BENIHANA

1. Pase revista al servicio del restaurante. ¿Cuáles son los puntos críticos? ¿Qué
aporta valor y qué no?

Benihana es un restaurante de comida relativamente rápida con unos importantes

“order winer" que los diferencian del resto de restaurantes.

Estos order winers son:

- Un chef espectáculo, aunque llegan a ser algo payasos es muy original.

- La novedad de cómo preparar la carne
- Transparencia
- La poca variedad.- esto puede ir en contra del servicio ofrecido al cliente, pero
como veremos posteriormente, es un factor crítico que permite comunalizar
inputs que facilitan el ahorro en compra de comida y en desperdicios. Esto va a
favor de conseguir buenos precios
- Buena velocidad a medio día (entre 45 y 60 minutos una comida).- Este tema
también es crítico como veremos posteriormente. QUIEN LLEVA EL
CONTROL DEL TIEMPO DE COMIDA ES EL CHEF NO EL CLIENTE, esto
permite una alta rotación de mesas (y no los pesadillos que comen en 50
minutos y se pasan otros tantos entre el café y la charla. Esto que parece una
tontería es, a mi parecer, muy importante porque es dar rotación al negocio),
sobre todo al mediodía que es cuando los clientes van con más prisa, aunque
este aspecto no es muy valorado por los clientes en la encuesta.
- Buen servicio
- Buenos precios. No se si en el momento del caso 6USD o 10Usd por persona
era caro o barato, pero hoy por hoy estos restaurantes son muy caros, por lo
menos en Londres (aunque en Londres qué no es caro).

El éxito de los restaurantes de Benihana se basa, a mi entender, en una adecuada

gestión de las operaciones (yo creo que muchas más cosas, lo explico más adelante).

Vamos a ve el Pay Back del restaurante de Chicago (no coincide con la cuenta de
resultados media que da en el anexo, y eso es así porque este es uno de los locales
iniciales y no la media de los 15 que dispone en sus diversas modalidades de
propiedad):

El caso nos dice que el coste es aproximadamente de 300.000 USD, y además nos
dice

Ventas ____________ 1.300.- Gastos _____________________ 676.-

Mano de obra (10%) __ 130

Comida (70% de vta y coste 30%)__ 273

Bebida (30% de vta y coste 20%) __ 78

Publicidad /10%) ____130

Alquileres (5-6%) ____ 65

Beneficios antes de impuestos ____624.-

Impuestos (alrededor del 50%) ___(312)

BENEDICIOS DESPUES DE IMPUESTOS ____312.000 USD

Pay Back __ alrededor de 1 año

Con sólo un año consigue recuperar la inversión realizada en el restaurante de

Chicago ¡!!!!!!.

CLAVES DEL ÉXITO

1. La gestión de back office

Los negocios tienen un front office y un back office. En general y en este caso en los
restaurantes, el back office no ofrece rentabilidad (la cocina el almacén no es
rentable, sólo son instrumentos para poder realizar el servicio que ofrecen (las
comidas)). Si se consigue reducir este espacio (el back office), de manera inmediata
se conseguirá aumentar la rentabilidad del espacio y por lo tanto del restaurante (más
mesas para servir a clientes gracias a la reducción de la cocina y espacio de almacén
para neveras y determinados condimentos).

Benihana gracias a la mesa Hibachi tiene un efecto reductor de las necesidades de

espacio para la cocina. Además, el factor limitativo del personal especializado también
se reduce (un cheff atiende a dos mesas de 8 personas).

Además, este es un factor que permite reducir precios en comparación con la

competencia.

2. Comunalizar los menús ofrecidos

El tener un menú muy limitado (lomo vacuno, solomillo, pollo y gambas en cualquier
combinación), hace que se consiga comunalizar las compras y que existan menos
desperdicios de comida. Además, la exigencia de prevér qué comerán los clientes
también se reduce, ya que sólo hay 4 inputs en vez de 50 ó 60 com en los
restaurantes que conocemos.

