Apunte Central - Modulo I

CURSO ONLINE
Sistema de Gestión:
Calidad, Ambiente y Seguridad e Higiene en el
Trabajo
MÓDULO I
Introducción a la calidad. Medidas y control de calidad

1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los primeros pasos en cuanto a control de la calidad y visibilización de su

importancia comienzan a partir de la Revolución Industrial, en el Siglo XIX. En aquel
momento las cadenas de producción adquieren mayor complejidad y surge entonces el
papel del inspector, que era la persona encargada de supervisar la efectividad y las
acciones de los operarios.
Hacia 1930-1950, comienzan a implementarse junto con la inspección, los controles

estadísticos, idea que surge de la mano de impulsores como Deming, permitiendo un
control más global. Hacia la década del 70, las empresas observan que se requieren
controles que permitan aumentar su competitividad frente a las organizaciones
japonesas. Este proceso ocurre a raíz de que las empresas de este país oriental
comienzan definir como estrategia principal la orientación a la calidad, que vieron
necesaria como punto de recuperación tras la Segunda Guerra Mundial. Las empresas
japonesas eran capaces de fabricar productos con una calidad consistentemente alta, a
un coste menor, y hacerlos llegar al mercado más rápidamente.
El sistema japonés de Gestión de la Calidad introdujo elementos orientados a la

satisfacción del cliente, la mejora continua, la participación de los trabajadores
mediante el trabajo en equipo para la resolución de problemas, etc. Así, el énfasis de
la producción pasa de la cantidad a la calidad. De esta manera, surgen los primeros
Sistemas de Calidad que permitieron aumentar o mantener la competitividad de las
empresas japonesas en los mercados.
Hacia la década del 80, la calidad se asume como un proceso estratégico, y se

consolida en el concepto de mejora continua, tomándose como eje de acción las
necesidades de los clientes. En este punto, ya no hay diferencia entre el producto y las
etapas que le preceden y le siguen (por ejemplo en la etapa de posventa), y todo el
proceso, de inicio a fin, requiere de Calidad Total. Así, este concepto, definido por
CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-2 -

Feigenbaum entre 1951 y 1961, abre las puertas para el estudio de la calidad desde
una perspectiva global, de sistemas.
De esta manera, la calidad pasó de una visión fundamentalmente interna,

traducida en prácticas de inspección y luego en controles estadísticos, a una visión
más amplia donde adquieren mayor importancia factores externos como la
satisfacción del cliente y el entorno competitivo y genérico de la empresa (por
ejemplo, medioambiente y responsabilidad social). En esta transformación del
concepto también cambian las personas involucradas en el proceso, pasando de ser
sólo los inspectores, a ser una cuestión que recae sobre todas y cada una de las
partes involucradas, y haciendo mayor énfasis en el rol de la Alta Dirección. De esta
manera, se llega al inicio de los Sistemas de Gestión, y en particular, de los Sistemas
de Gestión de la Calidad.
2. ¿QUÉ SON LOS SISTEMAS DE GESTIÓN?
Gestión se define como aquel conjunto de acciones que se llevan adelante para
administrar o cumplir un objetivo. Sin embargo, las acciones deben seguir un orden.
De nada sirve “hacer cosas por hacer”, ya que así los recursos no se usan
eficientemente. La ISO 9000, que es una norma que contiene todas las definiciones
relacionadas a la Gestión, establece que ésta es el conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y controlar la organización.
Las acciones que se realizan deben ser concordantes con los recursos de los que
dispone la organización: infraestructura, recursos humanos, dinero, cultura
organizacional, etc. La gestión de las acciones utilizadas de manera coordinada con
los recursos disponibles, conforman el Sistema de Gestión, definido como un medio
para logran los objetivos.

Los Sistemas de Gestión se han convertido en la condición necesaria para cualquier
estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. La adopción de un Sistema
de Gestión por parte de una organización, le puede ayudar a mejorar su desempeño
global y proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los
requerimientos del cliente, los legales aplicables. Asimismo, se facilitan las
oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente, y permite visibilizar y abordar
los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto.
2.1 Tipos de Sistemas de Gestión
Para llevar adelante un Sistema de Gestión, se necesita seguir un modelo, una guía.
Estos modelos pueden ser desarrollados por la propia organización, o adherirse a
modelos ya prescriptos, es decir, ya formulados. Idealmente, desarrollar un modelo
propio sería lo mejor, ya que se encontraría perfectamente adaptado a las necesidades
de la empresa. Sin embargo, esto insume mucho tiempo y dinero, factores que a
ninguna empresa le interesa perder. Asimismo, se hace difícil validar el Sistema de
Gestión frente a clientes o proveedores; ¿cómo avala el cliente que estos modelos de
gestión estén bien desarrollados?
Por lo tanto, en la práctica, los Sistema de Gestión más útiles son los prescriptos, es
decir, modelos ya definidos. Éste tipo de modelos son los llamados normalizados o
estandarizados. Se denominan así por estar compuestos por una serie requisitos que la
organización debe cumplir, lo que permite asegurar que los materiales, productos,
procesos y servicios utilizados son los adecuados para sus propósitos. El sistema de
normalización más conocido es el de la familia de normas ISO 9000, ISO 22000, ISO
14000. En la actualidad, hay más de 20.000 normas formuladas activas.

