Propuesta de Rediseño Del Proceso de Pago de Constructora Odap PDF

UNIVERSIDAD VIÑA DEL MAR
ESCUELA DE INGENIERÍA
INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
PROPUESTA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PAGO DE CONSTRUCTORA ODAP
1 Proyecto de título para optar al grado académico de Licenciado en Ciencias de la

Ingeniería y título de Ingeniero Civiles Industrial
2 Bastián Olfos Márquez

3 Jorge Tyrer Aceña.
4 Profesor Guía: Claudio Araya Sassi.

5 Viña del Mar, noviembre 2017
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AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer a toda mi familia, especialmente a Katherine Márquez, mi madre, y Liliana

Grebe, mi abuela, quienes fueron un pilar fundamental y me brindaron todo su apoyo de manera
incondicional durante todo este proceso. A mis amigos que sin dudas aportaron más que un granito
de arena durante toda la universidad y de los cuales aprendí mucho más que académicamente. A
todos los funcionarios y docentes de la universidad por siempre tener buena disposición a todo lo
solicitado para el desarrollo académico. Y finalmente quiero agradecer todo lo aprendido durante
estos años que sin duda generó un cambio completo cambio positivo en mi forma de actuar y ver
las cosas.
Bastián Olfos Márquez.
Primero que todo agradezco a mi madre, Bernardita Aceña y Roberto Gandolfo, ya que ellos
han sido un apoyo incondicional y me brindaron las oportunidades necesarias para lograr llegar a
esta etapa en mi vida. También agradezco a Lesly Flores quien fue fundamental al momento de
tomar decisiones dentro de mi vida, y que influyeron en gran medida también para llegar hasta
aquí. Finalmente quiero dar las gracias a todos los profesores, y en especial a todos aquellos que
como persona siempre se dieron un tiempo para escucharme, explicarme o simplemente guiarme.
Jorge Tyrer Aceña.
2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 10
1 CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD .......................................... 11
1.1 Perspectiva Histórica .................................................................................................. 11
1.2 Perspectiva Estratégica ............................................................................................... 11
1.2.1 Visión: ................................................................................................................. 11
1.2.2 Misión: ................................................................................................................ 11
1.3 Perspectiva Comercial ................................................................................................ 11
1.4 Perspectiva Organizacional ........................................................................................ 11
2 CAPÍTULO 2: PROBLEMA .............................................................................. 13
2.1 Objetivo general ......................................................................................................... 14
2.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 14
2.2.1 Objetivo 1: ........................................................................................................... 14
2.2.2 Objetivo 2: ........................................................................................................... 14
2.2.3 Objetivo 3: ........................................................................................................... 14
2.2.4 Objetivo 4: ........................................................................................................... 14
2.3 Alcance ....................................................................................................................... 14
2.4 Supuestos .................................................................................................................... 14
2.5 Importancia ................................................................................................................. 14
3 CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DEL TRABAJO ........................................... 16
3.1 Etapa 1: Diagnóstico del proceso ............................................................................... 16
3.2 Etapa 2: Propuesta de gestión ..................................................................................... 16
3.3 Etapa 3: Validación de la propuesta de gestión .......................................................... 16
3.4 Etapa 4: Evaluación económica del modelo ............................................................... 16
4 CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO......................................................................... 18
4.1 Entrevistar personal .................................................................................................... 18
4.2 Levantar situación actual ............................................................................................ 18
4.2.1 Levantamiento del proceso (As-Is) ..................................................................... 18
4.2.2 Simulación proceso (As Is) ................................................................................. 20
4.3 Analizar proceso en base a las entrevistas .................................................................. 22
4.4 Plantear diagnóstico, identificando causas, problemas y consecuencias .................... 24
5 CAPÍTULO 5: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN........................................ 27
5.1 Propuesta de gestión ................................................................................................... 27
5.1.1 Analizar información levantada .......................................................................... 27
5.1.2 Definir objetivos del proceso .............................................................................. 27
3
5.1.3 Evaluar interacción del proceso e identificar áreas críticas ................................ 28
5.1.4 Proponer rediseño del proceso (To-Be) .............................................................. 28
5.2 Validación de la propuesta de gestión ........................................................................ 29
5.2.1 Levantar distintos escenarios para el modelo propuesto ..................................... 29
5.2.2 Simular modelos .................................................................................................. 32
5.2.3 Analizar simulaciones ......................................................................................... 34
5.2.4 Seleccionar modelo ............................................................................................. 34
5.3 Evaluación económica del modelo ............................................................................. 35
5.3.1 Cuantificar inversión ........................................................................................... 35
5.3.2 Cuantificación de costos...................................................................................... 35
5.3.3 Evaluación del VAC............................................................................................ 36
6 CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 38
7 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 39
8 ANEXOS............................................................................................................. 40
8.1 Marco Conceptual....................................................................................................... 40
8.2 Antecedentes ............................................................................................................... 40
8.2.1 Código del trabajo ............................................................................................... 40
8.2.2 Norma Chile ISO 9001........................................................................................ 42
8.2.3 Enfoque a Procesos ............................................................................................. 42
8.3 Marco Teórico ............................................................................................................ 44
8.3.1 Proceso ................................................................................................................ 44
8.3.2 Macroproceso ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
8.3.3 Proceso operativo ................................................................................................ 44
8.3.4 Gestión ................................................................................................................ 44
8.3.5 Actividad ............................................................................................................. 45
8.3.6 Tarea .................................................................................................................... 46
8.3.7 Procedimiento...................................................................................................... 46
8.3.8 Regla.................................................................................................................... 46
8.3.9 Norma .................................................................................................................. 46
8.4 Rediseñar los procesos................................................................................................ 46
8.5 Modelo de madurez CMMI ........................................................................................ 47
8.5.1 Nivel de capacidad 0: Incompleto ....................................................................... 47
8.5.2 Nivel de capacidad 1: Realizado ......................................................................... 47
8.5.3 Nivel de capacidad 2: Gestionado ....................................................................... 47
8.5.4 Nivel de capacidad 3: Definido ........................................................................... 48
4
8.5.5 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente ......................................... 48
8.5.6 Nivel de capacidad 5: En optimización ............................................................... 48
8.6 Diagrama de Pareto .................................................................................................... 48
8.6.1 Procedimiento para construir el diagrama de Pareto ........................................... 48
8.7 Modelo BPMN ........................................................................................................... 49
8.8 Concepto de Proyecto ................................................................................................. 50
8.9 Administración de proyectos ...................................................................................... 50
8.10 La Guía del PMBOK 5ta Edición ........................................................................... 50
8.11 Gestión del Alcance del Proyecto ........................................................................... 51
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama ODAP ................................................................................................. 12

Figura 2: Macroproceso de Pago ODAP .................................................................................. 13
Figura 3: Estructura del desglose del trabajo ........................................................................... 17
Figura 4: Proceso de Pago de Proveedores .............................................................................. 19
Figura 5: Proceso de Pago de Sub contratos ............................................................................ 19
Figura 6: Proceso de pago de Remuneraciones ........................................................................ 20
Figura 7: Cuadro de madurez CMMI ....................................................................................... 23
Figura 8: Diagrama CPC .......................................................................................................... 25
Figura 9: Representación gráfica de Tabla 6 en un Diagrama de Pareto ................................. 26
Figura 10 Diagrama de modelo rediseñado sin software ......................................................... 30
Figura 11: Diagrama de modelo rediseñado con software ....................................................... 32
Figura 12: Representación gráfica de reducción de tiempo en días de los modelos ................ 34
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resumen de las entrevistas ........................................................................................ 18

