cliente ya tiene definido el producto que va a comprar. Es un tema de rutina este
comportamiento en negocios como los de consumo masivo o retail; esta situación
conlleva a la perdida directa al flujo de ingresos de la empresa ya que se estimaba

2
vender una cantidad “X” y por el quiebre de stock no se llegara a vender “X” soles,
pero ¿Por qué sucede?, la respuesta es que en la empresa existe una falta de
previsión siendo responsables directos el personal de logística, planeamiento, así
como jefes de línea y despacho, el responsable de almacén, entre otros; puede ser
una gama muy amplia de responsables y al final la conclusión es la falta de previsión.

Otra de las razones por las que se generan quiebres de stock, sobre todo dentro
de la empresa se da por no haber realizado el control de inventario a tiempo, una
ineficiente proyección de la demanda o quizás demoras en los despachos por parte
de los proveedores. Otro factor que también interviene es la mala ubicación de los
productos en las tiendas, almacenes, racks o estantes.

Este punto es tan crítico que podemos tener “N” variables que nos lleven a un
irremediable quiebre de stock, por ende, perdida de venta.

Reacciones

Ante un quiebre de stock, los clientes pueden reaccionar de múltiples formas.

Hay los pueden sustituir el producto, que es poco probable; también está la
alternativa de comprar en otro local donde pueda encontrar el mismo producto y esto
es más grave aún ya que si satisface sus necesidades, lo más probable es que siga
comprando en este nuevo punto de venta.

1.1.1.3 Control de Costos: Cuando se tiene una amplia variedad de productos

resulta un poco difícil tener la descripción y costos de los artículos con los que se
cuenta. Esto sino tenemos bien definido personal que se encargue de esta función.
Ante esta tarea tan crítica, hay diferentes posiciones dentro la organización de la
empresa dependiendo su tamaño, que se encargan de estas funciones.

Por ejemplo, podríamos tener un jefe de costos, que tendría a cargo el área de
Costos de la compañía. Sería el responsable de llevar los indicadores de control de

3
las actividades sobre el desarrollo y organización de los sistemas de costos, además
de supervisar el análisis de costos, generar reportes gerenciales para confirmar la
rentabilidad de los productos que se distribuyen.

Otro cargo importante, podría ser el analista de costos, encargado de optimizar los
costos en diferentes momentos del ejercicio anual.

1.1.1.4 Controles e indicadores: Las empresas suelen carecer de KPI de control

en la gestión, como etapa inicial tendremos 5 kpis de control diario de
ventas:

a) Cantidad de PDV visitados y tiempo de entrega (estándar vs resultado en

tiempo de entrega del pedido efectivo); de manera habitual la FF de VV
no sigue las indicaciones de las jefaturas con respecto a los clientes a
visitar, rutas y ruteos, por lo que poner un objetivo de cobertura y/o visitas
diarias se hace primordial, según el mercado en Arequipa los vendedores
de ruta deben de visitar no menos de 12 clientes diarios.

b) Cantidad de PDV efectivos y producto despachado (estándar vs

resultado); luego de lograr la cobertura debida, otro problema que se ve
de manera regular es la falta de compromiso de la FF de VV, por lo que
llega momentos en donde pueden pensar que, si un día no venden no
importa, ante esto de igual manera como se controlaría la cobertura se
controlaría los pedidos efectivos, esto son los pedidos que nos han
generado venta real durante la gestión de venta diaria. No debería de
bajar del 50% de clientes visitados, es tal el portafolio de productos que
se maneja en una distribuidora que es muy difícil que los PDV visitados
no requieran de ninguno de nuestros productos, al tener una eficiencia en
cobertura deseamos medir que los productos despachado sean de óptima
calidad esto aumenta de manera significativa nuestra imagen de buen
servicio en el mercado.

4
c) Venta real y eficiencia en gestión de los pedidos de venta (estándar vs
resultado); normalmente se lleva el control de lo que se vendió, mas no
de lo mínimo que se debe vender para alcanzar los objetivos del mes,
esto conlleva a llevar un control de venta real mínima diaria, que nos
ayudará a ser más efectivos en nuestro alcance de cuota. Tenemos que
capacitar al a fuerza de ventas de tal manera que sean eficientes en su
gestión de ventas, esto nos da como resultado una gestión eficiente,
mejores procesos con menores recuerso teniendo un resultado eficiente
que nos lleva a tener una mayor rentabilidad en la operación.

d) Indicadores de capacidad de cobertura y Mix de productos (estándar vs

resultado); al combinar estas variables cobertura y mix podemos lograr en
promedio un mmix de productos deseable para la empresa esto para
desarrollar con mayor eficiencia nuestro portafolio de productos y
aumentar nuestro oferta ante el mercado es común en la fuerza de ventas
y en el perfil de los vendedores en general de todos los rubros vender los
productos de mayor rotación o más solicitados por el mercado, esto
porque cuesta menor esfuerzo para comercializar dichos productos, sin
embargo no necesariamente los productos de mayor rotación generan
mayor ganancia a la empresa, esto debido al margen bruto que generan.
Por tal motivo casi siempre este indicar no es tomado en cuenta siendo
de una importancia crítica para los resultados financieros de la empresa.
Por este motivo es importante medir el mix de productos que se genera
en una gestión de ventas diaria y trazarse como objetivo incrementar el
mismo. Si contamos con una segmentación de productos por familias y
contamos con 40 familias, no podemos tener dentro de nuestro Pareto 4
o 5 productos, tenemos que tomar acciones luego de analizar los
indicadores.

e) Evolución de ticket promedio y clientes PARETOS EFECTIVOS (estándar

vs resultado); al incrementar nuestra cobertura, el mix de producto, el
servicio, mejorar tiempos de respuesta, también debemos buscar nuestro

5
 incremento en el ticket promedio, esto hace que podemos, por
consiguiente aumentar nuestro Pareto de clientes de esta manera se
afectara de manera positiva la rentabilidad y viabilidad de la operación,
siempre suele ocurrir que los vendedores visitan a los clientes y siempre
que dejan de comprar 3 o 4 meses por diferentes motivos, luego “se
olvidan” de ellos, por este motivo, un indicador importante es el que nos
dé como resultado la cantidad de clientes efectivos tendremos mes a mes,
mientras el indicador aumente, mayor será el incremento de la venta. Si
tenemos una cartera de 100 clientes y solo contamos con un 25% de
clientes efectivos mensuales hay que analizar la frecuencia de compra de
manera mensual por cliente y de esta manera incrementar la misma, esto
afectara de manera positiva en las ventas de la empresa y por
consiguiente el posicionamiento en el mercado.

La comunicación que se debe de dar entre las diferentes áreas es primordial para
que estos indicadores sean importantes para la toma de decisiones de la empresa,
es sumamente complicado saber que productos se venden más, o la caducidad de
algunos productos, así como la utilidad que nos genera cada uno de estos, esto sin
el control o los indicadores correctos. Este tema es función primordial y critica para
un jefe o un Supervisor de Ventas. Por este motivo es tan importante llevar un control
detallado y exhaustivo al respecto.

1.1.1.5 Control de crédito: Representa a uno de los procesos que más

problema trae a las distribuidoras ferreteras, a pesar de que exista movimiento de
dinero todos los días sea mediante deposito a la cuenta o al cobrador de la
distribuidora, es vital saber cuánto dinero está en el mercado/clientes y no en la
cuenta de la empresa. El problema se hace más grave cuando no estandarizamos o
definimos una meta de cobranza, la cartera pesada puede crecer de manera que
afecte directamente las finanzas de le empresa podemos tener el dinero en el
mercado pero sino lo gramos recuperarlo a tiempo puede ocasionar problemas
financieros que logren hacer quebrar a la empresa.

6
 Siempre que hay problemas de este tipo lo que se desea es llevar un control eficiente
de la misma, en este caso, hay que tener claro que es imposible tener 0% de cartera
en cobranza o pesada en el mercado, nadie trabaja como condición de compra 100%
de sus negocios al contado.

Por lo tanto la gestión de la fuerza de ventas (FF de VV) no está acorde con lo
esperado; tenemos que definir los pasos a seguir para una eficiente gestión en la
venta diaria de la fuerza de ventas de una distribuidora ferretera, El problema esta en
que la FF de VV no está desarrollando su gestión de acuerdo a lo esperado por lo
que se vuelve muy ineficiente y los tiempos muertos son mucho mayores de los
esperado; entonces ¿la fuerza de ventas de una distribuidora como
DISTRIBUIDORAS FERRETERAS DE AREQUIPA , es totalmente eficiente al
momento que su fuerza de ventas se encuentra en el mercado realizando sus
funciones de comercialización?.

1.1.2. Formulación del problema

1.1.2.1 Problema General

¿De qué manera la implementación de un plan de mejora en los procesos

mediante el uso de kpls en la gestión comercial mejorara la fuerza de ventas de
las distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019?

1.1.2.2 Problemas Específicos

¿Cuál es el diagnóstico actual del proceso comercial y de las fuerzas de ventas

y cuál es su importancia en el desarrollo de herramientas que permitirán realizar
un plan de mejora efectivo en las distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019?

¿Cuáles son los problemas frecuentes con relación al proceso comercial y de

las fuerzas de ventas de las distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019?

¿Cuáles son los objetivos y metas de los indicadores de Key Performance

Indicators (KPI’s) para el proceso comercial y de las fuerzas de ventas de las
distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019?

7
 ¿Cuál es la importancia del seguimiento mediante reportes de medición de los
procesos comerciales y las fuerzas de ventas en base a los indicadores de
gestión KPI´s en las distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo General

Implementar un plan de mejora en los procesos de gestión comercial

mediante el uso de kpls para mejorar la fuerza de ventas de las distribuidoras
ferreteras de Arequipa 2019.

1.2.2. Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico actual del proceso comercial y de las fuerzas de

ventas para desarrollar herramientas que permitirán realizar un plan de mejora
efectivo en las distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019.

Identificar los problemas más frecuentes con relación al proceso comercial

y de las fuerzas de ventas de las distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019.

Desarrollar objetivos y metas en base a los indicadores de Key Performance

Indicators ( KPI’s) para el proceso comercial y de las fuerzas de ventas de las
distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019.

Desarrollar un seguimiento mediante reportes de medición de los procesos

comerciales y las fuerzas de ventas en base a los indicadores de gestión KPI´s
en las distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019.

1.3. Justificación

1.3.1. Justificación Practica

8
 El tema que estoy eligiendo me parece de carácter crítico para el éxito o
no del desarrollo de una distribuidora ferretera, en este trabajo de
investigación desarrollaremos al detalle los puntos a considerar para que una
distribuidora ferretera sea eficiente.

Cómo sacar el mayor rendimiento de mis KPI DE GESTION DE VENTAS.

Una vez que hayamos seleccionado nuestros KPI ventas, tenemos que
ponerles a trabajar, para sacar el mayor rendimiento de ellos. Para ello,
necesitamos:

Monitorizarlos de forma sencilla y efectiva. En este caso, podemos

beneficiarnos de herramientas conocidas como dashboard, o cuadros de
mando, que nos permiten realizar un seguimiento en tiempo real de nuestros
indicadores. Los dashboard presentan los KPI de forma gráfica e intuitiva.

