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¿Cuál es su ventaja competitiva?

7 estrategias para dirigir un negocio más rentable en un mundo complejo
(What's Your Competitive Advantage?)
Cliff Bowman y Paul Raspin • FT Publishing © 2018 • 322 páginas

Ideas fundamentales
• La complejidad actual puede hacer imposible que los ejecutivos anticipen con certeza lo que los años
venideros pueden deparar a sus empresas.
• Con base en un flujo continuo de información, los ejecutivos pueden seleccionar entre siete estrategias
competitivas destacadas y convertirlas en acciones. Estas son:
• Especialización: una empresa se centra y perfecciona un solo producto o grupo de productos.
• Adaptabilidad: responde a los cambios en las preferencias de compra de los clientes.
• Bajo costo: una empresa mantiene la calidad del producto a un costo más bajo.
• Innovación: una empresa compite con nuevas y excitantes características de producto.
• Excelencia: una empresa compite con mejoras a los productos.
• Sin adornos: una empresa compite con productos sencillos y sin adornos.
• Segmentación: una empresa se centra en un segmento particular del mercado.
• Cuando intente una nueva iniciativa, reúna retroalimentación de alta calidad y úsela para decidir si desea
expandir, ajustar o abandonar la iniciativa.

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 Reseña
Como líder empresarial, ¿cómo hacer planes estratégicos en un mundo corporativo en constante cambio?
Los expertos en gestión Cliff Bowman y Paul Raspin dicen que la mejor táctica para una planificación
estratégica realista es simple: vuelva a lo básico. Los autores presentan siete estrategias competitivas que
debe incluir en sus operaciones. Basan sus recomendaciones en años de investigación sobre la creación de
valor y en los principios rectores de numerosas disciplinas. Esta guía práctica y de alto nivel ayudará a los
líderes empresariales a obtener una ventaja competitiva para sus organizaciones.

Resumen

Estrategias para el futuro.

El mundo de los negocios es desconcertantemente complejo. Los líderes abordan la complicada interacción
de las variables en evolución todos los días. Y las propias empresas son sistemas complejos. Estos niveles de
complejidad hacen imposible predecir lo que los años venideros pueden deparar, por lo que la gestión de las
empresas y la planificación del futuro es un reto difícil.

“Cada negocio tiene su propia historia particular que da forma a su aspecto actual. Lo
que funciona en una empresa puede no ser efectivo en otra”.

La complejidad puede hacer que la elaboración de estrategias de negocios a largo plazo y altamente
detalladas carezca de sentido, pero es posible realizar algunas estrategias a gran escala. Puede seleccionar
entre siete estrategias competitivas, cada una de las cuales utiliza capacidades específicas para crear valor
para los clientes. Estas estrategias son: especialización, adaptación, bajo costo, innovación, excelencia,
sin adornos y segmentación. Cada estrategia reconoce de manera realista la naturaleza emergente del
cambio y define la dirección de la empresa; proporcionan orientación sobre la mejor manera de posicionar
sus operaciones.

Las siete estrategias competitivas.

Las siete estrategias competitivas reconocen la incógnita de los cambios a los que se enfrentan las empresas
ahora y en el futuro. Cada estrategia puede proporcionar una ventaja competitiva si se maneja hábilmente.
Sin embargo, el grado de efectividad de una estrategia para mejorar el desempeño corporativo depende
de que los líderes de la empresa reciban y tengan en cuenta la retroalimentación de calidad. Estas siete
estrategias también centran la necesidad de una compañía de crear ganancias al ayudarla a competir y
entregar valor de la manera más eficiente en términos de costos. Cada estrategia cubre una manera diferente
en que una empresa puede competir. Cada una de ellas puede aumentar las capacidades de una empresa y la
utilidad, el beneficio o la satisfacción que los clientes reciben de sus productos o servicios.

Las estrategias deben convertirse en acciones.

Las estrategias conducen a beneficios cuando las empresas las transforman en acciones. Esta transformación
se produce en cuatro etapas:

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 1. Enfóquese en las capacidades existentes – La compañía debe lanzar o fortalecer sus capacidades
de contratación, operaciones y ventas.
2. Identifique prácticas facilitadoras – Busque procesos que mejoren la estructura, los sistemas y la
cultura de su empresa.
3. Elabore iniciativas específicas – Mejore las capacidades de la empresa con prácticas que se
conviertan en parte integral de sus operaciones.
4. Pase de las iniciativas a las acciones – Aproveche la retroalimentación de alta calidad que permita a
la empresa evaluar la eficacia de su estrategia y sus acciones.

¿Qué estrategia?

Identificar la mejor estrategia es una decisión crítica. Su elección debe proporcionar una ventaja competitiva
a su empresa y guiar su futuro. Considere a sus clientes objetivo: quiénes son, qué quieren y qué ofertas les
servirán mejor. Oriente sus actividades para satisfacer sus necesidades importantes. Examine los cambios
operativos necesarios para cada estrategia y sopese la viabilidad general de cada estrategia. Piense en su
período de introducción en tres etapas que se apliquen a las siete estrategias. Elegir una estrategia es la
primera fase, la de cognición. Luego viene la fase de desarrollo, en la que se evalúan varias iniciativas.
Esto requiere una retroalimentación de calidad. La tercera fase, la de inserción, implica los cambios que se
implementan a través de iniciativas que se convertirán en negocios como de costumbre.

