REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD EXPERIEMENTAL POLITECNICA

“ANTONIO JOSE DE SUCRE”
VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO

OPTIMIZACION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE LA

SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I, BASADO EN LOS
MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS Y ADICIONALES
PROGRAMADOS EN LA EMPRESA C.V.G BAUXILUM.

Autor: Br. Duglas J. Pino C

C.I.: 10.574.922

CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE DEL 2011.

OPTIMIZACION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I, BASADO EN
LOS MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS Y ADICIONALES
PROGRAMADOS EN LA EMPRESA C.V.G BAUXILUM.
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA
“ANTONIO JOSE DE SUCRE”
VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO

OPTIMIZACION DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO
ROJO I, BASADO EN LOS MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS
Y ADICIONALES PROGRAMADOS EN LA EMPRESA C.V.G
BAUXILUM.

Trabajo presentado ante el Departamento de Ingeniería Industrial de la

UNEXPO Vicerrectorado Puerto Ordaz como requisito de la aprobación
del TRABAJO DE GRADO

Ing. Iván Turmero Ing. Rodrigo Gaete

Tutor Académico Tutor Industrial

CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE DEL 2011.

DUGLAS JOSE PINO CEDEÑO

OPTIMIZACION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO D E L A S U P E R I N T E N D E N C I A

DE LADO ROJO I, BASADO EN LOS MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS Y
ADICIONALES PROGRAMADOS EN LA EMPRESA C.V.G BAUXILUM.

XXX Páginas.
Trabajo de Grado.

Universidad Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”

Vicerrectorado Puerto Ordaz. Departamento de ingeniería industrial. Departamento de
Entrenamiento Industrial.

Tutor Académico: Ing. Iván Turmero.

Tutor Industrial: Ing. Rodrigo Gaete.

Anexos: Pág.

CAPÍTULOS: I. EL PROBLEMA. II GENERALIDADES DE LA EMPRESA. III MARCO TEORICO.

IV MARCO METODOLOGICO. V SITUACION ACTUAL. VI SITUACION PROPUESTA.
CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. Bibliografía.

iv
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UNIVERSIDAD EXPERIEMENTAL POLITECNICA
“ANTONIO JOSE DE SUCRE”
VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO

ACTA DE APROBACIÓN

Quienes suscriben, miembros del Jurado Evaluador designados por la

Comisión de Trabajo de Grado del Departamento de Ingeniería Industrial de
la Universidad Nacional Experimental Antonio José de Sucre Vice-Rectorado
Puerto Ordaz, para examinar el Trabajo de Grado presentado por el
Bachiller: Duglas Jose Pino Cedeño, portadora de la C.I.: 10.574.922
titulado: OPTIMIZACION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE LA
SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I, BASADO EN LOS
MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS Y ADICIONALES PROGRAMADOS EN
LA EMPRESA C.V.G BAUXILUM para optar al título de Ingeniero Industrial,
consideramos que dicho Trabajo de Grado cumple con los requerimientos
exigidos para tal efecto por lo tanto lo declaramos: APROBADO.

En la Ciudad de Puerto Ordaz a los _______ días del mes de noviembre del
año dos mil once.

TUTOR ACADEMICO: TUTOR INDUSTRIAL:

Ing. Iván Turmero Ing. Rodrigo Gaete

JURADO EVALUADOR: JURADO EVALUADOR:

Ing. Félix Martínez Ing. Emerson Suárez

v
 DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, porque sin el no podría haberlo logrado; gloria

a Dios.

A mi madre, por ser tan paciente conmigo en las buenas y en las

malas.

A mis hijos, por simplemente nacer, regalo de Dios.

A mi Pueblo “Soledad, Municipio Independencia Edo. Anzoátegui” por

ser la tierra donde nací y me vio nacer; Dios Siempre lo Bendiga, Amen

1
vi
 AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso, por haberme dado la fuerza necesaria para

llegar a la meta de la carrera. Gracias por tu misericordia Señor Padre
Celestial.

A mi madre querida Ana Margarita Cedeño, por haberme apoyado en

todo, siempre brindándome su amor incondicional.

A mi familia, por tenerme confianza y estar siempre presente, dándome

animo a seguir adelante, a ellos gracias.

A la UNEXPO, por aceptar este convenio de estudio con las empresas

básicas de Guayana, brindándome esta oportunidad de graduarme de
Ingeniero Industrial

A nuestra empresa Bauxilum, por aceptar la propuesta de la UNEXPO

del convenio del programa de estudio Articulación y prosecución de
T.S.U. a INGENIERIA, y así darme la oportunidad de graduarme
ingeniero industrial.

A mi profesor Ing. Iván Turmero por su orientación en el termino de

este informe de grado, muchas gracias profesor.

A mi compañero de trabajo y mi guía industrial Ing. Rodrigo Gaete, por

haberme apoyado en este gran momento importante de mi carrera
universitaria, A ti hermano, gracias.

A mis amigos, a todos, en especial a Nuris, Deguis, María, Ciro; a

2
vii
todos mis compañeros de estudio, gracias. Dios Nos bendiga.

3
 INDICE GENERAL

Pág.
Dedicatoria………………………………………………………………………. Vi
Agradecimiento……………………………………………………………….....vii
Índice General…………………………………………………………………...viii
Índice de Tablas y Figuras ……………………………………………………..ix
Resumen…………………………………………………………………………..x
Introducción……………………………………………………………………….1
CAPITULO I. EL PROBLEMA……………………………………………..….4
1.1 Formulación del Problema……………......…………………......4
1.2 Alcance………………………………………………………….....6
1.3 Delimitaciones……………………………………………………...7
1.4 Justificación e importancia…………………………………….…..8
1.5 Objetivo General………………………………………………....…8
1.6 Objetivo Específicos…………………………………………….….9
CAPITULO II. GENERALIDADES DE LA EMPRESA...............................10
2.1 Antecedentes…………………………………………………..…10
2.2 Ubicación Geográfica……………………………………………11
2.3 Misión……………………………………………………………...11
2.4 Visión………………………………………………………………11
2.5 Valores…………………………………………………………….12
2.6 Política de Calidad, Ambiente, Salud y Seguridad………......13
2,7 Objetivos de Calidad, Ambiente, Salud y Seguridad………..13
2.8 Objetivos a Largo Plazo…………………………………..….…14
2.9 Mapas de Procesos……………………………………………..15
2.10 Materias Primas………………………………………………….16

4
viii
 2.11 Descripción del Proceso de la Bauxita………………………..16
2.12 Descripción del Proceso de la Alúmina……………………….18
2.13 Flujograma del Proceso de la Producción de Alúmina………19
2.14 Descripción del Área de Lado Rojo……………………….…..19
CAPITULO III. MARCO TEORICO………………………………………...…22
3.1 Antecedentes de la Investigación………………………..……..22
3.2 Bases Teóricas……………………………………………………23
CAPITULO IV. MARCO METODOLOGICO…………………………………47
4.1 Tipo de Estudio……..……………………………………………47
4.2 Población y Muestra……………………………………………..48
4.3 Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos………….49
4.3.1 Recurso Humano………………………………….50
4.3.2 Equipo de Protección Personal………………….51
4.3.3 Materiales…………………………………………...51
4.3.4 Software………………………………………….….51
4.4 Procedimiento………………………………………………….…52
CAPITULO V. SITUACION ACTUAL………………………………………...55
5.1 Planes de Mantenimiento Preventivo…………………………..57
5.2 Programas de Mantenimiento Adicional Programado….……58
5.3 Dinámica del Ciclo de Mantenimiento de los Equipos
Productivos de Lado Rojo I………………………………………….…60
5.4 Situaciones de la Dinámica de los Ciclos de Mantenimiento
Preventivo y Adicional Programado……………………………..…….67
5.5 Definiciones de Indicadores de Mantenimiento……………...72
5.6 Costos de Mantenimiento………………………………….…...84
5.7 Análisis y Resultados de la Evaluación del Estudio…………..87
CAPITULO VI. SITUACION PROPUESTA…………………………………110
6.1 Plan de Mejoras para la Gestión de Mantenimiento de la

5
 Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I………………110
CONCLUSIONES……………………………………………………………..116
RECOMENDACIONES..........................................................................118
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………..…………..120

6
 INDICE DE FIGURAS, TABLAS Y CUADROS

FIGURAS

Pág.
Figura N° 1. Mapa de Proceso de C.V.G BAUXILUM………..………….15
Figura N° 2. Flujograma Proceso Producción De Alúmina………………19

TABLAS

Tabla N° 1. Ventajas y desventajas del Mantenimiento correctivo. …..….27

Tabla N° 2. Ventajas y desventajas del Mantenimiento Preventivo……...29
Tabla N° 3. Tipos de Fallas…………………………………………………….34
Tabla N° 4. Clasificación de costos de Mantenimiento………………….…41
Tabla N° 5. Comparativa de las Situaciones del Ciclo de mantenimiento...71
Tabla N° 6. Descripción de Indicadores…………………………………….75
Tabla N° 7. Sueldo Diario del Personal………………………………………85
Tabla N° 8. Costo Equipos de Protección Personal………………………..87

CUADROS

Cuadro N° 1. Demostración del Indicador de Eficiencia de Ejecución del

Programa…………………………………………………………………….….78
Cuadro N° 2. Demostración del Indicador de Eficiencia de Ejecución de las
Órdenes de Trabajos……………………………………………………….….81
Cuadro N° 3. Demostración del Indicador de Fallas Atendidas…………..84
Cuadro N° 4. Gestión de Mantenimiento de la Superintendencia de Lado
Rojo I del año 2008……………………………...……………………………..89

7
ix
Cuadro N° 5. Ordenes de Trabajos con prioridad 1. 2008…………….…93
Cuadro N° 6. Ordenes de Trabajos con prioridad Emergencia (E). 2008.93
Cuadro N°7. Gestion de Mantenimiento de la Superintendencia de Lado
Rojo I del año 2009…………………………………………………………….94
Cuadro N° 8. Ordenes de Trabajos con prioridad 1. 2009………………..98
Cuadro N° 9. Ordenes de Trabajos con prioridad E. 2009………………..98
Cuadro N°10. Gestión de mantenimiento de la superintendencia de lado rojo
I del año 2010…………………………………………………………………..100
Cuadro N°11. Ordenes de Trabajos con prioridad 1. 2010………………104
Cuadro N°12. Ordenes de Trabajos con prioridad E. 2010……………..104
Cuadro N°13. Cuadro comparativos de los resultados promedio de la
Gestión de Mantenimiento de los años 2008, 2009 con respecto el 2010,
basado en el mantenimiento preventivo……………………………………105
Cuadro N°14. Cuadro comparativos de los resultados promedio de la
Gestión de Mantenimiento de los años 2008, 2009 con respecto el 2010,
basado en el mantenimiento adicional programado……………………….105
Cuadro N°15. Modelo de datos de la gestión de mantenimiento de la
superintendencia de lado rojo i del año 2012………………………………114

8
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO

OPTIMIZACION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE LA

SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I, BASADO EN LOS
MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS Y ADICIONALES PROGRAMADOS EN LA
EMPRESA C.V.G BAUXILUM

Autor: Br. Duglas Jose Pino Cedeño

Tutor Académico: Ing. Iván Turmero
Tutor Industrial: Ing. Rodrigo Gaete.

RESUMEN
El presente trabajo consiste en la Optimización de la Gestión de Mantenimiento de
Lado Rojo I, basado en los Mantenimientos Preventivos y Adicionales Programados
en la empresa C.V.G Bauxilum, con el fin de analizar y evaluar las causas que
influyeron en la variación o disminución de la gestión de mantenimiento de los años
2008, 2009 y 2010, permitiendo así, evaluar la capacidad de gestión del
mantenimiento de la Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I. El diseño
de este estudio es de campo y la información se proceso por medio del tipo no
experimental, descriptivo y evaluativo. Se determinó que la gestión de mantenimiento
en promedio de los años 2008 y 2009 fueron de 79,66% en los mantenimientos
preventivos y un 66,60% en los mantenimientos adicionales programados; mientras
que en el año 2010 sus porcentajes de cumplimiento fueron de 91,9% y 64,5%
respectivamente al tipo de mantenimiento mencionado. Dichos resultados en su
totalidad están por debajo de la meta establecida por la Gerencia de
Mantenimiento que es del 85%. El resultado de este estudio estableció la aplicación
de un plan de ejecución estratégico para las mejoras pertinentes al proceso.

Palabras Claves: Sistema de Gestión, mantenimiento, indicadores, costos.

9
x
 INTRODUCCION

Mantenimiento; es una acción o actividad que esta direccionada a equipo

industrial con la finalidad de mantenerlo operativo con niveles normales de
confiabilidad; se podría decir que es el bien más importante de una
empresa, donde abarca la capacidad de producir con tres factores claves:
calidad, seguridad y rentabilidad.

La Gestión de Mantenimiento, es una forma de medición porcentual del

funcionamiento operativo y productivo de la empresa, basándose en la
planificación, programación, ejecución y registros de datos de
actividades o tareas, planteándose objetivos en función de una dirección
general y dependiendo de los resultados se tomaran decisiones concretas,
para mejorar el sistema de mantenimiento y así cumplir con los objetivos
previstos de la organización.

La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I de la empresa

C.V.G BAUXILUM, aplica La Gestión como un conjunto de instrumentos
que permiten en base a una información inicial y unos mecanismos de
actuación, obtener una serie de datos en una forma y presentación
deseados. La representación de los datos se hace mediante formatos con
la información de los activos, personal, entre otros.

Sin embargo, es importante optimizar La Gestión de Mantenimiento que

se lleva a cabo en la Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I,
basado en los mantenimiento preventivo y adicional programado a los
equipos productivos de la planta industrial de C.V.G BAUXILUM en forma

1
porcentual por encima del 85% de la gestión, proceso que se estará
evaluando las causas o variables que inciden en la disminución de la
gestión de mantenimiento. Así mismo, se dará a conocer ciertos
parámetros como son las cantidades de órdenes de trabajos, costos de
mano de obra, materiales directos y equipos utilizados para dicho
mantenimiento.

En este estudio se buscara la optimización de La Gestión de

Mantenimiento de La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I
de C.V.G BAUXILUM, para proporcionar un entorno seguro y funcional,
mediante el mantenimiento adecuado de todos los equipos y espacios, y
minimizar la cantidad de tiempo requerido para realizar un mantenimiento
de todos los equipos y espacios.

El informe de grado de este estudio va a estar estructurado de la siguiente

manera para el cumplimiento de los objetivos planteados:

CAPITULO I.: El Problema, en el cual se indica las razones por las cuales
se sugirió la realización de este proyecto, los objetivos del trabajo tanto
general como específicos, la justificación o importancia, la delimitación,
alcance y las limitaciones presentadas.

CAPITULO II.: Generalidades de la Empresa, se describen las áreas,

procesos, materia prima de la empresa, así como una breve descripción
del área a quien se refiere la investigación.

CAPITULO III.: Marco Teórico, se muestra el basamento teórico del

mantenimiento y todo lo concerniente a la gestión de mantenimiento

2
CAPITULO IV.: Marco Metodológico, menciona el tipo de
estudio, procedimiento a ejecutarse, las técnicas e instrumentos de
recolección de información y describe la población y muestra de la
investigación.

CAPITULO V.: Desarrollo del estudio; donde se va a estar

analizando y evaluando los datos arrojados por la investigación.

CAPITULO VI.: Planteamientos de la propuesta; implica la mejora o

estrategia del estudio en base de los resultados arrojados.

Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones de este

trabajo.

3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

C.V.G BAUXILUM es una empresa de clase mundial con

responsabilidad social, certificada bajo la norma ISO 9001-2000; la cual se
dedica a la producción de Alúmina calcinada grado metalúrgico; a través de
la explotación y transformación de la bauxita; donde la alúmina constituyen
la principal materia prima para la obtención de aluminio primario, por
medio del proceso continuo completamente químico, llamado Bayer.
Tanto las ventas de bauxita como de alúmina se dirigen
fundamentalmente al mercado nacional, básicamente para alimentar a las
empresas Alcasa y Venalum, productoras de Aluminio, destinándose un
porcentaje de la producción al mercado internacional.

La empresa C.V.G. BAUXILUM está estructurada desde el punto de vista

productivo en cuatros etapas, las cuales se denominan Lado Rojo I, II y
Lado Blanco I, II. La primera Lado rojo I está compuesta por 11 áreas, la
segunda Lado Rojo II está compuesta por 5 áreas, la tercera Lado
Blanco I está compuesta por 4 áreas y la cuarta Lado Blanco II está
compuesta por 2 áreas. Dentro de la primera etapa de Lado rojo I que está
conformada por 11 áreas, a las cuales se les hacen mantenimientos
preventivos y adicionales programados a los equipos de las mismas, se
describen que estas son las siguientes: área 31. Predesilicacion, área 32.

4
Trituración y Molienda, área 33. Digestión, área 37. Lechada de Cal, área 39.
Enfriamiento por Expansión, área 43. Almacenamiento de pulpa, área 46.
Evaporación, área 47. Condensado, área 48. Preparación de Acido Sulfúrico,
área 73. Almacenamiento de caustica fresca y área 84.
Torre de enfriamiento.

La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I; adscrita a la

Gerencia de Mantenimiento de C.V.G BAUXILUM, tiene la responsabilidad
de mantener disponible y confiable los equipos productivos; tales como
bombas centrifugas, reductores, acoples hidráulicos, motores eléctricos y
otros equipos de estas áreas; es decir, mecánicamente en óptimas
condiciones para ser operada; y así cumplir con el porcentaje de la Gestión
de Mantenimiento en, por lo menos un 85%, establecido por la Gerencia de
Planificación y Presupuesto de acuerdo al estudio de indicadores sugerido
para tal fin. En estos últimos meses la Gestión de Mantenimiento de la
Superintendencia de Mantenimiento Lado Rojo I, ha venido disminuyendo el
porcentaje (%) de cumplimiento de su gestión con respecto a la ejecución de
las órdenes de trabajo de los programas de los mantenimientos preventivos y
adicionales programados; las cuales ha sufrido desviaciones en cuanto a los
recursos; tales como mano de obra, materiales, tiempo, servicios e incentivo
económico al momento de su intervención. Sin embargo, se llevan registros
de las causas de estas desviaciones que nos ayudarían a evaluar la
capacidad de Gestión del mantenimiento de dicha Superintendencia,
teniendo como objetivo estratégico de la gestión, aumentar la
disponibilidad de los equipos productivos de las áreas, a bajo costo y
tiempo, así mismo asegurar el funcionamiento de forma eficiente y confiable
en un contexto operacional.

5
 La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I, se ve en la
necesidad de mejorar La Gestión de Mantenimiento, a fin de contar con
una eficiente y efectiva utilización de los recursos materiales,
económicos, mano de obra y de tiempo para alcanzar los objetivos del
mantenimiento. Sobre todo cuando el análisis del estudio del
comportamiento y causas de las desviaciones de las órdenes de trabajo es
de forma porcentual. Evitando así pérdidas de tiempo, optimización de
recursos y simplificar al máximo la gestión de mantenimiento aplicada.