Comunicarlos a través del departamento comercial y de toda la

organización. Los KPI permiten comunicar la misión de la empresa a través
de todos los niveles para que todos los empleados se sientan involucrados
para alcanzar los objetivos de negocio.

Mantenerlos actualizados y siempre alineados con los objetivos de nuestro

negocio. Por lo cual, tenemos que llevar a cabo revisiones semanales o
mensuales y actualizar los KPI ventas en el caso de que nuestros objetivos
se hayan modificados, o de que los indicadores no sean los adecuados.

Renovarlos periódicamente. Si seguimos midiendo los mismos KPI de

siempre, tenemos el riesgo de no detectar tendencias que pueden ser
relevantes para nuestro negocio, como cambios en el comportamiento de
nuestros clientes, la evolución del mercado, etc.

Finalmente, tenemos que poner a trabajar nuestros KPI de forma conjunta.

Cada KPI nos puede ofrecer una medición concreta, pero todos juntos nos
pueden proporcionar una imagen completa de la situación que nos permite
anticiparnos a lo que puede pasar en el futuro y tomar decisiones estratégicas.

9
 1.3.2. Justificación Económica

La presente investigación la cual involucra un plan de mejora en la gestión

comercial mediante el uso de kpls para mejorar la fuerza de ventas y los
procesos de almacenaje y despacho de productos generando ahorros
económicos que beneficiaran a las distribuidoras ferreteras de Arequipa 2019.

1.3.3. Justificación Personal

La presente investigación ayudará a afianzar los conocimientos necesarios

para un adecuado desarrollo profesional ya que permitirá poner práctica los
conceptos teóricos para aportar en la mejora de las distribuidoras ferreteras de
Arequipa 2019.

1.4. Descripción de variables

1.4.1 Variable Independiente

Buscar resultados positivos en el desarrollo del negocio con una rentabilidad optima
esperada.

• 1.4.2 Variable Dependiente

Plan de mejora mediante el uso de indicadores kpis para la mejora en los procesos
de gestión comercial de la fuerza de ventas

10
1.5. Indicadores

• 1.5.1 Variable Independiente

Procesos de gestión comercial para la fuerza de ventas

a) Aumento de productividad
b) Aumento en la la rentabilidad del negocio
c) Incremento de clientes efectivos
d) Incremento del portafolio de productos
e) Incremento positivo en los resultados financieros

• 1.5.2 Variable Dependiente

•
Plan de mejora mediante el uso de indicadores kpis

a) Indicadores de Tiempo de entrega

b) Indicadores de Calidad del producto despachado
c) Indicadores de Eficiencia en la gestión de los pedidos de venta
d) Indicadores de Capacidad de cobertura
e) Indicadores para medir el incremento del ticket promedio

11
 CAPÍTULO. II

Marco teórico.

2.1. Antecedentes del problema

2.1.1. Antecedentes. Internacionales

(Coello Panchana , 2015) realizo la investigación titulada “Implementación

de un modelo en base a indicadores de gestión (KPI´s) en la administración del
área de servicio de la empresa PMIASA” en este trabajo de investigación
realizado, se observó y estudió la situación de la empresa anterior a la
implementación del estudio que se comprobó que funcionaría de manera
satisfactoria, al momento de la implementación se dio como como resultado
una contraparte de la situación anterior que daba como resultado una
inadecuada administración. El análisis determinó que, a través de recursos de
control y método, sería posible implementar herramientas de gestión que nos
den la posibilidad de tomar determinaciones acertadas, correctas y eficientes
en tiempos de acuerdo con la necesidad de la empresa y los requerimientos
del mercado. En este trabajo de investigación se evaluará los conceptos
necesarios a implementar para lograr las estrategias que mejoren el servicio o
la percepción del cliente mediante enfoques de servicio y BSC. Estas
herramientas rastrearán los indicadores de gestión clave o KPI que se
desarrollarán para la gestión eficiente y las proyecciones del proyecto. Negocio

12
 de servicios en el que se enumeran con dependencia de la administración
interna y el resultado final dada la perspectiva del cliente del servicio
recibido.(RIVERA GUARNIZO 2014)

2.1.2. Antecedentes. Nacionales

(Sanchez Carranza, 2016) En su investigación titulada “Desarrollo e

implementación de indicadores de kpi´s en la gestión logística de la empresa
servicios Santa Gabriela SAC, Trujillo, 2015”. El objetivo de este trabajo de
investigación y desarrollo fue implementar y explicar la marca positiva que
tienen los key performance indicator en la gestión de los procesos logísticos
implementados en los subprocesos de almacén y movimiento de stock de la
empresa SESGA SAC, esto con el objetivo de tener un resultado eficiente y
rentable para la empresa, que de como resulta un resultado efectivo en la
operación del área logística, esto para cuantificar de manera correcta las
funciones del área detallada y de igual manera consolidar situaciones que no
se están adecuadas al desarrollo del área en mención. Para este trabajo de
investigación, se analizaron los aspectos definidos con respecto a las dos
variables de investigación: el primer factor con respecto a los indicadores de
gestión de KPI, sus tipos, etc., para comprender su funcionalidad y peso dentro
de los procesos. Y el segundo, almacén y movimiento de stock, los diagramas
de flujo que definen la secuencia enumerada de la adecuada ejecución de
dichos subprocesos en la empresa. Se realizó un trabajo de análisis
experimental, con el proceso de pruebas y contra pruebas, evaluando el área
logística antes de la implementar los KPI'S, esto con un estudia en 5 personas
que intervienen directamente con el cumplimiento de los objetivos del área. Los
datos se recogieron por medio de aplicación de encuestas, la primera entrevista
con el gerente de área y un formulario de observación. Además de la
recopilación de datos de forma diaria y quincenal sobre sus funciones, con el
objetivo de cuantificar y valorar sus capacidades a lo largo del tiempo.
Finalmente se concluyó la necesidad de la implementación de los kpis a través
de un plan de aplicación dirigido al área, esto siempre, evaluando el impacto

13
 que generó en las funciones del área logística.(Br. Cristhian Sagástegui
Sánchez y Br. Jessenia Saldaña Chuquiruna 2016)

(Vitor Ramos, 2016) En su tesis de título “Propuesta de mejora del proceso

de ordenes mediante un modelo de gestión por indicadores en el área de
mantenimiento de la empresa de grupos electrógenos 2016” llega a la
conclusión de que : El mantenimiento preventivo y reparación de grupos
electrógenos es un proceso que en la actualidad comienza con la solicitud del
cliente, directamente al área de mantenimiento del grupo o a través de un
centro de llamadas para después proceder a generar una solicitar los datos y
antecedentes del equipo enviando la solicitud. Nos comunicamos con el
cliente por teléfono o correo electrónico para aclarar ciertas dudas así mismo
se le envía el presupuesto de la propuesta y servicio que consistente en dos
mantenimientos preventivos y dos supervisiones técnicas con la aceptación del
servicio y el sustento de la orden de servicio se programada el mantenimiento
con el maestro. (Ingeniería Ambiental, Díaz Zamora Hans B Medina Burga
Asesor y Ing Gladys Sandi Licapa Redolfo 2017)

2.1.3. Antecedentes Locales

(Loayza Bonbilla, 2016) realizo la investigación titulada “Implementación

de indicadores de gestión KPI’s como estrategia de mejora continua en el área
logística en Empresa de Explosivos Chemtrade” la investigación tuvo como
objetivo principal la implementación de KPI's para lograr aumentar la
efectividad de los diferentes procesos logísticos ya que dichos indicadores son
importantes para el rendimiento de un proceso, centrado en El "cómo" del
desempeño de los procesos. La investigación se realizó en la empresa chilena
con operaciones en Perú que provee servicios de voladura a las mineras, para
implementar un sistema KPI en la logística de CHEMTRADE. La tesis evaluó
la implementación de KPI en las diferentes áreas que la empresa teniendo en
cuenta áreas como la revista, Producción, ventas y logística. Para llevar a cabo

14
 la investigación fue necesario utilizar diferentes herramientas de como el Índice
de Rotación de Inventarios, el Sistema Pareto ABC, el Índice de Efectividad en
toda la Operación Logística. Es importante definir lo que vamos a evaluar, para
esto se dimensiona la cantidad de kpis En el momento adecuado durante el
proceso logístico, que permite la correcta identificación. Del concepto a evaluar,
por eso es importante que todo el concepto y objetivo del KPI Sé consistente
con lo que quieres medir.(«Implementación de KPI ’ s como herramienta de
mejora continua en el área logística en Empresa de Explosivos Chemtrade
Markiño Anthony Loayza Bombilla Ingeniero Industrial Orientador : César
Urteaga Uceda» 2016)

2.2. Bases teóricas

Ante este problema, tenemos que definir cómo manejar y gestionar de manera
eficiente la distribución de los productos que vamos a comercializar. Es por eso que
la distribución se toma en base a decisiones fundamentada por objetivos y estrategias
generales de la empresa.

Tenemos que guiarnos por 3 criterios esenciales para la gerencia:

2.2.1 Cobertura del mercado. - Al segmentar el mercado o target más importante

es dimensionar tanto el valor como el tamaño del mercado potencial que
tenemos planificado coberturar. Al tercerizar esta gestión se reduce la
cantidad de procesos que se necesita hacer para atender un mercado de un
tamaño específico o deseado, pero siempre es importante medir los
resultados de este proceso por lo que debemos de cuantificar los resultados.

Sin embargo, tenemos diversas opciones para manejar el mercado de

Manera eficiente, veamos algunas alternativas:

a) Tercerizando: como detallamos líneas arriba, si somos fabrica podemos

tener una cantidad de distribuidores que comercialicen nuestros
productos, esto dependiendo el tamaño de mercado que queremos

15
 abarcar y sobre todo la capacidad de gestión que tenga la distribuidora y
que territorio puede abarcar.
b) Teniendo una unidad de comercialización: se puede crear una unidad
de minoreo o de cobertura horizontal en la empresa, a pesar de que
encarece los costos de operación se puede manejar márgenes de
contribución más elevados, esto al final, podría dejar utilidad al negocio.

2.2.2. Control: Este indicador se utiliza en la mayoría de los casos para direccionar
las actividades al canal de distribución que genere mayor rentabilidad ya que
permite medir el control del producto y la eficiencia de este ya que desde que
el producto sale de las instalaciones de la empresa para ser comercializado
la empresa pierde el control de este, por que pasa a ser manejado por el
consumidor o comercializador y por lo que tomará las acciones necesarias
para vender lo más pronto el producto, muchas veces sin medir las
consecuencias de sus acciones. Puede ocurrir que se pueda dejar el producto
en sus almacenes o que se exhiba de manera no adecuado en sus puntos de
venta. A veces dependiendo el producto, conviene usar un canal de
distribución corto, con esta medida se puede tener un mayor control de la
comercialización del producto.

Los controles o indicadores siempre tienen que estar presentes en la cadena

de comercialización esto nos hará más eficientes al momento de tomar
decisiones, hay que tener en cuenta que siempre podemos realizar controles
o crear indicadores para cualquier tipo de proceso que se realice o
implemente para la distribución de nuestros productos, seamos fábrica o
seamos distribuidores.