Si me permitís, pongo otro ejemplo en otro sector. Cuando Toyota implanto el justo a
tiempo, lo hizo porque se dio cuenta que tenía unos requerimientos de inversión en
piezas de almacén brutales. Cada modelo tenía sus piezas y eso obligaba a tener
grandes inventarios de muchas piezas diferentes y cada una utilizable para un solo
modelo de vehículo (ni tan siquiera un determinado modelo tenía todas las piezas
iguales…cada submodelo tenía unas piezas diferentes en función de la motorización,
etc.). Una de las acciones que llevó a cabo para poder ahorrar costes y poder llegar a
implantar el justo a tiempo fue comunalizar las piezas. Se dio cuenta que para qué
debía tener 15 ó 20 tipos de cableados diferentes para un coche corolla en función de
modelo (si tenia antiniebla o no, aire acondicionado o no, abs o no, etc…) prefirió
hacer dos modelos distintos (uno medio y otro completo) que utilizó para todos sus
vehículos y le salía mucho más barato tener existencias de dos únicos modelos de
cables (aun cuando muchos vehículos dejaban cables sin conectar porque no tenían
esos extras) antes que tener cables de todos los modelos. Y esto es así porque ya no
le hacía falta prever sobre submodelos para calcular las piezas necesarias e
inventariarlas, sino que comenzó a prever sobre modelos, con las consiguientes
reducción de errores de cálculo y la reducción de roturas de almacén ( es más sencillo
que Ford pera cuantos fiestas venderá en 1 año que saber cuanto venderá de cada
modelo de fiesta en 1 año).

Pues bien, en la previsión de qué comida y cuánta comprar para 1 semana es más
fácil si tengo 4 elementos que si tengo 50.

Este factor también permite reducir precios de los productos en comparación con la
competencia.

3. La velocidad de rotación (Turnover)

Este es otro de los factores críticos magistralmente gestionados. El chef es quien

gestiona los tiempos de ocupación de las mesas. No es el cliente, según las
necesidades en Chef acelera más o menos la realización de la comida. Sinceramente
creo que el espectáculo es una especie de excusa para poder gestionar los tiempos.
Esto es cierto aunque a medias, una vez el chef termina de hacer el show cooking
sirve los platos y se marcha a descansar o a trabajar a otra mesa, los clientes comen o
cenan al ritmo que quieren, pueden pedir más bebidas, piden los postres e incluso si
quieren pueden pedir unas copas de sobremesa y estar el tiempo que deseen, nadie
les empuja a levantarse para dejar libre la mesa. De todos modos no cabe ninguna
duda que en Benihana son más rápidos si cada chef cocina para dos mesas que si lo
hicieran al estilo convencional en una gran cocina para todas las mesas, está claro
que permite una mayor rotación de clientes y remontar más veces cada una de las
mesas.

Sinceramente me parece genial, pensad lo importante que es que yo (dueño del

restaurante) pueda gestionar el tiempo de estancia del cliente en una comida. Cuantas
veces se pierden clientes porque llegas a un restaurante y las mesas están
ocupadas????, y mientras tienes a 5 mesas que han terminado de comer y están
hablando (es como en el caso de Port Aventura cuando el director se quejaba de que
dentro del parque había gente con entrada gratuita y fuera gente que o podía entrar
dispuesto a pagar 4.000 pesetas…)

El cliente objetivo de medio día es aquel que quiere comer rápido, relativamente sano
y bien y de manera relativamente barata. Si yo consigo aumentar la velocidad de
comida, conseguiré con el mismo espacio servir a más clientes y eso me dará mayor
volumen de ingresos.

Además, en Benihana solamente permite ocupar la mesa cuando están la llena. Si no

hay 8 comensales hay que esperarse, lo que significa que esperas en el BAR. ESTE
ES OTRO DE LOS ASPECTOS GENIALES Y BIEN GESTIONADOS. La ocupación es
siempre (en un 90%) con mesas de 8 personas, aunque estas no se conozcan…., de
ahí que sirva como restaurante para hacer relaciones personales .!!!! …no penséis
mal…..

Este aspecto también permite rebajar los precios.

A MI PARECER, el éxito de Rocky es debido a una buena gestión de las
operaciones (procesos) y el elemento crítico fundamental del proceso es el
cocinero.