Asimismo, los Sistemas de Gestión pueden clasificarse según sean resolutivos o
preventivos. Los primeros son aquellos destinados a solucionar, resolver, un hecho ya
ocurrido, de manera planificada. Por ejemplo, cuando ocurre un incendio, la
evacuación del edificio es una parte de la gestión resolutiva del problema. Sin
embargo, a pesar de que estos tipos de Sistema de Gestión son necesarios, lo ideal es
que el hecho (incendio en este ejemplo), nunca ocurra. Por ello, los Sistemas de
Gestión deben apuntar a ser preventivos. Por ejemplo, en el requisito 8 de la norma
ISO 9001:2015, dice:
“Acción preventiva. La organización debe determinar acciones para eliminar las

causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones
preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe
establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
e) revisar las acciones preventivas tomadas”
4. DESARROLLADORES DE NORMAS
En la actualidad hay una gran variedad de normas internacionales y estándares, que

han sido desarrollados por diferentes organismos de normalización o estandarización.
Cada norma tiene objetivos específicos desarrollados en relación a una temática en
particular. Así, hay normas que apuntan a asegurar el cuidado ambiental, la eficiencia
energética, la responsabilidad social, sólo por nombrar algunos temas.
El organismo de estandarización más reconocido a nivel mundial es la International

Organization for Standarization (ISO), cuyo lanzamiento definitivo fue en 1946 en
Ginebra (Suiza). Su propósito es facilitar la coordinación y unificación internacional de
los estándares industriales en todos los campos, excepto el electrotécnico y
electrónico.
ISO es el mayor desarrollador de estándares de calidad del mundo (más de 14.000

normas internacionales), siendo activa en satisfacer las necesidades de la calidad en
tres dimensiones de desempeño: económico, medioambiental y social. Además del
desarrollo de normas, es activo en su promoción a fin de facilitar el comercio
internacional eliminando las barreras técnicas con base en la certificación. Esto quiere
decir que, entre una empresa de un país puede comprar en otra que se encuentre
certificada, con la seguridad de que ésta cumple medidas de calidad
internacionalmente aceptadas.
Las normas ISO se formulan luego de que varias partes involucradas, incluidos el
ámbito académico, ámbito gubernamental, asociaciones de consumidores,

laboratorios, etc., llegan a un consenso, y luego se asegura su difusión. Debido a la
rigurosidad y excelencia con la cual ISO crea normas, muchas de éstas han sido
adoptadas por muchos países dentro de sus marcos regulatorios o como base técnica
en su legislación, especialmente aquellas que conciernen a salud, seguridad o medio
ambiente. Sin embargo, la implantación de normas ISO en las organizaciones es un
acto voluntario de las mismas, exceptuando los casos en los cuales se encuentren
especificadas dentro de los marcos regulatorios del país.
A pesar de que ISO es el organismo de normalización más reconocido, no es el

único. A continuación se listan algunas de ellos a modo de ejemplo:
 International Electrotechnical Commission (IEC): establecida en 1906 con

sede en Londres. La integran comités técnicos especializados en la elaboración
de normas técnicas en los campos eléctricos, automatización y electrónico. Sirve
de base para contratos internacionales.
 International Telecommunication Union (ITU): nacida en 1932, con sede en

Ginebra. Es una organización incluida en el sistema ONU, donde gobiernos y el
sector privado coordinan redes de comunicación.
 European Committee for Standarization (CEN): creada en 1961, con sede en

Bruselas, formada por organismos de normalización nacionales de la Unión
Europea. Su objetivo es normalizar actividades no trabajadas por ISO. Son
conocidas como Normas Europeas.
 Global Ecolabelling Network (GEN): asociación privada sin fines de lucro,

fundada en 1994, por organizaciones de ecoetiquetado. Su objetivo es promover
y mejorar el etiquetado ecológico de productos y servicios.
 Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT): Asociación privada

sin fines de lucro, creada en 1997. Su objetivo es desarrollar estandarizaciones

para promover el desarrollo industrial, científico y tecnológico en beneficio del
intercambio de bienes y servicios entre los países miembros.
5. CERTIFICACIÓN DE LAS NORMAS
La certificación es la demostración independiente del cumplimiento de las normas.

Los organismos que desarrollan las normas (como ISO) no están capacitados para
certificar, debido a que se pueden producir conflictos de valor. Por ello, existen
entidades de certificación, acreditadas internacionalmente por los entes
desarrolladores de normas. Éstos son, quienes tras una auditoría a la empresa u
organización, la certifican con la norma implementada.
El ente certificador más reconocido en Argentina es IRAM (Instituto Argentino de

Normalización y Certificación). Es una asociación civil sin fines de lucro, que fue
fundada en el año 1935 por representantes de los diversos sectores de la economía,
del Gobierno y de las instituciones científico-técnicas. Los impulsaba el interés de que
nuestro país contara con una institución técnica, independiente, representativa e
idónea. En el campo de la normalización, IRAM es el único representante argentino
ante las organizaciones regionales de normalización, como la Asociación Mercosur de
Normalización (AMN) y la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT), y
ante las organizaciones internacionales: International Organization for Standardization
(ISO) e International Electrontechnical Comission (IEC), en este caso, en conjunto con
la Asociación Electrotécnica Argentina (AEA). IRAM lidera los comités técnicos
nacionales que analizan los documentos en estudio, canaliza las propuestas nacionales,
fija la posición de Argentina ante estos organismos y está presente en la conducción de
varios de los comités técnicos internacionales. En el campo de la certificación, IRAM
forma parte de las redes internacionales The International Certification Network
(IQNet) y Worldwide System for Conformity Testing and Certification of
Electrotechnical Equipment and Components (IECEE). La actividad de IRAM en estos

organismos excede lo técnico, ya que participa de las instancias políticas de decisión de
la mayoría de las organizaciones nombradas. IRAM brinda servicios de certificación de
productos, procesos, personas, servicios y sistemas de gestión. Los certificados de
IRAM tienen validez nacional e internacional y constituyen la puerta de entrada a
muchos mercados. IRAM ha sido el primer organismo de certificación en ser
acreditado por el Organismo Argentino de Acreditación (OAA).
IRAM no es el único ente de certificación acreditado y presente en nuestro país.

