ALINEAMIENTO

ORGANIZACIONAL Y
ESTRATÉGICO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ECONOMÍA

CURSO:
GESTIÓN ESTRATEGICA

DOCENTE:
Emerito Felipe Zavala Benites

CICLO: VIII SECCIÓN: "B"

TEMA:
Alineamiento Organizacional y Estratégico

INTEGRANTES:
Bazán Florián Nidia Katherine.
Pastor Bocanegra Lidia.
Varas Cueva Segundo Avelino.
Vargas Miñano Yordi Estefano.
 Las empresas actualmente se están enfrentando a un
nuevo contexto que plantea grandes desafíos ante
nuevos retos generados por la globalización de los
mercados, la creciente competencia, los avances de la
tecnología de la información y las nuevas demandas de
los clientes. Estos progresos experimentados por el
mundo empresarial han suscitado cambios en los
INTRODUCCIÓN modelos de gestionar las empresas.
 GESTIÓN ESTRATÉGICA

ALINEAMIENTO
ORGANIZACIONAL

 El alineamiento organizacional es definido como un

“proceso de mercadeo corporativo que se centra en el
cliente interno, el cual a partir del conocimiento y
comprensión de la misión, visión, objetivos, estrategias y
metas de la organización se compromete con sus logros y,
por tanto, en la construcción de la competitividad de la
empresa” (Serna, 2007). Por ende, corresponde al
alineamiento interno, cuyo fin es construir una visión
compartida entre los colaboradores y la empresa.
DEFINICIÓN
 GESTIÓN ESTRATÉGICA

DISEÑO
ORGANIZACIONAL

 PREGUNTAS CLAVES PARA EL DISEÑO

¿Cuál es nuestra fórmula para el éxito?
estrategia ¿Cómo nos diferenciamos de nuestros
competidores?

¿Identificamos y
“blindamos” al personal
Clave? ¿Qué ¿Cómo nos
habilidades se necesitan debemos organizar?
desarrollar? ¿Cómo gente estructura ¿Cuáles son los
gestionamos nuestro roles / puestos
talento? clave? ¿Cómo se
gestiona el trabajo?

¿Los sistemas de remuneración

impulsan el logro de la ¿Cómo es el flujo de trabajo
estrategia? ¿Qué entre las áreas? ¿Cuáles son
comportamiento se modela con recompensas coordinación los mecanismos para la
las métricas? ¿Cómo se evalúa colaboración? ¿Cómo se toman
el desempeño? las decisiones?
 Consecuencias de la desalineación

procesos de prácticas de
estrategia estructura recompensas
coordinación personal
¿Por dónde empezar?
 GESTIÓN ESTRATÉGICA

CATEGORÍAS DE
ALINAMIENTO

Alineamiento Vertical Alineamiento Horizontal Alineamiento Integral

Busca que los Pretende compatibilizar Es utilizado para establecer

colaboradores (cliente los procesos con las una Visión compartida que
interno) conozcan e necesidades y logre que los procesos,
incorporen la estrategia expectativas de los colaboradores y clientes
de la empresa. clientes. queden alineados.
ETAPAS
 GESTIÓN ESTRATÉGICA

MEDICIÓN DEL
ALINEAMIENTO
INTERNO

 HERRAMIENTAS DE MEDICION DEL ALINEAMIENTO INTERNO

Índice de alineamiento estratégico Índice de percepción sobre el compromiso

interno ético en la organización (IPCE)

Definición de dimensiones o conceptos estratégicos: la empresa

Es una encuesta diseñada para identificar las
define los aspectos que considera importantes del entorno, la

percepciones que los clientes internos tienen de ellos

competencia, la estrategia, la estructura, los procesos, la tecnología,

mismos y a su vez de la compañía. Se desarrolla de igual

los clientes, el modelo de gestión y la cultura

manera al anterior, se plantean una serie de preguntas

enfocadas a la percepción del cliente interno, se asigna

Selección de las variables (cuáles y cuántas) que van a ser medidas
una escala de valores iguales para todo el formato, los
por cada dimensión o concepto estratégico.
resultados son totalizados, promediados y presentados

en un informe con el fin conocer la apreciación del

cliente interno y los posibles correctivos de ser

Construcción de la escala de medición, definida por la compañía
necesarios.
de acuerdo a la necesidad o gusto de la misma y siendo igual para

todas las variables

 HERRAMIENTAS PARA MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO

Identificar quien es el cliente interno

Reconocer las necesidades y expectativas del cliente interno

Evaluar la calidad del servicio interno.