2.2.3 Costos: Según los clientes existe la teoría equivocada de que mientras se
tenga un canal más corto de distribución el costo de dicho producto será más
bajo. Sin embargo, ya se ha demostrado que los “distribuidores” propiamente
dichos, son especialistas en esta gestión y realizan acciones en donde
minimizan costos y procesos sin mermar en la eficiencia de la
comercialización de los productos que distribuyen, esto versus lo que podría

16
 gestionar el fabricante ya que los costos de distribución son más bajos cuando
si se utilizan empresas que son especialistas en el rubro.

Cuando tenemos claro el proceso de distribución y quienes son especialistas en

estos rubros, podemos tomar las decisiones correctas. Muchas fábricas comenten el
error de creer que por ser fabricas también pueden distribuir sus productos o tienen
la capacidad y el conocimiento de hacerlo, esto dependiendo el tipo de negocio.

Por ejemplo, si tenemos un fabrica que fue líder en su rubro por mucho tiempo,
donde sus clientes básicamente eran mayoristas y/o distribuidores y la empresa toma
la decisión de comercializar directamente a los minoristas, en este punto de quiebre,
la empresa tiene que entender que es otro tipo de negocio, totalmente diferente; por
lo que las acciones y estrategias que tome serán radicalmente diferentes a las
acciones y estrategias que tome si le vende directamente a mayoristas y/o
distribuidores. Hay factores críticos que intervienen directamente en el éxito de este
nuevo negocio, como por ejemplo los precios alineados al mercado, la logística y
despacho, cobertura y frecuencia de vistas, estos 3 puntos críticos son los que
básicamente cambian totalmente de un tipo de negocio a otro.

2.2.3. Fundamentos Tecnológicos

Cuando hablamos de tecnología aplicada al punto de venta no solo nos referimos

a la capacidad y rapidez de los ordenadores actuales, sino a una cantidad de
sistemas y elementos que hacen que la posibilidad de fracaso comercial sea más
difícil.

La relación de estos elementos es muy larga, pero detallo algunos de ellos, como:
sistemas de tomapedidos, GPS, Whatsapp, posibilidad de interactuar con los clientes
con su smartphone, etc.

a) Herramientas tecnológicas que no conocemos y sencillas de aplicar:

En la actualidad existen herramientas tecnológicas que no conocemos pero existe

larga lista de productos y servicios de innovación tecnológica aplicada a los

17
sistemas informáticos que no conocemos, por ejemplo: que nos ayudan a vender
o localizar a nuestros posibles clientes: sistemas de fidelización que nos clasifican
según nuestras compras y generan ofertas a raíz de nuestro perfil como
consumidores; sistemas de pago mediante teléfono móvil; sistemas de gestión de
compras automáticos que generan los pedidos contra el stock del proveedor;
marketing sonoro o etiquetas inteligentes en el propio producto mediante el
sistema de radiofrecuencia que nos informan dónde está el artículo en cada
momento o bien podemos hacer un inventario simplemente apretando un botón -
ya que nos cuenta todo el stock que hay en tienda en ese preciso momento-;
kioscos interactivos dentro del mismo punto de venta; tabletas para el vendedor
donde puede mostrar a tiempo real el catálogo de un fabricante sin tener que
moverse del propio lineal donde está explicando al cliente las calidades o
aplicaciones de ese producto, sabiendo la disponibilidad del stock en tienda en
este momento para así poder recomendar otra referencia en existencia y lanzando
el pedido al propio almacén para que preparen el producto consultado, solo
debiendo pasar el cliente por caja a recogerlo y pagarlo.

Todas estas prestaciones en calidad de servicio por innovación tecnológica

empezarán a influir cada vez más en las ferreterías y harán decidir al cliente con
que distribuidora trabajar.

b) Herramientas tecnológicas por implementar:

La lista de elementos y sistemas es muy larga, pero lo que realmente importa

es ver hasta dónde llega nuestro interés en innovar e implementar todas o parte
de estas herramientas a nuestros establecimientos. La mentalidad de consumidor
está cambiando muy rápidamente y los valores no tangibles pero sí apreciables
en el establecimiento cada vez serán más decisivos en la decisión de la compra.

Poder aplicar la tecnología a un sistema de distribución y gestión diaria de

distribución de productos ferreteros nos dará un plus que otras distribuidoras no

18
tendrán y esta diferencia nos puede salvar, ya que el comercio cada día es y será
más innovador en tecnología, por lo que debemos hacer el esfuerzo de adaptarnos
a la situación actual.

Hace unos años se comentaba que el código de barras no servía para nada y
que duraría poco. Aquí hay un ejemplo de lo que ha sido y es un motor para la
gestión y el comercio (en la actualidad, aún hay establecimientos que pegan una
a una las etiquetas a todos los productos que tienen a la venta en la tienda). Hoy
ya disponemos del código QR que nos facilita la gestión comercial y las compras,
así como promociones. Seguramente algunas personas siguen pensando en lo
mismo, que durará poco, pero no, la tecnología viene para quedarse y cada vez
con más fuerza en nuestro sector.

c) Herramientas tecnológicas que se ajusten a nuestras necesidades:

Debemos dinamizar la gestión de ventas diaria ofreciendo una sensación de

modernidad y de comodidad al ferretero. Todo lo que sume y ayude al comprador
nos beneficia, porque genera más permanencia, más ventas, más fidelización, etc.
No podemos dejar pasar la oportunidad de poder aplicar la innovación tecnológica
como si esto no fuera con nuestro sector. La ferretería ha dado muestras de su
nivel tecnológico, pero este concepto de implicación debe llegar a todos los puntos
de venta sin importar su tamaño o su volumen de facturación. Hoy la tecnología
para la distribución es asequible, el único problema es la sensibilización que
debemos tener, el interés y la inquietud en poder aplicarlo.

Es preciso innovar en tecnología la distribución y gestión de venta diaria,

tanto en sistemas de imagen y de gestión, como en procedimientos, en seguridad
y en comunicación. Este último apartado sí que es importante, ya que las redes
sociales están haciendo un gran trabajo en favor del comercio. La comunicación
constante y personalizada genera ventas, por lo que no debemos dejar de lado
este tipo de herramientas, así como la página web, que debe ser eficaz y rápida.

19
2.2.2. Metodologías Existentes

2.2.2.1 Contactos WEB: enlace en la página WEB de la distribuidora donde

podemos tener de manera clara el primer contacto con el cliente, es
importante que se pida la información, pero la indispensable para tener
un adecuado contacto con el cliente.

Entonces, la pregunta sería "¿Cómo vender productos de ferretería en

línea o lograr contacto con el mercado objetivo deseado?" El primer paso
que se debe tomar para generar ingresos en Internet: capturar tráfico.
Tenemos dos tipos de rutas: Uno orientado a la marca y el otro a la
conversión.

Dentro de estas dos rutas tenemos una muy importante que se refiera
a generar contactos siendo este el punto medio entre los dos el cual nos
sirve para para construir confianza.

La generación de contactos se debe dar de manera oportuna y constante.

La tarea de generación de contactos para cualquier negocio debe llevarse

a cabo de manera cual sea el negocio sin excusa alguna hay empresarios
que buscan contactos de manera masiva invirtiendo tiempo y dinero para
dicho propósito.

Intercambio de correos con bloggers: Esta es una estrategia muy

efectiva para conseguir contactos en poco tiempo es intercambiar correos
con otros bloggers.

Anuncios con Facebook Ads: Es otras de las formas de generar

contactos que requiere de poco presupuesto, pero con muy buenos
resultados ya que por medio de los anuncios de Facebook se puede llegar
a muchas personas utilizando diferentes temáticas.
Por lo tanto con relación a la generación de contactos se pueden utilizar
diferentes técnicas sin gastar mucho presupuesto sin importar el medio los
esfuerzos se deben enfocar en cumplir con los objetivos.

20
2.2.2.2. MAP INFO: Sistema generador de frecuencia de visitas y localización de
los PDV en la zona designada, controla la FF de VV, mediante un
adecuado tracking y frecuencia de visitas. En conclusión, es una
herramienta profesional y muy poderosa que sirve como un potente
sistema de información geográfica que le permite realizar un análisis
geográfico diverso para facilitar la toma de decisiones relacionada
dinámicamente con Bases de datos.

Es la solución fundamental de mapinfo para la administración de mapas

desde una posición dedicada o no a analizar las administraciones y los
resultados, se reconoce como un software amigable y poderoso para la
administración de mapas utilizados de manera simple en una PC o
computadora portátil sin mayores requisitos. Siendo de preferencia para
profesionales o analistas de GIS cuya tarea es realizar un análisis de los
datos geográficos utilizando características claves como la conectividad,
datos relacionados y funciones de representación entre otras.

2.2.2.3 GPS: Localización en tiempo real de la FF de VV, genera eficiencia en la

gestión y evita “tiempos muertos”. Esto se recomienda cuando no se tiene
un adecuado control de las grandes fuerzas de ventas que están
enfocados a mercados masivos porque resulta costoso administrarlo y
supervisarlo siendo más fácil mediante los GPS supervisar el debido
cumplimento del trabajo de los vendedores. Las tecnologías de la
información permiten que el seguimiento de las fuerzas de ventas sea
una tarea fácil.

En la actualidad hay compañías que brindan se supervisión a los

vendedores que consta de aparato móviles que le permiten saber al
gerente dónde están los vendedores las rutas y paradas que hicieron en
un tiempo determinado.

Sin embargo, es necesario encontrar nuevos métodos de supervisión que

se adapte a las condiciones sociales debido a que estos aparatos
electrónicos también representan una invasión al privacidad del

21
 trabajador, generando problemas legales para empresa que a su vez
genera pérdidas económicas.

2.2.2.4. TRACKING: Monitoreo y definición de rutas y enrutamiento en el FV de

VV. El Tracking es una poderosa herramienta que permite el control
constante de la procedencia de las ventas haciendo un análisis de las
campañas.

Tiene una enorme ventaja al integrarse con el sistema de Google

Analytics haciendo posible la medición de las visitas a la página web de
la empresa así mismo permite tener un control de las llamadas realizadas
por la empresa.

En la actualidad la mayoría de las empresas enfocan sus esfuerzos

en la aplicación de acciones que permitan una mejor promoción de los
servicios brindados o de los productos sin embargo no realizan el debido
seguimiento y control.

Las campañas de marketing que se lanzan utilizan diferentes canales

de publicidad que van desde la publicación en periódicos o revistas,
paneles publicitarios, anuncios en páginas de internet, propaganda en
radio y televisión siendo necesario la colocación de números telefónicos
en la mayoría para tener mejor contacto con los clientes ya que si existe
interés por parte de los clientes el teléfono sonara constantemente y
también se incrementaran las visitas a la web.

2.2.2.5. SAC y CRM: Servicio al cliente innovando con un adecuado para la

empresa desarrollado por la misma o adquiriendo un CRM que ayude
para acercarse al cliente de manera objetiva.

Servicio al cliente
Es la interrelación de las actividades que realiza el proveedor para
que los clientes tengan un producto en el momento que lo necesiten
garantizando su uso.