El estudio se va a basar en el análisis del comportamiento de los datos

históricos y las causas de las desviaciones de las órdenes de trabajo de los
programas semanales de los mantenimientos preventivos y adicionales
programados; las cuales permitirán realizar una evaluación en forma
cuantitativa del desarrollo del sistema de mantenimiento en los equipos
productivos de las áreas de Lado Rojo I, estableciendo una comparación de
lo histórico y con lo que actualmente rige la superintendencia, para luego
actualizar el Sistema de Gestión de Mantenimiento existente, con el
objeto de aumentar el rendimiento operacional, mejorar la efectividad de
las actividades del mantenimiento, plantear mejoras en cuanto a la visión,
misión y políticas de mantenimiento, así mismo permite controlar los
recursos financieros, designación de las actividades en forma precisa al
personal de la organización en La Superintendencia de Mantenimiento y
ejecución de procedimientos que pueden estar afectando a los procesos.

1.2 ALCANCE

El estudio se va a realizar en el área de empresa Lado Rojo I; la cual

está conformada por 11 área de producción donde la misma contiene
equipos productivos, tales como bombas centrifugas, reductores, acoples

6
hidráulicos, motores, aspas, dosificadores de cal, válvulas, tobogán de
descarga, rotor triturador, intercambiador de calor; dichas áreas son: área
31. Predesilicacion, área 32. Trituración y Molienda, área 33. Digestión, área
37. Lechada de Cal, área 39. Enfriamiento por Expansión, área 43.
Almacenamiento de pulpa, área 46. Evaporación, área 47. Condensado,
área 48. Preparación de Acido Sulfúrico, área 73. Almacenamiento de
caustica fresca y área 84. Torre de enfriamiento, la cual concreta en esta
etapa, una parte importante del proceso de producción de alúmina. La
Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I tiene asignada, la
responsabilidad de la organización, planificación, ejecución y control de
todas las actividades de mantenimiento del área de Lado Rojo I.

Dicho esto; se va a realizar la actualización del Sistema de

Gestión de Mantenimiento con datos históricos no más de dos años y
compararlos con los datos actuales, no más de los meses transcurridos
hasta ahora de este año 2010 que son siete meses; considerando que el
nuevo Sistema del Proceso administrativo SAP que controla y administra La
Gestión de Mantenimiento fue instalado por la empresa C.V.G.B AUXILUM
en Marzo del 2006, por lo que sin lugar a dudas nos va a permitir lograr; la
integración y optimización de las actividades, costos, responsabilidades
designadas y el manejo de los recursos utilizados de los mantenimientos
preventivos y adicionales programados.

1.3 DELIMITACIONES

El siguiente estudio se realizará en el Área de Empresa de Lado Rojo I,

las cuales están limitadas por las áreas; 31. Predesilicaciòn, área 32.
Trituración y Molienda, área 33. Digestión, área 37. Lechada de Cal, área
39. Enfriamiento por Expansión, área 43. Almacenamiento de pulpa, área

7
46. Evaporación, área 47. Condensado, área 48. Preparación de Acido
Sulfúrico, área 73. Almacenamiento de caustica fresca y área 84. Torre de
enfriamiento, bajo la dirección de la Superintendencia de Mantenimiento de
Lado Rojo I, en el turno comprendido de 6:30 a.m a 2:30 p.m.

1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

La justificación de este estudio de investigación corresponde en cumplir

con las metas y los objetivos establecidos por el Sistema de Gestión de
Mantenimiento, con la finalidad de disminuir y llevar control de los recursos
económicos, mano de obra y de tiempo que se generan, y así asegurar la
disponibilidad de los equipos en forma continua para el proceso productivo
del área de empresa Lado Rojo I.

A través este estudio se permite actualizar el Sistema de Gestión de

Mantenimiento, aportando así, avances significativos de desempeño y
desarrollo al momento de darse el mejoramiento continuo de los procesos
tomando en cuenta todas sus variables, con la finalidad de producir
cambios en las responsabilidades, actividades y sistemas que es la
garantía que puede dar una organización.

1.5 OBJETIVO GENERAL

Optimizar La Gestión de Mantenimiento de La Superintendencia de

Lado Rojo I, basado en los Mantenimientos Preventivos y Adicionales
Programados en la empresa C.V.G.BAUXILUM.

8
1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Diagnosticar la situación histórica y actual de La Gestión de

Mantenimiento de La Superintendencia de Lado Rojo I, para así
determinar las variables precisas, los tiempos de ejecución, los
responsables y las cuadrillas ejecutoras.
2. Evaluar los planes de Mantenimientos Preventivos, para así determinar
las posibles desviaciones que se puedan detectar en el desarrollo de la
ejecución de las órdenes de trabajo.
3. Evaluar los programas de los Mantenimientos Adicionales
Programados, para así determinar las posibles desviaciones que se
puedan detectar en el desarrollo de la ejecución de las órdenes de
trabajo.
4. Definir los indicadores para La Gestión de Mantenimiento.
5. Describir el comportamiento histórico y actual de La Gestión de
Mantenimiento de La Superintendencia de Lado Rojo I con los datos
obtenidos, para así hacer evaluaciones comparativas al respecto.
6. Elaborar un plan de mejoras que garanticen la actualización de La
Gestión de Mantenimiento de La Superintendencia de Lado Rojo I.

9
 CAPITULO II

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

En este capítulo se describe en forma general la empresa en la cual se

realizó el estudio investigado; con la finalidad de dar a conocer la misma en
lo que respecta a la misión, visión, valores, objetivos, procesos, áreas de
trabajo, entre otras.

2.1 ANTECEDENTES

CVG BAUXILUM es la empresa resultante de la fusión entre Bauxiven

(fundada en 1979) e Interalúmina (fundada en 1977) en marzo de 1994.
Está conformada por las operadoras de Bauxita y Alúmina.

La Operadora de Bauxita se encarga de la explotación de los

yacimientos del mineral en la zona de Los Pijiguaos, correspondiente al
municipio Cedeño del Estado Bolívar, tiene una capacidad instalada de
6 millones de TM al año.

Inició sus operaciones oficialmente en 1983, enviando las primeras

gabarras con mineral de bauxita, a través del río Orinoco, desde el puerto
El Jobal hasta el muelle de la Operadora de Alúmina en Matanzas.

La Operadora de Alúmina cuyo objetivo es transformar la bauxita

procedente de Los Pijiguaos, por medio del Proceso Bayer, en alúmina en
grado metalúrgico, y su capacidad instalada es de 2 millones de TM al año.

10
 Inició oficialmente sus operaciones el 24 de abril de 1983. Su capacidad
instalada inicial fue de 1.000.000 TM al año y en 1992, mediante la
implementación del plan de ampliación, fue aumentada su capacidad a 2
millones de TM al año.

La bauxita y la alúmina constituyen la principal materia prima para la

obtención de aluminio primario. Tanto las ventas de bauxita como de
alúmina se dirigen fundamentalmente al mercado nacional, básicamente
para alimentar a las empresas Alcasa y Venalum, productoras de Aluminio,
destinándose un porcentaje de la producción al mercado internacional.

2.2 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

C.V.G BAUXILUM está ubicada en la Zona Industrial Matanzas, Avenida

Fuerzas Armadas, frente a la empresa C.V.G Venalum, en Ciudad
Guayana, Estado Bolívar, Venezuela. Limita principalmente por el Río
Orinoco a 350 kilómetros del Océano Atlántico y a 17 kilómetros de su
confluencia del Río Caroní, las empresas C.V.G Ferroven, y Sidetur

2.3 MISIÒN

Impulsar el crecimiento sustentable de la industria nacional,

satisfaciendo la demanda de bauxita y alúmina en forma competitiva y
rentable, promoviendo el desarrollo endógeno, como fuerza de
transformación social y económica.
2.4 VISIÓN

11
 Constituirnos en una empresa socialista, contribuyendo al desarrollo
sustentable de la industria nacional del aluminio, a los fines de alcanzar la
soberanía productiva, con un tejido industrial consolidado y
desconcentrado, con nuevas redes de asociación fundamentadas en la
participación y la inclusión social rumbo al Socialismo Bolivariano.

2.5 VALORES DE CVG BAUXILUM

Compromiso: Identificación y lealtad del trabajador con la

organización, para el logro de la misión, visión y objetivos de la empresa.
Optimizando mecanismos que permitan el desarrollo y
reconocimiento del recurso humano.

Excelencia: Esfuerzos para obtener una calidad superior a los estándares

de categoría mundial, donde es importante establecer acciones dirigidas al
mejoramiento continúo de la organización, de los trabajadores y su relación
con el entorno.

Honestidad: Comportamiento de los trabajadores, en todos sus niveles,

con sentido de responsabilidad y honradez en el manejo de los recursos.

Participación: Actitud activa en todos los procesos orientados al logro de

la misión, visión, objetivos de la empresa y la responsabilidad hacia la
comunidad, presente en trabajadores, directivos y accionistas.
Reciprocidad: Fundamentada en la justicia y la equidad, como base de la
sociedad y nos indica que el ideal de igualdad, no solo es de las
libertades básicas sino también una distribución equitativa de
ingresos y riquezas.

12
Cooperación: Trabajar conjuntamente para alcanzar un mismo fin.

Solidaridad: Es una relación entre seres humanos, derivada de la

justicia, fundamentada en la igualdad, en la cual uno de ellos toma por
propias las cargas del otro y se responsabiliza junto con éste de dichas
cargas. Se desprende de la naturaleza misma de la persona humana, sirve
de estímulo a la fortaleza y el pensamiento, es símbolo de unión.

2.6 POLÌTICA DE CALIDAD, AMBIENTE, SALUD Y

SEGURIDAD

Fomentar el desarrollo, la participación del Recurso Humano y el

mejoramiento continuo, en los procesos de explotación de Bauxita y
producción de Alúmina, cumpliendo con las normas de Calidad, Ambiente,
Salud y Seguridad laboral para satisfacer los requerimientos y
expectativas de nuestros clientes, con altos niveles de rentabilidad,
competitividad y responsabilidad social.

2.7 OBJETIVOS DE CALIDAD, AMBIENTE, SALUD Y SEGURIDAD

Satisfacer los requerimientos de bauxita y alúmina de la industria

nacional
Promover el desarrollo endógeno impulsando la economía
popular y el cooperativismo
Impulsar el desarrollo sustentable de las operaciones para
garantizar el mínimo impacto ambiental y mejorar la seguridad
industrial
Mejorar la eficacia de los procesos operativos y

13
 administrativos
Incrementar los niveles de producción
Mejorar situación financiera y mantener control del costo operativo
Desarrollar capacidades técnico - productivas y socio-
políticas del trabajador.
Optimizar estructura organizativa y el uso de la tecnología de
información.

2.8 OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Perspectiva De Los Accionistas Fortaleciendo el desarrollo

endógeno mediante redes productivas con crecientes niveles de
valor agregado. Ejecutando modelos de gestión que apoyen una
nueva relación capital- trabajo y reconozcan el valor social de la
producción. Desarrollando actividades industriales en nuevos ejes de
desarrollo.
Perspectiva De Los Clientes Satisfaciendo los requerimientos de
bauxita y alúmina de la industria nacional. Disponiendo de una red
consolidada de Cooperativas y PYMES en el sector
transformador. Participando activamente como ente sujeto a
contraloría social.
Perspectiva De Los Procesos Produciendo a máxima
capacidad y cubriendo la demanda del mercado nacional.
Operando con una tecnología de proceso modernizada y
ambientalmente amigable. Ejecutando las inversiones requeridas
para impulsar el desarrollo nacional. Previniendo el impacto
ambiental y recuperando las áreas afectadas por la actividad
industrial. Sustituyendo la importación de bienes y servicios con
el apoyo de la industria ligera. Posicionados entre las empresas

14
 líderes en costos de la industria mundial de alúmina. Cumpliendo con
estándares internacionales en materia de seguridad industrial.
Operando bajo un esquema de cogestión.
Perspectiva De Las Capacidades Capacitando a los trabajadores
de la empresa en formación técnica productiva y socio-política para
la consolidación del Modelo Productivo del Nuevo Sistema
Económico. Contando con trabajadores motivados, con las
competencias necesarias y comprometidos con los procesos de
mejora continúa. Maximizando el aprovechamiento de la tecnología
de información.

2.9. MAPA DE PROCESOS

Figura N° 1. Mapa de Proceso de C.V.G BAUXILUM

Fuente: Portal Web de C.V.G BAUXILUM

15
2.10 MATERIAS PRIMAS

Bauxita, soda cáustica, cal viva, floculante, agua, gas natural, energía
eléctrica y cantidades menores de materias primas misceláneas como ácido
sulfúrico y ácido clorhídrico.

2.11 DESCRIPCION DEL PROCESO DE LA BAUXITA

El proceso de extracción, almacenamiento, carga y transporte de la

bauxita se desarrolla en tres áreas básicas: Mina, Área de
Homogeneización (Pie de Cerro) y Área de Almacenamiento y Embarque
(El Jobal).

En general la infraestructura para la extracción y procesamiento de la

bauxita fue diseñada para una producción de 6 Millones t/año abarcando:1)
mina; 2) estación de trituración; 3) cinta transportadora (soportada por 2
cables) de 4,5 Km de longitud con una capacidad de 1.600 t/hr, y con una
trayectoria descendente de 650 m de 4) vía férrea de 52 Km; 5) estación de
manejo con una correa transportadora de 1,5 Km y 3.600 t/h de capacidad y
un terminal con un cargador de gabarras; 6) flota de gabarras para la
transportación a través del Río Orinoco.

El proceso de producción de la bauxita se inicia con la explotación

por métodos convencionales de las minas a cielo abierto (Stripping mine),
después de removida y apilada la capa vegetal para su
posterior reforestación. La bauxita es extraída directamente de los
diferentes bloques de la mina, con el objeto de obtener la calidad requerida
del mineral. Las operaciones de la mina son controladas y planificadas por
intermedio del programa MINTEC "Medsystem". Secuencia de operación en

16
la mina: 1) Remoción de la capa vegetal (<1 metro); 2) Escarificado
(rasgado) para romper la capa laterítica dura, 3) Carga sin voladura con
palas hidráulicas; 3) Acarreo con camiones roqueros de 45-100 toneladas;
4) Triturado del mineral estación de trituración (capacidad nominal 1.600
t/h).
En la estación de molienda la bauxita es transferida a través de un
transportador de placas hasta el molino, que reduce el mineral a una
granulometría menor a 100 mm para su transporte y mejor manejo. Una vez
que el material es triturado, es transferido al sistema de la correa
transportadora de bajada la cual está soportada por 2 cables de acero
(tecnología del tipo teleférico o cable) y posee una longitud de 4,2 Km.

Después de una trayectoria descendente en una altura de 600 m, el

material es apilado en el área de homogeneización (Pie de Cerro), la cual
está constituida por cuatro (4) patios de apilado (225.000 t c/u); seis (6)
correas transportadoras; dos (2) apiladores (1.600 t/h); dos (2)
recuperadores (3.600 t/h); un carro de transferencia o cargador de vagones;
cinco (5) locomotoras (2.400 HP) y 115 vagones (90 t carga útil, 30 t por
eje). El apilador permite apilar la bauxita utilizando los métodos
convencionales (Chevron; Shell Cone).

El mineral es transferido por ferrocarril desde el área de

homogeneización hasta el puerto El Jobal. Un tren de 50 vagones es
automáticamente descargado con un promedio de 40 vagones/hora en un
descargador de vagones rotatorio (volcadora). El área de
almacenamiento está constituida por cuatro (4) patios de apilado con una
capacidad de 600.000 t (150.000 t c/u); apiladores y recuperadores; una
cinta transportadora de 3.600 t/h de capacidad, 1,5 Km. de longitud; un

17
cargador de gabarras móvil. Finalmente el mineral es transportado desde el
puerto El Jobal hasta la planta de alúmina en Ciudad Guayana, en un
recorrido de 650 Km. El transporte fluvial a través del río Orinoco es hecho
a través de convoyes o grupos de 12, 16, 20 y 25 gabarras de 1.500 -
2.000 t cada una con 1 ó 2 empujadores. Hay 149 gabarras en operación.

2.12 DESCRIPCION DEL PROCESO DE ALUMINA

La planta de alúmina de CVG Bauxilum fue constituida en 1977 por la

Corporación Venezolana de Guayana y Alusuisse. Comienza sus
operaciones en 1983 con una capacidad instalada de 1.000.000 t/año. En la
actualidad la planta de alúmina tiene una capacidad máxima de 2.000.000
t/año. El diseño y construcción de la planta de alúmina fue hecho por
ALESA Alusuisse Enginneering LTD.

Allí se aplica el proceso Bayer para asegurar una buena producción y

eficiencia en la extracción de una alúmina de alto grado partiendo del
mineral de bauxita, el cual es del tipo trihidratada. El diseño original de la
planta fue basado en bauxitas provenientes de Surinam, Guyana, Brasil,
Sierra Leona y Australia (Gove). Como resultado del descubrimiento de
bauxita en Los Pijiguaos, ciertas partes fueron modificadas para que la
bauxita de Los Pijiguaos con sus propiedades específicas (alto contenido
de arena y cuarzo) pudiera ser utilizada como materia prima stock para la
planta.

La planta de alúmina aplica el proceso Bayer (Proceso de digestión a

baja presión y baja temperatura) a fin de asegurar una buena producción y
eficiencia para la extracción de una alúmina de alto grado desde el
mineral de bauxita. Este proceso está dividido en tres grandes áreas:

18
Manejo de Materiales, Lado Rojo y Lado Blanco.

La bauxita procesada en la planta de alúmina es 100% bauxita

trihidratada de Los Pijiguaos. Algunas partes de la planta fueron
modificadas para que la bauxita de los Pijiguaos con sus propiedades
específicas (alto contenido de arena y cuarzo) pudiera ser utilizada como
materia prima stock de la planta.

2.13 FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCCIÓN DE ALÚMINA

Figura 2. Flujograma Proceso Producción De Alúmina

Fuente: Portal Web de C.V.G BAUXILUM

2.14 DESCRIPCION DEL AREA LADO ROJO

El lado rojo permite la reducción del tamaño de las partículas de mineral,

la extracción de la alúmina contenida en la bauxita y la separación de las

19
impurezas que acompañan a la alúmina. En el lado rojo, el proceso se
realiza en las 11 áreas de Lado Rojo I. Este comienza en el área 32
Trituración y Molienda hasta el área 39 Enfriamiento por Expansión, donde la
bauxita ya viene convertida en hidrato.

El área de predesilicación está conformada por 4 tanques

calentadores (1.700 m3 c/u) en serie y bombas de transferencia para
controlar los niveles de sílice, en el licor del proceso y en la alúmina.
El proceso de predesilicación consiste en incrementar la temperatura del
lodo o pulpa de bauxita a 100ºC, manteniéndola durante 8 horas, al tiempo
que se agita el material.

De manera de extraer la máxima cantidad de alúmina de la

bauxita, el mineral y la soda cáustica tienen que ser mezclados en
una proporción adecuada en los digestores, los cuales están bien
dimensionados para permitir el mayor tiempo de permanencia a objeto de
mejorar el proceso de desilicación. La suspensión resultante del lodo en
digestión es reducida a la presión atmosférica a través de una serie de
tanques de expansión, para su posterior bombeo al área de desarenado.

En el área de desarenado, los hidrociclones en combinación con el juego

de tres (3) clasificadores en espiral son usados para el desarenado
de la bauxita, (las partículas sólidas en la suspensión -slurry- mayores a
0,1 mm son denominadas como ''arena'').