También se encuentran SGS y Bureau Veritas, dentro de los más conocidos.
6. CERTIFICACIONES EN EL MUNDO Y EN ARGENTINA
A nivel mundial, se observa una tendencia ascendente en la cantidad de

certificaciones de diversas normas. En la Figura 1 se observa el número de
certificados de la norma ISO 9001 (calidad), 14001 (ambiente) y 22000 (alimentos).
La leve baja que se observa en el número de emisiones de certificados de la ISO
9001 se cambios en la forma de obtener los datos. Otra norma que ha tenido gran
relevancia ha sido la norma ISO 5001 (manejo eficiente de la energía), la cual ha
tenido un incremento de casi un 70% desde el momento de su emisión. Estos datos
revelan un crecimiento en todos los ámbitos de las certificaciones.
La norma más certificada a nivel mundial es la ISO 9001. En la figura 2 se

presenta la tendencia de certificación de esta norma en distintas regiones del país.
Los líderes en certificación son Asia del Este y Central y Europa, siendo que América
del Sur y Central se encuentran bastante alejados de los valores de aquellos países,
pero también con una tendencia ascendente.

1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
ISO 9001 ISO 14001 ISO 22000
Figura 1. Número de emisiones de normas ISO 9001; ISO 14001 e ISO 22000 a nivel
mundial.
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
TOTAL Africa América del Sur y Central

Norteamérica Europa Asia del Este y Pacífico
Asia del Sur y Central
Figura 2. Número de emisiones de normas ISO 9001 distribuidas por región.

En la Figura 3 se muestra el número de certificaciones en Argentina entre los años
1999 y 2017 de las normas ISO 9001 e ISO 14001. Se observa un ascenso en el número
de certificaciones hasta el año 2009, cuando dichos valores sufrieron un descenso. Esto
podría ser consecuencia de la crisis económica mundial ocurrida a fines del año
precedente, que impactaron en el intercambio comercial, los niveles de inversión y el
desempleo. A esto se suma a que en 2008 apareció una nueva versión de la norma y
comenzaron a perder validez gradualmente las certificaciones de la versión anterior
(Versión 2000). La inversión necesaria era considerable para un año económicamente
difícil en el país, por lo que se "cayeron" muchos certificados y no se generaron tantas
nuevas certificaciones. Si bien existió una retracción a nivel global, el caso argentino
fue mucho más acentuado. Luego de este año, se observa una recuperación en el
número de certificaciones ISO 9001, mientras que en el caso de la ISO 14001, se
continúa con una tendencia ascendente mucho menos marcada.
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
ISO 9001 ISO 14001
Figura 3. Número de certificaciones ISO 9001 y 14001 emitidas en Argentina desde

1999-2017

8. PROCESO PARA LA CERTIFICACIÓN DE UNA NORMA
A continuación se expone una breve revisión general de los pasos más importantes
que implica la certificación de una norma en particular (Figura3).
Figura 3.Breves pasos para certificar una Norma.
En primer lugar, la organización debe seleccionar la Norma que requiere certificar,

lo cual lo hará en función a sus necesidades. La Norma seleccionada, previamente fue
desarrollada por un organismo normalizador, como puede ser ISO.
Al mismo tiempo, la organización selecciona cuál va a ser el ente certificador con el

que trabajará. Para ello, el ente certificador debe haber sido acreditado previamente
por un Organismo de Acreditación, que en el caso de nuestro país, es el OAA
(Organismo Argentino de Acreditación). La acreditación es el reconocimiento formal

que hace una tercera parte de que un organismo cumple con los requisitos
especificados y es competente para desarrollar tareas específicas de evaluación de la
conformidad con las normas.
Una vez realizado el proceso de selección de la Norma, comienza la implementación

de la misma en la organización. La Norma consta de requisitos, los cuales deben
implementarse y cumplirse, uno por uno. Para ello, la organización debe destinar a
personal idóneo para que realice la implementación (auditorías de primera parte), o
bien, puede contratar agentes externos a la organización (auditores de segunda parte).
Estas personas, en primer lugar asesoran a la alta dirección y a todas y cada una de las
partes involucradas, para la implementación de la Norma. Para poner a prueba cómo
va el proceso de implementación, deben realizarse auditorías en las cuales se evalúan
los avances y necesidades de corrección.
Cuando la organización ha concluido su proceso de implementación, debe

comunicarse con el Ente Certificador. El mismo realiza dos etapas de auditorías. En la
primera, se evalúan no conformidades y acciones de corrección. A partir de esta, se
dispone de tres meses para resolver las no conformidades, y luego se realiza la
segunda etapa de la auditoría externa. A partir de los resultados obtenidos en esta
auditoría, el Ente Certificador resolverá el otorgamiento del Certificado de
Conformidad según la Norma seleccionada. Luego, se realizan auditorías externas de
seguimiento durante tres años, momento en el cual la organización debe recertificar.

9. CARACTERIZACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
La estructuración de una organización es necesaria a la hora de proyectar el futuro

de la misma, es decir ¿cuál es la meta de la empresa? ¿para qué existe?¿qué hace?
¿hacia dónde se proyecta?. Si bien estas preguntas parecen simplistas, en realidad son
la base de la organización de cualquier empresa, institución u organismo. Definir esto
hace que la dirección de la empresa sepa el hacia dónde va y qué pasos debe seguir
para alcanzar sus objetivos. Sin esto, es muy probable que la organización “divague”
sin objetivos claros, lo que lleva muy probablemente su fracaso.
A partir de estas preguntas, se define también la política de la organización, la cual

es una guía donde se declaran los principios generales de la empresa. ISO entiende que
esto es fundamental para las organizaciones, y por ello lo ha definido como un
requisito auditable. Esto quiere decir, que cualquier organización que desee certificar,
debe tener una política clara y expresa, ya sea vinculada a la calidad, el medio
ambiente, o cualquiera sea el objetivo de la norma que desee certificar.
A continuación, se explicarán algunos conceptos que son básicos para delinear la

empresa y su política organizacional.
9.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN
El concepto de Misión refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una
organización, el motivo por la cual existe. Este motivo se enfoca en el presente, es
decir, es la actividad que justifica lo que la organización está haciendo en un momento
dado. Por ejemplo: “la misión de la compañía es mejorar la calidad de los
automóviles”. Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder
algunas de las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es