22
 El servicio al cliente es una poderosa herramienta de marketing

a) Qué servicios se ofrecerán.

La determinación de la demanda se realiza mediante la aplicación de

encuestas que identifican las preferencias de los clientes así mismo
permite identificar la competencia directa e indirecta.

b) ¿Qué nivel de servicio se debe ofrecer?

Después de detectar los gusto y preferencias de los clientes el

siguiente paso es detectar la calidad y cantidad que el cliente prefiere
esto se puede determinar mediante el análisis de compras por
comparación o encuestas semanales o mensuales, también y puede
hacer uso de buzones de sugerencias y un adecuado sistema de
reclamos.

3.- ¿Cuál es la manera más eficiente de mostrar al cliente nuestros

servicios?
La forma de ofrecer el servicio está estrechamente relacionada con el
precio del producto se debe garantizar que la calidad del servicio o
producto este acorde a las necesidades de pago de los clientes.

2.2.3. Gestion comercial

La gestión comercial de la empresa está dividida en cuatro operaciones
principales de gestión de desarrollo, vamos a definir las mismas a continuación:

23
 a) Operaciones de compra: Cubre las actividades realizadas por la empresa para

la adquisición de mercadería, materia prima u otros enseres para los procesos

productivos de la empresa a compra se puede realizar a corto o largo plazo

dependiendo de las políticas de la empresa.

Figura1: Operaciones de compra (Diagrama)

Fuente: elaboración propia

24
 B) Operaciones de Venta: Las operaciones de venta son el conjunto

De operaciones que se encargan de hacer llegar el producto o servicio al

consumidor, es una de las operaciones más importantes de la empresa ya

que permite obtener beneficios económicos.

Todas las demás operaciones dependen de esta operación.

Figura2: Operaciones de venta (Diagrama)

Fuente: elaboración propia

25
c) Operación de cobranza: Es la operación en la que se efectúa el cobro de las

ventas dependiendo de las políticas de la empresa se pueden dar a corto o largo plazo.

Figura 3: Operaciones de cobro (Diagrama)

Fuente: elaboración propia

26
d) Operación de pago: Se encarga de la cancelación de las deudas de la empresa

Figura 4: Operaciones de pago (Diagrama)

Fuente: elaboración propia

27
2.2.4. Key performance indicator (KPI’s)

Los indicadores de desempeño son herramientas que ayudan a medir

cuantitativamente el desempeño de la empresa con relación a sus objetivos los
indicadores clave de desempeño proporcionan información cuantitativa sobre el
logro o resultado en la provisión bienes productos o servicios abarcando aspectos
cuantitativos o Cualitativos.

Un indicador de rendimiento o indicador de rendimiento clave (KPI’s) es un tipo

de medición de rendimiento. Los KPI evalúan el éxito de una organización o
actividad en particular (como proyectos, programas, productos y otras iniciativas)
en las que participa.

A menudo, el éxito es simplemente un por un lapso de tiempo y/o repetido de

algunos niveles de metas de gestión por ejemplo, sin defectos, 10% satisfacción
del cliente, etc y, a veces, el éxito se define en términos de progreso hacia metas
estratégicas. En conclusión, la elección de los KPI correctos se basa en una
buena comprensión de lo que es importante para la organización.

Lo que se considera importante a menudo depende del departamento que mide

el desempeño, por ejemplo, los KPI útiles para financiar serán diferentes de los
KPI asignados a las ventas.

Dado que es necesario comprender bien lo que es importante, varias técnicas

para evaluar el estado actual de la empresa y sus actividades clave están
asociadas con la selección de indicadores de rendimiento. Estas evaluaciones a
menudo conducen a la identificación de mejoras potenciales, por lo que los
indicadores de rendimiento se asocian de manera rutinaria con las iniciativas de
"mejora de rendimiento".

El punto de partida para elegir qué indicadores de desempeño son clave para una
compañía en particular debe ser aquellos que la Junta utiliza para administrar el
negocio. En nuestra experiencia, muchas Juntas tienden a recibir indicadores de

28
desempeño financiero, aunque pueden estar comunicando estrategias como
maximizar la experiencia del cliente o atraer y retener a las personas más brillantes
y mejores. Un desafío es si los KPI que se presentan actualmente a la Junta son
aquellos que les permiten evaluar el progreso en comparación con las estrategias
establecidas y, cuando se informan externamente, permiten a los lectores realizar
una evaluación similar. De no ser así, ¿es porque la información simplemente no
está disponible o porque aún no se ha escalado a la Junta, sino que puede ser
evaluada por la administración de las unidades de negocios individuales? Además,
los KPI estarán en cierta medida condicionados por la industria en la que opera una
empresa. Así, por ejemplo, una empresa de la industria minorista podría usar las
ventas por pie cuadrado y la satisfacción del cliente como indicadores clave de
rendimiento, mientras que una empresa de petróleo y gas podría optar por medidas
de éxito de exploración, como el valor de las nuevas reservas. Sin embargo, la
administración no debe sentirse obligada a crear KPI para coincidir con los
informados por sus pares.

La necesidad primordial es que los KPI sean relevantes para esa compañía en
particular. La gerencia debe explicar su elección en el contexto de las estrategias y
objetivos elegidos y proporcionar detalles suficientes sobre los métodos de medición
para permitir a los lectores hacer comparaciones con las elecciones de otras
compañías donde lo deseen.

En ocasiones, la administración puede estar preocupada por la confiabilidad de

parte de la información que se informa sobre los KPI, particularmente porque se los
alienta a ir más allá de los KPI fi nancieros más tradicionales, que generalmente son
el resultado de los sistemas establecidos y los procesos de control y la auditoría de
rutina. Si bien no existe un requisito específico de informes narrativos para que los
KPI sean confiables, es comprensible que la administración quiera que la naturaleza
de la información sea clara para los usuarios de los informes narrativos. Para
abordar este problema y proporcionar a los lectores información útil, creemos que
es más importante que las limitaciones de los datos y las suposiciones que se hagan

29
al proporcionarlos estén claramente explicadas. Los lectores pueden juzgar la
confiabilidad por sí mismos y hacer los ajustes necesarios en su propio análisis.

Cuando los datos han sido asegurados específicamente por terceros

independientes, identificarlos también puede ayudar al lector. También vale la pena
señalar que nuestra experiencia muestra que los lectores a menudo están tan
interesados en la tendencia de un KPI como en el rendimiento absoluto que se
informa.

Ninguna empresa individual comunica todos los aspectos deseables del

contenido de KPI. Además, cada compañía ha optado por presentar la información
de la manera más adecuada para su propio negocio, demostrando así la variedad
de enfoques que pueden adoptarse para abarcar el espíritu de transparencia en la
presentación de informes de desempeño. Se destaca la necesidad de contar con
KPI financieros claros como parte integral del éxito estratégico. Luego, el grupo usa
una tabla para establecer sus KPI, con información más detallada en otra parte del
informe. Por otro lado, aplica un estilo de presentación coherente para proporcionar
un resumen de una página de la estrategia y los KPI correspondientes para el Grupo
y cada uno de sus segmentos de negocio. Otras compañías proporcionan un
resumen de sus indicadores clave de rendimiento, financieros y no financieros,
incluidas las definiciones y la fuente por adelantado en su informe anual.

Definición de Kpis de importancia para la empresa

A un alto nivel, los objetivos y la estrategia de su negocio definirán los KPI

para su negocio. Sin embargo, los KPI que son importantes variarán principalmente
según dos factores. Primero, su modelo de negocio afectará los KPI que le
interesan. Digamos que en un sitio web de comercio electrónico realmente se
preocupará por el valor promedio de las compras en su sitio web, ya que su aumento
acelera el crecimiento. Sin embargo, un sitio web de noticias no estará interesado
en esto porque no tienen canastas de compras. Estarán más interesados en el
número promedio de páginas que un usuario ve. Esto se debe a que cuantas más

30
páginas vea un usuario, más anuncios podrán mostrar, lo que impulsará el
crecimiento de los ingresos para ellos.

Segundo, su etapa de crecimiento empresarial tendrá un impacto en lo que los

KPI son importantes para usted. Por ejemplo, en una compañía que acaba de
comenzar, algo como el Valor de la vida del cliente (CLV) no tiene sentido porque
hay poca vida del cliente para poner un valor. Sin embargo, para un negocio de larga
data, el crecimiento del valor de por vida de cada cliente puede ser una palanca vital
para el crecimiento y, por lo tanto, un KPI importante.

Si desea ayuda para comenzar a decidir qué KPI son importantes para su
negocio, le recomendamos que lea nuestro artículo sobre cómo elegir los KPI de su
empresa.

Características

Las tres características de los KPI son las siguientes. Son:

a) Cuantitativo. Los KPI se pueden presentar en forma de números.

b) Práctico. Los KPI se integran bien con los procesos existentes de la empresa.
c) Procesable. Los KPI pueden ponerse en práctica para efectuar el cambio
deseado.

Para ser efectivo, un indicador clave de rendimiento debe basarse en datos

legítimos y debe proporcionar un contexto que haga eco de los objetivos del
negocio. Los KPI también deben definirse de tal manera que los factores externos,
más allá del control de una empresa, no puedan interferir con ellos. Otro problema
clave es que los KPI deben tener un marco de tiempo específico que se divide en
puntos de control clave para la precisión.

31
2.2.5. Categorización de los indicadores

Los indicadores clave de rendimiento definen un conjunto de valores contra

los cuales medir. Estos conjuntos de valores brutos, que pueden alimentarse a
los sistemas que agregan datos, se denominan indicadores. Hay dos categorías
de medidas para kpis.

Los hechos cuantitativos sin distorsión de los sentimientos, prejuicios o

interpretaciones personales presentados con un valor específico, objetivo,
preferiblemente numérico, en comparación con un estándar.

Valores cualitativos basados o influenciados por sentimientos, gustos u

opiniones personales y presentados como cualquier valor numérico o textual que
represente una interpretación de estos elementos.

Un 'indicador' solo puede medir lo que 'ha sucedido', en tiempo pasado, por
lo que el único tipo de medición es descriptivo o retrasado. Cualquier KPI que
intente medir algo en un estado futuro como predictivo, diagnóstico o prescriptivo
ya no es un "indicador" sino un "pronosticador"; en este punto, su análisis
(posiblemente basado en un KPI).

2.2.6. Puntos de medida

Se concentra en medir un elemento particular de una actividad. Puede

tener 4 elementos: entrada, salida, control y mecanismo. Se requiere como
mínimo una actividad para tener al menos una entrada y una salida. Algo entra
en la actividad como entrada; la actividad transforma la entrada haciendo un
cambio a su estado; Y la actividad produce una salida. Una actividad también
puede tener mecanismos habilitadores que normalmente se separan en
mecanismos humanos y de sistema.

También puede estar restringido de alguna manera por un control.

Finalmente, tus acciones pueden tener una construcción temporal de tiempo.