Las partículas finas remanentes de la digestión de la bauxita,

conocidas como lodo rojo, deben ser separadas de la suspensión de
alúmina antes de que ésta pueda ser recuperada por precipitación. Esto se
consigue por la decantación en los tanques espesadores y lavadores
(clasificación y lavado de lodo). Los polímeros son añadidos en las

20
suspensiones de lodo en varios puntos para incrementar la velocidad de
asentamiento.

La filtración del lodo es ahora cuando aplica. El rebose proveniente de

los tanques espesadores es filtrado a presión en una batería de ocho
filtros batch, a fin de eliminar las partículas de lodo rojo que todavía
permanezcan en la solución de aluminato de sodio.

21
 CAPITULO III

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presenta el antecedente de la investigación, base

teórica y la definición de términos básicos relacionado con la investigación,
con la finalidad de esclarecer y tener una mejor comprensión referente a
toda la información plasmada en el estudio.

3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

El siguiente informe de grado que se menciona a continuación, guarda

relación con el estudio de la investigación en cuestión; el cual es:

Moreno (2010) realizó una investigación titulada Optimización del Sistema

de Gestión de Mantenimiento basado en la NORMA COVENIN 2500-93
para el Mantenimiento del Tren de Molienda ubicado en el Área 32 de C.V.G
BAUXILUM, con el objetivo de actualizar Sistema de Gestión de
Mantenimiento. La investigación se adaptó a la modalidad de un trabajo de
campo, con una población cinco (5) trenes de moliendas ubicados en el área
32 “Trituración y Molienda”. La recolección de datos se realizó mediante la
observación directa, revisión documental, encuesta y entrevistas.
La investigación arrojó los siguientes resultados un 73% de la Gestión de
Mantenimiento Actual, los cuales permitieron concluir que aplicando un
plan estratégico propuesto aumentarían en un 87% de la Gestión de
Mantenimiento del Tren de Molienda del Área 32 de Lado Rojo I.
Este informe de grado, está relacionado con la investigación en

22
cuestión, en donde el estudio se realizo en la misma área de empresa Lado
Rojo I, con el mismo enfoque de la actualización del sistema de gestión de
mantenimiento a un área y equipo especifico, basado en la norma covenin
2500-93, pero con la diferencia que el estudio de optimización de la
gestión de mantenimiento abarca los mantenimientos preventivos y
adicionales programados de las áreas, a las cuales se le aplicara al
estudio.

3.2 BASES TEÓRICAS

La mayoría de estas definiciones están sustentados bajo la norma
covenin 3049-93 publicada en el 01-12-93 y tienen relación con la
investigación.

SISTEMAS PRODUCTIVOS (S.P.)

Son aquellas siglas que identifican a los sistemas productivos dentro de
los cuales se pueden encontrar dispositivos, equipos, instalaciones y/o
edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento.

MANTENIMIENTO
Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un
Sistema Productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un
servicio determinado.

GESTION DE MANTENIMIENTO
Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,
económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de
mantenimiento.

23
OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Mantener un Sistema Productivo en forma adecuada de

manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción
esperada en empresas de producción y una calidad de servicios
exigida, en empresas de servicio, a un costo global óptimo.
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los
bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones inútiles o parada de maquinas.
Evitar accidentes
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y
preestablecidas de operación.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente
al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

OBJETOS DE MANTENIMIENTO

Los sistemas productivos que deben ser mantenidos de forma

tal que la producción o servicio obtenido sea el deseado.

TRABAJOS DE MANTENIMIENTOS

Son las actividades a ejecutar para cumplir con los objetivos de

la organización.

RECURSOS DE MANTENIMIENTO

Son todos los insumos necesarios para realizar la Gestión de

Mantenimiento, tales como: humanos, materiales, financieros u

24
otros.

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

Es la función responsable de la definición de procedimientos, métodos,

análisis de técnicas a utilizar, contratos, estudios de costos y los medios
para hacer el mantenimiento, incluyendo la investigación y desarrollo del
mismo.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento rutinario: es el que comprende actividades

tales como lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u
otras; su frecuencia de ejecución es hasta periodos semanales,
generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los
Sistemas Productivos y su objetivo es mantener y alargar la vida
útil de dichos Sistemas Productivos evitando su desgaste.

Mantenimiento Programado o Adicional Programado: toma

como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por
fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y experiencias
conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para
los elementos más importantes de un sistema productivo a objeto
de determinar la carga de trabajo que es necesario programar.
Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta
generalmente periodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas
de la organización de mantenimiento que se dirigen al sitio
para realizar las labores incorporadas en un calendario anual.
También se considera Mantenimiento Adicional Programado; a
todas aquellas actividades u órdenes de trabajos que no proviene

25
de un plan de mantenimiento preventivo anual. Este mantenimiento
surge de la necesidad de intervenir el equipo por requerimiento del
proceso productivo cuando éste presenta alguna anormalidad
relevante, donde el equipo puede ser programado entre una
semana. El Mantenimiento Programado proviene también de una
inspección.

Mantenimiento por avería o reparación: se define como la

atención de un Sistema Productivo cuando aparece una falla.
Su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos
sistemas, minimizando sus tiempos de parada. Es ejecutado por
el personal de la organización de mantenimiento. La atención de
las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser
“programada” pues implica un aumento de costos y de paradas
innecesarias de personal y equipos.

Mantenimiento Correctivo: Comprende las actividades de

todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de
mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral a
mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son:
modificación de elementos de maquinas, modificación de
alternativas de proceso, cambios de especificaciones,
ampliaciones, revisión de elementos básicos de
mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento
y/o por entes foráneos, dependiendo de la magnitud, costos,
especialización necesaria u otros; su intervención tiene que ser
planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite
paradas injustificadas.

26
 VENTAJAS DESVENTAJAS

Si el equipo está preparado

Se producen paradas y daños
la intervención en el fallo es
imprevisibles en la producción que
rápida y la reposición en la
afectan a la planificación de
mayoría de los casos será con el
manera incontrolada.
mínimo tiempo.

No se necesita una Se puede producir una baja

infraestructura excesiva, un calidad en las reparaciones
grupo de operarios debido a la rapidez en la
competentes será suficiente, intervención, y a la prioridad de
por lo tanto el costo de mano de reponer antes que reparar
obra será mínimo, será más definitivamente, por lo que
prioritaria la experiencia y la produce un hábito a trabajar
pericia de los operarios, que la defectuosamente, sensación de
capacidad de análisis o de insatisfacción e impotencia, ya
estudio del tipo de problema que este tipo de intervenciones a
que se produzca. menudo generan otras al cabo del
Es rentable en equipos que tiempo por mala reparación por lo
no intervienen de manera tanto será muy difícil romper con
instantánea en la producción, esta inercia.
donde la implantación de otro
sistema resultaría
poco económica.
Tabla N° 1. Ventajas y desventajas del Mantenimiento correctivo.
Fuente: Internet.

27
Mantenimiento Circunstancial: Este tipo de mantenimiento es una
mezcla entre el mantenimiento rutinario, programado, avería y
correctivo, ya que por su intermedio se ejecutan acciones de
rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciar una
ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera
alterna; se ejecutan acciones que están programadas en un
calendario anual pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio
por la razón anterior; se atienden averías cuando el sistema se
detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla su
función; y el estudio de esta falla permite la programación de su
corrección eliminando dicha avería a mediano plazo. La atención
de los Sistemas Productivos bajo este tipo de
mantenimiento depende no de la organización de
mantenimiento que tiene a dichos Sistemas Productivos dentro
de sus planes y programas, sino de otros entes de la
organización del Sistema Productivo, los cuales sugieren
aumento en capacidad de producción, cambios de procesos,
disminución en ventas, reducción del personal y/o turnos de
trabajo.
Mantenimiento Preventivo: el estudio de fallas de un Sistema
Productivo deriva dos tipos de averías; aquellas que generan
resultados que obliguen a la atención de los Sistemas
Productivos mediante mantenimiento correctivo y las que se
presentan en cierta regularidad y que ameritan su prevención. El
mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios
disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la
frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de piezas
claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, u otras. Su

28
 objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de
fallas.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Si se hace correctamente, exige un Representa una inversión
conocimiento de las máquinas y un inicial en infraestructura y mano
tratamiento de los históricos que de obra. El desarrollo de planes
ayudará en gran medida a controlar de mantenimiento se debe
la maquinaria e instalaciones. realizar por técnicos
especializados.
El cuidado periódico conlleva un Si no se hace un correcto
estudio óptimo de conservación con la análisis del nivel de
que es indispensable una aplicación Mantenimiento Preventivo, se
eficaz para contribuir a un correcto puede sobrecargar el costo de
sistema de calidad y a la mejora de las mantenimiento sin mejoras
continuas. sustanciales en la disponibilidad.
Reducción del correctivo Los trabajos rutinarios cuando
representará una reducción de se prolongan en el tiempo
costos de producción y un produce falta de motivación en
aumento de la disponibilidad, esto el personal, por lo que se
posibilita una planificación de los deberán crear sistemas
trabajos del departamento de imaginativos para convertir un
mantenimiento, así como una previsión trabajo repetitivo en un trabajo
de los recambios o medios necesarios. que genere satisfacción y
Se concreta de mutuo acuerdo el compromiso, la implicación de los
mejor momento para realizar el paro operarios de preventivo es
de las instalaciones con producción. indispensable para el éxito del
plan.

Tabla N° 2. Ventajas y desventajas del Mantenimiento Preventivo

Fuente: Internet

29
FORMAS DE HACER EL MANTENIMIENTO

Administración Directa: es el mantenimiento que se realiza con

personal que pertenece a la organización de la empresa.

Contratado: es el mantenimiento que se realiza con un ente

externo a la empresa según especificaciones de ésta. En
condiciones de precio y tiempo previamente establecidas.

ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO

Es la composición, localización y arreglo de los recursos para

hacer frente de la mejor manera, a una carga de trabajo esperada.

FORMAS DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE

MANTENIMIENTO
Mantenimiento de Área: Subdivide al sistema productivo en varias
partes geográficas y a cada una de ellas se asignan cuadrillas de
personal para ejecutar las acciones de mantenimiento. Su
objetivo es aumentar la eficiencia operativa y se caracteriza por:
mayor y mejor control de personal por área, personal
especializado en el área de trabajo, aumento de costos por
especialización funcional, mayor fuerza laboral, programación y
prevenciones más ajustadas a la realidad, sistema de información
más complejo y recomendable para sistemas productivos
suficientemente grandes en distribución geográfica, diversidad
de procesos y de personal.

30
 Mantenimiento Centralizado: Es la concentración de los
recursos de mantenimiento en una localización central. Se
caracteriza por; transferencia de personal de un lugar a otro
donde exista necesidad de mantenimiento, personal con
conocimiento del sistema productivo a mantener, bajo nivel de
especialización en general comparado con el de área, reducción
de costos por la poca especialización funcional; en emergencias
se puede contar con todo el personal y se recomienda para
sistemas productivos medianos a pequeños y con poca diversidad
de procesos.
Mantenimiento Área Central: Se aplica en sistemas productivo
macro, los cuales tienen organizaciones en situaciones
geográficas alejadas, cantidades elevadas de personal y
diversidad de procesos. En este tipo de entes organizacionales
cada área tiene su organización de mantenimiento, pero todas
manejadas bajo una administración central.

Independientemente del tipo de estructura de organización de

mantenimiento requerida, se deben tener en cuenta como principios
fundamentales el factor costo implicado, tipo de personal necesario y
diversidad de procesos.

GRUPOS DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO

Es un conjunto de personas que interactúan entre sí, con el objeto
común de realizar tareas específicas de mantenimiento.

CUADRILLAS DE MANTENIMIENTO

Es un grupo de personas estructuradas en forma jerárquica, los

31
cuales tienen como función realizar un trabajo de campo en
mantenimiento.

MANO DE OBRA

Es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en

forma demostrable, en parte del producto terminado. Con los años y el
avance de la tecnología la mano de obra ha ido perdiendo peso
dentro del costo de producción.

CLASIFICACION DE LA MANO DE OBRA

De acuerdo a la función principal de la organización: Se

distinguen tres categorías generales: producción, ventas y
administración general. Los costos de la mano de obra de
producción se asignan a los productos producidos, mientras que
la mano de obra no relacionada con la fabricación se trata
como un gasto del período.
De acuerdo con la actividad departamental: Separando los
costos de mano de obra por departamento se mejora el control
sobre estos costos.
De acuerdo al tipo de trabajo: Dentro de un departamento, la
mano de obra puede clasificarse de acuerdo con la naturaleza del
trabajo que se realiza. Estas clasificaciones sirven generalmente
para establecer las diferencias salariales.

De acuerdo con la relación directa o indirecta con los

productos elaborados: La mano de obra de producción que está
comprometida directamente con la fabricación de los productos, se
conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fábrica que

32
 no está directamente comprometida con la producción se llama
mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga
directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra
indirecta se convierte en parte de la carga fabril o costos indirectos
de fabricación.

FALLAS

Es un evento no previsible, inherente a los sistemas productivos

que impide que estos cumplan función bajo condiciones establecidas
o que no la cumplan.

TIPOS DE FALLAS

CARACTERISTICA TIPO
Por su Alcance A. Parcial: Es aquella que origina desviaciones
en las características de funcionamiento de un
Sistema productivo, fuera de límites
especificados, pero no la incapacidad total
para cumplir su función.
B. Total: es aquella que origina desviaciones o
pérdidas de las características de
funcionamiento de un sistema productivo, tal
que produce incapacidad para cumplir su
función.

33
 A. Progresiva: es aquella en la que se observa
la degradación de funcionamiento de un
sistema productivo y puede ser determinada
por un examen anterior de las características
Por su velocidad de del mismo.
Aparición B. Intermitente: es aquella que se presenta
alternativamente por lapsos limitados
C. Súbita: es la que ocurre instantáneamente y
no puede ser prevista por un examen anterior
de las características del sistema productivo.
A. Menor: es aquella que no afecta los objetivos
de producción o de servicio.
B. Mayor: Es aquella que afecta parcialmente
Por su Impacto
los objetivos de producción o de servicio.
C. Critica: es aquella que afecta totalmente los
objetivos de producción o de servicio
A. Independiente: Son fallas del sistema
Por su dependencia Productivo cuyas causas son inherentes al
mismo.
B. Dependientes: son fallas de sistema
Productivo cuyo origen es atribuible a una
causa externa.

Tabla N° 3. TIPO DE FALLAS

Fuente: Norma COVENIN 3049-93.
Mantenimiento. Definiciones

34
INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Son parámetros cuantitativos de control que permiten determinar

el comportamiento y la efectividad del sistema de mantenimiento de
un sistema productivo, estos parámetros son absolutos o relativos.

Comenzando todo proceso de mejoramiento, a nivel de individuos

o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se
adquiera conciencia de la realidad y luego, que se definan los
objetivos a alcanzar y los medios a utilizar.

Mientras tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario

monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y
comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan
claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional,
constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la
situación inicial.

En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una

empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es
mucho más reconocida. Una variedad relativamente grande de
indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con
resultados no siempre consistentes.

Comúnmente los indicadores se utilizan para mirar hacia atrás con

vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un
cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una
visión proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro,
conduciéndolas.

35
 Las características fundamentales que deben cumplir los
indicadores de mantenimiento, son las siguientes: a) pocos, pero
suficientes para analizar la gestión. b) claros de entender y calcular. c)
útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué.

Es por ello que los índices

deben:

Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación

a la producción.
Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación
profunda de la actividad en cuestión.
Establecer un registro de datos que permita su cálculo
periódico
Establecer unos valores plan o consigna que determinen los
objetivos a lograr.
Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales
con los valores planificados o consigna.
Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante
las desviaciones que se presentan.

Como sugerencia para el análisis de los índices se

puede señalar:

1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las

variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como
síntomas que fueron discutidos en conjunto entre los
departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades
de alteración de métodos de trabajo.

36
2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de
índices, el órgano de control debe estar seguro de que los datos que
les dieron origen son confiables.
3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar
acompañadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben
ser discutidas con los supervisores del área de ejecución de
mantenimiento antes del registro en el informe de análisis.
4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos
diferentes o valores promedios obtenidos en el año anterior, para su
examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales,
tomadas en función de análisis anteriores.

5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área

ejecutante.

Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente

los errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los
lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los
siguientes:

Inadecuada selección de los índices, excesivos en número

y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes
interpretaciones y/o cálculos.
Escasa o nula identificación de la relación existente entre el
índice y los factores críticos.
Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el
cálculo de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con

37
 retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidèz de acción.
Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en
obtener la información adecuada.
Carencia de controles sistemáticos.

Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener

carácter diferenciado en cuanto a su volumen y características
estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la
entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de
medir de una forma aislada, a que sus actuaciones no pueden
considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo
y relacionados con otros departamentos.
Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de
mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser
medidas a través de la citación de diferentes índices (Intervención,
defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir
analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado.

Apoyándose en la información que brindan estos índices como

medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento
efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.

Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en

tratar de darle solución a los problemas del control del
mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las
diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el
tema es el realizado por NAVAS (1999)(20) donde plantea una serie

38
de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos
fundamentales Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos
primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de
indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros.

Los indicadores de gestión del mantenimiento debes de idearlos

en función de lo que buscas obtener con el equipo de mantenimiento.
Por lo pronto puede que apliques dos mantenimientos: el preventivo
(el cual pude incluir al predictivo), y el correctivo.

Para el preventivo puede servir en nº de averías que se

producen al mes y ver la evolución si creciente o decreciente y
hasta qué nivel desciende con los efectivos de que dispones. Para
el correctivo puedes utilizar el nº de horas de parada de la línea
de producción también al mes y seguir su evolución.

El control, tanto de uno como del otro, puedes llevarlo por sistemas
independientes, pues generalmente hay algunos sistemas que dan
más averías y más largas de corregir que otros, y/o son más
importantes y vitales para la producción (por ejemplo, puede que el
sistema de ventilación no sea critico para la producción y una avería
en él solo se traduzca en un ligero inconveniente en las condiciones
ambientales de los operarios pero sin más consecuencias; en tal caso
a lo mejor no te interesa que averías de este tipo te enmascaren
averías de más importancia de la línea productiva).

Otro control suele ser la producción conseguida contra la

producción demandada. Es decir si la planta ha producido todo lo que

39
por mercado pudiera haber producido. Es la relación entre lo
producido y lo producible. Este indicador es útil en aquellos casos en
que puedan existir averías parciales, es decir averías que no impiden
la producción pero esta no se puede producir a pleno rendimiento.

También puedes contabilizar la efectividad del equipo de

mantenimiento desde el punto de vista de sus propios costos
(cuánto gasta en horas- hombre reparando equipos, o en cuanto
gasta en repuestos) o en costos de producción.

Aparte de seguir la evolución de estas estadísticas, también

podrías compararlas con plantas similares, propias (del mismo grupo
de empresa situadas en lugares diferentes) o de otras empresas
que aunque sean competidoras, en algunos sectores-aunque se
peleen comercialmente en la calle- entre técnicos suele haber buena
relación y se pueden intercambiar datos técnicos o hasta llegan a
publicarse a través de la patronal del sector

VIDA ÙTIL

Es el periodo durante el cual un sistema productivo cumple un objetivo

determinado, bajo un costo aceptable para la organización.

