Plan de Supervisión y Evaluación comercial

Método de control al equipo de ventas

La empresa Coca Cola aplica dos grandes sistemas de evaluación para evaluar los
resultados del plan de ventas, control de ventas y del equipo de ventas:

 Método tradicional: Se centra en el rendimiento o resultados de las ventas respecto a

lo previsto; siendo un sistema sencillo, motivador y enérgico. Además, los vendedores
solo atienden a razones económicas.
 Método actual: Basándose en el comportamiento del vendedor dentro del proceso de
las ventas. Emplea la disciplina del CRM, Customer Relatonship Management, ubica
al cliente en el centro de la empresa girando entorno de la misma; no solo
enfocándose a captar al cliente, sino fidelizarlo a lo largo del tiempo.
Por otro lado, al momento de controlar al equipo de ventas, la empresa lleva a cabo 3
tipos de control:

 Control de resultados: se basa en el logro de determinados objetivos y lleva asociado

el logro de incentivos a corto plazo. Además, para cada vendedor se fijan en objetivo
global de ventas, objetivos por producto o línea de producto y objetivos especiales. El
control de resultados va unido a un plan de retribución donde un vendedor cuya
remuneración proviene en un 70% del sistema de incentivos será más consiente de
alcanzar los objetivos de aquel vendedor que tiene solo el 20% de sus ingresos por
incentivos.
 Control de gastos: Se basa en un control presupuestal previo de gastos de venta de
forma individual por cada miembro del equipo, hacen comparaciones periódicas entre
tal presupuesto y los gastos reales. Esta responsabilidad recae sobre el mismo
vendedor y su supervisor y el director de ventas discute sobre la partida de los gastos
de su departamento. Como indicadores de control de gastos más frecuentado de la
empresa son gastos totales, gastos-ventas, gastos-clientes activos, gastos-visita.
 Control por actividad: Se emplean informes de ventas diarios, semanales o mensuales
realizados por vendedor, que contienen los porcentajes de visitas realizadas,
porcentajes de visitas en pedido de cliente, y el pedido promedio por producto y tipo
de cliente.

Parte diario de actividades de los vendedores

La empresa utiliza una planilla física para los equipos de ventas:

Elaboración propia

Evaluación cualitativa de vendedores

Para cada grupo de ventas tiene que desarrollar sus propios criterios subjetivos para
evaluar las actividades que se relaciona con las ventas, las capacidades personales de
cada vendedor y las cualidades de los representantes individuales de ventas. Además, el
evaluador desarrolla un sistema organizacional para identificar las metas y los estándares
de la fuerza de ventas, y alentar a los vendedores a desempeñarse de la forma que se
desea.
La empresa hace uso de técnicas para la evaluación de desempeño para los vendedores
como:

 Afirmaciones descriptivas: Para la planeación y revisión del trabajo, documentación de

incidentes críticos de los desempeños tanto negativo como positivos; se puede
redactar e interpretarse en forma subjetiva.
 Calificaciones: Son críticas para administrar programas de incentivos o compensación
y para defender a la empresa contra los cargos de abuso en las compensaciones y
promociones
Por otro lado, se resumen el desempeño de cada vendedor en un registro permanente,
apoyado por otros gerentes de ventas y marketing, y se utilizan tres tipos de forma de
calificación:

 Comentarios descriptivos, en los vendedores son respuestas cortas de criterio

específicos como: conocimiento del trabajo, administración del territorio, relaciones
con los clientes, cualidades personales o resultados de ventas; aunque teniendo como
desventaja la subjetividad al redactar e interpretar.
 Escalas de calificación gráfica, el gerente de ventas debe asignar a una persona
encargada un valor de escala sobre diversas características o hablidades relacionadas
 a las ventas. Tiene una amplia variación en la comparación de grupo de los
vendedores.

Evaluación cuantitativa de vendedores

Los estándares cuantitativos del desempeño de los vendedores se basan en la cantidad
de visitas de venta que se hacen afectan directamente a los gastos midiéndole con
subjetividad que son relevantes para el desempeño en el trabajo, estables sin importar el
evaluador y capaces de identificar un desempeño sobresaliente, promedio o deficiente. Se
enfocan en:

 Cuotas de ventas: estimaciones que se derivan de los pronósticos de ventas y se

perciben como objetivos motivacionales, tanto como estándares de desempeño,
se expresa en cuotas, unidades o dinero y son los más incisivos.
 Utilidad neta: El gerente de ventas fija una razón de margen bruto para la fuerza
de venta, pero pasa por alto los cálculos finales de las ganancias y los gastos.
 Participación de los mercados: las ventas de la empresa dentro del territorio
expresado en porcentaje como medida de la eficacia de la fuerza de venta del
vendedor o equipo.
 Razón de frecuencia de las visitas: Se divide el número de visitas de ventas que
se hace en un grupo de clientes entre la cantidad de clientes de tal grupo.
 Razón de visita por pedido: se obtiene al dividir la cantidad de pedidos que se
reciben entre la cantidad de visitas de venta que se realizan.
 Visitas de venta por dia: El gerente puede mantener un registro entre las visitas
planeadas y no planeadas, para utilizarlo como un indicador de la capacidad
administrativa.