Tabla 2: Resultados de simulación de proceso de pago de proveedores .................................. 21
Tabla 3: Resultados de simulación de proceso de pago de subcontratos ................................. 21
Tabla 4: Resultados de simulación de proceso de pago de remuneraciones ............................ 21
Tabla 5: Resumen resultados de simulación ............................................................................ 22
Tabla 6: Evaluación de las causas ............................................................................................ 25
Tabla 7: Horas de trabajo por área ........................................................................................... 27
Tabla 8: Resultados de simulación de modelo sin software..................................................... 33
Tabla 9: Resultados de simulación del modelo con software .................................................. 33
Tabla 10: Comparación de tiempo según escenario 1 y 2 ........................................................ 34
Tabla 11: Costos de oportunidad por área según día y hora .................................................... 36
Tabla 12: Flujo de costos sin proyecto ..................................................................................... 36
Tabla 13: Flujo de costos con proyecto .................................................................................... 37
Tabla 14: Diferencia del VAC ................................................................................................. 37
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de proyecto de título consiste en la propuesta de rediseño del proceso de

pago de empresa constructora ODAP, la cual se adjudica y ejecuta proyectos licitados por
SERVIU.
En primera instancia, cabe destacar que la empresa paga de forma quincenal y mensual, por lo
que este proceso se lleva a cabo 2 veces al mes dentro de la empresa. Además, se debe tener
presente la gran relevancia del proceso en la firma.
Los principales problemas que la empresa declara con respecto a los pagos, es que el proceso
de pago demanda muchas horas de trabajo y que trabajadores de otras áreas deben colaborar en el
proceso para lograr pagar a tiempo. Añaden también que no existen métricas ni indicadores
asociados al proceso, siendo imposible saber el nivel de eficiencia actual de este.
Inicialmente, se generó un levantamiento de información que permitió comprender que no

existía ningún tipo de documentación oficial y que los procesos eran desarrollados en base a la
experiencia operativa, es decir, se ejecutan así porque así se ha hecho siempre y además se alcanzan
los objetivos de los distintos procesos, en resumen, se sabe que son eficaces, pero no
necesariamente eficientes.
Posterior al levantamiento de información, y mediante mecanismos de diagnóstico de procesos,

se determinó que el proceso de pago se encontraba en un estado inicial de madurez de procesos.
Actualmente, como ya se mencionó, los procesos logran la eficacia, pero esta se logra en
desmedro del tiempo que trabajadores de otras áreas destinan al proceso de pago, para poder pagar
a tiempo en las fechas estipuladas a trabajadores, proveedores y contratistas. Es importante
mencionar que luego de un análisis mediante la simulación de los subprocesos de pago, se logra
determinar que el pago de remuneraciones, es sin duda alguna, el que mayor tiempo demanda,
motivo por el cual, y en común acuerdo con la firma se decide acotar el proyecto, enfocándose este
en el subproceso de pago de remuneraciones.
Luego del levantamiento y análisis de la información correspondiente, y considerando la meta

establecida con Gerencia General, reducción del tiempo de un 20% en el subproceso, se propone
una mejora que permitirá reducir los tiempos en la ejecución del proceso de pago de
remuneraciones y generar ahorros respecto del proceso actual, ahorros que son el resultado de
costos de oportunidad por parte de los ejecutantes.
Finalmente, la cuantificación de la reducción del tiempo es de aproximadamente 1,2 días de

trabajo para el proceso de pago de remuneraciones, este resultado está por sobre la meta estipulada
inicialmente. Además, la cuantificación de ahorros mediante esta propuesta, asciende a la suma de
$14.239.100 en un horizonte de 3 años, si bien no es una meta, el proyecto tiene además un valor
agregado, que es este ahorro en costos de operación.
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ABSTRACT
The present title project work consists of the proposal to redesign the payment process of the
ODAP construction company, which is awarded and executed projects tendered by SERVIU.
In the first instance, it should be noted that the company pays biweekly and monthly, so this
process takes place twice a month within the company. In addition, the great importance of the
process in the firm must be borne in mind.
The main problems that the company declares with respect to payments, is that the payment
process demands many hours of work and that workers from other areas must collaborate in the
process to achieve payment on time. They also add that there are no metrics or indicators associated
with the process, being impossible to know the current level of efficiency of this.
Initially, an information survey was generated that made it possible to understand that there was
no official documentation and that the processes were developed based on operational experience,
that is, they are carried out in this way because this has always been done and the objectives are
also achieved. of the different processes, in summary, they are known to be effective but not
necessarily efficient.
After the information was collected, and through process diagnosis mechanisms, it was
determined that the payment process was in an initial state of process maturity.
Currently, as already mentioned, the processes achieve efficiency, but this is achieved at the
expense of the time that workers from other areas allocate to the payment process, in order to pay
on time on the stipulated date to workers, suppliers and contractors. It is important to mention that
after an analysis by means of the simulation of the payment sub processes, it is possible to
determine that the payment of remunerations, is undoubtedly the one that demands the most time,
reason for which and in common agreement with the firm is decided limit the project, focusing on
the sub process of payment of remunerations.
After the survey and analysis of the corresponding information, and considering the goal
established with General Management, reduction of time of 20% in the sub process, an
improvement is proposed that will allow to reduce the times in the execution of the remuneration
payment process and generate savings compared to the current process, savings that are the result
of opportunity costs by the performers.
Finally, the quantification of the reduction of time is approximately 1.2 days of work for the
process of payment of remunerations, this result is above the initially stipulated goal. In addition,
the quantification of savings through this proposal amounts to $ 14,239,100 in a 3-year horizon,
although it is not a goal, the project also has an added value, which is this savings in operating
costs.
9
INTRODUCCIÓN
El cumplimiento de las obligaciones por parte de cualquier empresa con sus stakeholders, es
primordial, ya que mantener buenas relaciones, sin duda alguna, repercute de forma positiva en el
funcionamiento, lo que se traduce en un buen resultado final para el cliente.
Lo anterior no deja de ser cierto para ninguna empresa, y es por eso que el siguiente documento
tiene por objetivo proponer una alternativa de mejora a la empresa constructora ODAP Ltda.,
mediante el rediseño del proceso de pago de remuneraciones.
ODAP fue fundada por los hermanos, Cristian Yáñez y Rafael Yáñez, Ingeniero Constructor y
Arquitecto respectivamente, quienes a través de sus conocimientos fundaron la empresa ODAP
aproximadamente en el año 2010. En la actualidad ellos constituyen el Directorio de la firma, la
que es considerada una mediana empresa, ya que se encuentra en fase de crecimiento.
ODAP ha desarrollado trabajos principalmente con SERVIU, lo que ha hecho que se consolide
en el mercado por la calidad y confiabilidad en el desarrollo de sus proyectos.
El proyecto se enfoca en el proceso de pago de remuneraciones de la empresa, donde este

proceso presenta una serie de irregularidades, ya que se desarrolla en base a la experiencia y no a
través de un proceso documentado y estandarizado.
Estos problemas son estudiados a lo largo del presente informe, para ello se realiza un análisis
general de la empresa mediante variadas herramientas de evaluación de procesos, para
posteriormente proponer escenarios que mejoren la situación actual.
10
1 CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD
En el siguiente capítulo se presentan los antecedentes generales de la empresa, describiendo