COSTO DE MANTENIMIENTO

Es la sumatoria en términos monetarios, de los recursos humanos y

materiales, asociados a la Gestión de Mantenimiento. La ejecución
de esto se transforma en gastos.

40
 CLASIFICACIÒN DE LOS COSTOS

CLASIFICACIÒN TIPO
A. Directos: constituye el componente de los
costos de producción, que es cargado
directamente al producto (materia prima, mano
de obra directa. Servicios comprados y otros).
Por su Origen
B. Indirectos o Distribuidos: son aquellos costos
de producción que se cargan al producto a
través de cuentas o centros de costos de
servicios (servicios de mantenimiento y otros)
A. Fijos: son aquellos costos que se
Caracterizan por ser independientes del
Por su función
volumen de producción.
B. Variables: son aquellos costos ligados,
Dependientes del volumen de producción.

Tabla N° 4. Clasificación de los Costos

Fuente: Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento.
Definiciones.

TALLERES DE MANTENIMIENTO
Son áreas de la empresa, especialmente dotadas de equipos,
instrumentos, herramientas y personal para la ejecución de trabajos
de reparación y mantenimiento de envergadura tal, que sobrepasa la

41
capacidad de los entes descentralizados de mantenimiento ordinario.

NORMA COVENIN 2500-93

La Norma COVENIN 2500-93 representa un instrumento que

permite de forma cuantitativa la evaluación del sistema de
mantenimiento de una empresa, mediante la determinación de su
capacidad de gestión en lo que respecta al mantenimiento
analizándose y calificándose los siguientes aspectos: (a) organización
de la empresa, (b) organización de la función de mantenimiento (c)
planificación, programación y control de las actividades de
mantenimiento (d) competencia del personal.

La Norma COVENIN 2500-93 representa un instrumento que

permite de forma cuantitativa evaluar el desarrollo de los sistemas de
mantenimiento implementados en la industria, a partir de los
resultados se obtiene un perspectiva de la condiciones de las
diferentes actividades desarrolladas por el departamento de
mantenimiento de la empresa.

ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONOMETRO

Es un método de estudio de tiempo para estandarizar o promediar
el tiempo de una determinada actividad.

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,

partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo
necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a
una norma de rendimiento preestablecido.
Es el método que comúnmente se aplica para medir el trabajo, se
utiliza con la finalidad de determinar con exactitud el tiempo

42
necesario para llevar a cabo una actividad determinada.
Los equipos necesarios para realizar el estudio de tiempo son los
siguientes: Cronometro, forma de estudio de tiempo, tablero de
información, equipo de seguridad según sea el trabajo a estudiar.

Se pueden utilizar una de las dos técnicas para registrar los tiempos
durante el estudio, tales como:

Técnica de Tiempos continuos: permite que el cronómetro trabaje

durante todo el estudio. En este método, el analista lee el
reloj en el punto terminal de cada elemento y el tiempo sigue
corriendo.

Técnica Regresos a cero: este después de leer en el punto

terminal de cada elemento, el tiempo se restablece en cero;
cuando se realiza el siguiente elemento el tiempo avanza desde
cero.

Pasos para realización de estudio de tiempo con cronometro

A. Preparación
Se selecciona la operación
Se selecciona al trabajador
Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
Se establece una actitud frente al trabajador.

B. Ejecución
Se obtiene y registra la información.
Se descompone la tarea en elementos.

43
 Se cronometra.
Se calcula el tiempo
observado. C. Valoración
Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
Se aplican las técnicas de valoración.
Se calcula el tiempo base o el tiempo
valorado. D. Suplementos
Análisis de demoras
Estudio de fatiga
Cálculo de suplementos y sus tolerancias
E. Tiempo estándar
Error de tiempo estándar
Cálculo de frecuencia de los elementos
Determinación de tiempos de interferencia
Cálculo de tiempo estándar

TIEMPO ESTÀNDAR

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una

unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un
trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una
velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar
síntomas de fatiga.

El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo

requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y
adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación.

Una vez concluido el estudio de tiempos se procede a determinar

44
el tiempo el Tiempo Promedio Seleccionado (TPS), para obtener el
tiempo estándar, el cual se calcula de la siguiente manera:
n
∑L
I=1
TPS=------------------------
n

Donde: ∑L: es la suma de las lecturas

de tiempo.
N: es el número de lecturas tomadas.

Luego se procede al cálculo del Tiempo Normal (TN): se describe

como el tiempo requerido por el operario normal o estándar para
realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar, si
ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables,
se obtiene de la siguiente forma:

TN=TPS*Cv

Donde: TPS es el Tiempo Promedio

Seleccionado.
Cv es la Calificación de
Velocidad.

La Calificación de Velocidad Cv se obtiene por medio de la siguiente

expresión:
Cv=1+c
Donde c: Factor de Calificación

45
Por último se calcula el Tiempo Estándar (Tiempo Estándar), con la
siguiente expresión:
TE=TPS*Cv+∑Tolerancias

Donde: ∑T: es la Sumatoria de las Tolerancias.

Para obtener La Sumatoria de las Tolerancias se obtiene por la

Concesiones Asignadas y las Necesidades Personales (NP) por
medio del Método Sistemático para la Asignación de Tolerancias.

Una Jornada Efectiva de Trabajo (JET), se puede calcular a través

de la siguiente fórmula:
JET=JT-(∑Tolerancias fijas.)

Donde: JT es la Jornada de
Trabajo.

46
 CAPITULO IV

MARCO METODOLÓGICO

El siguiente capítulo se indica los aspectos referidos a la metodología

que se aplicará en dicha investigación. Por lo que se especifica el tipo de
estudio, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de
datos y el procedimiento para procesar la información recolectada y de esta
manera Optimizar La Gestión de Mantenimiento Basado En Los
Mantenimientos de Preventivos y Adicionales Programados en el área de
Lado Rojo I De C.V.G BAUXILUM.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÒN

El estudio que se realizará se llevará a cabo, en el área de Lado Rojo I
en las áreas (Área 31. Predesilicaciòn, área 32. Trituración y Molienda,
área 33. Digestión, área 37. Lechada de Cal, área 39. Enfriamiento por
Expansión, área 43. Almacenamiento de pulpa, área 46. Evaporación, área
47. Condensado, área 48. Preparación de Acido Sulfúrico, área 73.
Almacenamiento de caustica fresca y área 84. Torre de enfriamiento), bajo
la responsabilidad de La Superintendencia de Mantenimiento de Lado
Rojo I, es de tipo No Experimental ya que esta se realiza sin
manipular deliberadamente las variables existentes en el área y en La
Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I, es decir, se trata de
una investigación donde no se hace variar intencionalmente las variables.

Es un estudio de tipo Descriptivo ya que el propósito es describir y

medir con la mayor precisión posible las situaciones y eventos de los

47
equipos productivos del área e igualmente realizar un análisis de los datos
históricos y actual, con respecto a la Gestión de Mantenimiento de la
superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I, y así obtener un
correcto diagnostico.

Evaluativo, ya que se evalúa los datos históricos y la situación actual

del mantenimiento preventivo y adicional programables de la Gestión de la
Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I, para así de esta
manera ofrecer recomendaciones y propuestas. El diseño de la
investigación coincide con un Diseño de Campo, ya que el estudio se
realizó directamente en el área de empresa Lado Rojo I de C.V.G
BAUXILUM y en la Superintendencia de Mantenimiento, aplicando métodos
y técnicas que permitieron la recolección de datos e información
directamente relacionada con el tema de investigación, haciendo recorrido
frecuente a los sitios de trabajos para observar la ejecución de las
actividades de los mantenimientos, que se lleva a cabo en las áreas en
cuestión.

4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Una vez fijados los objetivos de la investigación, es necesario

determinar la población y muestra que son objeto de estudio, por ello se
estableció como población las once (11 áreas) del área de empresa de
Lado Rojo I; las cuales son área 31. Predesilicacion, área 32. Trituración y
Molienda, área 33. Digestión, área 37. Lechada de Cal, área 39.
Enfriamiento por Expansión, área 43. Almacenamiento de pulpa, área 46.
Evaporación, área 47. Condensado, área 48. Preparación de Acido
Sulfúrico, área 73. Almacenamiento de caustica fresca y área 84. Torre de
enfriamiento, donde cada área está conformado por equipos productivos,

48
tales como: bombas centrifugas, reductores, acople hidráulicos, motores y
otros en forma limitadas que intervienen en el proceso; donde cada equipo
cumple con un plan de mantenimiento preventivo y programa semanal de
ordenes de mantenimiento adicionales programados, de igual forma los
recursos y tecnologías empleadas para llevar a cabo todas las acciones
de mantenimiento y todo el recurso humano que labora en La
Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I. Por ende, para llevar a
cabo dicha investigación, la población es igual a la muestra, donde la
misma es la cantidad de equipos productivos que contiene cada área
estipulada.

4.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

El objetivo de este punto es obtener toda la información necesaria para

llevar a cabo dicha investigación y cumplir así los objetivos planteados, se
aplicaron técnicas e instrumentos de recolección de datos, contando con el
apoyo del personal de La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo
I y la experiencia adquirida por el investigador; facilitando así el desarrollo
del mismo.

Observación Directa: esta es una de las principales técnicas para

llevar a cabo dicha investigación, debido a que permite conocer de
manera directa la situación actual en la que se encuentra el
mantenimiento de los equipos productivos del área, y por ende la
Gestión de mantenimiento de la Superintendencia, que a su vez
permite llevar un registro visual y verificar de forma directa la

49
 información obtenida a través de entrevistas o encuestas.

Revisión Documental: esta técnica tiene la finalidad de investigar

la veracidad de la información obtenida a través de otras técnicas,
así mismo es utilizada para obtener conceptos básicos y principios que
fortalezcan la investigación, todo esto por medio de Prácticas de
Mantenimiento, Documentos Internos, Norma COVENIN 3049-93.

Encuestas: por medio de esta técnica, es posible obtener

información por parte del personal de la Superintendencia de
Mantenimiento de Lado Rojo I, como opiniones, sugerencias,
disponibilidad o actitudes. Existen distintas maneras de obtener esta
información, como lo es las entrevistas.

Entrevistas: E s t a técnica consiste en una comunicación entre

el investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas
verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto,
es aplicable a toda persona, como aquellos que tienen limitación física
por accidentes laborales, también permite explorar o indagar en la
medida que el investigador estime pertinente. Esta técnica es aplicada
con la finalidad de obtener y contrastar información de importancia
para el desarrollo de la investigación.

4.3.1 RECURSO HUMANO

Personal que apoyaron a la realización de la investigación:

Tutor Académico.
Tutor Industrial.

50
 Superintendente.
Asistente Técnico.
Supervisor General de Mantenimiento Mecánico.
Planificador.
Supervisores de línea.
Trabajadores (Mecánicos y/u Operadores).

4.3.2 EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

Botas de seguridad.
Cascos
Monolentes
Mascarilla
Guantes

4.3.3 MATERIALES

Block de notas.
Hojas.
Lápiz y bolígrafo.

Cronómetro

Calculadoras

Computadora
Impresora

Disco extraíble

Cámara digital

4.3.4 SOFTWARE

51
 Microsoft Office Word 2007

Microsoft Office PowerPoint 2007

SAP.

Adobe Reader

4.4 PROCEDIMIENTO

Ya la información obtenida, mediante el paso previo de recolección

de datos a través de técnicas, se realizará el siguiente
procedimiento para procesar la información:

1. Recorrido por las áreas de Lado Rojo I, las cuales son: l a s área 31.
Predesilicacion, área 32. Trituración y Molienda, área 33. Digestión,
área 37. Lechada de Cal, área 39. Enfriamiento por Expansión, área
43. Almacenamiento de pulpa, área 46. Evaporación, área 47.
Condensado, área 48. Preparación de Acido Sulfúrico, área 73.
Almacenamiento de caustica fresca y área 84. Torre de enfriamiento.
2. Recopilación de la información requerida para desarrollar la
investigación con éxito, dejando de lado la no relevante.
3. Realizar entrevistas al personal que labora en La Superintendencia
de Mantenimiento Lado Rojo I con el fin de conocer las
actividades relacionadas al mantenimiento de los equipos
productivos de las áreas.
4. Revisar el Sistema de Gestión de Mantenimiento que se está
aplicando en la actualidad por La Superintendencia de
Mantenimiento.

5. Analizar la situación actual con la información

previamente recolectada, identificar las problemáticas y las

52
 fortalezas existentes.
6. Identificar los responsables de cada actividad en el mantenimiento
de los equipos productivos y la cuadrilla necesaria para realizar el
trabajo.
7. Realizar tomas de tiempo para la ejecución de cada
actividad llevada a cabo en el mantenimiento.
8. Realizar evaluaciones a la organización de la Superintendencia de
Mantenimiento de Lado Rojo I, organización de la función de
mantenimiento, planificación, programación y control de las
actividades de mantenimiento, personal y recursos.
9. Verificar los resultados obtenidos del análisis de los datos históricos
y del actual basado en la ejecución de las órdenes de trabajos de los
mantenimientos preventivos y adicionales programados para así
identificar el nivel de cumplimiento existente entre ambos.
10. Analizar las desviaciones existentes en las actividades del
mantenimiento de los equipos productivos del área de lado rojo I,
tomando muestras representativas preferiblemente de los equipos
que han sufridos más intervenciones en cada una de las áreas que
comprende Lado Rojo I.
11. Determinar el nivel de cumplimiento de cada uno de los
mantenimientos aplicado en esta investigación en lado rojo I.
12. Establecer indicadores de evaluación para La Gestión con el fin de
verificar la fluidez del proceso, y el nivel de eficiencia existente en la
Superintendencia de Mantenimiento Lado Rojo I, b a s a d o e n e l
mantenimiento preventivo y adicional programado que se le
aplicaron a los equipos de las áreas en cuestión.
13. Revisar la base de datos existentes en el sistema SAP y tomar
los datos necesarios para el cálculo de costos de Mano de Obra y

53
 Materiales Directos.
14. Plantear estrategias de ejecución para el Sistema de Gestión de
Mantenimiento basándose en los Mantenimientos Preventivos y
adicionales programados.
15. Propuestas de mejoras para la gestión, desempeño y
ascenso de La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I.

54
 CAPITULO V

SITUACION ACTUAL

En el presente capitulo se muestra de manera clara y detallada los

aspectos importantes para el desarrollo y conocimiento de la problemática
planteada con respecto al desempeño que realiza La Superintendencia de
Mantenimiento de Lado Rojo I en su Gestión de Mantenimiento, tomando en
cuenta cada una de las deficiencias o dificultades presentadas, con el
objetivo de encontrar cada uno de los aspectos negativos que repercuten en
tal situación logrando así la optimización de La Gestión de Mantenimiento de
La Superintendencia de Lado Rojo 1 en C.V.G. BAUXILUM.

A continuación se presentará el diagnostico de la situación histórica y

actual de los dos tipos de mantenimientos; el Primero, el Preventivo y el
Segundo, el Adicional Programado.

La planta de la empresa C.V.G. BAUXILUM en lado Rojo 1, se halla

dividido desde el punto de vista de proceso en áreas Hidráulicas y áreas
Térmicas; en donde la primera se procesa el producto y la segunda le presta
el servicio para darle la calidad al producto en cuestión.

Las áreas Hidráulicas involucradas en el proceso de alúmina en Lado

Rojo 1 son: área 31. Predesilicacion, área 32. Trituración y Molienda, área
33. Digestión y área 37. Lechada de Cal y las áreas Térmicas son: área 39.
Enfriamiento por Expansión, área 43. Almacenamiento de pulpa, área 46.
Evaporación, área 47. Condensado, área 48. Preparación de Acido Sulfúrico,

55
área 73. Almacenamiento de caustica fresca y área 84.
Torre de enfriamiento. Ambas áreas son mantenidas cada una, con una
cuadrilla de trabajadores mecánicos identificadas por el sistema SAP-
MANTENIMIENTO; como PMECR101 (Hidráulicas) y PMECR102
(Térmicas), teniendo inmersa ambas; la cuadrilla de lubricación (PLUBR101)
que es común para las dos áreas, como tarea importante dentro el
mantenimiento mecánico, las cuales estas cuadrillas laboran en un horario
comprendido entre las 6:30am hasta las 2:30pm.

Definición de la nomenclatura:

PMECR101 PMECR102 PLUBR101

Donde: P: Es el Trabajador

MEC: Especialidad Mecánica

R1: El nombre del área Lado Rojo 1

01: Cuadrilla Mecánica numero 1

02: Cuadrilla Mecánica numero 2

LUB: Especialidad de Lubricación

Cada cuadrilla, se le asigna un programa de trabajo semanal; en las

cuales están inmersas en los dos tipos de mantenimientos, los mismos son:
Mantenimiento Preventivo y el Mantenimiento Adicional Programado.

En los programas de trabajos semanales asignadas a cada una de las

cuadrillas contienen órdenes de trabajo de equipos productivos que
pertenecen a un plan de mantenimiento preventivo anual, las cuales salen

56
automáticamente de acuerdo a su frecuencia estipulada por el fabricante y
órdenes de trabajos de estos mismos equipos productivos cuando requieren
hacerle un trabajo adicional programado, de acuerdo a los síntomas que
presentan.

5.1 PLANES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En esta primera parte del estudio en cuestión; tenemos los planes de

mantenimiento preventivo de los equipos productivo de La Superintendencia
de Mantenimiento de Lado Rojo I, las cuales se basan esencialmente en las
recomendaciones del fabricante y de los registros del comportamiento de los
equipos del proceso productivo, de acuerdo al material que maneja los
mismos.

La Gerencia de Mantenimiento es la responsable de elaborar los planes o

programas anuales del mantenimiento preventivo de los equipos del proceso
productivo de la planta industrial ¨Lo que se conoce como La Sábana del
mantenimiento preventivo anual de los equipos del proceso productivo¨, que
no es más que, la distribución ordenada del número de veces de
intervenciones que debe tener un equipo productivo durante el año; es decir,
la frecuencia de mantenimiento de los equipos productivo.

Haciendo un poco de historia, esta Sábana del mantenimiento preventivo

anual de los equipos del proceso productivo, se elaboraba de forma manual;
es decir, en físico (en hoja de papel tamaño A4) y luego se ampliaba, donde
aquí se plasmaba todos los equipos de la planta con sus frecuencias de
intervenciones de mantenimientos); porque los sistemas de ordenes de
trabajo de mantenimiento que utilizaba CVG-BAUXILUM hasta el año 2005
no tenía el modulo de mantenimiento preventivo del subsistema de ordenes

57
de trabajo, razón por las cuales los mantenimientos preventivos de los
equipos productivos se programaba de forma manual semanalmente cuando
le tocaba, según su frecuencia de intervención.

Es bueno destacar que la elaboración de La Sábana del mantenimiento

preventivo anual de los equipos del proceso productivo, la coordinaba las
Gerencias de Mantenimiento y de Producción anualmente en el mes de
noviembre de cada año, insumo ésta de trabajo para el año siguiente.

No fue, sino a partir del 2006 que se implanto un nuevo sistema de

órdenes de trabajo de mantenimiento en CVG-BAUXILUM, la cual se llama
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE PROCESO DE MANTENIMIENTO (SAP-
MANTENIMIENTO); que a través de un proceso organizado de trabajo de la
superintendencia de planificación y programación se logra ingresar la
Sábana del mantenimiento preventivo anual de los equipos del proceso
productivo de CVG-BAUXILUM en forma digital o electrónica.

