¿Antecedentes históricos del Outsourcing, Cuando empezó?

El término “Outsourcing” fue creado por el economista Ronald Coase, quien en 1937
publicó un trabajo sobre esta forma de organización empresarial
Iniciándose en la era post industrial, donde la competencia en los mercados globales vio un
incremento importante, el Outsourcing ha formado parte de las decisiones administrativas
desde entonces.

Después de la segunda guerra mundial, se buscó por parte de las empresas, la

concentración de la mayor cantidad de actividades posibles, todo lo anterior para no
depender de los proveedores. No obstante, esta estrategia que en un principio resultó
efectiva, fue haciéndose obsoleta conforme se fue desarrollando la tecnología, ya que era
difícil para cada departamento en una empresa mantenerse lo suficientemente actualizados
y competitivos para poder hacer frente a las agencias independientes especializadas en un
área.

En los años 60's e inicio de los 70's en las empresas se buscaba tener competitividad y se
encontró que los usos de los modelos organizativos tradicionales resultaban inadecuados
para las nuevas exigencias, lo cual produjo redefiniciones en procesos y estructuras, así
como sus formas de funcionar producir y dirigir.

En los años 80's, se puso atención especialmente en la calidad y la eliminación del

despilfarro (características que se mantienen en la actualidad), lo cual trajo sistemas de
gestión, tiempo y calidad. A partir de las estrategias anteriores se empezó a responder a las
necesidades de las resas en el entorno actual y potenció el proceso de proyección
estratégica. Es entonces que en 1980 se crea el término de Outsourcing que describe la
tendencia de las grandes compañías de transferir parte de sus funciones a proveedores.

El Outsourcing surge como una manera diferente de organizar la actividad productiva de

una empresa, con su origen en la década de los setenta y específicamente en la industria
automotriz, donde destaca la empresa americana FORD (modelo fordista) la cual logró
concentrar sus esfuerzos en la división de la organización de los trabajos y la racionalización
de su producción, dando paso a lo que se denominó organización científica del trabajo.
Como se aplica la gestión de calidad total en Latinoamérica:

Enfocándose en el cliente
Cuando se utiliza la gestión de calidad total, es de suma importancia recordar que solo los
clientes determinan el nivel de calidad.
Solo los clientes determinan, mediante la evaluación o medición de su satisfacción, si los
esfuerzos han contribuido a la mejora continua de la calidad y los servicios del producto.

Participando los trabajadores

Los empleados son clientes internos de una organización. La participación de los empleados
en el desarrollo de los productos o servicios de una organización determina así en gran
medida la calidad de los mismos.
Se debe crear una cultura en la que los empleados sientan que están involucrados con la
organización, y con sus productos y servicios.

Centrados en el proceso
El manejo del proceso es una parte fundamental de la gestión total de la calidad. Los
procesos son el principio rector y las personas apoyan estos procesos basándose en los
objetivos básicos, vinculados a la misión, visión y estrategia de la empresa.

Utilizando un Sistema Integrado

Es importante contar con un sistema de organización integrado y que también pueda ser
modelado.

Enfocándose en un modelo estratégico y sistemático

Un plan estratégico debe englobar la integración y el desarrollo de la calidad, además del
desarrollo o los servicios de una organización.

Tomando de decisiones basada en hechos

La toma de decisiones dentro de la organización solo debe basarse en hechos y no en
opiniones, como emociones e intereses personales. Los datos deben apoyar este proceso
de toma de decisiones.

Comunicándose
Debe formularse una estrategia de comunicación de tal manera que esté en línea con la
misión, la visión y los objetivos de la organización.
Esta estrategia comprende a todos los niveles dentro de la organización, los canales de
comunicación, la capacidad de medición de la efectividad, la oportunidad, etc.

Optando por una Mejora continua

Al utilizar las herramientas de medición adecuadas, y el pensamiento innovador y creativo,
se iniciarán e implementarán propuestas de mejora continua para que la organización
pueda desarrollarse a un nivel más alto de calidad
Existe una serie de etapas sistemáticas para la aplicación de la Gestión de Calidad Total en
Latinoamérica:

Visión clarificadora
Si una empresa quiere ser conocida por su calidad, debe comenzar por definir “calidad”. ¿Es
la entrega de un producto o servicio sin errores? ¿Es un mayor retorno de la inversión para
los clientes?