cuatro perspectivas.
1.1 Perspectiva Histórica
ODAP Ltda. es una constructora destacada en la V región. La compañía participa en obras

públicas y privadas en el rubro de la construcción de viviendas y mejoramiento de copropiedades
a través de proyectos SERVIU.
ODAP tuvo sus inicios como una empresa familiar, conformada principalmente por Cristián
Yáñez Barbieri y Rafael Yáñez Barbieri, actualmente miembros del Directorio de la empresa,
Ingeniero Constructor y Arquitecto respectivamente, que unificando conocimientos y experiencia,
fundan en 2010 ODAP. Comenzando de esta forma, la idea de la empresa familiar que ha ido
creciendo cada vez más.
En la actualidad, ODAP es una empresa en fase de crecimiento, que sin duda ha tenido desafíos
cada vez más grandes, con una destacada presencia en el mercado por la calidad y compromiso de
todas sus obras.
1.2 Perspectiva Estratégica
1.2.1 Visión:
“Ser líderes de la región en el ámbito empresarial y constructivo, constituyéndose como

referentes de calidad del sector, con un compromiso real con el desarrollo de nuestros proyectos y
nuestros trabajadores.”
1.2.2 Misión:
“Teniendo como centro a nuestros trabajadores y como norte la innovación y calidad queremos
cumplir a cabalidad con las expectativas de cada uno de nuestros mandantes y socios estratégicos.
Mediante nuestros procesos de mejora continua, agregando valor a nuestra gestión constructiva en
el desarrollo del ciclo de vida de cada proyecto.”
1.3 Perspectiva Comercial
Existen dos tipos de clientes para ODAP, en su mayoría son licitaciones que son otorgadas por
el SERVIU, pero cabe destacar que también poseen clientes del ámbito privado que les solicitan
trabajos de construcción y reparación.
1.4 Perspectiva Organizacional
ODAP posee una distribución gerencial, que se subdivide en tres grandes áreas,
Administración, Supervisión de Obras y Oficina Técnica. Para el proyecto el enfoque estará
11
principalmente en el área de Administración. Esta área es la principal principales encargada y
responsable de todas las adquisiciones y facturaciones de toda la empresa, convirtiéndose sin duda
en pilar fundamental para el buen funcionamiento de esta. Se presenta el organigrama de la
empresa en la Figura 1 a continuación:
Figura 1: Organigrama ODAP
Fuente: Área Administración ODAP
12
2 CAPÍTULO 2: PROBLEMA
El proceso de pago (remuneraciones, proveedores o contratistas) en la empresa constructora

ODAP, comienza con la emisión de las órdenes de pago. Todas estas órdenes de pago deben ser
efectuadas con el previo aprovisionamiento de caja, el cual es manejado posteriormente por el área
de Administración. Estos 3 hitos dentro del proceso de pago de ODAP se aprecian en orden
cronológico en figura 2.
Además cabe mencionar, para tener un primer acercamiento al entendimiento del proceso de
pago, que en este participa el Directorio, la Gerencia General y Administración.
Figura 2: Macro proceso de Pago ODAP
Fuente: Elaboración Propia
Se llevó a cabo entrevistas para lograr tener percepciones iniciales de la situación del proceso
de pago, para luego determinar el problema y establecer las causas que lo originan.
Las percepciones o consecuencias detectadas son las siguientes:
-El proceso de pago demora mucho, lo cual se refleja en que este abarca un período de 2
semanas aproximadamente al mes.
-Trabajadores colaboran en actividades que no les corresponden, es decir, deben prestar apoyo
trabajadores externos a lo que es el proceso de pago, para poder cumplir con los pagos en el tiempo
estipulado.
El problema detectado:
-El desempeño del proceso es poco eficiente.
Las causas encontradas son:
-Las etapas del proceso no son acordes a la estructura organizacional, debido a que el proceso
se lleva a cabo mediante la homologación del proceso de pago de otra empresa constructora.
-No hay una clara asignación de las actividades.
-El proceso posee demasiadas etapas.
-El proceso no está estandarizado.
En el presente capítulo se presentan el objetivo general y los específicos, el alcance y la

importancia que tiene el desarrollo del proyecto para la empresa.
13
2.1 Objetivo general
Desarrollar una propuesta de rediseño del proceso de pago de constructora ODAP
2.2 Objetivos específicos
Para cumplir con el objetivo principal, se definen los siguientes objetivos específicos, objetivo
1, 2, 3 y 4.
2.2.1 Objetivo 1:
Realizar un diagnóstico de la situación actual del proceso de pago
2.2.2 Objetivo 2:
Generar una propuesta de gestión que permita mejorar el proceso de pago.
2.2.3 Objetivo 3:
Evaluar la propuesta de gestión.
2.2.4 Objetivo 4:
Realizar una evaluación económica que permita cuantificar la implementación y el desempeño

del modelo de gestión.
2.3 Alcance
Para tener un primer acercamiento a la realidad en la que se encuentra la empresa, se debe

investigar y adquirir la información pertinente para el proyecto. Para ello se llevarán a cabo una
serie de tareas para desarrollar un diagnóstico de la situación actual, el desarrollo de la solución y
una valorización de ella.
2.4 Supuestos
Para el desarrollo del proyecto, es necesario definir supuestos, ya que no se pueden controlar
todas las variables que encierran el contexto de la empresa. Los supuestos son:
-No existen horas extraordinarias para el desarrollo del proceso, las horas son limitadas en base
al contrato estipulado con cada trabajador.
- La empresa está en la obligación de efectuar todos sus pagos dentro del periodo de tiempo
estipulado, que normalmente corresponde a todos los pagos mensuales que esta presenta.
2.5 Importancia
14
La empresa desconoce el tiempo y los recursos empleados que se requieren para realizar los
pagos, es decir, no tiene conocimiento de la cantidad de tiempo empleado por los trabajadores, y
por lo tanto tampoco del costo asociado a las diferentes tareas del proceso. Por las razones
anteriormente mencionadas, el desarrollo del proyecto es primordial para obtener resultados que
permitan mejorar la forma de gestionar y organizar los recursos en las diferentes tareas.
15
3 CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DEL TRABAJO
La metodología de trabajo que se presenta permite establecer las fases que se requieren para
poder rediseñar el proceso de pago de ODAP.
3.1 Etapa 1: Diagnóstico del proceso
Actividad 1.1: Revisar bibliografía

Actividad 1.2: Entrevistar participantes
Actividad 1.3: Levantar proceso (As-Is)
Actividad 1.4: Analizar proceso en base a las entrevistas
Actividad 1.5: Plantear diagnóstico, identificando causas, problemas y consecuencias
Entregable 1: Informe diagnóstico del proceso
3.2 Etapa 2: Propuesta de gestión
Actividad 2.1: Revisar bibliografía

Actividad 2.2: Analizar información levantada
Actividad 2.3: Definir objetivos del proceso
Actividad 2.4: Evaluar interacción de subprocesos, cuellos de botella y áreas críticas.
Actividad 2.5: Proponer rediseño del proceso (To be)
Entregable 2: Informe de la propuesta de gestión
3.3 Etapa 3: Validación de la propuesta de gestión
Actividad 3.1: Levantar distintos escenarios para el modelo propuesto