Ya con SAP-MANTENIMIENTO, los programas de los planes de

mantenimiento preventivos de los equipos del proceso productivo salen
automáticamente con solo traerlo en un intervalo de fechas semanales
determinadas para su futura ejecución.

5.2 PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO ADICIONAL PROGRAMADO

En esta segunda parte del estudio en cuestión; tenemos los programas de

mantenimiento adicional programado de los equipos productivos de La
Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I, las cuales se basa en
los requerimientos de las gerencias de producción y mantenimiento
respectivamente; requerimiento que surgen de las necesidades del área

58
productiva; en donde normalmente se programan los avisos o trabajos con
prioridades baja ó 2.

La superintendencia de planificación y programación de mantenimiento de

lado rojo I, adscrita a la Gerencia de Mantenimiento; es la responsable de
elaborar el programa de trabajo semanal, a través de una serie de pasos
para la superintendencia de mantenimiento de lado rojo I, que es la
responsable de la ejecución del programa de trabajo.

Haciendo un poco de historia con respecto a los sistemas de ordenes de

trabajo que utilizaba la empresa CVG-BAUXILUM, que a pesar de que eran
electrónico la elaboración de los programas de trabajos, aun así la tecnología
era atrasada; porque igual habría que hacer los programas de trabajos en
forma manual y entregárselo así los supervisores ejecutores, esto fue para el
año 1993 hasta el 1998 y el sistema de ordenes se llamaba SIMI (SISTEMA
INTEGRADO DE MANTENIMIENTO INTERALUMINA)

Luego ingresaron al sistema de órdenes de trabajo el NATURAL para el

año 1999 hasta el 2005. Con este sistema de ordenes de trabajo NATURAL,
se lograba programar electrónicamente al igual que el SIMI el sistema
anterior, pero que arrojaba el programa impreso desde una central y luego se
distribuía a todos los planificadores de mantenimiento de la planta.

Después se ingreso el sistema de ordenes de trabajo SISTEMA

ADMINISTRATIVO DE PROCESO DE MANTENIMIENTO (SAP-
MANTENIMIENTO) desde el año 2006 a la fecha, la cual, el mismo abarca
todo el sistema administrativo de la empresa

59
5.3 DINÁMICA DEL CICLO DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
PRODUCTIVOS DE LADO ROJO I.

Aquí se va explicar la dinámica del ciclo de mantenimiento, basado en los

dos tipos de mantenimientos (preventivos y adicional programados),
resumidos en cuatros (04) puntos y donde se explicaría la misma contribuiría
a entender como se lleva acabo el proceso de planificación y programación
semanal de las ordenes de trabajo de los equipos productivos; desde que se
emite el aviso y genere la orden de trabajo hasta que se ejecuta los trabajos
y finalmente registrarlos electrónicamente en el sistema SAP-
MANTENIMIENTO, y así la misma contribuiría a entender mejor el estudio de
investigación.

Los cuatros (4) son los siguientes:

1. Planificación y programación de las órdenes de trabajo para el

mantenimiento de los equipos productivos.

2. Ejecución del programa de trabajo semanal

3. Control y seguimiento del programa de trabajo semanal

4. Registro del control de datos de las ordenes de trabajos

5.3.1 CICLO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En base al SAP-MANTENIMIENTO los programas de mantenimiento

preventivo; se explicara en los siguientes cuatros (04) puntos del ciclo de
mantenimiento establecidos en este estudio:

1. Planificación y programación de las órdenes de trabajo para el

mantenimiento de los equipos productivos.

60
Pasos para elaborar un programa de trabajos semanales

En esta parte, es bueno resaltar que el mantenimiento preventivo

proviene del sistema del proceso administrativo de mantenimiento (SAP-
MANTENIMIENTO); basado en un plan anual de mantenimiento de los
equipos productivos de lado rojo I analizado y aprobado por La Gerencia
de Mantenimiento y de Producción; haciendo una corrida con la
transacción IW49N (comando digital para bajar la información), se lista así
en un intervalo de una semana las ordenes de trabajo del mantenimiento
preventivo de los equipos productivos, que se va a intervenir en la
semana siguiente; este listado de ordenes de trabajo se llama Pre-
Programación. Este sería el primer paso

Una vez, obtenido La Pre-Programación, el planificador de

mantenimiento realiza una revisión minuciosa de las órdenes de trabajo y
de los equipos productivos (segundo paso). Luego se va a una reunión de
programación, la cual se llama ¨Reunión de Programación Semanal¨ que
se realiza los días miércoles de cada semana a las 10:00am, donde
participan los superintendentes y supervisores generales de
mantenimiento y producción, en conjunto con el planificador de
mantenimiento (tercer paso). Es bueno destacar que no siempre estos
integrantes participan en la reunión de programación, por lo que esto
repercutiría desfavorablemente en la eficiencia de la gestión de
mantenimiento de la superintendencia de lado rojo I, porque no se
atienden los trabajos importantes que se requiere en el área, exponiendo
así el consolidado de la programación semanal en riesgo de sufrir
algunas desviaciones.

En esta reunión de programación se acuerdan los puntos de trabajos

que se van a realizar la próxima semana. Luego el planificador prepara la

61
programación, afinándola en la asignación de los recursos, porque en
este tipo de programa de mantenimiento preventivo, ya las ordenes de
trabajo de los equipos productivos, vienen con su mano de obra
(cuadrillas dependiendo de la áreas de ubicación del equipo productivo),
repuestos, tiempo, servicios y fecha de ejecución asignadas (cuarto
paso). Después de esto, sale el consolidado de la programación de
trabajo semanal del mantenimiento preventivo de lado rojo I, en forma
digital o electrónicamente a través del sistema SAP-MANTENIMIENTO.
(Quinto paso)

2. Ejecución del programa de trabajo semanal

La programación de los trabajos semanales, se le hace entrega a los

supervisores de las cuadrillas mecánicas y de lubricación digitalmente,
con copias a los superintendentes y supervisores generales de
mantenimiento y producción, mas tardar los días viernes en la mañana,
de modo tal que los supervisores de producción del turno dejen los
certificado de trabajo seguro (C.T.S) preparados para el día lunes a
primera hora.

Los supervisores inician sus labores semanales, abriendo y firmando

un formato de certificación de trabajo seguro (C.T.S) por cada orden de
trabajo de equipo productivo programado.

La cuadrilla de trabajo, ejecuta los mantenimientos preventivos y los

supervisores cierran las órdenes de trabajo, una vez, que constaste si el
mantenimiento se hizo o no, en forma digital; es decir, en el sistema
(SAP-MANTENIMIENTO).

62
3. Control y seguimiento del programa de trabajo semanal

Aquí se trata, de llevar el control y seguimiento del programa de

trabajo semanal; es decir, el comportamiento del programa, con respecto
de algunas variaciones que pueda presentarse en el momento de la
ejecución de los equipos productivos en mantenimiento. Aquí prevalece la
comunicación, el contacto continuo entre el planificador y el supervisor
para así, minimizar las variaciones o desviaciones suscitadas en el
transcurso de la programación semanal.

4. Registro del control de datos de las órdenes de trabajos

Existen dos formas de registrar los datos o información de las órdenes

de trabajos programadas; las cuales son: en forma manual; que se lleva
documentada en el libro de reporte y en forma digital o electrónica; que
sería vaciar la información en la computadora en el sistema del proceso
administrativo de mantenimiento (SAP-MANTENIMIENTO), en ambas
formas ejecutadas por el supervisor de la cuadrilla. Esta documentación
de información en las ordenes de trabajo pueden ser en estatus de
proceso; es decir, que el trabajo no está ejecutado y estatus de ejecutado
cuando el trabajo esta culminado.

En esta fase, se cierra el ciclo de mantenimiento preventivo de la

programación de trabajo semanal. Teniendo presente y en cuenta que la
nueva fecha de intervención de los equipos productivos ejecutados en
esa semana, está determinado por la frecuencia de mantenimiento que
rige o manda el fabricante del equipo. Esta frecuencia puede ser
semanal, quincenal, mensual, cada dos meses, trimestral, cada cuatro
meses, semestral, anual.etc., de acuerdo el requerimiento del equipo.

63
5.3.2 CICLO DE MANTENIMIENTO ADICIONAL PROGRAMADO

En base al SAP-MANTENIMIENTO, los programas de los mantenimientos

adicionales programados; se explicara en los siguientes cuatros (04) puntos
del ciclo de mantenimiento establecidos en este estudio:

1. Planificación y programación de las órdenes de trabajo para el

mantenimiento de los equipos productivos.

Pasos para elaborar un programa de trabajos semanales

En esta parte, es bueno resaltar que el mantenimiento adicional

programado, proviene del sistema del proceso administrativo de
mantenimiento (SAP-MANTENIMIENTO); basado en las necesidades que
surgen en el día a día de algunos equipos productivos de lado rojo I que
requieren ser intervenido, la cual esta observación directa pudo haber
sido detectada a tiempo por el supervisor o algún otro trabajador, alguna
anormalidad que esté presentando el equipo en servicio y la misma sea
reportada.

A diferencia del mantenimiento preventivo en donde el SAP-

MANTENIMIENTO, arroja ya las ordenes de trabajos porque proviene de
un plan anual, aquí en el mantenimiento adicional programado es, el
usuario (Producción y Mantenimiento) quien emiten avisos de trabajos
notificando así las necesidades de intervenir equipos para las próximas
semanas; los avisos de trabajos debe tener todos los campos utilizados
para así contar con toda la información posible de los equipos productivos
y así, el planificador de mantenimiento pueda elaborar una programación
de ordenes de trabajos adicionales de forma eficiente y efectiva.

64
 Haciendo una corrida con la transacción IW29 (listado de avisos), se
lista así en un intervalo de una semana todos los avisos de trabajos con
prioridad baja, que se emitieron y planificaron hasta dos días antes de la
reunión de programación de trabajo semanal de los equipos productivos,
que posiblemente se van a intervenir en la semana siguiente; este listado
de ordenes de trabajo que vienen de los avisos de trabajos adicionales
programables, se llama Pre-Programación. (Primer paso)

Una vez, obtenido La Pre-Programación, el planificador de

mantenimiento realiza una revisión minuciosa de las órdenes de trabajo y
de los equipos productivos (segundo paso). Luego se va a una reunión de
programación, la cual se llama ¨Reunión de Programación Semanal¨ que
se realiza los días miércoles de cada semana a las 10:00am, donde
participan los superintendentes y supervisores generales de
mantenimiento y producción, en conjunto con el planificador de
mantenimiento (tercer paso). Es bueno destacar que no siempre estos
integrantes participan en la reunión de programación, por lo que esto
repercutiría desfavorablemente en la eficiencia de la gestión de
mantenimiento de la superintendencia de lado rojo I, porque no se
atienden los trabajos importantes que se requiere en el área, exponiendo
así el consolidado de la programación semanal en riesgo de sufrir
algunas desviaciones.

En esta reunión de programación se acuerdan los puntos de trabajos

que se van a realizar la próxima semana. Luego el planificador prepara la
programación, asignándole recursos como mano de obra (cuadrillas
dependiendo de la áreas de ubicación del equipo productivo), repuestos,
tiempo, servicios y fecha de ejecución a las ordenes de trabajo de los
equipos productivos (cuarto paso). Después de esto, sale el consolidado

65
de la programación de trabajo semanal del mantenimiento adicional
programado de lado rojo I, en forma digital o electrónicamente (quinto
paso).

2. Ejecución del programa de trabajo semanal

La programación de los trabajos semanales, se le hace entrega a los

supervisores de las cuadrillas mecánicas, y de lubricación digitalmente,
con copias a los superintendentes y supervisores generales de
mantenimiento y producción, mas tardar los días viernes en la mañana,
de modo tal que los supervisores de producción del turno elaboren los
certificados de trabajos seguro (C.T.S) preparados para el día lunes a
primera hora.

Los supervisores inician sus labores semanales, abriendo y firmando

un formato de certificación de trabajo seguro (C.T.S) por cada orden de
trabajo de equipo productivo programado.

La cuadrilla de trabajo, ejecuta los mantenimientos programados y los

supervisores cierran las órdenes de trabajo, una vez, que constaste si el
mantenimiento se hizo, en forma digital; es decir, en el sistema (SAP).

3. Control y seguimiento del programa de trabajo semanal

Aquí se trata, de llevar el control y seguimiento del programa de

trabajo semanal; es decir, el comportamiento del programa, con respecto
de algunas variaciones que pueda presentarse en el momento de la
ejecución de los equipos productivos en mantenimiento. Aquí prevalece la
comunicación, el contacto continuo entre el planificador y el supervisor
para así, minimizar las variaciones o desviaciones suscitadas en el
transcurso de la programación semanal.

66
4. Registro del control de datos de las órdenes de trabajos

Existen dos formas de registrar los datos o información de las órdenes

de trabajos programadas ejecutadas; las cuales son: en forma manual;
que se lleva documentada en el libro de reporte y en forma digital o
electrónica; que sería vaciar la información en la computadora en el
sistema del proceso administrativo de mantenimiento (SAP-
MANTENIMIENTO), ambas formas son ejecutadas por el supervisor de la
cuadrilla. Esta documentación de información en las ordenes de trabajo
pueden ser en estatus de proceso; es decir, que el trabajo no está
ejecutado y estatus de ejecutado cuando el trabajo se culmino.

En esta fase, se cierra el ciclo de mantenimiento de la programación

de trabajo semanal. Teniendo presente y en cuenta que la nueva fecha
de intervención de los equipos productivos ejecutados en esa semana va
a estar sujeta al registro en el sistema SAP-MANTENIMIENTO y en los
libros de reportes manuales, basada en la frecuencia de mantenimiento
que rige o manda el fabricante del equipo. Esta frecuencia puede ser
semanal, quincenal, mensual, cada dos meses, trimestral, cada cuatro
meses, semestral, anual.etc., de acuerdo el requerimiento.

5.4 SITUACIONES DE LA DINÁMICA DE LOS CICLOS DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y ADICIONAL PROGRAMADO.

En esta ocasión se presentara una tabla de comparaciones que

engloba los dos tipos de mantenimientos, en base lo que se hace
actualmente y lo que realmente debe hacerse. A continuación se

67
presenta la siguiente tabla, de acuerdo a cada punto de los ciclos de
mantenimientos:

FORMA ACTUAL FORMA NORMAL

Primer Punto: Primer Punto:

La Planificación: Los avisos La Planificación: Las ordenes

de trabajos, son emitidas y avisos de trabajos deben ser
por los usuarios el mismo generada por el SAP-
día de la fecha pautada de MANTENIMIENTO y los
la reunión de programación usuarios, respectivamente,
que es el día miércoles. dos días antes; es decir, el
lunes a la fecha pautada de la
La Pre-Programación; Es el
reunión de programación que
mismo día de la fecha de la
es el día miércoles.
programación que se baja
del sistema SAP- La Pre-Programación; Es dos
MANTENIMIENTO; insumo días antes de la fecha de la
importante para la reunión programación que debe
de la programación bajarse del sistema SAP-
semanal MANTENIMIENTO; insumo
importante para la reunión de
Actualmente la reunión de
la programación semanal
programación se realiza
uno, dos días después de La reunión de programación;
la fecha pautada debe hacerse el propio día
pautado

Actualmente la reunión de Normalmente la reunión de

68
programación no siempre programación debe realizarse
se realiza con todos los con todos los involucrados,
involucrados, tales como tales como superintendentes,
superintendentes, supervisores; tanto de
supervisores; tanto de producción como de
producción como de mantenimiento y el planificador
mantenimiento y el
planificador

Actualmente en la lista de Lo normal es que, lo que está

la pre-programación, no en la lista de la pre-
todas las ordenes van para programación es lo que tiene
la programación de la que ir para la programación de
próxima semana; porque la próxima semana, porque
producción establece otras primero es lo que producción y
prioridades a última hora y mantenimiento ya lo han
necesarias para el establecido con anterioridad
sostenimiento del proceso en dicha lista de trabajos y
productivo y segundo por segundo los recursos deben
falta de recursos (mano de de estar asegurado en el
obra, repuestos, materiales, almacén.
etc.)

En ocasiones el El planificador debe comenzar

planificador comienza
elaborar la programación
final dos días después de la
reunión de programación lo
que retardaría la entrega de
a elaborar la programación una
vez que finalice la reunión de
programación, de modo tal,
que la programación final sea
entregado el día y hora que

69
 la programación final. corresponda.

Segundo Punto: Segundo Punto:

A los supervisores se le A los supervisores se le deben

hacen entrega de los de entregar los programas de
programas de trabajos trabajos semanales en la
semanales el día viernes mañana del día viernes.
por la tarde.
Lo normal es que los
Actualmente los supervisores firmen los
supervisores de las certificado de trabajo seguro
cuadrillas firman los (CTS) no mas de las 6:30am
certificados de trabajo
Los trabajos programados en
seguro (CTS) después de
condiciones normales deben
las 6:30am.
ser ejecutados en su fecha y
Los trabajos programados hora programada.
diariamente son
incumplidos por trabajos de
emergencias o adicionales
prioritarios.

Tercer Punto: Tercer Punto:

En lo actual, tanto el Lo normal es que, tanto el

planificador como el planificador como el supervisor
supervisor desvían su deben velar por el control y
control y seguimiento en las seguimiento de las órdenes de

70
 órdenes de trabajos trabajos.

Aquí en lo actual, el Lo normal es que, el

planificador y el supervisor planificador y supervisor
no trabajan en contacto trabajen en contacto directo,
directo para coordinar los coordinadamente para así
trabajos de la evitar algunas desviaciones
programación. que puedan suscitar en el
desarrollo de la programación.

Cuarto Punto: Cuarto Punto:

En los actuales momentos Lo normal es que el supervisor

el supervisor reporta o reporte o registre los trabajos
registra los trabajos ejecutados en forma manual, es
ejecutados en forma decir, en los libros de reportes al
manual, es decir, en los momento de ejecutar el trabajo y en
libros de reportes al final forma digital, es decir, en el sistema
del turno del trabajo y en SAP en el mismo momento de haber
forma digital, es decir, en el ejecutado el trabajo programado.
sistema SAP al final de
mes.

Tabla N° 5. Comparativa de las Situaciones del Ciclo de

mantenimiento de la Superintendencia de Lado Rojo I
CVG-BAUXILUM
Fuente: Autor

71
5.5 DEFINICIONES DE INDICADORES

Para las definiciones de indicadores relacionados con los objetivos y tareas

que se propone La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I,
deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar
cuantitativamente los objetivos y tareas que se deben desarrollar, por lo tanto
son los indicadores los encargados de esa concreción, para el análisis de
este estudio. El desarrollo de indicadores se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que permiten medir la realidad que interesa conocer.

La importancia de los indicadores es que permite medir cambios en esa

condición o situación a través del tiempo; facilitan estudiar de cerca los
resultados de iniciativas o acciones; son instrumentos muy importantes para
evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo; entre otras.