Definir el éxito
Las iniciativas de calidad total deben ser accionables y medibles. La identificación de los
factores críticos de éxito, como la satisfacción del cliente y la participación en el mercado,
permite a las empresas alinear sus acciones con sus objetivos.

Involucrar a todos
En GCT, la satisfacción del cliente no se limita a un departamento. Tampoco es
responsabilidad exclusiva de la gerencia. Todos los empleados contribuyen a la causa.
Las empresas deben informar a los empleados sobre sus funciones y solicitar su aporte
antes de planificar algún enfoque.

Planificación del enfoque

Luego que una empresa decide la mejora deseada, como aumentar el puntaje de
satisfacción del cliente, toma pasos como:

– Definir el problema: los clientes no están contentos.

– Recopilación de datos relacionados: respuestas de encuestas a clientes de los últimos
tres meses.
– Encontrar la causa raíz: los clientes esperan demasiado tiempo en el teléfono para
obtener servicio.

Hacer el trabajo
La calidad total ayuda a abordar los problemas de manera sistemática y también
aprovechar las oportunidades siguiendo estos pasos:

– Desarrollar una solución: enrutar automáticamente las llamadas al siguiente

representante disponible de servicio al cliente.
– Escoger una medición: tiempo de espera para los clientes.
Ejemplos;

1.- Ford Motors Company Planta Hermosillo. México

El secreto está en pensar en escala mundial y actuar en escala local. La planta Ford Hermosillo fue
inaugurada el 16 de noviembre de 1986 para estampar las carrocerías y ensamblar autos para
exportación contando con estaciones amplias, funcionales y con tecnología de vanguardia; la
organización de la planta está diseñada bajo un sistema socio técnico que pretende otorgar
autoridad y propiciar la responsabilidad de los que ahí laboran.

“Producir vehículos con productividad competitiva y calidad líder a nivel mundial” fue el objetivo
que se planteó desde el principio y que a través del esfuerzo fundamentado en las acciones de
la gente y de su líder orientadas hacia el trabajo en equipo, poder compartido, confianza mutua y
mejoramiento continuo, ha llegado a ser considerada la tercera planta a nivel mundial por la
calidad obtenida en sus productos.
Las condiciones de trabajo apoyan al objetivo de la empresa en un ambiente seguro y agradable.
Los espacios son amplios y la limpieza es inmejorable. Los símbolos artificiales de estatus se han
minimizado. En Ford Hermosillo todo el personal ingresa a la planta por una misma entrada,
existe solamente un comedor general. Todos en la planta utilizan un mismo uniforme, sean
ejecutivos o personal técnico de la planta.

La confianza es un valor que se vive y se estimula y que busca enriquecer la lealtad, la

honestidad y el profesionalismo en el trabajo. En la empresa no existe el reloj, entre otros
elementos que responden a este punto.

Calidad y productivita desde el principio. Desde que uno entra a la planta Ford de Hermosillo da
la idea de un todo integrado, todo tiene su lugar y su función, y todo a nuestro paso es
limpio y ordenado. Calidad desde el principio significa limpieza y productividad desde el
principio significa orden.

La base de sus sistemas es el Justo a Tiempo, que es un proceso continuo, donde se busca la
eliminación absoluta de los excedentes, a través de que las partes adecuadas para obtener el
todo, se vayan incorporando durante el proceso justo en el momento en que se necesitan y sólo
en la cantidad en que se necesitan. Su filosofía de calidad se sustenta en tres pilares
fundamentales: enfoque al cliente, concepto de grupo y mentalidad de mejora continua.

La excelencia u través de un sistema operativo de calidad. Lograr los parámetros de calidad de

“el mejor’, mediante la estrategia del Benchmarking es el objetivo del sistema operativo de
calidad, el cual descansa en dos grandes pilares:

a). - La parte mecánica referente a los procesos y productos, cuya finalidad es la reducción de la
variabilidad en esos procesos y productos. Para ello se utilizan programas
técnicos propios del ramo como: Mejora Continua, PMEA, NACB, 8D, SPC y las 5 S’.
b). - La parte dinámica referente a los procesos humanos, cuya finalidad es desarrollar gente
preparada y altamente participativa. Esto se logra mediante diversos programas, tales como:
sistema de becarios, inducción, certificación, trabajo en equipo, grupos kaizen, etcétera.