32
 a) La entrada indica las entradas requeridas de una actividad para producir
una salida.
b) El producto captura el resultado o los resultados de una actividad o grupo
de actividades.
c) La actividad indica la transformación producida por una actividad (es decir,
alguna forma de trabajo).
d) El mecanismo es algo que permite que una actividad funcione (un
intérprete), ya sea humano o de sistema.
e) El control es un objeto que controla la producción de la actividad a través
del cumplimiento.
f) El tiempo indica un elemento temporal de la actividad.

2.2.6.1. Indicadores de organización

Los indicadores de funcionamiento de las motivaciones y objetivos de

una organización difieren depende los alcances esperados. Un club de futbol
puede analizar los indicadores de partidos de futbol perdidos como medidor
de rendimiento, esto haría replantear la situación de la dirigencia, cuerpo
técnico y jugadores, mientras que una empresa podría considerar el
porcentaje del aumento del ticket promedio por la implementación de un KPI
destinado al incremento de esta variable.

Las etapas críticas en la identificación de kpis son:

a) Tener un definido cual es el CORE BUSINESS de la empresa (la razón

de ser del negocio).
b) Tener una medición que seamos capaces de medir de manera
cuantitativa y cualitativa los resultados, tener la capacidad de
compararlos con las metas que deseamos.
c) Tener la capacidad de analizar e investigar los resultados positivos y/o
negativas de lo implementado, esto para logra resultados de manera
inmediata.

33
 Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son herramientas de
evaluación que podemos medirlas en el tiempo de acuerdo con nuestras
necesidades y a lo que requiera la empresa a medir. En conclusión, los KPI
se definen más comúnmente de una manera comprensible, significativa y
mensurable. No es común que se definan como una manera de que su
cumplimiento se vea limitado por factores que las organizaciones o los
individuos responsables no pueden controlar. Tales KPI son generalmente
ignorados por las organizaciones. [cita requerida]

Los KPI deben seguir los criterios SMART. Esto significa que la medida
tiene un propósito ESPECÍFICO para el negocio, es comestible para
realmente obtener un valor KPI, los estándares definidos deben ser creíbles,
la mejora de un KPI debe ser R Elevant para el éxito de la organización, y,
finalmente, debe ser T ime fases, lo que significa que el valor o los resultados
se muestran para un período predefinido y relevante.

Para ser evaluados, los KPI están vinculados a los valores objetivo, de
modo que el valor de la medida se puede evaluar cumpliendo las
expectativas o no

2.2.6.2. Medidas del rendimiento de una empresa

Cuentas

a) Porcentaje de facturas vencidas

b) Porcentaje de órdenes de compra levantadas por adelantado
c) Número de órdenes de compra retrospectivamente altas
d) Tasa de error del informe financiero (mide la calidad del informe)
e) Tiempo de ciclo de flujo de trabajo promedio
f) Número de pagos duplicados

Marketing y ventas

34
a) Adquisición de nuevos clientes.
b) Análisis demográfico de individuos (clientes potenciales) que
solicitan convertirse en clientes, y los niveles de aprobación,
rechazo y números pendientes
c) Estado de los clientes existentes
d) Desgaste del cliente
e) Volumen de negocios (es decir, ingresos) generado por
segmentos de la población de clientes
f) Saldos pendientes mantenidos por segmentos de clientes y
condiciones de pago.
g) Cobro de deudas incobrables dentro de las relaciones con los
clientes.
h) Rentabilidad de clientes por segmentos demográficos y
segmentación de clientes por rentabilidad.
i) Muchos de estos KPI de clientes se desarrollan y administran con
software de gestión de relaciones con clientes.

La disponibilidad más rápida de datos es un tema competitivo

para la mayoría de las organizaciones. Por ejemplo, las empresas
que tienen un mayor riesgo operacional / crediticio (que involucra,
por ejemplo, tarjetas de crédito o administración de patrimonio)
pueden querer la disponibilidad semanal o incluso diaria del análisis
de KPI, facilitado por los sistemas de TI y las herramientas
apropiadas.

Fabricación

a) La efectividad general del equipo es un conjunto de métricas no

financieras ampliamente aceptadas que reflejan el éxito de la
fabricación.
b) OEE = disponibilidad x rendimiento x calidad
c) Disponibilidad = tiempo de ejecución / tiempo total, por definición,
este es el porcentaje de la cantidad real de tiempo de producción

35
 que la máquina está ejecutando hasta el tiempo de producción que
la máquina está disponible.
d) Rendimiento = contador total / contador objetivo, por definición, este
es el porcentaje del número total de piezas producidas en la
máquina a la tasa de producción de la máquina.
e) Calidad = conteo bueno / conteo total, por definición, este es el
porcentaje de partes buenas del total de piezas producidas en la
máquina.
f) Relación de tiempo de ciclo (CTR) = tiempo de ciclo estándar /
tiempo de ciclo real
g) Utilización
h) Tasa de rechazo.

Servicios profesionales
a) La mayoría de las empresas de servicios profesionales (por ejemplo:
consultorías de gestión, empresas de integración de sistemas o
agencias de marketing digital) utilizan tres indicadores clave de
rendimiento para hacer un seguimiento de la salud de sus negocios.
Por lo general, utilizan el software de automatización de servicios
profesionales (PSA) para rastrear y administrar estas métricas.

b) Tasa de utilización = el porcentaje de tiempo que los empleados

pasan generando ingresos
c) Rentabilidad del proyecto = la diferencia entre los ingresos
generados por un proyecto y el costo de entregar el trabajo
d) Tasa de éxito del proyecto = el porcentaje de proyectos entregados
a tiempo y dentro del presupuesto
e) Operaciones del sistema
f) Disponibilidad / tiempo de actividad.
g) Tiempo medio entre fallos
h) Tiempo estimado o promedio de reparación.
i) Disponibilidad no planificada
j) Tiempo promedio para reparar

36
 k) La ejecución del proyecto.
l) Valor añadido
m) Variación en el costo
n) Variación de horario
o) Estimación para completar
p) Mano de obra / mes
q) Dinero gastado / mes
r) Gastos previstos / mes
s) Trabajo planificado / mes
t) Tiempo medio hasta la entrega
u) Tareas / personal
v) Gastos generales del proyecto / ROI.
w) Fecha de entrega planificada vs fecha de entrega real

Gestión de la cadena de suministro

Las empresas pueden usar los KPI para establecer y monitorear el
progreso hacia una variedad de objetivos, incluidos los objetivos de
manufactura esbelta, negocios minoritarios y gasto en diversidad,
iniciativas ambientales "verdes", programas de reducción de costos y
objetivos de suministro de país de bajo costo.

Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, puede

administrar mejor el desempeño del proveedor con la ayuda de las
capacidades robustas de los KPI, que incluyen:

a) Funciones de entrada y salida automatizadas.

b) Medición de la demanda en tiempo real.
c) Retrabajo en el inventario.
d) Repositorio de datos
e) Eliminación de ineficiencias
f) Mantenimiento de la consistencia.

37
 g) Proceso avanzado de aprobación de flujo de trabajo para
garantizar procedimientos consistentes
h) Entradas flexibles eficiencia
i) Documentación personalizada
j) Ahorro de costes y gastos
k) Configuración y eliminación de dependencia de recursos de TI

Los principales kpis detallarán los siguientes procesos:

Las previsiones de ventas

a) Inventario
b) Proveedores
c) Adquisiciones
d) Almacenaje
e) Transporte de mercaderia
f) Logística

También pueden desarrollar la implementación de los kpis los

proveedores y así poder tener más ventaja con relación a su competencia
debido a que los proveedores cuentan con Accesos directos a portales
con plantillas estándar de ahorro y disminución de costos en dichos
sistemas existe un intercambio de datos.

Otros indicadores de desempeño

➢ Duración de una situación de escasez
➢ Tiempo de espera del pedido del cliente
➢ Administración de recursos humanos

Rotación de empleados
➢ Indicadores de desempeño de los empleados.
➢ Análisis de equipos funcionales cruzados

38
2.2.7. Problemas durante la Implementación de kpis

En la práctica, el monitoreo de KPI puede ser costoso o difícil para

las organizaciones. Algunos indicadores, como la moral del personal,
pueden ser imposibles de cuantificar. Como tal, se pueden adoptar KPI
dudosos que pueden usarse como una guía aproximada en lugar de un
punto de referencia preciso.

Los indicadores clave de desempeño también pueden llevar a

incentivos perversos y consecuencias no deseadas como resultado de
que los empleados trabajen en mediciones específicas a costa de la
calidad o el valor real de su trabajo.

A veces, la compilación de estadísticas puede convertirse en un

sustituto para una mejor comprensión de los problemas, por lo que el uso
de KPI dudosos puede dar como resultado un progreso en los objetivos y
una efectividad medida que se vuelve diferente.

Este enfoque puede resultar fácilmente en la adición de grandes

cantidades de código dudoso, lo que aumenta el número de líneas pero
agrega poco valor en términos de mejora sistémica. Un problema similar
surge cuando un jugador de fútbol patea una pelota inútilmente en un
juego para construir sus estadísticas.

2.2.8. Kpis vs métricas

Existe una sutil diferencia entre los indicadores clave de rendimiento

y las métricas del marketing . Recuerde que todos los KPI son métricas
de marketing, pero no todas las métricas de marketing son KPI. Antes de
hacer cualquier otra cosa, una empresa debe determinar primero qué
métricas de marketing califican como sus indicadores clave de
rendimiento. Si bien los indicadores no necesariamente tienen que ser
financieros, independientemente de los indicadores que se seleccionen,

39
 estos indicadores desempeñan un papel importante en la dirección de los
diversos vehículos de marketing para la gestión.

Considera esta perspectiva; una métrica es una medida, pero un KPI

agrega contexto. Por ejemplo, una métrica puede ser la cantidad de
clientes, la cantidad de ventas o los ingresos totales. Las métricas son
importantes, pero hasta que empieces a hacer comparaciones,
simplemente son números. Normalmente, una métrica es una
combinación de dos o más mediciones. Las métricas pueden ayudar con
el pronóstico financiero, la evaluación comparativa y la designación de un
valor de bueno o malo, pero las métricas se detienen allí.

Las métricas se transforman en KPI cuando se colocan en el contexto

de una organización o industria en particular. Un KPI agrega sustancia y
peso al detalle. Esta es la razón por la que las proporciones y los
porcentajes se consideran KPI buenos: muestran en un contexto más
amplio si una empresa está bien, no está bien y dónde.

2.3. Definición de términos básicos

2.3.1 PDV: punto de venta, para el trabajo de investigación desarrollado, ferreterías de

Arequipa, clientes potenciales donde podamos comercializar nuestros productos.
2.3.2 FF DE VV: O Fuerza de Ventas, grupo de vendedores que realiza una gestión de
ventas diarias, bajo procedimientos definidos por la empresa.
2.3.3 GESTIÓN DIARIA DE VENTAS: Labor del día donde la FF de VV realiza el proceso
de vender a los PDV el portafolio de productos de la empresa.
2.3.4 HORAS FACTURADAS: Se refiere a la relación entre el pago que el cliente realiza
con relación a las horas de trabajo.
2.3.5 HORAS DISPONIBLES: las horas mensuales que trabaja un vendedor.
2.3.6 INFORMES TÉCNICOS DEL TRABAJO: Formato donde los técnicos realizan la
descripción del proceso de reparación, asignan las horas reales de trabajo y el
SRTS.