Para mi la clave del éxito es el concepto integral del restaurante, es “Benihana” en si

mismo, lógicamente incluyendo sus operaciones. Recuerdo lo que nos dijo el primer
día en la charla de introducción el Prof. José Manuel Campa: hoy en día ya está casi
todo inventado en cuanto a empresas o negocios, lo que realmente hay que hacer es
mejor y diferente lo que otros están haciendo: Aoki montó un restaurante (deben haber
miles en NY) inventando un concepto diferente, completamente novedoso y que no
existía en el mercado, fruto de una investigación de mercado que le aportó una
información vital para saber lo que le gustaba al consumidor norteamericano.

Si a alguien le gustan estos temas (reconozco que a mí me apasionan), os recomiendo

un libro genial: Schmenner, R “The Spectrum of Manufacturing and Services”, in Plant
and Service Tours in Operations Management, Prentice Hall, New Jersey 1997

4. El concepto del Bar

Es otro de los aspectos bien gestionados. El dueño de benihana se dio cuenta que el
volumen de ingresos obtenidos en el Bar son muy superiores a los obtenidos en el
restaurante. Este aspecto de Rafa no lo comparto al 100%, el caso dice que de la
facturación total el 70% se obtiene de la comida y el 30% de la bebida; otra cosa es
que se refiera a que porcentualmente la bebida es más rentable, que seguro que sí lo
es, aunque en números absolutos no, la facturación se obtiene por la comida y
además es lo que busca y más valora el cliente.

El bar además, le sirva como “colchón” para las esperas hasta que estén las 8
personas que completan la mesa. Debo dimensionarlo bien por dos aspectos:

a. Es el que mayor rentabilidad me proporciona ( pasamos de 18% en benihana 1

a 30-33% en benihana 3 y con un coste de ventas de sólo el 20%)
b. Si mientras esperan no pueden tomar algo (de bebida, cacahuetes, etc.), el
cliente puede irse a otro bar. Esto me sirve para que el cliente espere,
consuma y no se marche a otro restaurante a comer o cenar.

5. El Precio

El precio es uno de los objetivos perseguidos por Rocky y que ha precisado para su
consecución la adecuación de los procesos anteriores. Todos sus procesos permiten
reducir costes con respecto a la c0mpetencia. Analicemoslos:

- La gestión del Back-office  permite reducir cocina y almacén dentro de un

mismo local, lo que supone más espacio para mesas de clientes y para el bar.
Esto es positivo para reducción de costes.
- Sistema Hibachi  hasta que no esta llena la mesa no se permite sentarse en
ella y no comienza la comida. Mientras, esperas en el bar, no pagas y ya lo
harás en la mesa. No obstante, o gestionas muy bien este proceso o el cliente
puede verlo como una reducción de la velocidad del servicio y por lo tanto del
servicio que ofrece.
Por lo tanto:
 Mesa siempre llena  optimización de costes  factor positivo para
reducir precios
 Mientras esperas consumes en el bar  mayor rentabilidad y permite
reducir el punto muerto del local
 Tiene un efecto positivo sobre el coste del personal
 Reduce el tamaño necesario de cocina
 Sin embargo, el coste de estas mesas es superior al de las tras mesas.
Este sobre coste es mucho más inferior que los beneficios que se
consiguen
- Velocidad de rotación  al controlar el tiempo que tarda la comida consigues
más rotación de clientes y por l tanto es un aspecto favorable para reducir
coste y mejorar precios
- Concepto de Bar  aumenta la rentabilidad neta del negocio. Los ingresos en
el último local ascienden al 30-33% con un coste de ventas no superior al 20%.
Esto permite reducir los costes absorber buena parte de los costes fijos
indirectos y mejora el margen, lo que permite ajustar precios.
6. El cliente
Perdonen pero está claro que yo soy de Comercial y Marketing, y no puedo
dejar pasar la oportunidad de analizar el perfil del cliente de Benihana, aunque
estemos hablando de operaciones, pero lo considero importante para entender
el modelo de negocio y la estrategia de la empresa.
Al revisar el resultado del Anexo 4, estas son las conclusiones que saco para
establecer el perfil medio del cliente objetivo de Benihana: varón, 30-50 años,
directivo/profesional, renta anual superior a 25.000USD, residente, visita
el restaurante por primera vez recomendado por otra persona, que por
encima de todo buscan la buena comida y valoran en segundo lugar la
preparación.
- Hombres: 71%
- Directivos y profesionales: 50%.
- Renta anual de más de 25.000USD: 37%.
- Edad de 30 a 50años: 53% (hago notar que la gente joven, de 20 a 40 años
supone el 60%, que no está nada mal).
- Residentes: 60% (me llama mucho la atención que el 40% son forasteros, es
decir, no residentes que pueden ser turistas porque el 61% está de viaje por
placer, está claro que vienen muchos clientes japoneses, supone el 20% del
total de clientes).
- Visitan el restaurante por primera vez: 77%.
- Vienen recomendados por otra persona: 67% (el boca/oreja les funciona muy
bien).
 - Buscan la buena comida: 47% (no hablan de la rapidez a la hora de comer,
tampoco lo introducen en la encuesta como una de las respuestas
sugeridas, además solo destacan la preparación/el show cooking el 13%).
- Vienen a la hora de comer: 59%.
- Valoran: la comida 38% y la preparación 24%.
Teniendo en cuenta el perfil del cliente descrito anteriormente queda claro por qué
Benihana ha buscado un responsable de publicidad y comunicación con amplia
experiencia en el mundo de las relaciones públicas financieras. Además lo que
buscan, principalmente, con su estrategia de comunicación es la “notoriedad” de
su marca, es decir, la alta valoración de la misma por parte de los usuarios, y no
tanto el “top of mind” o un alto grado de conocimiento de la misma.
Además, os adelanto algo importante: si Aoki instala un Benihana en mi ciudad,
Puerto de la Cruz (Tenerife), de 25.000 habitantes no triunfará y tendrá que
cerrarlo. Este perfil de cliente está en grandes ciudades, con muchas empresa y
hombres de negocios, y sobre todo lugares muy turísticos y visitados.
2. ¿Qué ocurriría si ampliamos el negocio?

Tenemos un cuello de botella importante: La preparación del Chef. Tal y como me

parece a mí, el Chef es la parte más crítica del éxito de Benihana, para ampliar
necesitamos un número importante de chef’s y el proceso de formación es lento y
no ofrece gran número de licenciados…

Sólo podríamos crecer en función del número de nuevos chef’s licenciados.

Entiendo que no podemos bajar el estándar de este factor crítico.

Sin embargo, si me parece menos importante el tema de la decoración original. No

creo que sea un factor muy percibido por el cliente y puede ser sustituido por
piezas no originales.

3. Acaba de comprar Benihana, ¿Qué plan de acción implementaría?

Extender la idea por Europa. Es un concepto nuevo que puede encontrar una
demanda insatisfecha en el mercado europeo.

El tema de los hoteles puede ser interesante, aunque deben ser hoteles situados en
grandes ciudades donde, además de hombres de negocios, hayan muchos turistas o
visitantes, y también muchos japoneses.

En los hoteles deberían ser restaurantes de menor tamaño y, por lo tanto, necesitarían
menos personal de origen japonés. Además, estoy de acuerdo con Rafa cuando dice
que en estos nuevos restaurantes en hoteles deberían adaptar algo más la decoración
y no hacerla tan clásica. Personalmente he cenado varias veces en dos restaurantes
Benihana distintos y ninguno de ellos tenía decoración original traída de Japón: la
decoración está realizada con motivos japoneses a nivel local, pero se trata de
imitación. Desde luego, si la expansión se hace por Japón la decoración tienen que ser
original, claro.

No debemos abandonar el core business de Benihana, se plantean muchas ideas y

líneas de negocios que les pueden llevar a abandonar la cuidada gestión de Benihana:
- Sabemos de restaurantes al estilo Benihana y no de gestión de hoteles.

- No expandirse por los suburbios, debemos seguir con la estrategia de las

grandes ciudades.

- No a los alimentos Benihana porque queremos que la gente venga a nuestro

restaurante a comer este tipo de comida y no que la coman en su casa.

- Restaurante de comida rápida japonesa: no lo veo nada claro.

- Nada de Broadway, ni boxeo, ni agencia de modelos, ...