nuestra razón de ser?, ¿Quiénes son nuestro público objetivo?, ¿Qué nos diferencia de
nuestros competidores?
La Visión es como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las
de competitividad” (Fleitman Jack, 2000). La Visión, denominada como el sueño de la
empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la
imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Quizás la
empresa nunca podrá realizar su visión, pero trabajará siempre en pos de ella. Para
definir la visión debemos preguntarnos ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro
negocio?, ¿Cómo seremos en el futuro?, ¿Qué haremos en el futuro?, ¿Qué
actividades desarrollaremos en el futuro?.
Los Valores son factores de la cultura empresarial que consideramos irrompibles,

los cumplen todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos. Los valores
corporativos son el reflejo de la idiosincrasia de la empresa, los términos que montan
las bases del día a día en el trabajo.
En resumen, resulta muy beneficioso para toda organización tomarse su tiempo

para definir bien estos tres elementos, ellos van a reflejar: quiénes somos, dónde
vamos y con qué cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.
A continuación se detallan ejemplos de misión, visión y valores:
 Lan Chile:
- Misión: transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la
preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable
donde les encante trabajar.
- Visión: ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo.
- Valores: calidez, eficiencia, superación, seguridad.
 Nestle:

- Misión: contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las personas, poniendo a
su disposición productos de la máxima calidad para cualquier momento del día y
para todas las etapas de la vida, y gestionando los negocios de manera que creen
valor para la compañía y a la vez que para la sociedad.
- Visión: ser la empresa reconocida como líder en nutrición, salud y bienestar a
nivel mundial por parte de sus consumidores, empleados, clientes, proveedores y
todos los grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía.
- Valores: enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin perder de vista la
necesidad de obtener continuamente resultados sólidos para nuestros
accionistas.
Creación de valor compartido como la forma fundamental de hacer negocios.
Para crear valor de largo plazo para los accionistas debemos crear valor para la
sociedad.
Compromiso con prácticas empresariales medioambientalmente sostenibles que
protejan a las generaciones futuras.
Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasión por ganar y a la
creación de brechas respecto de nuestros competidores con disciplina, rapidez y
una ejecución sin errores.
Entender qué aporta valor para nuestros consumidores y focalizarnos en
proporcionar ese valor en todo lo que hacemos.
Entre otros (descriptos en su página web).
9.2. POLÍTICA ORGANIZACIONAL
La Política de una organización es la declaración de los principios generales que la

empresa u organización se compromete a cumplir. Es una orientación, una guía, que
debe ser entendida y acatada por todos los miembros de la organización. Aquí se
especifican normas y responsabilidades de cada área. Para cualquier toma de

decisiones se debe recurrir a las Políticas, ya que estas son lineamientos que definen
las acciones que se deben realizar. Una buena política no debe de ocupar más de una o
dos páginas y no debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las líneas
generales que definen la filosofía de la empresa. A la hora de implementar un Sistema
de Gestión bajo normas internacionales, es un requisito contar con el documento que
contiene las Políticas de la organización.
9.2.1. Tipos de Políticas
Existen varios tipos de políticas en función de su alcance:
– Políticas generales: son políticas que alcanzan a toda la organización y marcan sus
líneas generales.
– Políticas departamentales: son los principios a seguir de cada departamento o

servicio. Las más comunes son la Política de Calidad donde se fijan los principios y
objetivos de calidad a alcanzar; la Política Medioambiental donde se habla de ser
responsable, gestionar y minimizar el impacto ambiental; y la Política de Prevención de
Riesgos Laborales (PRL) o de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), donde se habla de
conseguir condiciones de trabajo dignas y minimizar los riesgos de accidentes.
– Políticas específicas: son principios fijados para actividades y/o proyectos

concretos, hechas a medida de los mismos.
La Política debe estar en consonancia con la Misión y la Visión de la organización, y

luego a partir de ella, se definen los objetivos. Por ejemplo, si la organización desea
“ser la más reconocida y prestigiosa”, entonces los compromisos que se encuentran
dentro de la Política deben de ser tal que ayuden alcanzar esa visión.
Ejemplos de políticas internas de la organización:

- Código de vestimenta: algunas compañías requieren que los empleados vistan
de una manera determinada cuando están en el trabajo. En un entorno de
oficina, los trabajadores de sexo masculino pueden tener que usar una corbata,
mientras que las mujeres pueden tener que vestirse con ropa de trabajo
adecuada para promover un ambiente profesional. Los trabajadores que tratan
con el público a menudo tienen que usar un uniforme para promover la marca
de la empresa o para proporcionar un fácil reconocimiento para los clientes.
9.3. OBJETIVOS Y METAS
Una vez definidos la misión, visión y los valores, se delinean las políticas
organizacionales, y a partir de ésta los objetivos. Cuando el cumplimiento del objetivo
implica el cumplimiento de diferentes etapas o actividades, simultáneas o no, es posible
hablar de “metas”. Éstas, al igual que los objetivos, deben ser cuantitativas y medibles.
Todos los trabajadores deben estar perfectamente informados de qué es lo que la
organización espera de su trabajo para alcanzar los objetivos definidos. Los objetivos
tienen el cometido de concretar qué se desea conseguir, y son los elementos que
sirven de referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los procesos que
han de posibilitar alcanzar los retos planteados.
Así, por ejemplo, si un objetivo para el 2018 es “aumentar las ventas un 5%”,
pueden establecerse metas trimestrales que acumuladas conforman el objetivo del
5%. Es muy importante que los objetivos o metas contengan o indiquen cantidades:
¿cuánto se pretenden incrementar las ventas? ¿en qué porcentaje se pretende reducir
el número de reclamos? ¿en cuánto tiempo se logrará?.

Figura 4.Caracterización de una organización.
9.3.1. Definición de los Objetivos
En primer lugar, hay que estar seguros de que los objetivos sean coherentes con la
política organizacional, y ayuden a la organización a cumplir con ese compromiso. En
su definición, es conveniente tener en cuenta:
 Las necesidades actuales y futuras de la organización.

 Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se actúa.
 Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección, tras analizar el
grado de logro de los objetivos del periodo anterior.
 El desempeño actual de los productos y procesos.
 Los niveles de satisfacción de las partes interesadas.
 Los resultados de las autoevaluaciones.
 Estudios comparativos (benchmarking).
 Análisis de los competidores.
 Oportunidades de mejora.
 Recursos necesarios para cumplir los objetivos.

Una vez considerados y analizados estos puntos, y detectados los puntos de mejora,
se deben plantear claramente los objetivos.
Por ejemplo, si una organización plantea el objetivo "aumentar las ventas", ¿será lo
mismo para la empresa que sus ventas se hayan incrementado un 0,1% o que se
incrementen un 30%? Pues no, seguramente no será lo mismo. Por ello, en el objetivo
es fundamental que se defina el cuánto, para poder luego determinar si se ha
conseguido o no lo propuesto. Además, no es lo mismo que el objetivo se alcance en 1
año, 5 años o 6 meses, entonces, es necesario incorporar en el objetivo un límite de
tiempo. Para que un objetivo cumpla su cometido, y ayude a la organización, debe
cumplir con cuatro características:
1. Que sean claros y concisos.

2. Que sean medibles (cuantitativamente o cualitativamente).
3. Que sean alcanzables.
4. Que sean motivadores.
A partir de la definición del objetivo, también se definirá quién o quiénes son los
encargados de lograrlo, y definirán una estrategia para hacerlo. Si no se definen las
estrategias, se cae en el error de querer “mejorar” haciendo siempre las cosas igual.
Sin embargo, “para alcanzar resultados diferentes es necesario actuar diferente”. Las
estrategias son, entonces, las acciones y actividades que se deberán realizar de un
cierto modo, para alcanzar el objetivo.
Algunos ejemplos de objetivos de calidad pueden ser:

- Reducir el número de reclamaciones de los clientes en un 30% durante el
primer semestre del año.
- Reducir los plazos de entrega en un 30% durante 2019.
- Aumentar el número de unidades producidas por unidad de tiempo en un
25%.

- Desarrollar planillas Excel para el área de recepción de mercadería, deben
digitalizarse el 70% de las planillas durante el primer trimestre, y el 30%
restante durante el segundo trimestre del año.
Como se observa en estos ejemplos, usualmente los objetivos de calidad se

expresan en porcentaje o valores relativos, ya que es más fácil su interpretación y
medición.
Una vez que el objetivo está planteado, se han especificado los responsables y las
estrategias, se debe desarrollar una forma de poder “observar” si se ha cumplido el
objetivo o no. Para esto, se utilizan indicadores.
10. MEDIDAS Y CONTROL DE CALIDAD
10.1. INDICADORES DE CALIDAD
Los indicadores de calidad son instrumentos de medición, de carácter tangible y

cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios
para asegurar la satisfacción de los clientes. Dicho de otro modo, miden el nivel de
cumplimiento de los objetivos establecidos. Cada objetivo planteado debe tener
asociado un indicador que nos permita comprobar el grado de cumplimiento del
objetivo. Entonces, por cada objetivo debe existir al menos un indicador.

Figura 4. Cada objetivo debe tener asociado uno o más indicadores. Por ejemplo, para
medir el objetivo 2, se plantean dos indicadores.
Implantar un sistema de indicadores permite controlar y mejorar los procesos,

garantizar los resultados y mantener los estándares de calidad, y poder tomar medidas
correctoras y preventivas. El establecimiento de indicadores a los distintos procesos
permite verificar el logro de los objetivos propuestos para cada uno de ellos, así como
su estado, tendencias de evolución y en definitiva, permite la mejora continua de los
procesos del sistema de gestión. Para ello, es necesario que se definan correctamente
los indicadores, y también la persona que estará a cargo de medirlos (normalmente es
el jefe de equipo de los procesos afectados por el indicador).
Los buenos indicadores cumplen con una seria de características:

- Están directamente relacionados con las dimensiones que se desean medir.
- Están centrados en el impacto de la calidad.
- Son pocos y representativos del proceso que se requiere medir.
- Son de fácil interpretación.
- Son sensibles a variaciones de los parámetros que se miden.
- Son fáciles de calcular y gestionar.

10.1.2. Tipos de Indicadores
La medición de estas variables y su posterior comparación con los valores

propuestos permitirá determinar el logro de los objetivos del Sistema de Gestión, así
como su tendencia de evolución. Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo
con el mecanismo de control para el cual obtienen información del sistema. Así, los
indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las
entradas del sistema; o de eficacia, si se enfocan al control de los resultados del
sistema.
- Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.
- Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Es decir, el término eficiencia evalúa la relación entre los recursos utilizados en el

proceso y su grado de aprovechamiento por parte de las actividades del proceso,
mientras que la eficacia evalúa la relación entre la salida del sistema y el valor
esperado (objetivo) del sistema.
Para aclarar estos conceptos podría valer el siguiente ejemplo: “matar moscas a
cañonazos”. Este es un proceso verdaderamente eficaz, pues siempre se consigue el
objetivo. En cambio no resulta eficiente, pues los recursos utilizados son demasiado
elevados. Utilizando un spray insecticida convencional se consigue el mismo objetivo
(quizás con algo menos de eficacia según el tipo concreto), y además los recursos
utilizados tienen un coste mucho menor. Si además se tienen en cuenta los efectos
secundarios ocasionados, que al fin y al cabo también pueden incurrir en costes
adicionales, se puede concluir que este segundo modo de matar moscas es mucho más
eficiente y sigue siendo eficaz.
También se pueden clasificar según las características que midan en:

 Cuantitativos: de cantidad o relacionados a ella. Por ejemplo, el número
de unidades producidas o los grados centígrados alcanzados. También es
común usar razones o cocientes donde se comparan variables contables de
un proceso; por ejemplo, número de unidades producidas por hora, número
de reclamos resueltos sobre el total de reclamos, etc.
 Cualitativos: son, por ejemplo, el grado de satisfacción de los clientes o

el nivel de motivación de los empleados, o cualquier conjunto de criterios
que pueden ser valorados y llevados a escalas nominales o escalas ordinales,
por ejemplo muy contento, contento, normal, descontento o muy
descontento.
Una vez obtenido los datos, es necesario su análisis para poder obtener resultados y
concluir sobre el grado de cumplimiento del objetivo. Para ello, es necesaria una
reunión donde participen todas las personas involucradas, incluida la alta dirección.
10.2. LOS GRÁFICOS COMO HERRAMIENTAS PARA FACILITAR EL ANÁLISIS DE

INDICADORES
Es frecuente, y muy útil, que los indicadores sean graficados para una fácil
interpretación, y colocados en lugares visibles en las zonas donde se realizan los
procesos, para que todos los trabajadores puedan acceder a ellos. Es necesario que a
cada indicador se le asigne un tipo de gráfico que nos permita visualizar e interpretar
fácilmente la información del indicador.

Hay una variedad de diagramas o gráficos que permiten la interpretación de los
indicadores. A continuación se resumen los más utilizados:
10.2.1. Gráfico de Barras
Se utiliza para variables cualitativas (calidad, característica) o cuantitativas discretas

(una variable numérica, que toma valores enteros). Sobre el eje de las X se coloca la
variable bajo estudio, y sobre ella se levantan barras, cuya altura depende de su
frecuencia de aparición.
Ejemplo: en un ensayo de calidad en la producción de galletas, se analizan las
propiedades organolépticas. Una de ellas es mediante el estudio de la frecuencia
según el color de la galleta.
Color Frec. absoluta Frec. relativa

Claro 50 0.18
Medio-tostado 120 0.43
Tostado 90 0.32
Oscuro 20 0.07

10.2.2. Histograma
A diferencia del gráfico de barras, este tipo se utiliza cuando la variable es

cuantitativa continua (puede tomar cualquier valor). Por ejemplo, el peso, la altura,
son variables cuantitativas continuas: Una persona puede pesar 50 kg., 50.1 kg, 52.3
kg, o 55 kg., o cualquier valor intermedio.
En este caso, se deben calcular intervalos para poder graficarlos, ya que se necesita
incluir un gran número de valores intermedios. Para que el histograma sea
representativo, todos los intervalos deben tener el mismo ancho. Para ello, la forma de
construir un histograma es realizando los siguientes pasos:
1- Se deciden cuántos intervalos tomar, según el tamaño de la muestra.

Usualmente es entre 5 a 15 intervalos.

2- Se calcula la longitud de los intervalos. Se debe encontrar el valor mínimo y el
máximo del set de datos, dividido el número de intervalos que se definieron.
3- Se construyen los intervalos: al valor mínimo le sumo el intervalo.
4- Se cuentan cuántos datos caen en ese rango. Esa es la frecuencia de ese
intervalo de clase.
5- Se repite el paso 3 y 4 hasta completar.
6- Se grafican las barras según frecuencia del intervalo.
Ejemplo: se desea analizar la atención de clientes en un peaje. Para eso, el indicador

seleccionado es el tiempo de espera del cliente. En este ejemplo se observa que los
clientes esperan con más frecuencia 21 segundos (marca de intervalo).
10.2.3. Diagrama de Pareto
También es conocido como la Ley 20-80, la cual expresa que “generalmente unas
pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%)”. Este tipo de
análisis es una forma de identificar una serie de causas o factores que afectan a un
determinado problema, el cual permite, mediante una representación gráfica o tabular
identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor
frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor. Se utiliza para establecer en

dónde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el análisis de las causas de un
problema.
Las ventajas del Diagrama de Pareto es que permite centrarse en los aspectos cuya
mejora tendrá más impacto, optimizando por lo tanto los esfuerzos. Tiene una visión
gráfica fácil de comprender, y da una idea de la importancia relativa de los problemas.
Para elaborar un Diagrama de Pareto, se ordena la lista de causas, productos o

clientes en forma decreciente (mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se
presentó cada una de las causas. Es importante que se haga en una misma unidad de
medida, y se analice durante el mismo lapso de tiempo. Seguidamente se calcula el
porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de cada una por el total de
las causas o productos. El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado,
sumando en orden decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma
acumulada. Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos
ítems que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A.
Los siguientes ítems que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto
hasta completar el 100% se denominan C. Esto es lo que se conoce como Ley ABC o Ley
20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en estudio generan el 80% del
total de los efectos.
Para construir el gráfico: utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de

mayor a menor, anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia
con que se presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se
anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de gráfico compuesto.
Ejemplo: Una gráfica desea conocer cuáles son las principales causas por las cuales
no se tienen impresos los pedidos a tiempo. Para ello, registran a lo largo de un mes
las causas que han frenado el proceso de impresión. Una vez registrados, se calcula su
frecuencia relativa y relativa acumulada.

Causas Cantidad % % acumulado
Problemas en la entrada de papel 25 35.7 35.7
Fluctuaciones de energía 23 32.9 68.6
Recalentamiento de la maquina 12 17.1 85.7
Falta de tinta 7 10.0 95.7
Cansancio o fatiga del operador 2 2.9 98.6
Problemas de programación 1 1.4 100.0
Total 70 100.0
En este caso, se observa que los problemas en la entrada de papel, las

fluctuaciones de energía y el recalentamiento de la máquina, representan el 80% de
las causas por las cuales el papel no sale impreso dentro del tiempo estimado. Es
sobre estas causas que se debe actuar en primer lugar.
10.2.4. Diagrama de Causa y Efecto
También llamado diagrama de pescado, por la forma que adquiere el gráfico. Es la

representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un

problema (efecto). Cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole,
estos siempre tienen distintas causas de diversa importancia, y con distintas
interacciones entre sí. Permite organizar grandes cantidades de información sobre el
problema y determinar las posibles causas. La manera de identificar los problemas es a
través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo, los cuales
deben enunciar sus sugerencias o pensamientos relacionados a las causas del
problema. En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto, normalmente se
ignora si estas causas son o no responsables de los efectos, simplemente son las ideas
que se hacen las personas en relación al problema.
También son útiles para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una
lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una
conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en
una categoría principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
¿Cómo se elabora?
1- Se debe identificar el problema o situación que se quiere mejorar. El problema
deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para instalación,
cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores,
etc. El problema se coloca hacia la derecha del gráfico, y remarcado o encerrado en un
rectángulo para su rápida visualización.
2- Se dibuja un eje central y las espinas principales. Las espinas principales

representan el input principal/categorías de recursos o factores causales. No existen
reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas
por los equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Los
títulos pueden variar en función del problema; esta flexibilidad es apropiada y se invita
a considerarla. Cada una de estas flechas o espinas, a su vez se subdividen,
constituyendo el grupo de causas secundarias que componen las cajas principales.
Para completar esto, es necesario realizar una lluvia de ideas de las causas del
problema. Este es el paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa

y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es
importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Si
surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no se discute la categoría,
simplemente se escribe la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no
desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.
3- Se identifican los candidatos para la “causa más probable”. Las causas

seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos.
Todas las causas en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el
problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables. Se encierra
en un círculo la o las causas más probable seleccionada por el equipo o se marca con
un asterisco. Es muy importante luego verificar las principales causas con datos que lo
avalen.

10.2.6. Diagrama de Flujo
Es una representación gráfica de un proceso mostrado paso a paso. Tiene una gran
capacidad para la organización de los mismos y así poder enfocar esfuerzos. Los pasos
(datos, actividades) se representan mediante figuras de distintos tipos, y el flujo de la
actividad mediante flechas que conectan las figuras. En gestión de la calidad es una
herramienta básica para la representación de los macroprocesos, procesos,
subprocesos y/o tareas; en este gráfico general, se pueden incorporar valores de los
indicadores para poder observar, en un simple golpe de vista, cuáles son las áreas o
procesos que presentan problemas. Por otra parte, es una herramienta igualmente
valiosa para el análisis dado que muestra los elementos básicos de la actividad
eliminando elementos superfluos. Se puede aplicar fácilmente en todas las
organizaciones y permite que los procesos se lleven a cabo más eficazmente.
Los símbolos básicos son:

- Círculo, elipse o rectángulo con los bordes redondeados para indicar inicio y fin
del proceso.
- Rectángulo para indicar el paso en el proceso.
- Rombo para indicar decisión o condición. De un rombo salen por lo general dos
flechas.
- Flechas para indicar la dirección del flujo. La flecha sale de un símbolo y acaba en
otro símbolo.
- Romboide para indicar entradas y salidas al proceso.
- Rectángulo con la base ondulada para indicar documento.
Otros símbolos ayudan a completar el diagrama aunque hay que evitar el abuso en
su utilización puesto que pueden entorpecer más que ayudar (no olvidemos que la
función principal del diagrama de flujo es clarificar el proceso). Los símbolos pueden

interpretarse de maneras diferentes, es importante que dentro de la empresa u
organización la interpretación sea consistente entre todas las áreas.
Ejemplo: Una industria de alimentos destina la materia prima a diferentes usos,

según su estado de salubridad. Primero se deben ordenar lógicamente todas las
actividades, recepción, control, selección, derivado, pasteurización, etc. Luego se
identifican los pasos, registrando mediante el diagrama el tipo de acción: actividad,
decisión o fin del proceso según sea el caso.

10.2.7. Diagrama de Dispersión
Es una representación gráfica que ayuda a identificar la posible relación entre dos
variables. Es relativamente fácil interpretar los datos; no obstante, para establecer
relaciones (no causales) es necesario luego realizar análisis estadísticos más
elaborados. Sin embargo, es una herramienta útil de visualización.
La relación entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa
que un aumento en la variable x se asocia con un aumento en la variable y. Si es
negativa significa que un aumento en la variable x se asocia con una disminución en la
variable y. También se puede visualizar si no existe asociación entre las variables.
Relación positiva Relación negativa Sin relación
Ejemplo: Se desea conocer si los errores de facturación se asocian con la cantidad

de clientes que están en espera para pagar. En el gráfico se observa una asociación
positiva entre las variables. Como encargado del sector, podré ejecutar acciones para
disminuir el número de personas en esperas, para así tener menos errores en las
facturaciones. Por ejemplo, mediante servicios de ventas on line, o contratando
nuevos empleados en el sector.

10.2.8. Gráficos de Control
Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una

condición estable, o por el contrario, que esté siendo afectado por causas especiales.
En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas
causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se pueden
hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de
calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o
asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su
comportamiento futuro. Cuando hay causas especiales, se deben implementar
acciones correctivas.
Ya sea que esté monitoreando un proceso en curso o tratando de entender mejor

su nuevo proceso, las gráficas de control pueden ser útiles herramientas, ya que
permiten:
- Demostrar si su proceso es estable y consistente a lo largo del tiempo. Un
proceso estable es aquel que incluye solamente variación de causa común y no tiene
ningún punto fuera de control.