40
2.3.7 KPI: indicadores clave de rendimiento.
1. ORDEN DE TRABAJO: Documentación de respaldo del proceso de elaboración de
productos.
2.
3. SRTS: tiempo estándar que un técnico demora en realizar cierta operación (medida en
horas), realizado por la fábrica de Cummins Inc. En condiciones ideales.

41
 CAPITULO III

Metodología

3.1. Método y alcance de la investigación

El método de investigación utilizado es el método semicuantitativo, realizando un

análisis de las variables de investigación.

3.2. Diseño de la investigación

Se utilizó el diseño de investigación No experimental

Empresa distribuidora ferretera.

• Empresas distribuidoras

Empresas Distribuidoras ferreteras de Arequipa

• Distribuidoras ferreteras
Área de ventas de las empresas Distribuidoras ferreteras de Arequipa

42
3.3. Técnicas e instrumentos

En el trabajo de investigación desarrollado, se realizó un proceso de investigación y

recopilación de datos sobre el funcionamiento de una empresa donde su core business
es la distribución de producto ferreteros.

Se observaron los puntos deficientes de gestión y la parte organizativa de los

colaboradores que trabajan en el área de logística-comercial-administración. Las
personas involucradas relacionaron el contexto actual del negocio, la forma en que se
llevan a cabo las actividades detalladas y los problemas que identifican.

A través de la observación y recolección de datos, se determinó y definió las

deficiencias y se formularon posibles soluciones

43
 CAPITULO IV

Plan de mejora

4.1. Problemas encontrados

La información se recopiló mediante visitas a la distribuidora, en la que se

registraron las observaciones que se consideraron pertinentes.

Se realizó un grupo de enfoque con los trabajadores clave involucrados en

estos procesos, y también se realizó una entrevista con el gerente del almacén y
el planificador de logística de la compañía.

La información recolectada fue procesada y analizada, con lo que se logró la

síntesis de los datos.

44
4.2. Mejora de la fuerza de ventas

1. Diagrama General de cómo realizar una solución tecnológica

Figura5: Puesta en marcha

Fuente: elaboración propia

a) Políticas

En el manual de control de inventario se incluyes ciertas políticas necesarias que

serán aplicadas y respetadas por cada uno de los responsables de áreas.

b) Pedido de mercadería

Revisión de tarjetas y visualización o impresión de existencias en el sistema.

45
Frecuencia de salida de mercadería por cada producto y su rotación

Se deben realizar pedidos de productos de mayor rotación

Considerar el tiempo de despacho del proveedor para evitar agotamiento de

productos. Realizar el pedido de acuerdo a los precios y características de cada
producto.

Disponer de un listado de proveedores

c) Compra mercadería

Para la compra de mercadería se debe proceder en el siguiente orden:

Solicitar cotización y en lo posible mantener lista de precios actualizados por cada

proveedor.

Seleccionar la mejor oferta sin descuidar la calidad de cada producto.

La forma de pago es flexible.

Se deben registrar todas las compras

d) Recepción y almacenamiento

Como política para el almacenamiento de los diferentes productos se propone las

siguientes recomendaciones:

Verificar la existencia física con la factura del proveedor.

Revisión de las características de cada producto solicitado.

Realizar el ingreso en la tarjeta Kardex y luego en el sistema informático

46
Se realiza el reconocimiento de las existencias reales y faltante mediante el
control de stock

e) Estructura para codificación de productos

Codificar consiste en una estructurar una nomenclatura para clasificar

productos y otorgarles grupos para una mejor conceptualización de la cual se
derivan diferentes clasificaciones, para el caso de los productos de ferretería en
la que un producto tiene diferentes caracterices es muy necesario una estructura
de códigos para su diferenciación y para el caso de este sistema su codificación
es alfanumérica es decir está compuesta por letras y números, además permite
codificar gran variedad de artículos que en algunos casos son semejantes.

La codificación de la mercadería de la ferretería tiene como objetivo

economizar tiempo y trabajo, y a corto plazo el personal comienza a familiarizase
con los códigos. Por la rotación de productos el ordenamiento, identificación y
localización dentro de las perchas y en las cuentas del sistema informático, para
ello es necesario ciertas condiciones:

Fácil nomenclatura que permita relacionar el producto

Cada nomenclatura debe ser única para evitar semejanzas con otras
mercaderías.

Su estructura facilite la creación de nuevos productos de acuerdo con sus

clasificaciones.

Para la organización de la mercadería en los estantes, se realizará por secciones

y considerando la estructura de codificación anteriormente descrita

Es necesario realizar la distribución por secciones, clasificación y codificación de

los productos.

47
Una vez asignadas las secciones es necesario ubicar los productos de acuerdo
a su secuencia de compra para productos que caducan en periodos cortos, para
ello se aplica el método PEPS

Los últimos en comprarse serán colocados en la parte no visible de la percha o

en última instancia no deben ser perchados y almacenados en bodega, hasta que
se vendan los comprados primero.

2. Valorización de inventario físico

a) Promedio ponderado

Para el presente manual de administración de inventario se aplicará el

Promedio Ponderado porque define un valor promedio entre las mercaderías
adquiridas a diferentes costos y no perjudica a la administración contable y
financiera del negocio. Se divide el costo de los productos disponibles entre
las unidades disponibles. El promedio resultante de cada ítem se emplea para
valorizar el inventario final al término de un periodo o inventarios programados.
El precio promedio ponderado se ve afectado por las compras realizadas al
inicio del período y al final de ellas por lo tanto, en un mercado con una
tendencia de crecimiento o aumento de precio, el costo del producto será más
bajo que el costo unitario estándar calculado, y en un mercado que tiende a
disminuir, su costo superará el costo estándar

b) Tarjeta kardex

Es una tarjeta de control de inventario, que mantiene el registro y control del

almacén.

Este documento debe tener la siguiente información para facilitar su

comprensión

Nombre y número del documento

Método de valorización: Indicar el método que empleado para el control de la

mercadería.

48
Nombre del producto: Aquí especificaremos el nombre del artículo para evitar
confusiones.

Unidad de Medida del producto: Se identificarán las unidades de medida del

producto (mt, lb., litros. Etc.) Código del Producto:

El código alfanumérico que se asigna a cada producto que facilite su ubicación

en las diferentes secciones.

Fecha: Se debe Indicar la fecha de entrada o salida de inventarios.

Observaciones: Se ddebe indicar la apertura del Kárdex

Entradas: Es el conteo de la cantidad, valor unitario, y valor total.

Devolución por ventas

Existencias

Inventario inicial

Compras

Ventas, Devolución por Compras:

49
 Realización de los Casos de Uso de Negocio

cartera de
registro clientes
mejorada

nuevo cliente vendedor

servidor - ingreso de cliente cartera de clientes

Figura 6: Ingresar un Nuevo Cliente.

Fuente: elaboración propia

base de
registro proveed
mejorada

nuevo proveedor logistica

servidor - ingreso de proveedor base proveedores

Figura 6: Ingreso de un Nuevo proveedor.

50
Fuente: elaboración propia

portafolio
registro de
productos

compras
FF de VV

nuevo producto
cliente
servidor - ingreso de prodcuto base de portafolio
de productos

Figura 7: Ingreso de un Nuevo producto.

Fuente: elaboración propia

Metas del Sistema

a) Diseño y construcción de un sistema, en entorno Web, que facilite el acceso

de los usuarios
b) Registro de existencias de los productos mediante código de barra.
c) Automatización del sistema de inventario.

Requisitos Funcionales

El primer reto del trabajo de los requisitos es encontrar, comunicar y recordar

(que normalmente significa registrar) lo que se necesita realmente, de manera
que tenga un significado claro para el cliente y los miembros del equipo de
desarrollo.

Los requerimientos se clasifican en las siguientes categorías

51
 Evidente: Debe realizarse, y el usuario debería saber que se ha realizado.

Oculta: Debe realizarse, aunque no es visible para los usuarios. Esto se

aplica a muchos servicios técnicos subyacentes, como guardar información de
un mecanismo persistente de almacenamiento. Las funciones ocultas a menudo
se omiten (erróneamente) durante el proceso de obtención de requerimientos.

Superflua: Opcionales: su inclusión no repercute significativamente en el

costo, ni en otras funciones.

Para mayor claridad, los requerimientos se han agrupado en siete áreas,

éstas se presentan en la tabla

52
 Tabla 1: Requerimientos generales del sistema

Función

Gestión de Usuario

Gestión de Producto

Gestión de Cliente

Gestión de Stock de Producto

Gestión de Informe

Gestión de Proveedor

Gestión de Invitado

Gestión de Usuario

Tabla 2: requerimiento: Gestión de Usuario

Función

Ingresar Nuevo Usuario

Iniciar Sesión de Usuario

Mostrar Usuario Registrado

Modificar Usuario Registrado

Eliminar Usuario Registrado

Restaurar usuario

53
Gestión de Producto

Tabla 3: Requerimiento: Gestión de Producto

Función

Ingresar un Nuevo producto

Mostrar producto Registrado

Modificar producto registrado

Eliminar producto registrado

Restaurar producto

Ingresar Nueva Marca

Modificar Marca

Eliminar Marca

Ingresar nueva categoría

Modificar categoría

Eliminar categoría

54
Gestión de Cliente

Tabla 4: Requerimiento: Gestión de Cliente

Función

Ingresar Nuevo Cliente

Mostrar cliente registrado

Modificar cliente registrado

Eliminar Cliente registrado

Restaurar cliente

Gestión de Stock de Producto

Tabla 5: Muestra los requerimientos para Gestión de Stock de Producto.

Función

Registrar ingreso de producto

Registrar egreso de producto

3. Viabilidad del sistema de información

La presente investigación enfocada a la implementación del plan de

mejora es viaje debido a que después de la implementación se generaran
beneficios económicos para la empresa

55
 Tabla 6: Características de planes hosting

HOSTING LINUX BÁSICO Plan 300 Plan 600 Plan 1500 Plan 3000
Espacio 300MB 600 MB 1.5 GB 3 GB
Transferencia Mensual 8 GB 10 GB 15 GB 20 GB
Subdominios 0 2 4 4
Administración
Panel de Control PLESK
8.0
FFP
Estadísticas Diarias
Acceso a ficheros Log
Corres Electrónicos
Cuenta 10 16 30 40
Redirecciones
Autorespuesta
Listas de Corrreo
Anti Spam
Anti virus
Webmail
Bases de datos
Soporte
Base de datos 1 2 4 4
Phpmy admin
Phpmy admin
Multimedia
Soporte Flash
Soporte Real de video
Soporte Real de Audio
Soporte
Ticker de Soporte
Soporte Online
Telefonico
Precio Anual S/. 1,800.00 S/. 2,400.00 S/. 3,600.00 S/. 4,800.00

56
Ahorro de horas hombre

Son beneficios que se generan con la implementación de los indicadores

Beneficios correspondientes a las horas hombre.