Obtener, medir, diseñar y ejecutar estrategias establecidas por la organización enfocada al cliente
interno.

Utilizar índices que evalúen el ciclo del servicio interno.

Desarrollar los formatos de Índices de incorporación de cultura

Evaluar el perfil de satisfacción en el trabajo e índice de satisfacción del cliente.

 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
 CLASES

Estructura Estructura por productos

funcional

Estructura Estructura por clientes

geografica
 Estructura
La funcional Estructura
estructura geografica
funcional es
mejor para
Tienen una solo línea de Negocio
las
Areas pequeñas
empresas
que: Requieres estándares comunes Tienen costo altos de
Tener una capacidad básica que trasporte
requiere profundidad de la Ofrece un servicio en sitio
experiencia en una o más áreas Necesitan estar
funcionales físicamente cerca de los
No cuenta con una línea diversa clientes para la entrega o
de productos el soporte
No compiten en el mercado Necesitan crear una
basado en la velocidad de los percepción de que la
tiempos del ciclo de desarrollo organización es local
de productos
 Estructura por productos
Compiten sobre la base de las características del
producto o ser el primero en el mercado
Producir múltiples productos para segmentos de
mercado distintos
Producir productos con ciclos de vida cortos;
Velocidad en el tiempo de desarrollo de
productos es una ventaja
Tener una organización lo suficientemente
grande como para alcanzar la escala de eficiencia
mínima necesaria para duplicar las funciones a
través de la organización
Estructura por clientes
Compiten en los segmentos de mercado
donde los compradores tienen la fuerza y la
influencia sobre el mercado
Pueden utilizar el conocimiento del cliente
para proporcionar una ventaja
Competir basado en el rápido servicio al
cliente y los tiempos de ciclo de producto
Tener una organización lo suficientemente
grande como para alcanzar la escala de
eficiencia mínima necesarios para duplicar
las funciones
 Estructura Organizacional

Crear nuevos productos más rápido que nuestros competidores.

PRODUCTOS Construir profundidad de la experiencia, sobre todo en la investigación y el
desarrollo.
Producir productos de vanguardia.
Ofrecer una variada línea de productos.
Fomentar la innovación.

Crear estándares comunes 

OPERACIONES Productor de Bajo Costo 
Aumentar continuamente la eficacia de los procesos

Construir relaciones largas con los clientes y hacer crecer la repetición de negocios. 
Ofrecer altos niveles de satisfacción de los clientes. 
CLIENTES Personalizar los productos a requerimientos del cliente. 
Venta cruzada y Productos empaquetados 
Explotar múltiples canales de distribución 
Crear alianzas con otras organizaciones con el fin de entregar soluciones integrales
 DATOS PARA LA MATRIZ BCG
PARTICIPACIÓN EN EL TASA DE
VENTAS DEL VENTAS DEL AÑO PARTICIPACIÓN EN EL
PRODUCTOS MERCADO EN BASE AL CRECIMIENTO EN LA
AÑO 2019 2020 MERCADO
ÚLTIMO AÑO INDUSTRIA

PALTAS 32,250,000 33,000,000 24.04% 2.33% 1.00

ARÁNDANOS 30,000,000 32,000,000 23.31% 6.67% 0.97

MANGOS 28,500,000 29,850,000 21.75% 4.74% 0.90

UVAS 28,000,000 28,770,000 20.96% 2.75% 0.87

9,800,000 13,647,000 9.94% 39.26% 0.41

MANDARINAS

TOTAL 128,550,000 137,267,000 100% 55.73% 4.16

 MATRIZ BCG
CRECIMIENTO DEL MERCADO PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INTERROGANTES
ALTO
Paltas Mangos

PRODUCTOS VACA LECHERA PRODUCTOS PERRO

Mandarinas
BAJO

Arándano
Uvas de mesa
 MATRIZ ANSOFF
PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
PENETRACIÓN DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO
Camposol debe seguir expandiéndose, adquiriendo
ACTUAL

nuevas tierras para que las paltas puedan seguir una alta Innovar el mercado de uvas y mandarinas , para

participación en los mercados a nivel nacional e que sean un producto sea diferenciador y

internacional, del mismo modo poder obtener mayores agradable, con todo ello se logrará mayores
MERCADO

ventas, y ofrecer un producto diferenciado contando con ventas en mercados nacionales e internacionales

un nivel de tecnología alto en sus diferentes plantas .