Actividad 3.2: Simular modelos
Actividad 3.3: Analizar simulación
Actividad 3.4: Seleccionar modelo
Entregable 3: Informe validación de la propuesta de gestión
3.4 Etapa 4: Evaluación económica del modelo
Actividad 4.1: Cuantificar ingresos

Actividad 4.2: Investigar inversión a realizar
Actividad 4.3: Identificar costos de recursos humanos
Actividad 4.4: Identificar costos financieros
Actividad 4.5: Evaluar económicamente la propuesta
Entregable 4: Informe evaluación económica del modelo
En la figura 3 se encuentra la metodología de trabajo, mediante una estructura de desglose del

trabajo (EDT).
16
Figura 3: Estructura del desglose del trabajo
Fuente: Elaboración Propia.
17
4 CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO
Para el comienzo del proyecto es indispensable conocer la situación actual de la empresa, para
esto se plasma la situación actual, se identifican las principales áreas participantes del proceso de
pago y sus respectivas falencias, lo que permitirá evidenciar el problema y acotar la solución.
4.1 Entrevistar personal
Con el objeto de sustentar lo detectado en las primeras visitas a ODAP, se decide llevar a cabo
entrevistas al personal que tiene conocimiento del proceso de pago con la finalidad de identificar
las problemáticas, y las áreas críticas del proceso. Se realizó entrevistas a un total de 12 personas.
Tabla 1: Resumen de las entrevistas

Causa Número de Quejas
El proceso no está estandarizado 7
El proceso posee demasiadas etapas 2
Las etapas del proceso no son acordes a la estructura organizacional 2
No hay una clara asignación de actividades 1
Total 12
4.2 Levantar situación actual
4.2.1 Levantamiento del proceso (As-Is)
La empresa ODAP posee tres grandes áreas (Administración, Gerencia General y Directorio)
que participan dentro de los procesos de pagos, ya sea para remuneraciones, contratistas y
proveedores. Y a la vez estas áreas son partícipes del macro proceso presentado anteriormente en
figura 2.
Mediante un levantamiento de la situación actual, complementado con entrevistas, se

determinan las tres áreas participantes Gerencia General, Administración y Directorio.
Destacándose las tareas o actividades críticas del subproceso correspondiente.
En las siguientes figuras se mostrarán los subprocesos de pago en análisis, y la participación de

las áreas ya mencionadas tienen, en cada uno de ellos.
En figura 4, se observan 4 participantes, de los que se debe destacar que uno (Proveedor) es el
que gatilla el proceso, y además está fuera del alcance de ODAP ante cualquier modificación del
proceso.
18
Figura 4: Proceso de Pago de Proveedores
En figura 5, se tiene al contratista como el que gatilla el proceso y al igual que en el proceso de
pago previo, ODAP no tiene incidencia sobre este, ante alguna modificación del proceso.
Si se observa, la estructura de pago de la Figura 4 y de la Figura 5, estas son muy similares, no

ocurre así con el proceso de pago de remuneraciones representado en la figura 6. Lo anterior por
razones obvias, por ejemplo, que el gatillante es la misma empresa en el proceso de pago de
remuneraciones y no un tercero, el documento de por medio es una factura en el caso de los dos
primeros procesos y no así para el proceso de remuneraciones que corresponde a una boleta de
remuneración, entre otras diferencias.
Figura 5: Proceso de Pago de Contratistas
19
Figura 6: Proceso de pago de Remuneraciones
A modo de resumen, se tienen 3 procesos de pago, en los cuales participan 3 áreas de la empresa,
Gerencia General, Directorio y Administración. Esta última resulta ser el eje central del proceso
de pago y las otras dos prestan apoyo principalmente como niveles de control del proceso.
4.2.2 Simulación proceso (As Is)
A continuación, en tabla 2, tabla 3 y tabla 4 se presentan los resultados de las simulaciones de

la situación actual, para el proceso de pago de proveedores, contratistas y remuneraciones
respectivamente. Se destaca en cada una de las tablas las actividades que demandan mayor
cantidad de tiempo en cada proceso.
20
Tabla 2: Resultados de simulación de proceso de pago de proveedores
Instancias Tiempo Tiempo Tiempo
Nombre Porcentajes Área
completadas promedio (m) promedio (h) total (h)
Proceso de Pago de Proveedores 70 30 0,5 35,0
Evento de inicio 70 Proveedor
Generar y Enviar Factura 70 0 0,0 0,0 0% Proveedor
Revisar Factura 70 7 0,1 8,2 23% Administración
Inscribir Facturas 70 3 0,0 3,5 10% Administración
Solicitar aprovisionamiento de caja 70 2 0,0 2,3 7% Administración
Revisar solicitud de aprovisionamiento 70 5 0,1 5,8 17% Gerencia General
Solicitar fondos al directorio 70 3 0,0 3,5 10% Gerencia General
Revisar fondos solicitados 70 5 0,1 5,8 17% Directorio
Aprobar y Entregar fondos 70 1 0,0 1,2 3% Directorio
Autorizar pagos 70 3 0,0 3,5 10% Gerencia General
Enviar comprobante de pago 70 1 0,0 1,2 3% Administración
Evento de Fin 70 100% Administración
Tabla 3: Resultados de simulación de proceso de pago de contratistas

Proceso de Pago de Contratistas 30 30 0,5 15,0 -
Evento de inicio 30 Contratista
Generar y enviar factura 30 0 0,0 0,0 0% Contratista
Revisar factura 30 7 0,1 3,5 23% Administración
Inscribir facturas 30 3 0,1 1,5 10% Administración
Solicitar aprovisionamiento de caja 30 2 0,0 1,0 7% Administración
Solicitar fondos al Directorio 30 3 0,1 1,5 10% Gerencia General
Aprobar y entregar fondos 30 1 0,0 0,5 3% Directorio
Enviar comprobante de pago 30 1 0,0 0,5 3% Administración
Evento de Fin 30 0 100% Administración
Tabla 4: Resultados de simulación de proceso de pago de remuneraciones
21
Proceso de Pago de Remuneraciones 90 28 0,5 42
Evento de inicio 90 0 Administración
Recepcionar boletas de sueldos 90 1 0,0 1,5 4% Administración
Revisar boletas de sueldo 90 8 0,1 12 29% Administración
Solicitar aprovisionamiento de caja 90 2 0,0 3 7% Administración
Solicitar fondos al directorio 90 3 0,0 4,5 11% Gerencia General
Aprobar y entregar fondos 90 1 0,0 1,5 4% Directorio
Evento de fin 90 0 100% Gerencia General
Para facilitar el análisis de los datos, proporcionados desde la simulación, se realizó una tabla
resumen de tiempos por proceso y por área. Resultando la siguiente tabla.
Tabla 5: Resumen resultados de simulación