Actividad Valor Hora Horas Ahorro

Inventario de 2000 8 16.000

Artículos

Artículos son Stock 1000 8 8.000

Stock actual 1000 2960 40.000

TOTAL 64.000

57
Viabilidad económica (todos los montos expresados en US$)

Primera Alternativa

Tabla 7: Inversión asociada a la primera alternativa

Descripción Valor
Server Prollant MI 115 Dual Core AMD optero 314.70
1214 2.2 GHZ 160GB SATA
Monitor LCD 17 70.00
Linux
Herramienta de programación contenedor web 150.00
y base de datos
Profesional que instale el sistema 400.00
Hrs de capacitación a los encargados de la 400.00
mantención del sistema
UPC 500 va 250 w 502c 400.00
Total 6147.00

58
Inversión

El hardware y software para la puesta en marcha

Tabla 8: Costos de Hardware

HARDWARE

Cantidad Detalle Precio

1 Computador de escritorio 215.00

1 Lector de Código de Barra 57.85

1 UPS 40.00

Total adquisición de Hardware 312.88

Tabla 9: Costos de Software

HARDWARE
Detalle Precio
Computador de escritorio 215.00
Lector de Código de barra 57.85
UPS 40.0
312.88

59
 CAPITULO V

Resultados y discusión

5.1. De los indicadores KPIs

a) Indicadores de Tiempo de entrega

• Indicadores de Tiempo

INDICADOR: TIEMPO DE ENTREGA

TITULO Entregar los pedidos a tiempo

OBJETIVO Incrementar el prestigio de la empresa

UNIDAD SEMANAL MEDICIÓN: Todos los fines de

semana

CRITERIOS DE CALCULO Se realizará una comparación de los pedidos con la

facturación de los pedidos cumplidos

60
PROCESO DE OBTENCIÓN Se realizará un análisis de los reportes de facturación y de
pedidos

RESPONSABLE DE Jefe del servicio al cliente

CUMPLIMIENTO

RESPONSABLE DE DATOS Jefe del servicio

al cliente

META A CORTO PLAZO FECHA CUMPLIMIENTO

3 meses 100%

SEMANA PEDIDOS ENTREGAS

1 10% 8%

2 25% 25%

3 35% 30%

4 30% 30%

100% 93%

61
 4.5 100%

4 90%

80%
3.5
70%
3
60%
2.5
50%
2
40%
1.5
30%
1
20%

0.5 10%

0 0%
1 2 3 4 5

SEMANA PEDIDOS ENTREGAS

Interpretación:

Según el grafico con relación al indicador tiempo observamos que después de la

aplicación de los indicadores se pudo lograr al 100% el objetivo planteado puesto que
el tiempo de entrega de los pedidos antes de la implementación era bajo, entre 50% y
60 % es decir no se podía cumplir con el total de los pedidos en el tiempo indicado
mínimo 24 horas máximo 48 horas; sin embargo, después de la propuesta se cumplía
el 100%. La mejora se da por la rapidez y mejora en el proceso de tomapedidos y la
manera automática de enviar el pedido de venta a la asistente comercial y ejecutar el
mismo en le sistema, esto genera un requerimiento automático al sistema de
almacenes en donde se realiza la preparación del pedido de acuerdo a la zona para el
día siguiente máximo al segundo día de generado el requerimiento. Tenemos una
eficiencia de respuesta de los pedidos de venta generados del 100% en 24 horas
máximo 48 horas.
b) Indicadores de Calidad del producto despachado

62
 • Indicadores de Calidad

INDICADOR: CALIDAD DEL PRODUCTO DESPACHADO

TITULO Calidad de los productos

entregados

OBJETIVO Aumentar el posicionamiento de

mercado

UNIDAD MENSUAL MEDICIÓN:

CRITERIOS DE CALCULO Realizar un análisis de las notas de crédito por

devolución de productos defectuosos

PROCESO DE OBTENCION Cantidad de notas de crédito

RESPONSABLE DE Jefe de Ventas

CUMPLIMIENTO

RESPONSABLE DE DATOS Jefe de Ventas

META A CORTO PLAZO FECHA CUMPLIMIENTO

8 meses 100%

Fuente: Elaboración Propia

63
 120% 12%

100% 10%

80% 8%

60% 6%

40% 4%

20% 2%

0% 0%

PRODUCTOS ENTREGADOS PRODUCTOS DEFECTUSOS

Fuente: Elaboración Propia

Interpretación:
Con respecto al indicador de calidad del producto despachado observamos en el
grafico el cumplimiento al 100% en la calidad de los productos entregados al mercado
o al cliente, por el medio del análisis de las notas de crédito por devolución de productos
defectuosos se ha determinado cual es los factores por los cuales teníamos problemas
con los productos que entregábamos a los clientes. La revisión de los mismos al
momento de comenzar el picking o preparación de los pedidos nos hace más eficiente
al momento de atacar este problema, esto gracias a el beneficio de la mejora en los
tiempos de despacho, al tener más tiempo para generar la guía de remisión también
podemos mejorar el servicio de control de entrega de mercadería, después de la
implementación de la propuesta la cantidad de notas de crédito disminuyo
considerablemente. De 25 NC mensuales a 3 NC mensuales.

c) Indicadores de Eficiencia en la gestión de los pedidos de venta

64
INDICADOR: EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DE LOS PEDIDOS DE
VENTA

TITULO Efectividad en el cumplimiento y desarrollo de

procesos

OBJETIVO Cumplir de manera eficaz los pedidos

UNIDAD MENSUAL

CRITERIOS DE CALCULO Comparar el tiempo de entrega y demoras

PROCESO DE OBTENCIÓN Análisis de reportes

RESPONSABLE DE Jefe de Procesos

CUMPLIMIENTO

RESPONSABLE DE DATOS Jefe de Ventas

META A CORTO PLAZO FECHA CUMPLIMIENTO

4 meses 100%

65
100% 120%
90%
100%
80%
70%
80%
60%
50% 60%
40%
40%
30%
20%
20%
10%
0% 0%

CUMPLIMIENTO ANTES DE LA IMPLEMENTACION

CUMPLIMIENTO ESPERADO DESPUES DE LA IMPLEMENTACION

Interpretación:

Según el grafico con relación a la eficiencia en el cumplimiento y desarrollo de

procesos observamos que en 4 meses se cumplió al 100% el objetivo planteado ya que
después de comparar el tiempo de entrega y demoras observamos que entre los
meses de enero a diciembre se mejoró la efectividad. Con las nuevas herramientas
tecnológicas enlazadas con los sistemas actuales, hemos reducido de manera
considerable el proceso manual y mecanico que se hacía, además de evitar que la FF
de VV retorne todos los días a la oficina perdiendo tiempo de permanencia en el
mercado, el tomapedidos y GPS, nos da la garantía de ser mucho más eficientes al
momento del proceso de tomar el pedido al cliente y enviar de manera automática a
través del smatphone el mismo. El proceso se reduce al tiempo que demora enviar un
mensaje desde nuestro dispositivo móvil al servidor del sistema de la empresa.

d) Indicadores de Capacidad de cobertura

66
 INDICADOR: CAPACIDAD DE COBERTURA

TITULO Cumplir con la mayor cantidad de porcentaje de Mercado

OBJETIVO Tener Mayor participación en el mercado

UNIDAD MENSUAL MEDICIÓN: Todos los fines de mes

CRITERIOS DE Análisis de la cartera de clientes

CALCULO

PROCESO DE Reporte de cartera de clientes

OBTENCIÓN

RESPONSABLE DE Jefe de Ventas

CUMPLIMIENTO

RESPONSABLE DE Jefe de Servicio al Cliente

DATOS

META A CORTO PLAZO FECHA CUMPLIMIENTO

5 100%

Interpretación:

Con relación al indicador CAPACIDAD cuyo objetivo es tener Mayor participación

en el mercado observamos que después de la implementación de la propuesta al
realizar el análisis de la cartera de clientes se observa que se cumplió al 100% con la
cobertura designada en la cartera de clientes esto determinando zonas de rutas y
ruteos, en donde controlamos la visita de acuerdo a hojas de ruta y reporte s de gestión
sencillos pero eficaces, que nos ayuden a cumplir la cobertura de la zona designada al
100% en un mes de gestión. Con esta implementación además gestionamos otra
palanca de desarrollo que son los clientes nuevos que también están contemplados
dentro de los reportes de gestión diaria, estos de igual manera se controlan mediante

67
 cuotas y estadísticas de crecimiento en valor venta. Este KPI nos ayuda a
consolidarnos en el mercado con un tema crítico en las empresa de distribución masiva
que es el posicionamiento y servicio a los clientes minoristas.

e) Indicadores para medir el incremento del ticket promedio

INDICADOR: PARA MEDIR EL INCREMENTO DEL

TICKET PROMEDIOS

TITULO Recuperar la inversión

OBJETIVO Tener mejores beneficios económicos

UNIDAD MENSUAL MEDICIÓN: Todos los fines de

mes

CRITERIOS DE CALCULO Comparación de las utilidades de la empresa

PROCESO DE OBTENCIÓN Reporte del aumento de ventas

RESPONSABLE DE Jefe de Ventas

CUMPLIMIENTO

RESPONSABLE DE DATOS Jefe de Servicio al

Cliente

META A LARGO PLAZO FECHA CUMPLIMIENTO

68
 12 100%

AUMENTO DE VENTAS
80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Interpretación:

Finalmente, con relación al indicador PARA MEDIR EL INCREMENTO DEL

TICKET PROMEDIOS cuyo objetivo es Tener mejores beneficios con respecto a
nuestra rentabilidad y mejora en el aspecto del ticket promedio de nuestros
productos comercializados, observamos que en los meses de noviembre y
diciembre se logró incrementar en más del 70%, esto nos ayuda a concluir que las
acciones tomadas con respecto al portafolio de productos, los márgenes de
rentabilidad y el factor económico (mejor servicio vs mejora en los precios) por
producto aumentan de manera significativa los resultados financieros de la
empresa.

69
Conclusiones:

Este trabajo de investigación nos ha servido para comprobar que implementado los
indicadores correctos podemos realizar acciones que nos permitan incrementar de
manera significativa la rentabilidad de una empresa distribuidora de productos
ferreteros.