“La elección de la estrategia indica qué capacidades necesitamos desarrollar y qué

estructuras, sistemas y cultura permitirían que estas capacidades prosperen”.

Al considerar qué estrategia utilizar, tenga en cuenta el principio general de la planificación estratégica:
las empresas deben limitarse a una única estrategia en un momento dado. Sin embargo, en determinadas
circunstancias, las empresas pueden aplicar dos estrategias simultáneamente. Por ejemplo, en una gran
corporación con múltiples unidades de negocio estratégicas (UNE), es factible que cada UNE persiga una
estrategia de negocio diferente al mismo tiempo. En resumen, las siete estrategias competitivas básicas son:

1. Especialización.

Las empresas especializadas se centran en un producto individual o en un grupo unificado de productos. Se

aseguran de que sus productos superen a los de sus competidores. La estrategia de especialización requiere
buscar segmentos que valoren fuertemente sus ofertas. El crecimiento depende de la constante expansión
en nuevos mercados. Una de las empresas que ha seguido esta política es WD40, un lubricante de uso
doméstico. El producto es un artículo común en el 80% de los hogares estadounidenses y se vende en más
de 160 países. En abril de 2017 la capitalización bursátil de WD40 era de US$1.430 millones. Este es un
ejemplo de un producto de nicho y una empresa de nicho. Demuestra que cuando una empresa maneja la
especialización adecuadamente, puede obtener grandes dividendos.

2. Adaptabilidad.

Las empresas adaptables sobresalen en la transformación de sí mismas para satisfacer los deseos y
necesidades de sus clientes. Los líderes de estas empresas deben ser capaces de establecer las preferencias

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 de los clientes en un mercado dinámico, un reto difícil. Para tener éxito con una estrategia de adaptación, las
empresas deben ser capaces de detectar los cambios del mercado lo antes posible. Una vez que saben que se
avecina un cambio, estas empresas deben ser lo suficientemente flexibles para transformarse y aprovechar
las nuevas realidades y oportunidades del mercado.

“Los gerentes tienen ‘voluntad’; son capaces de afectar lo que sucede en el sistema, pero
no pueden determinar el resultado de sus acciones”.

La cadena de tiendas de moda Zara es un ejemplo de una empresa próspera y adaptable. Zara tiene una
capacidad especial para mantenerse al día y ofrecer las últimas tendencias de la moda. La compañía es
experta en minimizar sus pérdidas cuando sus pronósticos de tendencias no funcionan según lo planeado.
Zara solo necesita una semana para diseñar, fabricar y comercializar nuevos productos, mientras que
sus competidores necesitan meses. Zara se mantiene al día de los gustos de sus clientes y envía nuevos
productos a las tiendas dos veces por semana.

3. Bajo costo.

Las empresas de bajo costo fabrican y comercializan productos tan buenos como los de la competencia,
pero cuestan menos. Las empresas que confían en el bajo costo como estrategia tienen éxito cuando se
encuentran en mercados caracterizados por productos de largo ciclo de vida y cuando los clientes no quieren
cambios. Para que una estrategia de bajo costo sea económicamente viable, investigue y entienda lo que
sus clientes realmente valoran de sus ofertas. Armadas con este conocimiento, las empresas de bajo costo
eliminan los gastos superfluos.

“El proceso de la estrategia pasa de una intención amplia a iniciativas más específicas y
luego a acciones que empiezan a cambiar el sistema”.

Bavaria Yachts es uno de los mayores y más rentables fabricantes de yates del mundo. La empresa alemana
aplica un enfoque singular que se basa en la precisión de ingeniería, la automatización, el uso de la robótica y
técnicas de fabricación automotriz modificadas para la construcción de embarcaciones, con el fin de
producir yates de alta calidad a un costo sensiblemente inferior al de otras empresas.

4. Innovación.

En mercados donde las necesidades de los clientes rara vez cambian, las empresas innovadoras pueden
hacerlo bien cuando proporcionan productos que satisfacen las necesidades previsibles de los clientes
de forma ingeniosa. Cuando lo hagan, sus clientes pagarán el mejor precio. La innovación normalmente
requiere una gran cantidad de I+D, grandes avances tecnológicos y gastos de producción significativos. En
resumen, los costos iniciales de la innovación pueden ser enormes. Sin embargo, los productos innovadores
que abren nuevos caminos pueden convertirse rápidamente en best sellers altamente rentables.

“No existe una fórmula única para todos, y la forma en que surge el futuro depende de
los (…) eventos y patrones de relaciones y características particulares de la situación
particular”.