Para que el sistema operativo funcione es indispensable el compromiso gerencial, el cual exige:
ser un modelo a seguir, cuestionarse permanentemente sobre lo que se hace, aprender de
los errores y capitalizarlos, no permitir sistemas que inhiban la participación y evitar la
improvisación. Para asegurar un plan ganador, la dirección ha implementado las siguientes
herramientas de control: fijación de estándares, revisión y medición de su cumplimiento,
reacción a las desviaciones y planeación para el mejoramiento. Las acciones concretas del
enfoque del equipo directivo contemplan los siguientes elementos clave: Relaciones humanas,
sistema abierto, metas racionales, proceso interno y por supuesto el Cliente.

La inducción como un proceso de transformación del personal. En Ford Hermosillo se sigue

todo un proceso de transformación en el cual un aspirante a nuevo ingreso, a través de una
serie de pasos, llega a convertirse en un Técnico Ford, asegurando de esta manera la capacidad
técnica, la transmisión de la filosofía y el compromiso de los colaboradores.

Primeramente, el aspirante pasa por un sistema de reclutamiento y selección que incluye una
entrevista previa para determinar la aptitud y actitud del aspirante de acuerdo a la cual se hace una
primera selección para pasar a los exámenes siguientes. Los exámenes consisten en test
psicométricos, de conocimientos en matemáticas, ejercicios de habilidades mecánicas, de
razonamiento y de seguimiento de instrucciones, habilidades para trabaja en equipo como: ejercicios
de comunicación y expresión y por ultimo un examen médico.

Una vez que el aspirante cubre los requisitos comentados, el aspirante ingresa como becario
(recibiendo un poco más del salario mínimo) a entrenamiento básico para trabajar en la línea de
producción, con una duración de dos meses, al término del cual si obtiene una calificación mínima de
ocho tiene derecho a graduarse y al certificado “Habilidades básicas para la industria automotriz”,
logrando con ello la contratación y el ingreso a la planta como Técnico Ford.

Los primeros seis meses de la tercera etapa consisten en la acumulación de experiencia en línea
de producción con entrenamiento específico y adiestramiento de piso. Posteriormente y durante 1os
nueve escalafones de salario siguientes sigue recibiendo c8pacitación especifica que facilitan e
hacer mejoras en la línea de producción, que complementan su formación técnica (aquí obtiene un
certificado de “técnico universal”), entrenamiento avanzado para el mejoramiento continuo y
cursos especializados de acuerdo a sus necesidades.

Los colaboradores administrativos tienen un entrenamiento específico plasmado en un programa

anual de entrenamiento que incluye: concepto de grupo, filosofía de la planta,
ingeniería de la planta, cincuenta becas de inglés, además de un paquete de cursos
clasificados en: generales que son obligatorios para todos, específicos del área según el plan e
interesantes que son maneados a solicitud de las personas.

La filosofía con el toque mexicano, tiene cinto valores guía que son:
Gente. “La gente es el factor clave dentro de nuestra organización e imagen de

nuestra planta ante la sociedad”.

Facilidades. “El contar con instalaciones, equipo y tecnología que nos permita

responder a los continuos cambios del mercado mundial”.

Sistemas. “Contar con sistemas de manufactura y organización flexibles que nos

ayuden a cumplir con el objetivo de la planta”

Producto. “La calidad de nuestro producto se muestra a través de la satisfacción del

cliente y, a la vez, refleja nuestra dedicación y esfuerzo”.

Productividad. “Optima utilización de los recursos materiales y humanos, con una

mentalidad de mejora continua y eliminación del desperdicio.”

2.- En Gillette de México, la calidad traspasa fronteras.

Las empresas que como Gillette se han preocupado por elevar su calidad desde hace años, no
tienen que preocuparse en cómo defenderse de la competencia extranjera sino ocuparse en
cómo atacar mercados internacionales.

Actualmente han entrado al mercado nacional varios productos extranjeros, pero como todavía
no existe un libre comercio sin aranceles en este tipo de productos, Gillette mantiene una
ventaja en precios que le permite dominar el 89% del mercado de artículos de afeitar.

En un futuro cuando entren libres de gravámenes productos competidores, Gillette confía en

que su calidad lo hará mantenerse en el mercado. No menosprecian a ningún competidor, pero
se sienten más fuertes que ninguno.