Aplicando de manera efectiva las palancas de crecimientos, control y servicio hacia

los 4 puntos críticos del mercado, Plaza, producto, promoción y precio podemos
lograr una excelente alternativa de mejora en los resultados financieros de la
empresa, la cobertura habría mejorado, el precio se podría incrementar por el servicio
dado, la calidad del producto entregado al mercado mejora de manera sustancial, el
precio del ticket promedio. Veamos al detalle como concluimos de manera
satisfactoria los indicadores planteados.

a) Indicadores de Tiempo de entrega: los despachos que se realizaban tenían

una demora de 3, 4 hasta 5 días, por lo que insatisfacción de los clientes era muy
alta. Con las acciones que se aplicaron, se llegó a minimizar las demoras y se
llega a tener una eficiencia del 100% ósea máximo debemos de tener un reparto
entre 24 a 48 horas como tiempo límite de despacho, se implementa el servicio
de “ si llega después de 48 horas tu pedido es gratis”.
b) Indicadores de Calidad del producto despachado: con la gestión antigua no
se revisaba el producto que se despachaba a los clientes por un tema de tiempo,
esto porque no se tenía un control de calidad debido, los productos fallados o
productos que no cumplían con los estándares mínimos de calidad llegaban al
cliente y estos con la insatisfacción justificada, reclamaban y generaban una muy
mala imagen hacia la empresa a pesar que la empresa no era responsable de
este problema, luego de los reclamos respectivos al proveedor y el tiempo perdido
se podía resolver el problema pero el cliente ya se había llevado es mala
impresión de la empresa. Sin embargo, con la implementación de los diferentes
kpis, el tiempo de despacho y por ende el tiempo innecesariamente perdido,
ahora se aprovecha en revisar la mercadería y se confirma que esté en óptimas

70
 condiciones. Estos indicadores que benefician el proceso hacen que sea una
realidad la reducción de las NC por devoluciones de productos defectuosos.
c) Indicadores de Eficiencia en la gestión de los pedidos de venta: los PV se
hacían de manera manual, en un block de pedidos de manera obsoleta, esto
generaba perdida de tiempo en todo el proceso y gestión de ventas. Vemos que
después este proceso, como en una clásica cadena de eficiencia, se hacía
totalmente ineficiente, los costos en la relación de horas.hombre eran muy altos
a comparación de lo que resultaban como solución la implementación de los kpis
desarrollados en este trabajo de investigación.. Una vez que se ha implementado
los kpis desarrollados en este trabajo se ha comprobado que podemos llegar a
se mas eficientes en la gestión y sobretodo multiplicar la rentabilidad de la
empresa.
d) Indicadores de Capacidad de cobertura: sin medición en la gestión anterior se
atendía diariamente a los clientes que el representante de ventas creía
conveniente, esto generaba un desorden e insatisfacción en el cliente, ya que el
vendedor se dedicaba a atender solo a los clientes potenciales o los clientes que
le generaban el Pareto de sus ventas, en otras palabras visitaba el 20% de sus
clientes en cartera que le hacían el 80% de su facturación. Con el indicar de
cobertura o cantidad de clientes visitados hemos logrado que en primer lugar se
haga un 100% de visitas efectivas y cobertura en los clientes designados a la
cartera de clientes de cada representante de ventas, esto hace que se maximice
la gestión de servicio al cliente a los clientes actuales efectivos.
e) Indicadores para medir el incremento del ticket promedio: al tener una visita
o cobertura no controlada, en donde los representantes de ventas solo visitaban
los clientes que creían conveniente, se generaba un “circulo vicioso” con los
productos que les generaban mayor volumen de ventas, es común que en el giro
de negocio ferretero, este tipo de producto son los que generan menos margen
bruto por consiguiente, menos ticket promedio, esto no lo miden lo vendedores
ya que ellos solo ven el volumen de ventas y llegar a su cuota establecida. Con
los kpis establecidos llegamos a un incremento de mas del 70% de incremento
en el ticket promedio, esto solo poniendo en práctica los indicadores y controles
para una mejor gestión.

71
En conclusión, tenemos una excelente oportunidad de mejora y crecimiento por la
implementación de este trabajo de investigación.

72
 Referencias bibliográficas

BR. CRISTHIAN SAGÁSTEGUI SÁNCHEZ y BR. JESSENIA SALDAÑA CHUQUIRUNA,

2016. Facultad De Negocios. [en línea], pp. 151. Disponible en:
file:///C:/Users/Estudiante/Pictures/PORTADA DTI WALLPAPER/plan de
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Empresa de Explosivos Chemtrade Markiño Anthony Loayza Bombilla Ingeniero
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y ING GLADYS SANDI LICAPA REDOLFO, Mc., 2017. Facultad De Ingeniería. [en
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Disponible en: http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/10735/1/TESIS PLAN
TRANSICION IPV6.pdf.

73
Anexos

74
 Formatos avance de cuotas valor venta - eficiencia en pedidos efectivos – cliente coberturados y clientes efectivos

CUOTA SUCURSAL AREQUIPA - FEBRERO 19 (en US$)

dias efectivos --->>> 24 dias transcurridos -> 24

venta a
AVANCE DE % AVANCE
CUOTA MES clientes monto en debo ir en
VENTA ($) AL: AL: % AVANCE $ AVANCE
REPRESENTANTE DE cuota de efectivos US$ para avance de
(proyect (proyect
VENTAS venta a venta diaria alcanzar la mi venta
CIERRE) CIERRE)
US$ clientes 28-Feb cuota diaria 28-Feb
efectivos
REPRESENTANTE 1 48,000 70 2,000 47,138 32 862 48,000 98.20% 98.20% 47,138

REPRESENTANTE 2 31,350 15 1,306 9,425 5 21,925 31,350 30.06% 30.06% 9,425

REPRESENTANTE 3 76,000 45 3,167 37,612 21 38,388 76,000 49.49% 49.49% 37,612

REPRESENTANTE 4 110,000 45 4,583 67,738 26 42,262 110,000 61.58% 61.58% 67,738

REPRESENTANTE 5 63,000 90 2,625 48,725 86 14,275 63,000 77.34% 77.34% 48,725

otros ingresos - - - - 0 - -

TOTAL ZONA SUR 328,350 265 13,681 210,638 0 -117,712 328,350 64.15% 64.15% 210,638

falta para la dias que

venta diaria
cuota faltan
-117,712 - #¡DIV/0!

91
 Formatos avance de cuotas por línea por vendedor – mix de productos

48.00 48.94 102% 102% 76.00 58.58 77% 77% 110.00 88.47 80% 80% 63.00 56.68 90% 90%
representante 1 representante 2 representante 3 representante 4
Lineas Cuota Venta Avance Proy Est. Cuota Venta Avance Proy Est. Cuota Venta Avance Proy Est. Cuota Venta Avance Proy Est.
AFRICANO 4.50 3.91 87% 87% 4.00 0.36 9% 9% 6.00 2.10 35% 35% 4.50 7.41 165% 165%
ALAMBRE AGRÍCOLA - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0%
ALAMBRE DE PÚAS 1.00 2.02 202% 202% 3.50 1.90 54% 54% 2.50 4.39 175% 175% 2.00 0.46 23% 23%
ALAMBRE GALVANIZADO 1.00 0.51 51% 51% 4.00 1.53 38% 38% 3.00 3.69 123% 123% 4.90 2.45 50% 50%
ALAMBRE RECOCIDO 5.35 0.37 7% 7% 15.70 17.77 113% 113% 15.00 4.90 33% 33% 7.95 1.45 18% 18%
ARTICULOS ELECTRICOS 0.25 - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0% 0.25 - 0% 0%
ARTÍCULOS PLASTICOS 0.35 0.12 34% 34% - - 0% 0% - - 0% 0% 0.35 0.28 81% 81%
BELLOTA 2.00 0.55 27% 27% 1.50 1.15 77% 77% 1.50 0.05 3% 3% 2.00 0.16 8% 8%
CADENAS 0.50 - 0% 0% 0.50 0.14 29% 29% 0.50 - 0% 0% 0.50 0.09 18% 18%
CARBURO DE CALCIO 2.00 2.02 101% 101% 1.00 - 0% 0% 1.00 0.21 21% 21% 1.00 0.89 89% 89%
CARRETILLAS PRODAC - 7.11 0% 0% 1.00 - 0% 0% 1.00 0.31 31% 31% 2.00 4.82 241% 241%
CEMENTO 1.00 - 0% 0% - - 0% 0% 32.20 3.68 11% 11% 2.80 0.68 24% 24%
CLAVO CALAMINA 1.00 0.81 81% 81% 2.00 1.09 54% 54% 3.00 3.32 111% 111% 2.00 0.26 13% 13%
CLAVO PARA CONCRETO 0.30 - 0% 0% 1.40 2.23 159% 159% 0.30 0.23 77% 77% 1.00 0.04 4% 4%
CLAVOS 2.80 0.51 18% 18% 5.80 11.41 197% 197% 5.80 4.78 82% 82% 4.80 1.56 33% 33%
GAVION - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0%
GRAPAS GALVANIZADAS - 0.04 0% 0% 0.50 - 0% 0% 0.50 - 0% 0% - 0.09 0% 0%
HERRAMIENTAS PARA PINTAR - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0% - 0.03 0% 0%
MALLA CUADRADA 2.50 3.16 126% 126% 2.50 3.76 151% 151% 2.50 0.35 14% 14% 2.50 1.09 44% 44%
MALLA ELECTROSOLDADA - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0%
MALLA GANADERA - - 0% 0% 3.00 1.03 34% 34% 3.00 1.11 37% 37% - 4.51 0% 0%
MALLA HEXAGONAL 0.50 - 0% 0% 0.50 0.24 49% 49% 0.50 0.15 29% 29% 0.50 - 0% 0%
MALLA OLÍMPICA - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0% - - 0% 0%
MALLA RASCHEL 1.50 1.27 85% 85% 5.00 1.97 39% 39% 8.00 9.70 121% 121% 3.50 - 0% 0%
MALLA ZARANDA - -0.10 0% 0% - - 0% 0% - 0.50 0% 0% - 0.10 0% 0%
MANGUERAS 0.40 0.05 13% 13% - - 0% 0% - - 0% 0% 0.40 0.04 9% 9%

92
 Formatos cartera de clientes

ORG CANAL COD SAP CLIENTE DIRECCION DEPARTAMENTO PROVINCIA

5000 Minorista 1014354 ferreteria A calle X AREQUIPA AREQUIPA
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Mayorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista
5000 Minorista

93
Formatos avance de cobertura y efectividad en cartera de clientes

94
 Formatos avance de pedidos y efectividad en cartera de clientes por distrito

representante 1

a.s.a cayma c.colorado/yura

cercado/aqp characato hunter j.l.b y rivero miraflores mno.melgar paucarpata sabandia socabaya tiabaya
0 0 13 6 5 0 14 0 2 0 0 5 3

representante 2

a.s.a cayma c.colorado/yura

cercado/aqp characato hunter j.l.b y rivero miraflores mno.melgar paucarpata sabandia socabaya tiabaya
14 11 16 12 0 12 7 18 31 11 0 7 0

95
 Formatos avance de cuota y seguimiento en ticket promedio

Factor Avance Lineal 1.00

Días hábiles de venta 26 COLOCAR LOS DÍAS HÁBILES DE VENTA DE ENERO
Días transcurridos 26 COLOCAR LOS DÍAS HÁBILES DE VENTA TRANSCURRIDOS

Cuota Dic Cierre Dic % Cuota Ene

# CLIENTES CARTERA 809 803 99% 809

# Clientes con ventas (Incluye Clientes Nuevos) 210 158 75% 210
# Clientes Nuevos 15 9 60% 15
Efectividad 26% 20% 26%
VENTA TOTAL kUSD $ 156 $ 164 105% $ 200
Alambres $ 80 $ 73 92% $ 61
Mercaderías $ 88 $ 117 132% $ 96
Productos & Proveedores Nuevos $ 12 $ 1.7 15% $ 3.0
TICKET PROMEDIO kUSD $ 1 $ 1 140% $ 1
Alambres $ 0.53 $ 0.69 130% $ 0.40
Mercaderías $ 0.55 $ 1.02 184% $ 0.60

96