Los indicadores que se aplicaran para definir La Gestión de

Mantenimiento son aquellos cuantitativos que se refieren directamente a
medidas en números (en %) o cantidades; Directos son aquellos que
permiten unas direcciones directas al estudio, positivas el cual si se
incrementa su valor este indica un avance hacia el equilibrio. A continuación
se muestra una tabla con los indicadores que se aplicaran para el estudio de
La Gestión actual del Mantenimiento y la descripción de cada una:

72
 Descripción de Indicadores.

NOMBRE DESCRIPCION FORMULA

Es la capacidad de la disposición
para ejecutar una orden de
Eficiencia de
trabajo para así conseguir un
los ejecutores
efecto determinado en los
de las ordenes
mantenimientos preventivo y
de trabajo
adicional programado de los
equipos productivos de las áreas

Es la capacidad que posee la

organización para cumplir en su
totalidad con las órdenes de
Eficiencia de la
trabajo planificadas y así
organización de
conseguir un efecto determinado
mantenimiento
en los mantenimientos preventivo
y adicional programado de los
equipos productivos de las áreas

Define el porcentaje de atrasos

Porcentaje de que tienen La Superintendencia
atrasos en el de Mantenimiento de Lado Rojo I
trabajo con respecto a las órdenes de
trabajo que se han emitido.

Porcentaje de Se encarga de medir si las H-H

Tiempo planificadas para realizar las

Planificado órdenes de trabajo es la

apropiada con respecto a las

73
 NOMBRE DESCRIPCION FORMULA

horas reales de una jornada de

trabajo.

Representa el porcentaje que

Personal en la labora en la superintendencia de
Función Mantenimiento de Lado Rojo I,
Mantenimiento con respecto al Sistema de
Producción.

Mantenimiento Indica el porcentaje de las horas

Rutinario Y del mantenimiento rutinario con
Mantenimiento respecto a las horas del
Programado mantenimiento programados.

Mantenimiento Indica el porcentaje de las horas

Correctivo y del mantenimiento correctivo con
Mantenimiento respecto a las horas del
Programado mantenimiento programados.

Es la relación del número de

acciones programadas
ejecutadas y el número de

Eficiencia de acciones programadas por La

ejecución de Superintendencia de

los programas Mantenimiento de Lado Rojo I

para así conseguir un efecto
determinado en los
mantenimientos preventivo y
adicional programado de los

74
 NOMBRE DESCRIPCION FORMULA

equipos productivos de las áreas.

Muestra el número de fallas que

han sido atendidas respecto al

Fallas número total de fallas reportadas

en los mantenimientos
Atendidas preventivos y adicionales
programados de los equipos
productivos de las áreas.

Corresponde a la controlabilidad,
Operabilidad a la tolerancia del error y a la
del Sistema conformidad de las horas
Productivo operando el sistema productivo
de las horas disponibles.

Tabla Nº 6. Descripción de Indicadores.

Fuente: Autor

La importancia de medir los indicadores es que permite planificar con

mayor certeza y confiabilidad; es posible discernir con mayor precisión las
oportunidades de mejora del proceso, y permite analizar y explicar como han
sucedido los hechos.

Para este punto, se consideró necesario demostrar algunos indicadores

de forma explicativa y esquemática, por lo menos tres (03) de ellos que estén
relacionados directamente con los resultados del estudio, lo que se
enumeran a continuación:

75
1) EFICIENCIA DE EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS

Es la relación del número de acciones programadas ejecutadas y el

número de acciones programadas por La Superintendencia de
Mantenimiento de Lado Rojo I para así conseguir un efecto
determinado en los mantenimientos preventivo y adicional programado
de los equipos productivos de las áreas.

FORMULA:

Nro. de acciones programadas ejecutadas

------------------------------------------------------------------------- X100%

Nro. total de acciones programadas

Comenzando abreviando los datos de la formulas, las mismas son:

NAPE: Numero de acciones programadas ejecutadas

NAP: Numero de acciones programadas
EEP: Eficiencia de ejecución de los programas (%)

CALCULOS:

Aquí se va a tomar el mes de enero como ejemplo del año 2009 y

así va a ser de referencia la formula para el cálculo de los demás
meses.

76
DATOS: (MANTENIMIENTO PREVENTIVO)

NAPE=171 órdenes de trabajos programadas ejecutadas

NAP=188 órdenes de trabajos programadas
%= 100%
EEP=?
171
EEP= -------------------------- X 100% = 91%
188

DATOS: (MANTENIMIENTO ADICIONAL PROGRAMADO)

NAPE=95 órdenes de trabajos programadas ejecutadas

NAP=120 órdenes de trabajos programadas
%= 100%
EEP=?

95
EEP= -------------------------- X 100% = 79%
120

Como se pudo observar los resultados de los dos tipos de

mantenimientos son los mismos que están en el Cuadro Nro. 1. Es de
notar que la EEP fue de un 91% en el mantenimiento preventivo de
este mes de enero, resultado que está por encima de la meta que es

77
 de 85% establecida por la Gerencia de Mantenimiento, caso contrario
el resultado del mantenimiento adicional programado fue de 79%

Más adelante en la sección 5.7 de análisis y evaluación de la

Gestión de Mantenimiento se van a explicar a groso modo las causas
de la variación de los resultados porcentual de los meses que no
cumplen con la meta establecida de los años en estudio (2008, 2009,
2010)

2009
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
P-2 PREV. 188 147 146 171 119 166 110 242 154 214 92 285
PEND 17 28 25 41 11 65 14 50 16 93 11 148
GEST
PRIORIDAD 2
PREV 91% 81% 83% 76% 91% 61% 87% 79% 90% 57% 88% 48%
ADIC.
PROG 120 168 182 140 139 170 140 69 130 33 51 78
PEND 25 30 6 61 17 86 27 24 44 27 18 43
GEST
PRIORIDAD 2
ADIC 79% 82% 97% 56% 88% 49% 81% 65% 66% 18% 65% 45%
SUB
TOTAL 308 315 328 311 258 336 250 311 284 247 143 363
PEND 42 58 31 102 28 151 41 74 60 120 29 191
GESTION
PRIORIDAD 2 86% 82% 91% 67% 89% 55% 84% 76% 79% 51% 80% 47%
Cuadro Nro. 1. Demostración del Indicador de Eficiencia de Ejecución del Programa
Fuente: Autor

2) EFICIENCIA DE LOS EJECUTORES DE LAS ORDENES DE

TRABAJO

Es la capacidad de la disposición para ejecutar una orden de trabajo

para así conseguir un efecto determinado en los mantenimientos

78
preventivo y adicional programado de los equipos productivos de las
áreas

FORMULA:

Total de O.T Terminadas

--------------------------------------------------------------- X100%

Total de O.T Recibidas

Leyenda:
TOTT= Total de Ordenes de Trabajos Terminadas
TOTR= Total de Ordenes de Trabajos Recibidas
%= 100%
EEOT= Eficiencia de los Ejecutores de las Ordenes de Trabajos

CALCULOS:

Con este indicador se espera obtener el resultado porcentual de la

ejecución de todas las ordenes de trabajos que se han recibidas,
incluyendo todas las prioridades (1, 2 ó baja y E), buscando conseguir
la eficiencia de la capacidad de los trabajadores ejecutores.

Tomaremos de ejemplo para el cálculo; el mes de enero.

79
DATOS: (TODOS LOS MANTENIMIENTOS)
TOTT= 426 Ordenes de Trabajos Terminadas
TOTR= 490 Ordenes de Trabajos Recibidas
%= 100%
EEOT=?

426
EEOT= -------------------------- X 100% = 87%
490

En este indicador, se observa que para el mes de enero del año

2009 el EEOT, se cumple en un 87% superando la meta establecida
de la Gerencia de Mantenimiento de un 85%, sin embargo, se nota
que no cumple la EEOT a partir del mes de marzo hasta Diciembre,
ver Cuadro Nro. 2; por lo que se debe tomar medidas, dando
propuestas de mejoras al respecto para normalizar la gestión de
mantenimiento de la superintendencia de mantenimiento de lado rojo
I, de CVG-BAUXILUM.

Es de notar que las causas que suscitaron en la variación de la

gestión de mantenimiento de la superintendencia basado en los
mantenimientos preventivo y adicional programado, son también
atribuida en este indicador de mantenimiento.

80
 2009
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ADIC.PRI
P-1
1 155 146 126 119 124 75 113 79 93 111 69 74
PEND 19 0 40 24 55 49 47 31 53 75 30 39
GESTION
PRIORIDAD 1 88% 100% 68% 80% 56% 35% 58% 61% 43% 32% 57% 47%

P-2 PREV. 188 147 146 171 119 166 110 242 154 214 92 285
PEND 17 28 25 41 11 65 14 50 16 93 11 148
GEST
PRIORIDAD 2
PREV 91% 81% 83% 76% 91% 61% 87% 79% 90% 57% 88% 48%
ADIC.
PROG 120 168 182 140 139 170 140 69 130 33 51 78
PEND 25 30 6 61 17 86 27 24 44 27 18 43
GEST
PRIORIDAD 2
ADIC PROG 79% 82% 97% 56% 88% 49% 81% 65% 66% 18% 65% 45%
SUB
TOTAL 308 315 328 311 258 336 250 311 284 247 143 363
PEND 42 58 31 102 28 151 41 74 60 120 29 191
GESTION
PRIORIDAD 2 86% 82% 91% 67% 89% 55% 84% 76% 79% 51% 80% 47%

E EMERG 27 44 16 27 17 12 25 3 27 17 9 24
PEND 3 0 3 12 5 9 7 1 15 13 4 12
GESTION
EMERGENCIAS 89% 100% 81% 56% 71% 25% 72% 67% 44% 24% 56% 50%

TOTAL 490 505 470 457 399 423 388 393 404 375 221 461
PEND 64 58 74 138 88 209 95 106 128 208 63 242
GESTION
TOTAL LR 1 87% 89% 84% 70% 78% 51% 76% 73% 68% 45% 71% 48%
Cuadro Nro. 2. Demostración del Indicador de Eficiencia de Ejecución de las Órdenes
de Trabajos
Fuente: Autor

81
3) FALLAS ATENDIDAS

Muestra el número de fallas que han sido atendidas respecto al

número total de fallas reportadas durante el programa de los
mantenimientos preventivos y adicionales programados de los equipos
productivos de las áreas.

FORMULA:

Nro. de fallas atendidas

-------------------------------------- X 100%
Nro. de fallas reportadas

Leyenda:

NFA= Numero de fallas atendidas

NFR= Numero de fallas reportadas
%= 100%
%FA= Gestión de Fallas Atendidas

CALCULOS:

Siguiendo con la misma dinámica de los indicadores de

mantenimiento anteriores, se tomo también el mes de enero del año
2009 como referencia para aplicar la formula matemática. Es bueno
saber que, este indicador está directamente relacionado con el
mantenimiento correctivo; es decir, cuando falla un equipo o surgen
nuevas necesidades de mantenimiento que están fuera del programa

82
semanal de los mantenimientos preventivos y adicionales
programados y requieren ser intervenidos de prioridad 1 o E.

DATOS: (MANTENIMIENTO CORRECTIVO Ó PRIORIDAD 1 Y E)

NFA= 160 Adicionales [(155+27) – (19+3)] ordenes de trabajos

atendidas
NFR= 182 Adicionales (155+27) Ordenes de trabajos
%= 100%
%FA=?

160
FA= -------------------------------------- X 100%= 87,9%
182

Con este indicador se evidencia la incidencia que tienen las

ordenes de trabajos adicionales (prioridades 1 y emergencias E) en la
gestión de mantenimiento de la superintendencia de mantenimiento de
lado rojo I. Observando el Cuadro Nro. 3, podemos ver con claridad
que se nota evidente la causa de surgimiento de trabajos adicionales
que están fuera del programa semanal de los mantenimientos
preventivos y adicionales programados, no obstante, se puede
apreciar que los meses siguientes desde marzo hasta diciembre este
indicador de mantenimiento no fue tan efectivo, donde se refleja una
baja disminución en la atención de estos trabajos.

En este caso, se le atribuye las causas de faltas de repuestos, falta de

personal y otras.

83
 2009
EN FE MA MA JU JU AG OC NO DI
E B R ABR Y N L O SEP T V C
P-1 ADIC.PRI 1 155 146 126 119 124 75 113 79 93 111 69 74
PEND 19 0 40 24 55 49 47 31 53 75 30 39
ADIC.
E
EMER 27 44 16 27 17 12 25 3 27 17 9 24
PEND 3 0 3 12 5 9 7 1 15 13 4 12
GESTION ADIC. 87, 60,
100 69,7 75,3 57,4 33 61 43,3 31,3 56,4 48
PRI 1 Y EMER 9 9
Cuadro Nro. 3. Demostración del Indicador de Fallas Atendidas
Fuente: Autor

5.6 COSTO DE MANTENIMIENTO

Para determinar los costos de mano de obra y materiales directos necesarios

para realizar los mantenimientos preventivo y adicional programado de los
equipos productivos de las áreas, éste será realizado por medio de un
Análisis de Precios Unitario, ya que este nos permite tener un conocimiento
detallado del Mantenimiento tomando en cuenta las cantidades de mano de
obra, materiales, equipos y herramientas, equipos de protección personal,
unidades tributarias por comida y Costos Asociados al Salario. A
continuación se muestra una tabla con el costo de la jornada diaria del
personal que pertenece a L Superintendencia de Lado Rojo I y que trabaja
en los mantenimientos preventivo y adicional programado de los equipos
productivos de las áreas:

84
 Sueldo Diario del Personal Adscrito a La Superintendencia de
Mantenimiento de Lado Rojo I.
MANO DE OBRA SUELDO (BsF/Día)

Supervisor 158.247,00

Mecánico de Mantenimiento de Planta I 66.189,00

Mecánico de Mantenimiento de Planta II 67.489,00

Mecánico de Mantenimiento de Planta III 68.798,00

Técnico Mecánico 63.067,00

Lubricador Industrial Inicial 69.150,00

Tabla Nº 7. Sueldo Diario del Personal Adscrito a La Superintendencia de

Mantenimiento de Lado Rojo I.
Fuente: SAP R3

El suministro de los Implementos de Seguridad es responsabilidad de

C.V.G. BAUXILUM contando con la puntualidad de la misma durante el
desarrollo de las actividades de Mantenimiento, teniendo en cuenta que
estos deben cumplir con las especificación de calidad y ergonomía
necesarios. En la Tabla Nro. 8, se muestra una lista con los precios unitarios
de los equipos de protección personal requerida por las cuadrillas de trabajo
para realizar las actividades de los mantenimientos preventivo y adicional
programado de los equipos productivos de las áreas.

85
 Costo Equipos de Protección Personal.

EPP Precio (BSF)

Casco de Seguridad 30,53

Lentes de Seguridad 28,3

Monolentes 33,36

Pantalón 31,16

Camisa 21,16

Calzado de seguridad (media caña) 85,41

Botas Caña alta 184,95

Calzado para Soldador 89,37

Protector respiratorio 3,41

Guantes de Tela y Carnaza 11,06

Guantes de soldador 16,76

Careta de soldador 187,06

Chaqueta soldador 41,45

Lentes de Soldador (Oxicorte) 28,52

Pantalón Anti cáustica 59,58

Chaqueta anti cáustica 65,55

Guantes Anti cáustica 30,9

Arnés de Seguridad 333,58

86
 EPP Precio (BSF)

Protector Auditivo 5,39

Trapos (Kg) 2,09

Tabla N° 8. Costo Equipos de Protección Personal.

Fuente: SAP R3

5.7 ANALISIS Y RESULTADOS DE LA EVALUACION DEL ESTUDIO

En esta etapa del estudio; es bueno declarar lo siguiente: En vista que los
programas de trabajos semanales de los mantenimientos en cuestión, como
preventivo y adicional programados son ejecutados por las mismas cuadrillas
de mantenimiento (identificadas por el sistema SAP-MANTENIMIENTO;
como PMECR101 (Hidráulicas) y PMECR102 (Térmicas), teniendo inmersa
ambas; la cuadrilla de lubricación (PLUBR101) que es común para las dos
áreas), se considero recomendable hacer el análisis del diagnostico de los
datos obtenidos de la gestión de La superintendencia de mantenimiento de
lado rojo I de los años 2008, 2009 y 2010 en forma general; porque se
observa que sus causas de las variaciones son comunes en cada uno de los
años en cuestión; con la salvedad de que algunas de las causas de las
variaciones se evidenciara mas en los otros años posteriores por la situación
económica y financiera en que se encuentre la empresa y el país.

Por otro lado, la evaluación de los análisis del diagnostico de los datos o
resultados obtenidos porcentualmente en la gestión de mantenimiento de La
superintendencia de mantenimiento de lado rojo I se va hacer por año;
específicamente a los meses donde presenten disminución por debajo de la

87
meta establecida de La Gestión de Mantenimiento en, por lo menos un 85%,
por La Gerencia de Planificación y Presupuesto de acuerdo al estudio de
indicadores sugerido para tal fin.

88
5.7.1 ANALISIS DE LA SITUACION DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I DEL
AÑO 2008
CUADRO DE DATOS
CANTIDADES DE ORDENES DE TRABAJOS

2008
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ADIC.PRI
P-1 84 148 90 104 127 73 123 82 84 126 126 92
1
PEND 39 69 39 29 68 48 57 25 38 92 40 48

PREV. 132 151 143 171 126 177 120 250 137 259 146 298
PEND 7 0 4 31 6 84 11 43 4 138 3 168

% 94,7 100 97,2 81,9 95,2 53 90,8 82,8 97,1 46,7 97,9 44
ADIC.
121 180 124 139 142 185 169 71 121 36 182 79
PROG
P-2
PEND 29 8 31 62 12 90 52 26 27 30 19 43

% 76 95,6 75 55,4 91,5 51 69,2 63,4 77,7 16,7 89,6 46

SUB
253 331 267 310 268 362 289 321 258 295 328 377
TOTAL

PEND 36 8 35 93 18 174 63 69 31 168 22 211

GESTION
85,8 97,6 86,9 70 93,3 52 78,2 78,5 88 43,1 93,3 44
PRIORIDAD 2
ADIC.
E 19 45 22 27 17 7 23 3 19 11 16 14
EMER

PEND 7 31 8 13 5 6 6 0 7 8 3 6
GESTION
ADIC. PRI 1 Y 55,3 48,2 58 67,9 49,3 33 56,8 70,6 56,3 27 69,7 49
EMER
TOTAL 356 524 379 441 412 442 435 406 361 432 470 483

PEND 82 108 82 135 91 228 126 94 76 268 65 265

GESTION
77% 79% 78% 69% 78% 48% 71% 77% 79% 38% 86% 45%
TOTAL LR 1
Cuadro Nro. 4. GESTION DE MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO
ROJO I DEL AÑO 2008
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR

89
 En este cuadro se observa que en él año 2008; específicamente en las
filas que están sombreadas de amarillo; resaltados los dos tipos de
mantenimientos:

A. Preventivo
B. Adicional Programado

A. Preventivo: Se observa la cantidad de ordenes de trabajo con tipo de

prioridad 2 o Baja, que solo cinco (05) meses en ese año ha habido una
disminución del porcentaje de gestión de la superintendencia de
mantenimiento de lado rojo I, con un margen de variación por debajo de la
meta establecida de 85%; de los meses de abril (81,9%), junio (53%),
agosto (82,8%), octubre (46,7%) y diciembre (44%).

B. Adicional Programado: Se observa la cantidad de ordenes de trabajo

con tipo de prioridad 2 o Baja, que nueve (09) meses en ese año ha habido
una disminución del porcentaje de gestión de la superintendencia de
mantenimiento de lado rojo I, con un margen de variación por debajo de la
meta establecida de 85%; de los meses de enero (76%), marzo (75%), abril
(55,4%), junio (51%), julio (69,2%), agosto (63,4%), septiembre (77,7%),
octubre (16,7%) y diciembre (46%).