Administración Gerencia General Directorio Total Días de trabajo por proceso
Horas totales de trabajo por área 38,2 34,8 19,0 92,0
Horas proceso de pago proveedores 15,2 12,8 7,0 35,0 3,9
Horas proceso de pago contratistas 6,5 5,5 3,0 15,0 1,7
Horas proceso de pago remuneraciones 16,5 16,5 9,0 42,0 4,7
Días de trabajo por área 4,2 3,9 2,1 10,2 10,2
La tabla de resumen permite visualizar que, dentro de las tareas realizadas en los diferentes
subprocesos de pago, el área más crítica, calificada de esta forma debido a que es la que más tiempo
utiliza dentro del proceso, es el área de Administración, específicamente en el proceso de pago de
remuneraciones.
4.3 Analizar proceso en base a las entrevistas
De acuerdo a la información proporcionada por las entrevistas, y además de la información

recopilada con la empresa y la duración de sus procesos, se realizó la verificación con nuestra
bibliografía, específicamente para determinar el nivel de madurez que presentan los procesos de
la empresa. Mediante la aplicación del modelo de madurez Capability Maturity Model Integration
(CMMI), el cual nos entrega en qué nivel se encuentra el proceso actual, se corroboró que el
proceso se encuentra en el nivel 1, según la escala del modelo CMMI representado en la siguiente
figura.
22
Figura 7: Cuadro de madurez CMMI
23
MODELO DE MADUREZ CMMI Procesos de pago
NIVELES DIMENSIONES Subcontratos Proveedores Remuneraciones
Impredecíble y poco Controlado
No se llevan a cabo los Procesos Si Si Si
1 Inicial Algunas Prácticas son Informales Si Si Si
Los Procesos no están Documentados Si Si Si
El éxito del Proyecto depende de los Individuos Si Si Si
Es posible repetir tareas previamente realziadas exitosamente
- MANEJO DE PROYECTOS
Gestión y Administración de Requisitos No No No
Planificación del Proyecto No No No
2 Repetible Monitoreo y Control del Proyecto No No No
Gestión de los Contratos de Provedores No No No
Medición y Análisis No No No
Aseguramiento de la Calidad del Producto y Proceso No No No
Gestión de la Configuración No No No
Proceso caracterizado y bien comprendido - PROCESO
INTEGRADO
Desarrollo de los Requerimientos No No No
Solución Técnica No No No
Integración de Productos No No No
Verificación No No No
Validación No No No
3 Definido
Enfoque de Procesos Organizacionales No No No
Definición de Procesos Organizacionales No No No
Entrenamiento Organizacional No No No
Gestión Integrada del Proyecto No No No
Capacitación No No No
Manejo de Riesgo No No No
Resolución de Decisiones y Análisis No No No
Proceso medio y controlado - CALIDAD DE PROCESO
4 Manejado Medición de los Procesos Organizacionales No No No
Gestión Cuantitativa del Proyecto No No No
Enfoque en mejora de procesos - MEJORA CONTINUA
DE PROCESOS
5 Optimizado
Innovación Organizacional No No No
Resolución y Análisis de Causa de las Problematicas No No No
Fuente: Elaboración Propia.
4.4 Plantear diagnóstico, identificando causas, problemas y consecuencias
En razón a todo lo demostrado anteriormente, se puede concluir que el proceso presenta claras
deficiencias en ciertos aspectos. A partir de un análisis de relaciones causa-efecto se obtuvo el
siguiente diagrama causa-problema-consecuencia:
24
Figura 8: Diagrama CPC
Fuente: Elaboración propia
A partir del diagrama CPC, se encuentran las principales causas de los dolores mencionados
por las personas entrevistadas. A partir de las respuestas emitidas, de las causas se obtiene el
siguiente resumen, que permite evaluar la importancia de cada causa:
Tabla 6: Evaluación de las causas

Causa Número de Quejas Porcentaje Porcentaje acumulado
El proceso no está estandarizado 7 58% 58%
El proceso posee demasiadas etapas 2 17% 75%
Las etapas del proceso no son acordes a la estructura organizacional 2 17% 92%
No hay una clara asignación de actividades 1 8% 100%
Total 12
Se resume, por tanto, que la principal causa mencionada por los trabajadores es que el proceso
no está estandarizado, 7 de 12 trabajadores consideraron esta como principal causa de todo. A
continuación, la tabla previa se traduce al siguiente diagrama de Pareto:
25
Figura 9: Representación gráfica de Tabla 6 en un Diagrama de Pareto
Pareto dice que la mayoría de los problemas están originados por pocas causas, por lo tanto,
siguiendo lo que dice Pareto, del diagrama el 58% de los problemas se solucionarían atacando la
principal causa, “El proceso no está estandarizado”.
Finalmente, a modo de diagnóstico, la principal causa es la anteriormente nombrada, y se
desarrollará la solución en torno a esta misma.
26
5 CAPÍTULO 5: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN
5.1 Propuesta de gestión
5.1.1 Analizar información levantada
Con toda la recopilación de datos, y el correspondiente diagnóstico realizado a nuestro proceso

de pago, se determinaron ciertos puntos clave que son indispensables para el desarrollo de este.
Además, se pudo corroborar lo supuesto al inicio del proyecto, y es que el proceso no está
estandarizado y presenta irregularidades de todo tipo, pero la más relevante es en el ámbito de
tiempo y costo, no se conocen los tiempos exactos ni los costos asociados del proceso.
Posterior a la realización de todos los levantamientos y mediciones del proceso, se demostró

que, dentro de todas las áreas participantes, existe una relevancia considerable específicamente en
el proceso de pago del área de remuneraciones, ya que presenta la mayoría de las horas utilizadas,
y en el caso del área de Administración, es la que mayor tiempo se mantiene activa.
5.1.2 Definir objetivos del proceso
Se tuvo la oportunidad de mostrar el diagnóstico, a la gerencia de la empresa donde se expuso

las principales falencias que presenta el proceso en sus tres tipos de pago.
Posterior al análisis en conjunto con la gerencia de la empresa se demostró, en base a los

resultados obtenidos en las simulaciones, que efectivamente el proceso más crítico es
remuneraciones, donde se concentra el 45,7% de tiempo utilizado en todo el proceso de pago, es
decir, 42 horas de trabajo, versus el 16,3% (15 horas de trabajo) por parte del proceso de pago de
contratistas y el 38% (35 horas de trabajo) por parte del proceso de pago de proveedores.
Tabla 7: Horas de trabajo por área

Administración Gerencia General Directorio Total Días de trabajo por proceso
Horas totales de trabajo por área 38,2 34,8 19,0 92,0
Horas proceso de pago proveedores 15,2 12,8 7,0 35,0 3,9
Horas proceso de pago contratistas 6,5 5,5 3,0 15,0 1,7
Horas proceso de pago remuneraciones 16,5 16,5 9,0 42,0 4,7
Días de trabajo por área 4,2 3,9 2,1 10,2 10,2
Los criterios que se utilizaron para la definición de objetivos, son netamente los que nos entregó
gerencia. Considerando que nos enfocaremos principalmente en remuneraciones, al ser este
proceso el que más tiempo tarda, y que el proceso completo actualmente tarda aproximadamente
entre 4-5 días desde que se inicia.
Gerencia quiso establecer un objetivo alcanzable para el proyecto y se estableció como meta la
reducción de un 20% de tiempo.
27
Si bien esta meta no es tan ambiciosa, se considera la proyección de esta misma dado que la
reducción de un 20% del total del proceso, es un día completo de trabajo el cual presenta un costo
oportunidad considerable, en trabajadores y tareas de la empresa.
A la vez, esta definición de criterios es esencial para que la empresa esté conforme con el estudio
y a la vez con la propuesta de rediseño y mejora que se le presentara.
5.1.3 Evaluar interacción del proceso e identificar áreas críticas
Cómo se seleccionó el proceso de pago de remuneraciones, se profundizó en este subproceso,

y se determinó, en conjunto y con la autorización por parte de la gerencia, que el Directorio debería
tener un rol más estratégico y organizacional, que un actuar tan operativo dentro del proceso de
pago.
En consecuencia, de esto, se realizarán modificaciones estructurales a nivel de proceso y de los