En cuanto a la imagen de LATAM en el exterior, han logrado romper el mito de que el

latinoamericano es flojo y mal hecho, gracias a la capacitación y a la calidad de vida que la
empresa les ha proporcionado. Los productos son de alta calidad y tienen una imagen de
seriedad fuera de México a cumplir cabalmente sus compromisos, situación que no existía hace
10 o 15 años y que ahora les permite exportar prácticamente a toda Sudamérica y a algunos
países de Europa, África, Asia y Australia.
Todo esto ha sido posible gracias a que Gillette ha logrado apuntalar ciertos factores críticos de
éxito que se mencionan a continuación:

Mercadotecnia de vanguardia. Los departamentos de mercadotecnia tienen un estatus muy

alto en Gillette, en donde se desarrollan las estrategias de venta que les has permitido liderar el
mercado. Realizan durante todo el año diversas investigaciones de mercado y encuestas con
clientes a través de despachos externos, lo que les permite tener información constante sobre
la manera como cubren el mercado y el nivel de satisfacción de los clientes de sus diferentes
productos.

El personal de ventas tiene la obligación de estar permanentemente monitoreando la

satisfacción de los clientes en el momento de atenderlos o mediante visitas específicas para este
fin. Durante todo el año se están organizando sesiones de grupo entre personal de
mercadotecnia, clientes invitados y el coordinador del despacho externo, para obtener ideas
directamente de los consumidores sobre las características que ellos consideran deberían tener
o no tener los productos.

La competencia es constantemente estudiada a través de un análisis de sus productos por parte

del área de control de calidad, y a través de estudios de sus estrategias de venta por el área
de mercadotecnia.

De la información captada de los clientes, es el departamento de mercadotecnia el

responsable de coordinar con las demás áreas de la empresa las acciones que se deban
llevar a cabo para resolver problemas de los que se queja el cliente o desarrollar las mejoras
sugeridas para aprovechar una buena idea.

Tecnología de punta. La automatización ha invado prácticamente a toda la empresa, tanto en

los procesos de producción como en la propia oficina. Las computadoras se han vuelto una
herramienta común en todas las secretarias y en la mayoría de los ejecutivos. Una credencial
con cinta magnética para los empleados facilita registrar electrónicamente su hora de entrada
y salida, les permite o restringe el acceso a determinadas áreas de las instalaciones, les sirve
para cobrar su sueldo en los cajeros automáticos existentes en la empresa.

Productos de alta calidad El actual programa de calidad inicia en enero de 1992 en México,
antes que, en las plantas de Estados Unidos, con una capacitación para todo el personal desde
el grupo directivo hasta el último de los empleados trabajadores.
La responsabilidad de este programa está compartida por el director general, los directores
de área, los facilitadores y la coordinación del 5rea de relaciones industriales, en todos ellos no
solo existe un buen conocimiento del programa, sino un alto grado de involucramiento y
compromiso.

En los cursos se hace énfasis en el dialogo que debe existir entre cada empleado con sus
proveedores y clientes internos o externos, quien toma el curso tiene la obligación de
celebrar un contrato con uno de sus clientes en donde se definen, por un lado, los
requerimientos de este último y por el otro, el compromiso del empleado por mejorar la calidad
de su producto o servicio para cumplir dichos requerimientos.
De la misma forma debe realizar otro contrato con al menos un proveedor en que acuerden
la manera de mejorar la calidad de los insumos que utiliza el empleado. Adicionalmente los
gerentes de la empresa han ido formando espontáneamente los equipos de acción de calidad
total, para resolver los problemas de calidad que en un inicio fueron diagnosticados por el grupo
de directores.

En las reuniones mensuales de calidad total a las que asisten todos los directores, incluyendo al
director general cualquier persona o equipo de acciones de calidad total puede presentar los
avances y resultados alcanzados en sus contratos o en la solución a sus problemas de calidad.

Para darle la debida publicidad a la filosofía, así como a los avances y logros de este programa, se
publican en tableros los mejores contratos de calidad total, se edita una revista trimestral
especializada en calidad, se defienden mensajes en carteles, pancartas, tableros electrónicos y
mediante pequeños mensajes en la red general de computadoras.

Paralelamente al programa de calidad total, el departamento de ingeniería lleva a cabo un

programa de reducción de costos en el que se involucra a diversas secciones del área de producción.
Por otra parte, se ha logrado reducir drásticamente los inventarios de 2.5 meses a 1.5 meses, los
tiempos de los procesos de producción se ha disminuido igualmente mediante un programa
parecido al “justo a tiempo” denominado “manufacturing velocity”. Los tiempos de entrega han
mejorado al pasar de S a 2 días y la función de servicio q clientes se está cumpliendo al 100%,
tanto para el mercado nacional como para el externo.
Gente joven, satisfecha con su trabajo y bien capacitada. Los promedios de edad a lo largo de
toda la pirámide organizacional son significativamente bajos, y los niveles de escolaridad son altos
(70% de los operarios tienen secundaria terminada y todos los supervisores tienen estudios de
ingeniería, inclusive por política general cualquier empleado que logre graduarse en cualquier
nivel escolar tiene automáticamente derecho a una promoción a un puesto superior). Esto da
a Gillette una fuerte v organizacional, personal con una mentalidad más abierta a los cambios y
que fácilmente se identifica con la empresa.