Para este estudio, lo importante analizar, son los meses que no se

cumplieron con los porcentajes de la meta establecida de la gestión de La
superintendencia de mantenimiento de lado rojo I.

90
A. Mantenimiento Preventivo
En vista de eso, comenzamos diciendo que son solo en cinco (5) meses
en donde los picos de la gestión de mantenimiento son bajos y nos damos
cuenta que la diferencia de las variaciones de los porcentajes de gestión de
la superintendencia de mantenimiento de lado rojo I, no son tan baja en dos
meses y los otros tres meses restante el % es bastante baja. Ver cuadro nro.
4.

Se observa claramente que en los meses de abril y agosto arrojaron un

resultado de gestión de mantenimiento de (81,9%) y (82,8%)
respectivamente y hubo a la vez un total de ordenes de trabajos adicionales,
es decir; ordenes de trabajo fuera de la programación de trabajo semanal del
mes de abril, con prioridades 1 (104) y de emergencias E (27) y el mes de
agosto con prioridades 1 (82) y de emergencias E (3) , con esto se evidencia
que la gestión de mantenimiento no se cumplió en su totalidad por esta dos
causas; por lo menos en un 85% su meta establecida.

Sin embargo, se nota en los meses de junio (53%), octubre (46,7%) y

diciembre (44%) cada una con su gestión de mantenimiento porcentual muy
baja, el cual hubo a la vez un total de ordenes de trabajos adicionales de los
meses de junio con prioridades 1 (73) y prioridades de E (7), de octubre con
prioridades 1 (126) y de emergencias E (11) y del mes de diciembre con
prioridades 1 (92) y de emergencias E (14), además de esta evidencia por la
cual no se cumplió la meta establecida acatada por la gerencia de
mantenimiento; también se suma la cantidad de ordenes de trabajos que se
ejecutaron en su momento oportuno, pero no se cerraron digitalmente en el
sistema SAP-MANTENIMIENTO al culminar la labor de cada equipo
productivo, por lo cual es motivo también para que no se cumpliera la meta.

91
B. Mantenimiento Adicional Programado

Aquí en este tipo de mantenimiento adicional programado, la situación

que se presenta es diferente; los datos obtenidos arrojados en el año 2008
se observa que son en nueve (9) meses en donde no se cumplieron con las
metas establecidas de la gestión de mantenimiento, hubo unos picos muy
bajos y las mismas son las siguientes: en los meses de enero (76%), marzo
(75%), abril (55,4%), junio% (51%), julio (69,2%), agosto (63,4%), septiembre
(77,7%), octubre (16,7%) y diciembre (46%).

En vista de eso, se evalúo la situación que dio pie a los resultados

obtenidos en esos meses de gestión de mantenimiento, se podría decir que
los meses de enero, marzo, julio y septiembre no fue tan grave la situación
para la superintendencia de mantenimiento de lado rojo I y los meses
restantes si fueron más grave; entre ellos abril, junio, agosto, octubre y
diciembre.

Sin embargo, es acertado plasmar el análisis de la situación en este

informe en forma de bloque, porque las causas del incumplimiento de la
gestión de mantenimiento son comunes en todos los meses. Empecemos
diciendo, que la existencia de ordenes de trabajos adicionales de prioridades
1 y de emergencias E, influyeron en la disminución de la gestión de
mantenimiento en los meses mencionados en los párrafos anteriores. Ver
Cuadros Nros. 4, 5, 6. Tenemos también que no se cerraron digitalmente las
órdenes de trabajos en el momento en que los equipos fueron ejecutados
sus mantenimientos, según el programa de trabajo semanal estipulado. Es
bueno saber aquí, que se observaba la falta de disponibilidad de repuestos
oportuno en el sitio de trabajo y al igual que las existencias de renglones o

92
ítem de repuestos en cero de stock de almacén, esta ultima empezó a
evidenciarse a partir del segundo semestre del año 2008 la existencia de los
repuestos.

En la empresa CVG-BAUXILUM, ha mediado del mes julio ya se le

comenzaba a ver el problema de la adquisición de recursos para el
sostenimiento operativo de sus equipos del proceso productivo, el cual
redundaría en los años posteriores.

A continuación se presenta los resultados obtenidos arrojados por el

sistema SAP-MANTENIMIENTO, de las órdenes de trabajos adicionales de
los nueve (9) meses en cuestión, las cuales son;

ADICIONALES CON PRIORIDAD 1

2008
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
84 148 90 104 127 73 123 82 84 126 126 92
Cuadro Nro. 5. Ordenes de Trabajos con prioridad 1. 2008
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR
ADICIONALES CON PRIORIDAD EMERGENCIA E
2008
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
19 45 22 27 17 7 23 3 19 11 16 14
Cuadro Nro. 6. Ordenes de Trabajos con prioridad Emergencia (E). 2008
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR

Es bueno decir, que para evidenciar y sustentar el análisis de este estudio,

al final de la evaluación de los tres años se va a citar varias causas de
variación que de alguna u otra forma influyeron en la disminución de la
gestión de mantenimiento de La superintendencia de mantenimiento de lado
rojo I en su meta establecida.

93
5.7.2 ANALISIS DE LA SITUACION DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I DEL
AÑO 2009
CUADRO DE DATOS
CANTIDADES DE ÓRDENES DE TRABAJOS
2009
EN FE MA AB MA JU JU AG SE OC NO
E B R R Y N L O P T V DIC
ADIC.P
P-1 155 146 126 119 124 75 113 79 93 111 69 74
RI 1
PEND 19 0 40 24 55 49 47 31 53 75 30 39
PREV 188 147 146 171 119 166 110 242 154 214 92 285
PEND 17 28 25 41 11 65 14 50 16 93 11 148
87, 89, 56,
% 91 81 82,9 76 90,8 61 79,3 88 48
3 6 5
ADIC.
120 168 182 140 139 170 140 69 130 33 51 78
PROG
P-2
PEND 25 30 6 61 17 86 27 24 44 27 18 43
80, 66, 18,
% 79 82 96,7 56,4 87,8 49 65,2 64,7 45
7 2 2
SUB
308 315 328 311 258 336 250 311 284 247 143 363
TOTAL
PEND 42 58 31 102 28 151 41 74 60 120 29 191
GESTION 86, 81, 83, 78, 51,
90,5 67,2 89,1 55 76,2 79,7 47
PRIORIDAD 2 4 6 6 9 4
ADIC.
E 27 44 16 27 17 12 25 3 27 17 9 24
EMER
PEND 3 0 3 12 5 9 7 1 15 13 4 12
GESTION
87, 60, 43, 31,
ADIC. PRI 1 Y 100 69,7 75,3 57,4 33 61 56,4 48
9 9 3 3
EMER
TOTAL 490 505 470 457 399 423 388 393 404 375 221 461
PEND 64 58 74 138 88 209 95 106 128 208 63 242
GESTION 87 89 70 51 76 68 45 71 48
84% 78% 73%
TOTAL LR 1 % % % % % % % % %
Cuadro Nro. 7. GESTION DE MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO
ROJO I DEL AÑO 2009
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR

94
Continuando con la misma dinámica de análisis del cuadro anterior; se
observa que en este cuadro del año 2009; específicamente en las filas que
están sombreadas de amarillo; se resaltan los dos tipos de
mantenimientos:

A. Preventivo
B. Adicional Programado

A. Preventivo: Se observa la cantidad de ordenes de trabajo con tipo

de prioridad 2 o Baja, que solo cinco (07) meses en ese año ha habido
una disminución del porcentaje de gestión de la superintendencia de
mantenimiento de lado rojo I, con un margen de variación por debajo de
la meta establecida de 85%; de los meses de febrero (81%), marzo
(82,9%), abril (76%), junio (61%), agosto (79,3%), octubre (56,5%) y
diciembre (48%).
B. Adicional Programado: Se observa la cantidad de ordenes de
trabajo con tipo de prioridad 2 o Baja, que nueve (10) meses en ese año
ha habido una disminución del porcentaje de gestión de la
superintendencia de mantenimiento de lado rojo I, con un margen de
variación por debajo de la meta establecida de 85%; de los meses de
enero (79%), febrero (82%), abril (56,4%), junio (49%), julio (80,7%),
agosto (65,2%), septiembre (66,2%), octubre (18,2%), noviembre (64,7%)
y diciembre (45%).

Para este estudio, lo importante analizar, son los meses que no se

cumplieron con los porcentajes de la meta establecida de la gestión de La
superintendencia de mantenimiento de lado rojo I.

95
A. Mantenimiento Preventivo

En vista de eso, comenzamos diciendo que son solo en siete (7) meses
en donde los picos de la gestión de mantenimiento son bajos y nos damos
cuenta que la diferencia de las variaciones de los porcentajes de gestión de
la superintendencia de mantenimiento de lado rojo I, no son tan baja en
tres meses y los otros cuatros meses restante el % es bastante baja. Ver
cuadro nro. 4

Se observa claramente que en los meses de febrero, marzo y agosto

arrojaron un resultado de gestión de mantenimiento de (81%), (82,9%) y
(79,3%) respectivamente y hubo a la vez un total de ordenes de trabajos
adicionales, es decir; ordenes de trabajo fuera de la programación de
trabajo semanal del mes de febrero, con prioridades 1 (146) y de
emergencias E (44), el mes de marzo con prioridades 1 (126) y de
emergencias E (16) y el mes de agosto con prioridades 1 (93) y de
emergencias E (3), con esto se evidencia que la gestión de mantenimiento
no se cumplió en su totalidad por esta dos causas; por lo menos en un 85%
su meta establecida.

Sin embargo, se nota en los meses de junio (61%), octubre (56,5%) y

diciembre (48%) cada una con su gestión de mantenimiento porcentual
muy baja, el cual hubo a la vez un total de ordenes de trabajos adicionales
de los meses de junio con prioridades 1 (75) y prioridades de E (12), de
octubre con prioridades 1 (111) y de emergencias E (17) y del mes de
diciembre con prioridades 1 (74) y de emergencias E (24), además de esta
evidencia por la cual no se cumplió la meta establecida acatada por la
gerencia de mantenimiento; también se suma la cantidad de ordenes de

96
trabajos que se ejecutaron en su momento oportuno, pero no se cerraron
digitalmente en el sistema SAP-MANTENIMIENTO al culminar la labor de
cada equipo productivo, por lo cual es motivo también para que no se
cumpliera la meta.

B. Mantenimiento Adicional Programado

Aquí en este tipo de mantenimiento adicional programado, la situación

que se presenta es diferente; los datos obtenidos arrojados en el año 2009
se observa que son en diez (10) meses en donde no se cumplieron con las
metas establecidas de la gestión de mantenimiento, hubo unos picos muy
bajos y las mismas son las siguientes: en los meses de enero (79%),
febrero (82%), abril (56,4%), junio% (49%), julio (80.7%), agosto (65,2%),
septiembre (66,2%), octubre (18,2%), noviembre (64,7%) y diciembre (45%).

En vista de eso, se evalúo la situación que dio pie a los resultados

obtenidos en esos meses de gestión de mantenimiento, se podría decir que
los meses de enero, febrero y julio no fue tan grave la situación para la
superintendencia de mantenimiento de lado rojo I y los meses restantes si
fueron más grave; entre ellos abril, junio, agosto, septiembre, octubre y
diciembre.

Sin embargo, es acertado plasmar el análisis de la situación en este

informe en forma de bloque, porque las causas del incumplimiento de la
gestión de mantenimiento son comunes en todos los meses. Empecemos
diciendo, que la existencia de ordenes de trabajos adicionales de
prioridades 1 y de emergencias E, influyeron en la disminución de la
gestión de mantenimiento en los meses mencionados en los párrafos

97
anteriores. Tenemos también que no se cerraron digitalmente las órdenes
de trabajos en el momento en que los equipos fueron ejecutados sus
mantenimientos, según el programa de trabajo semanal estipulado. Se
observo que la causa, de la falta de disponibilidad de repuestos oportuno
en el sitio de trabajo, al igual que las existencias de renglones o ítem de
repuestos en cero de stock de almacén que viene del año 2008, continuo
siendo variable de disminución de la gestión de mantenimiento de la
superintendencia de lado rojo I, prácticamente en todo el año 2009.

En la empresa CVG-BAUXILUM, en el año 2009 ya se veía evidente

que el problema de la adquisición de recursos se convertiría en una
variable potente para el sostenimiento operativo de sus equipos del
proceso productivo, el cual redundaría en los años posteriores, sino se
toman a tiempo políticas estratégicas económicas y de mercado tanto
nacional como internacional.

A continuación se presenta los resultados obtenidos arrojados por el

sistema SAP-MANTENIMIENTO, de las órdenes de trabajos adicionales de
los diez (10) meses en cuestión, las cuales son;

ADICIONALES CON PRIORIDAD 1

2009
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
155 146 126 119 124 75 113 79 93 111 69 74
Cuadro Nro. 8. Ordenes de Trabajos con prioridad 1. 2009
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR
ADICIONALES CON PRIORIDAD EMERGENCIA E
2009
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
27 44 16 27 17 12 25 3 27 17 9 24
Cuadro Nro. 9. Ordenes de Trabajos con prioridad E. 2009
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR

98
 Es bueno decir que, para evidenciar y sustentar el análisis de este estudio
que al final de la evaluación de los tres años, se va a citar varias causas de
variación que de alguna u otra forma influyeron en la disminución de la
gestión de mantenimiento de La superintendencia de mantenimiento de lado
rojo I en su meta establecida.

99
5.7.3 ANALISIS DE LA SITUACION DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I DEL
AÑO 2010
CUADRO DE DATOS
CANTIDADES DE ÓRDENES DE TRABAJOS
2010
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ADIC.PRI
P-1 172 131 130 146 74 134 64
1
PEND 109 15 42 25 22 2 14
PREV 188 161 163 189 75 172 146
PEND 17 27 15 11 2 0 19
% 91 83,2 90,8 94,2 97,3 100 87
ADIC.
36 31 11 27 45 40 50
PROG
P-2
PEND 20 4 7 8 32 0 8
% 44,4 87,1 36,4 70,4 28,9 100 84
SUB
193 192 174 216 120 212 196
TOTAL
PEND 84 31 22 19 34 0 27
GESTION
56,5 83,9 87,4 91,2 71,7 100 86,2
PRIORIDAD 2
ADIC.
E 16 7 6 11 5 3 10
EMER
PEND 4 0 3 1 3 0 3
GESTION ADIC.
39,9 89,1 66,9 83,4 68,4 99 77
PRI 1 Y EMER
TOTAL 381 330 310 373 199 349 270
PEND 197 46 67 45 59 2 44
GESTION TOTAL
48% 86% 78% 88% 70% 99% 84%
LR 1
Cuadro Nro. 10. GESTION DE MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO
ROJO I DEL AÑO 2010
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR

Para este estudio se tomo como referencia comparativa de análisis, los

primeros siete (07) meses del año 2010 como lo refleja este cuadro presente
y el planteamiento del problema en el anteproyecto.

100
A. Mantenimiento Preventivo

En este cuadro, se observa que en el tipo de mantenimiento preventivo

muestra una mejoría en los meses de gestión de mantenimiento de la
superintendencia de mantenimiento de lado rojo I; a excepción del mes de
febrero con un (83.2%) no se cumplió con la meta establecida que es de 85%
de gestión mantenimiento.

Haciendo el análisis del comportamiento de los datos porcentuales

arrojados por el estudio en cuestión, se noto que algunas variables que
fueron objeto de motivo en el no cumplimiento de las gestiones de
mantenimiento de los meses correspondientes de los dos años comparativo
como lo son el 2008 y 2009 con respecto a este año 2010.

Unas de esas causas o variables de mejoría son:

 Cierre de las órdenes de trabajo de los mantenimientos

preventivos digitalmente por parte del supervisor ejecutor una vez que
culminara la tarea. Esto quiere decir, que los trabajos que se
ejecutaban oportunamente se cerraban electrónicamente en el sistema
SAP-MANTENIMIENTO; caso contrario sucedía en los dos años
anteriores.
 Se observo que, hubo una inversión de dinero por parte del estado
a través de las políticas internacionales del gobierno con el país China
al final del año 2009, el cual esto ayudo a compensar un poco la
gestión de compras de los repuestos prioritarios de los equipos críticos
productivos de la empresa CVG-BAUXILUM; motivo por el cual se
logro recuperar en parte la gestión de mantenimiento de la

101
 superintendencia de mantenimiento de lado rojo I, por lo menos en el
primer semestre del año 2010.

Es importante destacar, que la mística del trabajador influyo mucho en

esta mejoría de la gestión de mantenimiento; mística acreditada a la crisis
que venía pasando la empresa.

La causa de surgimiento de trabajos adicionales se mantuvo en este año

2010, a pesar que fue paleada por los repuestos de los equipos críticos que
llegaron, producto de la pequeña inversión por parte del gobierno nacional, la
cual no dejaron de ser motivo del no cumplimiento de la gestión de
mantenimiento en la superintendencia de mantenimiento de lado rojo I.

B. Mantenimiento Adicional Programado

En este tipo de mantenimiento adicional programado, se pudo observar

que los administradores tanto de la superintendencia de producción como la
de mantenimiento, acordaron con el planificador de mantenimiento que, en
vista de la realidad que venía pasando la empresa con respecto, a la escases
de los repuestos de mayor peso como (carcasa, plato desgaste,
revestimiento voluta, bastidores de bombas centrifugas, etc. que son
repuestos de importación) para ejecutar trabajos de envergadura a los
equipos primordiales del proceso productivo de la planta, limitar la carga de
trabajo o por lo menos sincerarla para la programación de trabajos
semanales programando así, solo lo más importante; ya que con esto
ayudaría adecuar la programación semanal a la realidad de los recursos que
tiene la empresa en stock de almacén.

102
 Es bueno saber que, la inversión que se le hizo a la empresa CVG-
BAUXILUM, solo fue para agilizar la compra de repuestos para
mantenimientos menores; como por ejemplo: mantenimiento preventivo de
cambio de sellos, reemplazos de pernos, lubricación, mangas, empaques,
empacaduras, y otros que inciden en costo elevados, pero para otro tipo de
mantenimiento.

Es por eso, que en el cuadro nro. 10, se observa como a disminuido la

carga de la programación mensual durante los siete meses del año 2010,
comparado con los años anteriores como el 2008 y 2009. Ver Cuadro Nro. 4
y 7.

En este tipo de mantenimiento adicional programado que se genera a

través de un aviso de trabajo o del surgimiento de una necesidad
programable; se nota que las causas o motivos del incumplimiento de la
gestión de mantenimiento de la superintendencia mantenimiento de lado rojo
I, siguen siendo las mismas como: El surgimiento de trabajos adicionales con
prioridades 1 y de emergencias E y la falta de repuestos de mayor costo para
realizar trabajos completos a equipos productivos prioritarios, entre otras
causas que de algunas forma impiden el cumplimiento de la gestión de
mantenimiento.

103
Aquí se presenta el cuadro de prioridades 1

2010
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
172 131 130 146 74 134 64
Cuadro Nro. 11. Ordenes de Trabajos con prioridad 1. 2010
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR

Y de emergencias E.