ejecutantes del proceso.
Dentro del modelo As-Is, uno de los puntos que más tarda son las tareas realizadas por el
Directorio, por lo que este se desligara del proceso de pago, asumiendo la responsabilidad de las
tareas que este realiza por parte de Gerencia General y Administración. Para que el rediseño del
proceso sea efectivo, se deben tomar ciertos supuestos de legalidad y transparencia dentro de la
empresa, dado que existirá una asignación de fondos mensuales previamente aprobados para la
realización de los pagos, los cuales serán en reuniones mensuales entre Directorio y Gerencia
General.
5.1.4 Proponer rediseño del proceso (To-Be)
Existirán dos escenarios propuestos para la empresa. El escenario uno que es netamente el
rediseño del proceso en sí, considerando la reasignación de tareas entre Gerencia General y
Administración, y el desligamiento por parte del Directorio dentro del proceso. Este será simulado
y evaluado posteriormente para medir su efectividad y la comparación con los objetivos y metas
correspondientes.
El escenario dos, estará constituido con los mismos supuestos que el escenario uno, solo que se
le agregará una herramienta de gestión externa, brindada por el Banco de Chile, por la afinidad
hasta el momento en trámites bancarios de la empresa, para el pago de remuneraciones. Este
escenario también será evaluado y comparado con el escenario uno, objetivos y metas iniciales.
De esta manera se entregarán dos propuestas de solución con diferentes parámetros para la
empresa, donde se realizará finalmente la valorización económica al escenario más óptimo el cual
irá acompañado de su correspondiente recomendación de implementación.
28
5.2 Validación de la propuesta de gestión
5.2.1 Levantar distintos escenarios para el modelo propuesto
5.2.1.1 Descripción de modelo rediseñado sin software
Se presentan dos propuestas para el rediseño, las cuales se alinean a las metas y objetivos
propuestos anteriormente. A continuación, se describe cada una de las actividades que se realizan
en el escenario 1 (modelo sin software).
Por parte de Administración:
5.2.1.1.1 Recepción de boletas de sueldo:
Corresponde a la actividad de reunir las boletas de sueldo de todos los trabajadores, ya sea en
el periodo de quincena o fin de mes, para que sean sometidas al proceso de pago.
5.2.1.1.2 Revisar boletas de sueldo
Consiste en la revisión de la boleta, y la verificación del monto a pagar, en relación a las horas
de trabajo, bonificaciones, descuentos, etc.
5.2.1.1.3 Solicitud de aprovisionamiento de caja
Consiste en la solicitud que se genera posterior a todas las revisiones de las boletas, donde se
detalla el monto financiero solicitado para cubrir los gastos de remuneración.
5.2.1.1.4 Autorizar Pagos
Corresponde a la última tarea a realizar, una vez que ya se encuentra todo aprobado y revisado
por Gerencia General, se liberan los pagos y se termina el proceso.
Por parte de Gerencia General:
5.2.1.1.5 Revisar solicitud de aprovisionamiento
Corresponde a una segunda revisión, en este caso por parte de Gerencia General, que se le
entrega el detalle de todos los pagos a realizarse durante el proceso con los respectivos montos
específicos y generales.
5.2.1.1.6 Aprobar solicitud y entregar fondos
29
Una vez que la revisión esté completa y no presente ningún tipo de duda, se autoriza el monto
solicitado para que Administración realice los pagos uno a uno.
Todos los procesos anteriores se observan en el siguiente diagrama de flujo:
Figura 10 Diagrama de modelo rediseñado sin software
Dentro de los grandes cambios que presenta este modelo, es la desvinculación del Directorio
en el proceso. Principalmente la labor que realiza actualmente el Directorio es liberar los fondos
solicitados para pagar, lo cual se suple en este escenario mediante presupuestos pre aprobados, los
que deberán ser gestionados en un proceso previo y distinto al proceso de pago, evitando generar
un retraso en el proceso. Cabe mencionar que después deberán justificarse los pagos, también en
un proceso distinto pero posterior al proceso de pago.
Finalmente, el otro cambio realizado en el proceso, está dado por el aumento de tiempo en los
procesos de revisión, considerando que se saca al Directorio, los procesos de “Revisar boletas de
sueldo” y “Revisar solicitud de aprovisionamiento” aumentaron en 2 minutos por cada boleta de
sueldo en proceso, esto debido a que deberán ser revisadas con mayor cautela para minimizar los
errores, ya que parte de la responsabilidad que asumía el Directorio deberá ser traspasada a
Administración y Gerencia General.
5.2.1.2 Descripción de modelo rediseñado con software
La segunda alternativa, corresponde a un rediseño similar al anterior, pero con la gran diferencia
de que este modelo To-Be tiene la integración de un software bancario, proporcionado por el Banco
de Chile, el cual permite la utilización de una plataforma que organiza las transferencias bancarias
(remuneraciones en este caso), y permite la gestión de cuentas bancarias y agiliza el proceso. En
este caso las tareas que se desarrollan en la segunda alternativa son:
Por parte de Administración:
5.2.1.2.1 Recepción de boletas de sueldo
30
Corresponde a la actividad de reunir las boletas de sueldo de todos los trabajadores, ya sea en
el periodo de quincena o fin de mes, para que sean sometidas al proceso de pago.
5.2.1.2.2 Revisar boletas de sueldo y agregar a la nómina
Una vez que se reciben todas las boletas de sueldo, estas serán revisadas, según los criterios de
días trabajados, bonos y/o descuentos, corroborando que los montos. En este caso, todos los
montos por pagar y todos los detalles serán trabajados y entregados a través de una plataforma
virtual proporcionada por el banco, donde además quedarán registrados los datos personales de
cada uno de los trabajadores para realizar el pago de remuneraciones sin tener que agregar cuentas
uno por uno.
5.2.1.2.3 Subir nómina
Una vez que la nómina se encuentra completa y detallada, esta se sube a la plataforma virtual,
para que sea revisada por Gerencia General.
5.2.1.2.4 Autorizar Pagos
Corresponde a la última tarea a realizar, una vez que ya se encuentra todo aprobado y revisado
por Gerencia General, se autorizan los pagos a través de la plataforma en forma General (Basta
con solo apretar un “click” y las transferencias se realicen de forma automáticas) y se termina el
proceso.
Por parte de Gerencia General:
5.2.1.2.5 Revisar nómina
Corresponde a una segunda revisión, en este caso por parte de Gerencia General, que se le
entrega el detalle de todos los pagos a realizarse durante el proceso con los respectivos montos
específicos y generales, esta revisión es ahora a través de la plataforma.
5.2.1.2.6 Aprobar nómina
Una vez que la revisión esté completa y no presente ningún tipo de duda, se autoriza el monto
solicitado para que Administración realice los pagos a través de plataforma bancaria, donde con
solo un “click” se autorizan todas las transacciones de la nómina previamente revisada.
En relación a la descripción de los subprocesos de remuneraciones, el nuevo proceso con la
integración del software bancario, se presentará de la siguiente forma:
31
Figura 11: Diagrama de modelo rediseñado con software
Dentro de los grandes cambios que presenta este modelo, y al igual que el escenario 1 es la
desvinculación del Directorio en el proceso. Principalmente la labor que realiza actualmente el
Directorio es liberar los fondos solicitados para pagar, lo cual se suple en este escenario mediante
presupuestos pre aprobados, los que deberán ser gestionados en un proceso previo y distinto al
proceso de pago, evitando generar un retraso en el proceso. Cabe mencionar que después deberán
justificarse los pagos, también en un proceso distinto pero posterior al proceso de pago, hasta acá
eso sigue siendo lo mismo que en el proceso sin software.
Finalmente, el otro cambio realizado en el proceso, está dado por la integración del software
que gestiona el pago de remuneraciones, y la modificación en algunas actividades.
5.2.2 Simular modelos
5.2.2.1 Simulación de modelo sin software
Con respecto al modelo sin software, considerando los tiempos que fueron reasignados por parte
del Directorio, y considerando una mayor responsabilidad por parte de las áreas participantes
posterior al rediseño (Gerencia General y Administración), se realizó una nueva simulación,
considerando tiempos de holguras presentándose los siguientes resultados en la tabla a
continuación:
32
Tabla 8: Resultados de simulación de modelo sin software
Con respecto a la tabla anterior se puede verificar de manera cuantitativa, una disminución en
las horas de trabajo por parte del proceso de remuneraciones lo que implica además una
disminución en el proceso general de pago.
5.2.2.2 Simulación de modelo con software
Por otro lado, se presentan los resultados obtenidos por parte de la simulación del modelo con
software, lo que se detalla a continuación:
Tabla 9: Resultados de simulación del modelo con software
En relación a la tabla anterior, si bien existe una disminución de las horas de trabajo en el
proceso de remuneraciones por los antecedentes explicados anteriormente, como la desvinculación
del Directorio en el proceso de pago entre otros, se puede apreciar que es aún mayor la brecha
entre el modelo sin rediseño y el modelo rediseñado con software, dado que la integración del
33
software bancario, permite una reducción de tiempo aún más grande ya que agiliza los subprocesos
de remuneraciones haciendo estos mismos más eficientes.
5.2.3 Analizar simulaciones
Posteriormente a las simulaciones de los procesos de pago As-Is, To-Be sin software (Escenario
propuesto 1) y To-Be con software (Escenario propuesto 2), se presenta la siguiente tabla
comparativa, en la cual por simple inspección se observa que ambos escenarios 1 y 2 generan una
reducción del tiempo, pero el mayor ahorro de tiempo lo otorga el escenario 2.
Tabla 10: Comparación de tiempo según escenario 1 y 2
Figura 12: Representación gráfica de reducción de tiempo en días de los modelos
En cuanto al escenario 1, el tiempo reducido es de 0,7 días de trabajo, lo que porcentualmente