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 SpaceX, la notable empresa de Elon Musk, es un líder innovador. Musk quiere ofrecer a sus clientes vuelos
espaciales a Marte. Para lograrlo, necesita desarrollar un cohete confiable y reutilizable que haga que los
viajes espaciales sean económicamente viables. Por ejemplo, sigue un método innovador para integrar
verticalmente su fabricación de motores de cohetes, etapas de cohetes, naves espaciales, aviónica y software.
SpaceX realizó una notable inversión para alcanzar su elevada posición en la industria de los cohetes de bajo
costo. Para hacer realidad la ambición de Musk de viajar comercialmente por el espacio, él y sus ingenieros
están en camino de desarrollar el primer cohete reutilizable del mundo.

5. Excelencia.

Las empresas estratégicamente excelentes tratan constantemente de mejorar sus productos. Su ventaja
competitiva es que otras empresas no pueden duplicar fácilmente sus avances y mejoras. Para lograr la
distinción en este nivel, las empresas deben desarrollar criterios de calidad exigentes y luego basar todas sus
actividades de fabricación en esos altos estándares.

“La elección de la estrategia debe impulsar la evolución futura del negocio”.

El fabricante de automóviles Lexus es una de esas empresas. Se centra en ofrecer un valor percibido
superior. Lexus comenzó sin ningún estatus en el mercado de los automóviles de lujo. Sin embargo, Lexus
opera ahora al mismo nivel que empresas europeas establecidas en este sector de alto perfil y de gran valor.
Alcanzar este punto requirió de métodos de fabricación avanzados y altos estándares de control de calidad.
Debido a que Lexus estaba dispuesto a pagar un precio excepcionalmente alto por su implacable búsqueda
de la excelencia, alcanzó una posición y prestigio de clase mundial.

6. Sin adornos.

Los productos sin adornos no son necesariamente de bajo costo. Las empresas que compiten en este campo
de juego ofrecen a sus clientes productos sencillos y sin opciones. Las empresas sin florituras ofrecen
lo básico a un precio competitivo. Para que esta estrategia funcione, las empresas pueden cambiar el perfil
de sus clientes, sus líneas de productos y sus procesos de fabricación. Aldi, una cadena de supermercados, es
el modelo de una exitosa empresa sin florituras. Aldi se centra en el desarrollo de información extensa sobre
los productos alimenticios y los puntos de precio que sus clientes desean. Para cubrir sus márgenes de
utilidades con una estrategia de precios bajos, Aldi se esfuerza por eliminar el exceso de costos en sus
cadenas de suministro.

7. Segmentación.

Las empresas focalizadas se concentran en un segmento de mercado específico. La focalización tiene sentido
cuando el mercado se subdivide en segmentos de demanda y cada segmento tiene necesidades y preferencias
diferentes. Long Tall Sally, un minorista de ropa en el Reino Unido, sobresale en la selección de segmentos.
Solo ofrece productos para mujeres que miden 1,73 m o más o que usan zapatos talla siete o más grandes.
Como resultado, se ha convertido en la opción de vestido para muchas mujeres altas.

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 Secuenciación de estrategias.

Las empresas a menudo se mueven a través de una serie de estrategias a medida que se establecen y
desarrollan. Por ejemplo, muchas empresas de nueva creación dependen de una estrategia de innovación en
la fase inicial de sus operaciones y luego evolucionan. En respuesta a las nuevas oportunidades del mercado,
algunas empresas de nueva creación se basan inicialmente en una estrategia de adaptación. A medida
que crece la demanda de los productos o servicios de la nueva empresa, esta puede pasar a una estrategia
de excelencia o de bajo costo. Y a medida que los competidores innovadores desafían a las empresas
establecidas, una estrategia sin florituras, una estrategia de bajo costo o algún otro enfoque táctico puede
volverse más relevante y apropiada.

Diseño de estrategias y gestión.

Los ejecutivos podrían tratar de imponer sus propios conceptos de gestión a los empleados para mejorar
la postura competitiva de sus empresas. Desafortunadamente, estos líderes a menudo no acaban de
entender el problema. Muchos piensan erróneamente que sus empresas son máquinas con palancas: tire
de una palanca y obtenga el resultado deseado. Sin embargo, demasiados factores externos –incluyendo
proveedores, clientes y competidores– más allá del control de un ejecutivo pueden afectar los resultados de
una compañía.

“Muchas de las prescripciones ofrecidas a los gerentes (…) se basan en suposiciones

inapropiadas sobre el funcionamiento del mundo”.

Antes de que los líderes se decidan por una estrategia, deben analizar la situación competitiva actual de
su empresa y planificar sus acciones gerenciales en consecuencia. Esta sensata sugerencia no es una idea
nueva. Ya en 1926, la experta en gestión Mary Parker Follett (1868-1933) argumentó que la situación
competitiva de una empresa –no los deseos y caprichos de sus gerentes– debería dictar los planes y acciones
de la empresa. Sus clientes determinarán qué tan bien le va en el mercado. Las empresas deben primero
prestar atención a lo que sus clientes quieren y necesitan y luego desarrollar una estrategia competitiva para
satisfacer sus preferencias.

Sobre los autores

Cliff Bowman, PhD, enseña administración estratégica en la Cranfield School of Management. Paul
Raspin, PhD, es fundador y director general de Stratevolve, una consultoría de estrategia.

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Este resumen solo puede ser leído por Sergio H Arango A (STRATEGIC_THINKING@hotmail.com)
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