2010
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
16 7 6 11 5 3 10
Cuadro Nro. 12. Ordenes de Trabajos con prioridad E. 2010
Fuente: SAP-MANTENIMIENTO Y AUTOR

104
5.7.4. CUADROS COMPARATIVOS EN PROMEDIO PORCENTUAL DE
LOS RESULTADOS FINALES OBTENIDOS DE LOS AÑOS 2008,
2009 CON RESPECTO EL 2010.

CUADROS COMPARATIVOS (PREVENTIVO)

PROMEDIO 2008, 2009
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

92,83 90,5 90 78,9 93 56,69 89 81,1 93,3 51,6 93 46

PROMEDIO: 79,66%
PROMEDIO 2010
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
91 83,2 90,8 94,2 97,3 100 87
PROMEDIO: 91,90%
Cuadro Nro. 13. Cuadro comparativos de los resultados promedio de la Gestión de
Mantenimiento de los años 2008, 2009 con respecto el 2010, basado en el mantenimiento
preventivo.
Fuente: AUTOR

CUADROS COMPARATIVOS (ADICIONAL PROGRAMADO)

PROMEDIO 2008, 2009
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
77,6 88,8 85,9 55,9 89,7 50,38 75 64,3 71,9 17,4 77,1 45
PROMEDIO: 66.60%
PROMEDIO 2010
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
44,4 87,1 36,4 70,4 28,9 100 84
PROMEDIO: 64,50%
Cuadro Nro. 14. Cuadro comparativos de los resultados promedio de la Gestión de
Mantenimiento de los años 2008, 2009 con respecto el 2010, basado en el mantenimiento
adicional programado.
Fuente: AUTOR

105
Estos resultados promedio de los años 2008, 2009, se obtuvieron de la
sumatoria de sus gestiones mensuales divididos entre 2, para ser
comparados con el promedio porcentual de los meses del año 2010, basados
en los promedios porcentuales de los mantenimientos preventivos y
adicionales, según la finalidad de este estudio.

5.7.5 CAUSAS DE LA DESVIACION DE LA GESTION DE

MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I.

A continuación se le cita algunas de las causas primordiales de estas

variaciones aparte de las otras que se han mencionado en los cuadros 4, 7,
10, según el análisis evaluado a través de las encuestas, entrevistas,
seguimiento, investigación, contacto directo; las cuales son los siguientes:

1) Personal que conforma la cuadrilla de mantenimiento de La

Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I, incompleto al
momento de realizar sus actividades de mantenimiento; cito algunas
de las causas: ausencia y permiso de personal; tanto afuera como a
dentro de la empresa de forma improvisada, paro sindical, disposición
del personal para otra área de trabajo.
2) La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I, presenta
debilidad de manejar un plan donde se especifique las necesidades
reales y objetivas de mantenimiento, al igual que las prioridades no
están definidas.
3) También existe la falta de codificación de algunos sistemas del
proceso y del registro de información; algunos manuales y catálogos
de los equipos no están inventariados y registrado en el sistema SAP,

106
 La información que se tiene archivada no es suficiente para elaborar
planes de mantenimiento, por lo tanto no puede ser procesada y
analizada para la futura toma de decisiones.
4) Se observa que la Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I,
no tiene descrita en su totalidad las instrucciones de mantenimiento y
no cuenta con un stock de materiales y herramientas de mayor uso
para el mantenimiento. Los programas de mantenimiento no se
cumplen con la frecuencia estipulada y las acciones se ejecutan de
manera variable y ocasional. Igualmente no lleva un control de los
trabajos adicionales realizados, ni un seguimiento desde que se
termina el trabajo. El uso de formatos que se utilizan para llevar los
registros de los trabajos ejecutados no están acorde con las
informaciones existentes, lo cual no permite realizar comparaciones
con otros mantenimientos.
5) Se observa que no se realizan estudios donde se determine la carga
de trabajo y el ciclo de revisión de mantenimiento de los equipos
rotativos, las necesidades reales y objetivas no se especifican. No se
cuentan con toda la información al momento de elaborar las
instrucciones técnicas por la que la hace deficiente para definir las
prioridades.
6) La planificación de trabajos con las otras superintendencias de
servicios no se cuentan en su totalidad y existen muchos desacuerdos
para la ejecución del mantenimiento de los equipos programados. Las
actividades del mantenimiento programado se ejecutan de manera
variable y ocasional, y la supervisión y seguimiento a estas
actividades no se da con eficiencia. Los formatos para recolectar la
información necesaria y así poder analizarlas para comparaciones y
planteamiento de mejoras no se les da el uso apropiado.

107
7) Se observo que las situaciones que ocurren actualmente en la
dinámica del ciclo de mantenimiento en la superintendencia de
mantenimiento de lado rojo I, descritas en la tabla Nro. 5, son causas
que también inciden en la disminución de la gestión de mantenimiento.

8) Se noto que no se llevaba registros de las fallas de los trabajos

adicionales prioridades 1 y de emergencias E, por lo que no se puede
evitar futuras fallas para su eliminación y corrección, al momento de
programar las acciones para ser ejecutadas no se establece con
prioridad ni con una buena distribución del tiempo. El control
periódico del avance de las actividades por escrito no existe, ni
registros de tiempos y recursos utilizados.

9) Las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo y el aviso de

trabajo para el mantenimiento adicional programado, no se emiten
con suficiente antelación, la programación de las actividades del
mantenimiento se deben evaluar. Los datos e información que se
maneja no es efectiva ya que el seguimiento a las actividades no es
el indicado y el medio para hacerlo tampoco es usado.

10) En ocasiones la superintendencia de mantenimiento de lado rojo I,

cuando tienen que prolongar la ejecución de un trabajo de
envergadura tiene que recurrir a otras superintendencias para así
terminarla y no siempre es posible contar con ese apoyo, ya que ellos
también no tienen posibilidad de prestar personal.

11) El personal que labora en la superintendencia de mantenimiento de

lado rojo I, se observo que necesita cursos de entrenamientos y de
formación para aumentar sus capacidades y cualidades y así ser más
eficiente a la hora de trabajar. Los puestos vacantes dentro de la
superintendencia de mantenimiento de lado rojo I, no son dados a los
trabajadores por su capacidad y por meritos sino por imposición

108
 preferencial tanto de adentro como de afuera.

12) Una razón que afecta la gestión de mantenimiento es la posición por

parte del personal cuando no se le aplican evaluaciones periódicas
para brindar ascensos o aumentos salariales por meritocracia, la
directiva no ofrece incentivos al personal por desempeño,
comportamiento, producción, entre otros.

13) Otra causa que afecta la posición de los trabajadores cuando va a

realizar su jornada, es la realidad que está pasando la empresa CVG-
BAUXILUM, tanto operativo, administrativo, logístico y económica;
cada una depende de la otra.

109
 CAPITULO VI

SITUACION PROPUESTA

En este capítulo se documenta las propuestas de mejora y

estrategias para el cumplimiento del objetivo de la Superintendencia de
Mantenimiento de Lado Rojo I, que no es más que, lograr La
Optimización de La Gestión de Mantenimiento basado en los
mantenimientos Preventivo y Adicional Programado de C.V.G.
BAUXILUM.

Después de haber analizado la situación actual de la gestión de

mantenimiento de la Superintendencia de Mantenimiento de Lado
Rojo I, a través de los Mantenimiento Preventivo y Adicional
Programado de los años 2008, 2009 y 2010, utilizando de la
observación directa, encuesta, investigación y entrevistas con el
personal que labora en dicha área de producción; se llego a las
siguientes propuestas de mejoras:

6.1 PLAN DE MEJORAS PARA LA GESTION DE

MANTENIMIENTO DE LA SUPERINTENCIA DE MANTENIMIENTO
DE LADO ROJO I.

Se plantearon las estrategias para la ejecución del Sistema de

Gestión de Mantenimiento, cada una clasificada en cuanto al punto
de ejecución

110
 De Personal

1) Reforzar los conocimientos que posee el trabajador acerca de sus

funciones y responsabilidades, aunque se cuente con una
estructura organizativa definida.
2) Aumentar la autonomía en la toma de decisiones al momento de
solucionar los problemas que se presente en los
mantenimientos.
3) Aprovechar el personal con el que se cuenta en la
Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I y planificar el
tiempo para la ejecución de las actividades en los diferentes
mantenimientos.
4) Mejorar la capacidad profesional del personal, por medio de
capacitaciones como charlas, cursos, seminarios, entre otros.
5) Determinar las carga de trabajo ejecutada por el personal.
6) Implantar periodos de adaptación al personal, y para las vacantes se
debe promocionar internamente de la Superintendencia de
Mantenimiento de Lado Rojo I a los trabajadores por su capacidad y
meritocracia.
7) Incentivar al personal para que se sienta identificado con la
organización.

De Sistema de Información

8) Controlar la entrada de información al sistema con el fin de evitar

que se tenga información errada o incompleta para la evaluación y
análisis del mantenimiento.
9) Llevar registros de las fallas que se presentan en la planta, de

111
 manera tal que se tengan estadísticas de los tiempos de parada y de
reparación, fortaleciendo dicho punto con los debidos seguimientos
desde la generación hasta la ejecución de los mantenimientos y
poder realizar comparaciones.
10) Realizar formatos para el control de cumplimiento de los
mantenimientos; consumo de insumos requeridos para
ejecutar el mantenimiento y acerca de los objetos sometidos a
mantenimiento.

De Mantenimiento

11) Describir un plan donde se especifiquen las necesidades

reales y objetivas del mantenimiento, y las actividades deben ser
clasificarlas y archivarlas.
12) Establecer prioridades para la ejecución de las actividades en
La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I.
13) Tratar las fallas de manera inmediata con el fin de evitar paradas
en el sistema productivo de la empresa C.V.G BAUXILUM.
14) Describir la totalidad de las instrucciones técnicas requeridas por
La Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I de una
manera clara y precisa para la generación de acciones en el
mantenimiento.
15) Planificar las actividades de los mantenimientos para que se cumpla
de una manera regular, y que exista holgura para posibles ajustes.

De Materiales Directos
16) Codificar los equipos, materiales, herramientas, instrumentos y
repuestos para su fácil acceso y ubicación a la hora de realizar

112
 un mantenimiento.
17) Listar los recursos que se encuentran en stock para realizar
mantenimientos.
18) Cancelar los compromisos de deudas acumuladas que tiene la
empresa CVG-BAUXILUM tanto nacional como internacional para así
agilizar los repuestos cubran las necesidades y programas de los dos
tipos de mantenimientos de este estudio.

De Planificación

19) Planificar las actividades de los mantenimientos con las diferentes

superintendencia de la empresa C.V.G BAUXILUM, sobre toda las
que están relacionadas con el área de mantenimiento.
20) Emitir las órdenes de trabajo con antelación para planificar las
actividades que se realizaran, la disponibilidad del la cuadrilla de
trabajo y entrega de recursos.
21) Normalizar las situaciones que ocurren en la dinámica del ciclo de
mantenimiento de la superintendencia de mantenimiento de lado rojo
I, ver tabla comparativa Nro. 5, logrando convertir la situación actual
en la forma normal.

La aplicación de este plan de mejora o estrategia; se podría lograr la

meta establecida que es del 85% de la gestión de mantenimiento
asumida por la Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I, para
cualquier año.
Poniendo en marcha la aplicación de la propuesta del plan de
mejoras para el incremento en un 85% de la gestión de mantenimiento
de la superintendencia de mantenimiento de lado rojo I, se lograría un

113
 cuadro de resultados obtenidos como el que se presenta a continuación:

CUADRO MODELO DE DATOS

CANTIDADES DE ÓRDENES DE TRABAJOS

2012
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
ADIC.PRI
P-1
1 23 22 19 18 19 11 17 12 14 17 10 11
PEND 3 0 6 4 8 7 7 5 8 11 5 6
PREV 188 147 165 171 160 166 163 181 154 175 170 174 168
PEND 17 14 12 20 6 25 7 25 16 20 11 23
% 91 90,5 92,7 88,3 96,3 84,9 95,7 86,2 89,6 88,6 93,5 87 90,34
ADIC.
PROG 120 139 145 140 110 150 147 130 137 116 140 125 133
P-2
PEND 12 20 19 21 12 23 15 18 17 15 18 17
% 90 85,6 86,9 85 89,1 84,7 89,8 86,2 87,6 87,1 87,1 86 87,11
SUB
TOTAL 308 286 310 311 270 316 310 311 291 291 310 299
PEND 29 34 31 41 18 48 22 43 33 35 29 40
ADIC.
E
EMER 4 7 2 4 3 2 4 3 4 3 1 4
PEND 1 0 1 2 2 2 2 0 2 2 2 2
TOTAL 335 315 331 333 292 329 331 326 309 311 321 314 321
PEND 33 34 38 47 28 57 31 48 43 48 36 48
% TOTAL O.T 91,1 89,2 88,5 85,8 90,4 82,6 85,4 85,3 86 84,6 88,8 85 86,86
Cuadro Nro. 15. MODELO DE DATOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE LA
SUPERINTENDENCIA DE LADO ROJO I DEL AÑO 2012
Fuente: AUTOR

114
 En este cuadro modelo se tomo como referencia el cuadro de datos del
año 2009; aplicándose las siguientes condiciones:

En las ordenes de trabajos adicionales prioridad 1 (ADIC.PRI 1) y

las de emergencias (ADIC. EMER) se redujo en un 15% del total
surgido; porque aplicándose el plan estratégico disminuiría en un
85% el total de órdenes de trabajos en cada mes.
En las ordenes de trabajos de los programas tanto del
mantenimiento preventivo (PREV) como adicional programado
(ADIC. PROG), se tomo solo el promedio con unos rangos de más
o menos de 20 órdenes de trabajos de los resultados de cada
mes, porque con la aplicación del plan estratégico se optimizaría
programación de la carga de trabajo, tomando en cuenta los
recursos (mano de obra, repuestos, herramientas, incentivos,
otros).
En el caso de las órdenes de trabajos pendientes (PEND) se tomo
en un 50% en los picos donde se acercaban a la meta establecida
de la gestión de mantenimiento y en un 60% a 80% en los picos
que se alejaban de la meta.

115
 CONCLUSIONES

A través de este estudio de investigación, se llegaron a las siguientes

conclusiones:

1. La gerencia de mantenimiento es la responsable de la elaboración

de los planes de mantenimiento preventivo anual y adicional
programado con el apoyo de la gerencia de producción. Las
órdenes de trabajos de los equipos productivos del mantenimiento
preventivo salen automáticamente y del mantenimiento adicional
programado la provoca el planificador en el sistema administrativo
del proceso (SAP-MANTENIMIENTO), de acuerdo al intervalo de
tiempo de la semana de ejecución con una previa planificación de
los trabajos.

2. Se describieron y evaluaron los pasos de la dinámica de los ciclos

del mantenimiento preventivo y adicional programado, de acuerdo
a la forma actual que se está laborando en el área de producción
de lado rojo I, así como también sus situaciones referido a la
manera como se está trabajando actualmente y como debe ser la
manera normal de trabajar. Esto contribuiría a elevar la gestión de
mantenimiento de la superintendencia.

3. Los indicadores más imperante en el desarrollo del estudio

investigativo y que determinaron los resultados finales fueron; la
eficiencia de ejecución de los programas, la eficiencia de los
ejecutores de las ordenes de trabajos y las fallas atendidas;

116
 aunque los otros indicadores citados en el estudio, también
aportaron datos importantes en el estudio. .

4. Se analizaron y evaluaron la situación histórica y actual de la

gestión de mantenimiento de la superintendencia de
mantenimiento de lado rojo I de los mantenimientos preventivo y
adicional programado de los años 2008, 2009 y 2010, donde el
sistema SAP-MANTENIMIENTO arrojo los datos y resultados en
cuadros presentables de las órdenes de trabajo con prioridades 1,
2 o baja y de emergencia E durante los meses de los años
mencionados. Utilizando las técnicas de recolección de información
y procedimiento de investigación en este estudio, se profundizaron
y determinaron las causas o variables de la disminución porcentual
de la gestión de mantenimiento de la superintendencia.

5. Se enumeraron propuestas de mejoras o estratégicas en base a

los resultados obtenidos; las cuales contribuiría al aumento
porcentual de la gestión de mantenimiento en los años venideros,
en caso que se aplicaría las mismas en el área de lado rojo I de
CVG-BAUXILUM.

6. Se debe dar buen uso a los recursos financieros al momento de

contar con estos para así de esta manera brindar una respuesta
satisfactoria a los mantenimientos, ya que el suministro de los
recursos es responsabilidad de la empresa C.V.G Bauxilum y en la
actualidad no se encuentra en la mejor posición económica para
dar el apoyo cuando se requiere.

117
 RECOMENDACIONES

Según los análisis y resultados obtenidos en la investigación, se

recomienda a la Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo I
las siguientes acciones:

1. Aplicar el plan de mejoras o de estrategias de la gestión de

mantenimiento propuesto de los diferentes mantenimientos y así
aumentar la posición de la Superintendencia de Mantenimiento de
Lado Rojo I en la organización.

2. Llevar un control de los costos de los tipos de mantenimiento de

preventivo y adicional programado aplicados a los equipos del
proceso productivo, para así realizar evaluaciones de los gastos
en forma periódica y obtener un eficiente uso de sus recursos para
las actividades de mantenimiento futuras. .

3. Realizar seguimiento y control mensualmente a los

resultados de la gestión de mantenimiento de la
superintendencia de mantenimiento de lado rojo I, con el fin
de normalizar algunas causas o variables que puedan
suscitar y por consiguiente provocar disminución en la
gestión de mantenimiento.

4. Proponer a los administradores de la superintendencia de

mantenimiento de lado rojo I, realizar un estudio de personal donde
determine que la fuerza laboral actual cubre la demanda de la
necesidad de trabajos mensualmente, para así elevar la

118
 confiabilidad, entrega y seguridad de los mantenimientos

5. Elaborar formatos co n ca ra c t e r í st ica s d e m e d i ció n d e l

d e se m p e ñ o de las cu a d ri l la s de m a n t e n im ie n t o y
aplicarlos con el objetivo de mejorar indicadores de
mantenimiento que incidan en la eficiencia de la Gestión de
Mantenimiento de la Superintendencia de Mantenimiento de Lado
Rojo I.

119
 BIBLIOGRAFIA

A continuación se presentara los medios utilizados como

referencia para recolectar información de apoyo a la investigación:

Moreno (2010) tesis de grado titulada Optimización del Sistema

de Gestión de Mantenimiento basado en la NORMA COVENIN
2500-93 de la Superintendencia de Mantenimiento de Lado Rojo
I de la Empresa CVG-BAUXILUM.

Gispert, C. (1997). Océano Uno Color: Diccionario

Enciclopédico. (Edición 1997). España: Océano Grupo
Editorial.

Hernández, R. (1998). Metodología de la Investigación. (2a ed).

México: McGraw-Hill.

Norma COVENIN 2500-93. Manual para Evaluar los Sistemas de

Mantenimiento en la Industria.

Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento. Definiciones.

Sistemas de Documentos Internos (SDI), CVG-BAUXILUM

Sistema Administrativo de Proceso de Mantenimiento (SAP-

MANTENIMIENTO). Modulo de Control de Inventario y de
Órdenes de Trabajos.

Encuestas, entrevistas, contacto directo con el personal

120
administrativo y operativo involucrado con el estudio
(Trabajadores, Superintendentes, supervisores de línea,
supervisores generales y planificadores).

121