se aproxima a una reducción del tiempo del 15%, mucho menos que lo se reduciría con el escenario
2.
Por su parte, el escenario 2 otorga un ahorro de tiempo de 1,2 días de trabajo, lo que
porcentualmente se aproxima a una reducción del tiempo de este escenario del 25%, por tanto,
cumple con la meta acordada en conjunto con la empresa.
5.2.4 Seleccionar modelo
34
Respecto de la selección del modelo, existen 2 criterios posibles para seleccionar, el costo y/o
el tiempo. Sin embargo, el tiempo es la variable escogida para llevar a cabo la elección de la mejor
solución. Lo anterior, se justifica en que ambas variables tienen un comportamiento directamente
proporcional, es decir, en la medida que los tiempos del proceso aumentan, de igual forma lo harán
los costos asociados al proceso, de lo contrario en la medida que los tiempos del proceso
disminuyen, de igual forma lo harán los costos asociados al proceso. Además, la meta establecida
en conjunto con la empresa está definida en torno al tiempo (reducción del 20%), por lo cual tiene
sentido considerar única y exclusivamente el tiempo como una variable resolutiva para seleccionar
del modelo.
Finalmente, la tabla 10 de comparación de tiempos del proceso de pago de remuneraciones sirve

no tan solo para comparar las simulaciones, sino que para llevar a cabo la selección del modelo.
De esta manera, el modelo que cumple con la meta estipulada es el escenario 2, modelo To-Be con
software.
5.3 Evaluación económica del modelo
5.3.1 Cuantificar inversión
Posterior a la selección del modelo, considerando todos los criterios anteriormente

mencionados, se pasa a cuantificar la inversión que será necesaria para llevar a cabo la propuesta
de rediseño. Previo análisis se concluye que la inversión inicial está asociada netamente a un costo
de oportunidad, ya que el banco no cobra por el software, el que se refleja en el tiempo que deberá
utilizar de sus horas de trabajo quien utilizará el software implementado. El tiempo que dura esta
capacitación es de un día de trabajo, lo que se traduce a $40.512, sueldo diario de la persona de
Administración.
5.3.2 Cuantificación de costos
Respecto de los costos, se tiene el costo asociado por transacción y el de las horas de trabajo
utilizadas por los participantes en el proceso. Lo que se explica y detalla a continuación:
● El software no presenta un costo mensual fijo, y en este caso es otorgado por el Banco de
Chile.
● En su defecto, el software presenta un costo por transacción realizada, el cual corresponde
al 0,02 UF por transacción + IVA.
● Cabe destacar que los costos de este tipo de software varían según el banco que los
proporciona y el tipo de empresa al cual se le otorga, es por eso que esta tasa de costo por
transacción es única y exclusivamente para ODAP.
Como se mencionó, la implementación del software no presenta costos financieros directos, en

cambio, este presenta costos de oportunidad que serán cuantificados como ahorros.
Para la cuantificación de costos en recursos humanos, se tomó en consideración los salarios que
presentan los participantes del proceso, los cuales son referenciales y están multiplicados por un
factor lambda (λ), con el fin de que se mantenga la confidencialidad de los datos.
35
Dicho lo anterior se presenta la tabla de costos a utilizar para la construcción del flujo de caja,
y para la posterior cuantificación de ahorros totales, que se determinará mediante el VAC (Valor
Actual del Costo), en un horizonte de 3 años.
Tabla 11: Costos de oportunidad por área según día y hora

5.3.3 Evaluación del VAC
Para evaluar el VAC se considerará, una tasa de descuento para efectos del flujo de caja, en
base a proyectos anteriores que ha presentado la empresa, donde se considera la tasa de descuento
estudiada por personal de la empresa, en base al riesgo de mercado y el beneficio de los socios
participantes.
Para la representación del flujo de los costos, se proyectaron los costos de oportunidad y de
utilización del software anualmente.
Inicialmente se presenta el flujo de costos, de la situación actual, es decir sin el rediseño

implementado con el fin de cuantificar, la brecha que existirá posterior a la implementación.
Tabla 12: Flujo de costos sin proyecto
Una vez realizada la cuantificación de los costos sin proyecto, nos entrega que el VAC (Valor
Actual del Costo) asciende al monto de $19.221.712, es decir que los costos de remuneración
considerándose estos como las horas de trabajo por parte de los participantes de cada área, es de
dicho valor en un horizonte de 3 años.
36
A diferencia y considerando todo lo que implica el rediseño del proceso de remuneraciones,
considerando que el Directorio de la empresa se desliga de todo el proceso, y que este queda
netamente controlado por las áreas de Administración y Gerencia General, consecuente a esto, es
que se formula un nuevo flujo de costos bajo las mismas condiciones anteriores con respecto a la
tasa de descuento y considerando una inversión de capacitación, obteniéndose los siguientes
resultados
Tabla 13: Flujo de costos con proyecto
Como se muestra en la tabla, considerando los ahorros de los costos de oportunidad, se presenta
un VAC de $4.982,612, el cual sería el valor de los costos considerados para el horizonte de 3
años.
5.3.3.1 Conclusión financiera
Finalmente, la cuantificación financiera se concluye en la diferencia, o dicho de mejor forma,