- Evaluar la eficacia del cambio de un proceso. Con las gráficas de control, es fácil
comparar cambios rápidos en la media del proceso y cambios en la variación del
proceso.
- Comunicar el desempeño de su proceso durante un período de tiempo
específico.
Las gráficas de control se realizan en base a los intervalos de confianza

(probabilidad de que el intervalo aleatorio contenga el verdadero valor del parámetro).
La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que
marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite
inferior de control” (LIC). Los puntos contienen información sobre las lecturas hechas;
pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas
individuales mismas. Los límites de control marcan el intervalo de confianza en el cual
se espera que caigan los puntos.
Los puntos que caen aleatoriamente dentro de los límites de control indican que su
proceso está bajo control y presenta solamente una variación de causa común. Los
puntos que caen fuera de los límites de control o muestran un patrón no aleatorio

indican que su proceso está fuera de control y que está presente una variación por
causas especiales.
10.2.5. Checklist
Los checklists no representan ni un gráfico ni un indicador, sino que es una forma

muy utilizada de recoger datos. Se entiende por lista de chequeo (cheks-list) a un
listado de preguntas, en forma de cuestionario que sirve para verificar el grado de
cumplimiento de determinadas reglas establecidas a priori con un fin determinado.
Las preguntas, en forma de cuestionario sirven como una guía, ayuda memoria, que
obliga a quien las contesta a reflexionar sobre el nivel de acatamiento de
determinados requisitos (reglas). La ckecklist enumera una serie de ítems (muchos o
pocos dependerá de la exhaustividad que se pretenda) que deberían verificarse uno a
uno para asegurarnos de lograr el producto final con un nivel de calidad previamente
aceptado. Generalmente la forma de preguntas que se responden es de forma binaria:
lo tiene o no lo tiene, está presente o no está presente; aunque también se pueden dar
más de dos opciones de respuesta, pero siempre de forma cerrada. Se puede habilitar
un recuadro para comentarios.
El carácter cerrado de las respuestas proporciona objetividad, pero también elimina

información que puede ser útil porque no recoge todos los matices, detalles y
singularidades.
Un checklist se puede utilizar con finalidades de evaluación, de control y de

verificación. Del resultado de un checklist se puede deducir el valor de un indicador, o
lo podemos utilizar para comparar entre varias opciones, o establecer una foto fija de
la situación actual.

Área Auditada Responsable Fecha inicio (hs) Fecha final (hs)
Compras María 08/03/2018 08/03/2018
16 hs 20 hs
Objetivo: Relevar el proceso de Compras
Pregunta Pregunta Cumple No Cumple Observaciones
número
1 Conoce el proceso de
compras
2 Listado de proveedores
actualizado a enero
2017
3 Remitos completos y
ordenados
4 Control de documentos
y registros generados
5 Maneja correctamente
el software de compras
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
Camisón, Cruz, González (2006). Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y

sistemas. Pearson Educación, S. A., Madrid
IRAM-ISO 9001. Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos (ISO 9001:2015
Traducción oficial, IDT).
Moschetti, Ferrero, Palacio, Ruíz. (2000). Introducción a la bioestadística. Editorial de la
Fundación Universidad Nacional de Río Cuarto.
http://www.bureau-veritas.com.ar
http://www.iso.org/iso/iso-survey
https://www.isotools.org/
http://www.iram.org.ar/
http://www.sgsgroup.com.ar/
http://www.estrucplan.com.ar
http://www.gestiopolis.com

Apunte Central - Modulo I

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Introducción a la calidad. Medidas y control de calidad

Los primeros pasos en cuanto a control de la calidad y visibilización de su

Hacia 1930-1950, comienzan a implementarse junto con la inspección, los controles

El sistema japonés de Gestión de la Calidad introdujo elementos orientados a la

Hacia la década del 80, la calidad se asume como un proceso estratégico, y se

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-2 -

De esta manera, la calidad pasó de una visión fundamentalmente interna,

2. ¿QUÉ SON LOS SISTEMAS DE GESTIÓN?

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-3 -

2.1 Tipos de Sistemas de Gestión

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“Acción preventiva. La organización debe determinar acciones para eliminar las

a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-5 -

c) determinar e implementar las acciones necesarias,

d) registrar los resultados de las acciones tomadas, y

e) revisar las acciones preventivas tomadas”

En la actualidad hay una gran variedad de normas internacionales y estándares, que

El organismo de estandarización más reconocido a nivel mundial es la International

ISO es el mayor desarrollador de estándares de calidad del mundo (más de 14.000

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-6 -

A pesar de que ISO es el organismo de normalización más reconocido, no es el

 International Electrotechnical Commission (IEC): establecida en 1906 con

 International Telecommunication Union (ITU): nacida en 1932, con sede en

 European Committee for Standarization (CEN): creada en 1961, con sede en

 Global Ecolabelling Network (GEN): asociación privada sin fines de lucro,

 Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT): Asociación privada

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-7 -

5. CERTIFICACIÓN DE LAS NORMAS

La certificación es la demostración independiente del cumplimiento de las normas.

El ente certificador más reconocido en Argentina es IRAM (Instituto Argentino de

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-8 -

IRAM no es el único ente de certificación acreditado y presente en nuestro país.

6. CERTIFICACIONES EN EL MUNDO Y EN ARGENTINA

A nivel mundial, se observa una tendencia ascendente en la cantidad de

La norma más certificada a nivel mundial es la ISO 9001. En la figura 2 se

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-9 -

TOTAL Africa América del Sur y Central

Figura 2. Número de emisiones de normas ISO 9001 distribuidas por región.

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-10 -

ISO 9001 ISO 14001

Figura 3. Número de certificaciones ISO 9001 y 14001 emitidas en Argentina desde

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-11 -

Figura 3.Breves pasos para certificar una Norma.

En primer lugar, la organización debe seleccionar la Norma que requiere certificar,

Al mismo tiempo, la organización selecciona cuál va a ser el ente certificador con el

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-12 -

Una vez realizado el proceso de selección de la Norma, comienza la implementación

Cuando la organización ha concluido su proceso de implementación, debe

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-13 -

La estructuración de una organización es necesaria a la hora de proyectar el futuro

A partir de estas preguntas, se define también la política de la organización, la cual

A continuación, se explicarán algunos conceptos que son básicos para delinear la

9.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-14 -

Los Valores son factores de la cultura empresarial que consideramos irrompibles,

En resumen, resulta muy beneficioso para toda organización tomarse su tiempo

A continuación se detallan ejemplos de misión, visión y valores:

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-15 -

9.2. POLÍTICA ORGANIZACIONAL

La Política de una organización es la declaración de los principios generales que la

CURSO SISTEMA DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTE Y SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO-16 -