Desde su ingreso, el personal pasa por un programa de inducción en donde en adición a la

información general que deben conocer de la empresa, se hace énfasis en su filosofía, es decir,
en su misión y valores. El evento se inicia con un desayuno al que asisten los directores de
área y el director general, resaltando así la importancia que le da la empresa a su contratación.

Se dispone de un alto presupuesto para el rubro de capacitación, el cual logra un alto

rendimiento, toda vez que se han desarrollado 23 instructores internos. Esta por inaugurarse un
centro de capacitación con auditorio, 4 aulas, 8 cubículos para trabajo en grupo y una
biblioteca.

Los niveles salariales buscan situarse significativamente arriba del promedio de su mercado de
trabajo y los programas de beneficio complementan un paquete de remuneración atractivo
para todo el personal. Ejemplo de ello, son los planes para ayuda de estudios a los empleados,
los estímulos a niños aplicados, incentivos por antigüedad desde dos años de servicios, consultas
médicas y dentales dentro de la empresa, un gimnasio dentro de las instalaciones, etcétera.

Gillette sabe que para poder satisfacer a su mercado e indispensable que quienes elaboran y
venden los productos estén satisfechos con su trabajo. Es por ello que cada tres tres meses se
aplica una encuesta de clima organizacional de 70 preguntas, donde se capta la opinión de los
empleados y se les da respuesta a sus inquietudes y se corrigen los factores que les causan
insatisfacción. Todo esto se ha traducido en un índice de rotación significativamente bajo, lo que
da a la empresa una ventaja singular ya que cuenta con personas cada vez más experimentados y
además con una mayor lealtad a su compañía.

Grupo directivo bien preparado. Los gerentes y directores de Gillette no son producto de la
improvisación. Un programa de planeación y desarrollo de ejecutivos bien estructurado hace que
los puestos clave estén siempre cubiertos por las personas más capaces y preparadas.

Un programa de rotación funcional permite a los Ejecutivos cambiar de un área a otra completamente
distinta, como parte de un entrenamiento que le permitirá consolidar una visión conceptual de lo
que es la empresa, que no se tiene si solo se trabaja en una misma área. Obligatoriamente, todos
los miembros del departamento de mercadotecnia tuvieron que pasar primero por el área de
ventas para asegurar un conocimiento total del mercado, Un programa de intercambio
internacional de ejecutivos ha permitido a decenas de mexicanos ocupar puestos en plantas de
Gillette en el extranjero. En la actualidad cinco ejecutivos están trabajando en la casa matriz de
Boston. El entrenamiento en el extranjero les da a los ejecutivos una manera de dirigir la empresa
con mentalidad internacional para satisfacer una demanda de carácter mundial.

Liderazgo por presencia. Ver al director general en los pasillos, áreas de trabajo, comedor, etcétera,
no es algo raro; ya que su costumbre es dirigir visitando directamente la fábrica y las oficinas,
cotidianamente, al igual que los demás directores, en el comedor general; así como asistir a
todos los eventos sociales y deportivos de la empresa.

Este estilo de liderazgo de alguna manera se proyecta hasta abajo. Los directores, gerentes, jefes
y supervisores se han ido convirtiendo cada vez más en asesores de su gente más que en el jefe
que vigila y regaña.

Gillette es una empresa de gran tradición y prestigio en México y en el mundo: este éxito no es
gratuito, está fundamentado en su visión, en su filosofía, pero sobre todo en sus acciones de
Excelencia

Es sorprendente como una filial en México de una empresa trasnacional logra resultados
positivos en programas de calidad total antes que en la propia casa matriz. Esto demuestra que
en México si se puede lograr la excelencia, si se puede competir con cualquier productor del
mundo, sí podemos salir adelante en los retos que se nos avecinan, siempre y cuando, como en
Gillette, se tenga fe en los mexicanos y se les ofrezca todas las herramientas para cumplir
correctamente su trabajo y todo lo necesario para satisfacer sus necesidades personales.