DESARROLLO DE MERCADO DIVERSIFICACIÓN

NUEVO

Ingresar el arándano en mayores canales de distribución, Camposol debe sacar a la venta nuevos productos o

incluyendo los canales online, pues la tendencia a nivel innovar los que ya tiene como pimiento, fresas, etc,

comercial es lo virtual, por lo que la empresa debería para que estos abran nuevos mercados tanto en Perú

mejorar esta vía para así aumentar sus ventas como en paises en donde aún no está presente.
MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
MECANISMOS DE
COORDINACIÓN Balance Score Card
Hoshin-Kanri
Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs)
SIPOC (Cliente-Proveedor Interno)
 Balance Score Card

Es una metodología derivada de la gestión estratégica de empresas y presupone una

elección de indicadores que no debe ser restringidos al área económico – financiera.

Los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a
través del uso de las mejores tecnologías, vinculación a las mejores prácticas y los procesos
internos de la organización, todo esto en armonía con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente.
 Características del bsc

Relaciona la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
Permite reducir el riesgo en la toma de decisiones.
Comunica la estrategia a todos los niveles de la organización.
Tener una clara visión de la relaciones causa-efecto de la estrategia

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

4 PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y CONOCIMIENTO
 Integración
de las 4 perspectivas
PERSPECTIVAS FINANCIERAS
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
 Definición

Proceso participativo y de planeación para establecer, implementar y posteriormente auto controlar

los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia; al igual que
garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos
serán alcanzados en todos los niveles de la organización

Hoshin-
Objetivos
Kanri
Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos
en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la
empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios del entorno.
 ¿Cuando se utiliza HOSHIN KANRI?

Se utiliza cuando se desea realizar la planeación estratégica de la compañía a largo plazo y

Hoshin- establecer las actividades específicas y los proyectos en todos los niveles de la organización para
cumplir con las metas de la misma

Kanri
VENTAJAS

Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las
expectativas de los grupos de interés
Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de
esta manera se consigue el alineamiento de la organización.
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la
dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario
Hoshin-
Kanri
 Definición

Es una herramienta que ayuda a los Proveedores y Clientes internos a llegar a un consenso en
términos del nivel de Servicios requeridos para sustentar las necesidades del negocio

SLAs
Objetivos

Se caracteriza por ser un proceso estructurado

Es una metodología universal, homogénea y común
Es un instrumento que promueve la convergencia organizacional
Es una herramienta para hacer benchmarking interno
Es una visión multidimensional de las relaciones entre servicios
Constituye un punto de referencia para el Mejoramiento Continuo
SLAs
 Con el SLA el proveedor de servicio se compromete a
cumplir una serie de requisitos a la hora de prestar el servicio.

Qué debe incluir el SLAs

SLAs Declaración de objetivos

Especificación de los servicios
Gestión del servicio

Métricas del SLAs

Métricas de rendimiento
Métricas de calidad del trabajo
Métricas de velocidad de respuesta
Métricas de eficiencia
 Definición

una visión de todos los proceso de una empresa bajo una perspectiva particular, la cual viene dada
por el significado de sus siglas Suppliers-Inputs-Process-Output- Customers (Proveedor-Entrada-
Proceso-Salida-Cliente)

SIPOC

Objetivos

Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso

Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera recursos a la
información, materiales e incluso, personas.
Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles un valor
añadido.
Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso
SIPOC:
ejemplo
ALINEAMIENTO
ESTRATÉGICO
 El alineamiento estratégico permite que exista una
congruencia entre la estrategia del negocio planteada por
la alta dirección y los subsistemas. Esto con la finalidad de
que la organización cumpla con sus objetivos propuestos,
optimice su rendimiento y mantenga su ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo. A su vez, es el proceso
sistematizado que permitirá que la visión, misión, los
valores que rigen el comportamiento de los colaboradores
y la propuesta de valor se vinculen y articulen
coordinadamente.

DEFINICIÓN
PROCESO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Defininir la estrategia del negocio a fin de fomentar la unidireccionalidad de los objetivos planteados hacia el
cumplimiento de la misión.

la visión, misión, objetivos y propuesta de valor a todos los colaboradores a fin de que se
difundir comprometan en su cumplimiento, pues difícilmente los colaboradores podrán cumplir la hoja de
ruta si no la conocen.

métricas e indicadores para detectar posibles desviaciones y, de ser este el caso, tomar medidas
establecer correctivas.

ejecutar los planes de acuerdo a los indicadores señalados, monitorearlos sistemáticamente y controlar su
cumplimiento de acuerdo a la hoja de ruta planteada.
¡ Gracias por su
atención !