en los ahorros obtenidos producto del rediseño e implementación del software bancario, los cuales
se detallan a continuación.
Tabla 14: Diferencia del VAC
Como se mencionó anteriormente, el VAC sin proyecto es de $19.221.712 a diferencia del VAC
que se presenta posterior al rediseño e implementación del software bancario, el cual es de
$4.982.611.
37
Se considera finalmente que el valor ahorrado posterior a la implementación del software será
de $14.239.100 en el horizonte de planificación estipulado, y además del ahorro que se presenta
en forma de eficiencia de tiempo en el desarrollo del proceso de remuneraciones.
6 CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Con objetivo de que el rediseño sea lo más idóneo posible es que se propondrá ciertas
recomendaciones:
1. Como se ha mencionado durante el desarrollo del proyecto y dentro de las etapas que se
han propuesto para este, es una de las recomendaciones más importantes que el Directorio
de la empresa, sea retirado del proceso. Esto con la finalidad de que este pueda destinar
tiempo de trabajo a otras tareas donde sea más necesaria su participación y a la vez que se
dedique a funciones más estratégicas que operacionales.
2. Es necesario, y en consecuencia de que el Directorio no participe dentro del proceso de

pago, que, a las áreas de Administración y Gerencia General, se les otorgue un mayor grado
de responsabilidad. Otorgándoles un mayor grado de libertad al momento de realizar el
proceso, esto con la finalidad de promover la eficiencia de este.
3. Otra recomendación importante, es que la empresa debe estar más abierta a la

incorporación de nuevas tecnologías de gestión. Muchas veces y como quedó demostrado
finalmente en el proyecto, las tecnologías son una inversión que trae grandes beneficios si
son bien evaluados.
4. Se recomienda tener a una documentación y un levantamiento de todos los procesos que

presenta la empresa, con la finalidad de que estos sean considerados en algún futuro
permitiendo una visión más holística de los procesos.
Finalmente, y concluyendo nuestro proyecto, se considera la implementación del software por

parte de remuneraciones el cual trae beneficios considerables en ámbitos de tiempo y costo. Los
beneficios temporales pueden ser vistos al corto plazo, a diferencia de los beneficios monetarios
que son reflejados a mayor envergadura por costos de oportunidad.
Como se mencionó anteriormente, el Directorio de la empresa, es liberado del proceso operativo

de pago de remuneraciones por lo que el tiempo que era invertido en este proceso, pudiese ser
utilizado en alguna otra área, no obstante, nuestra sugerencia es que a modo que la empresa siga
creciendo, sus tareas sean cada vez más estratégicas que operacionales.
Con respecto al proceso de pago en general, cabe destacar, que aún se pueden generar
propuestas bajo estudio donde se busque la mayor eficiencia, considerando los otros subprocesos
38
de pago, donde se incorpora el pago de proveedores y de subcontratos, donde también se debe
generar el levantamiento correspondiente y el rediseño en el caso de que fuese necesario.
7 BIBLIOGRAFÍA
● Chrissis, M., Konrad, M., Shrum, S., (2009). CMMI. Guía Para la Integración de Procesos
y la Integración de Productos. Segunda Edición. Pearson
● Bravo, J., (2009). Gestión avanzada de procesos. Segunda Edición. Evolución S.A.
● Bravo, J., (2008). Gestión de procesos. Evolución S.A.
● Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). (2013).
Tercera Edición. Project Management Institute.
● Lledó, P., Rivarola G., (2007). Gestión de proyectos. Primera Edición. Pearson.
● Maldonado, J., (2015). Gestión de procesos.
● Rodríguez, L., (2007). Probabilidad y estadística básica para ingenieros.
● Freund, J., Rucker, B., Hitpass, B., (2014) BPMN 2.0: Manual de referencia y guía
práctica. Cuarta Edición. ISBN.
Linkgrafia:
● ISO 9001:
http://mi.gpschile.com/wp-content/uploads/2017/05/NCh-ISO-9001-2015.pdf
● Código del Trabajo y remuneraciones:
http://www.dt.gob.cl/legislacion/1611/articles-95516_recurso_2.pdf
● Bizagi BPMN:
http://resources.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf
39
8 ANEXOS
8.1 Marco Conceptual
Debido a la utilización de diferentes conceptos claves, es necesaria la explicación de estos para

una mejor comprensión, es por esto que la finalidad del marco conceptual es presentar los
conceptos fundamentales, los cuales apunten directamente a la estandarización de procesos, junto
con los antecedentes.
8.2 Antecedentes
8.2.1 Código del trabajo
De acuerdo al proyecto, es fundamental la utilización del código del trabajo, el cual establece
que la “Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador debe prestar efectivamente sus
servicios en conformidad al contrato” (Art. 21, Código del trabajo, 2017). La empresa posee turnos
fijos y de acuerdo a lo establecido en el código del trabajo “La duración de la jornada ordinaria de
trabajo no excederá de cuarenta y cinco horas semanales” (Art.22, Código del trabajo 2017), es
decir, si se trabajan 5 días semanales corresponde trabajar 9 horas diarias.
“Art. 31. En las faenas que, por su naturaleza, no perjudiquen la salud del trabajador, podrán
pactarse horas extraordinarias hasta un máximo de dos por día, las que se pagarán con el recargo
señalado en el artículo siguiente. La respectiva Inspección del Trabajo, actuando de oficio o a
petición de parte, prohibirá el trabajo en horas extraordinarias en aquellas faenas que no cumplan
la exigencia señalada en el inciso primero de este artículo y de su resolución podrá reclamarse al
Juzgado de Letras del Trabajo que corresponda, dentro de los treinta días siguientes a la
notificación.”
“Art. 32. Las horas extraordinarias sólo podrán pactarse para atender necesidades o situaciones
temporales de la empresa. Dichos pactos deberán constar por escrito y tener una vigencia
transitoria no superior a tres meses, pudiendo renovarse por acuerdo de las partes. No obstante, la
falta de pacto escrito, se considerarán extraordinarias las que se trabajen en exceso de la jornada
pactada, con conocimiento del empleador. Las horas extraordinarias se pagarán con un recargo del
cincuenta por ciento sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria y deberán liquidarse y
pagarse conjuntamente con las remuneraciones ordinarias del respectivo período. En caso de que
no exista sueldo convenido, o éste sea inferior al ingreso mínimo mensual que determina la ley,
éste constituirá la base de cálculo para el respectivo recargo. No serán horas extraordinarias las
trabajadas en compensación de un permiso, siempre que dicha compensación haya sido solicitada
por escrito por el trabajador y autorizada por el empleador.”
“Art. 33. Para los efectos de controlar la asistencia y determinar las horas de trabajo, sean
ordinarias o extraordinarias, el empleador llevará un registro que consistirá en un libro de
40
asistencia del personal o en un reloj control con tarjetas de registro. Cuando no fuere posible aplicar
las normas previstas en el inciso precedente, o cuando su aplicación importare una difícil
fiscalización, la Dirección del Trabajo, de oficio o a petición de parte, podrá establecer y regular,
mediante resolución fundada, un sistema especial de control de las horas de trabajo y de la
determinación de las remuneraciones correspondientes al servicio.”
“Art. 41. Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en
especie avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato
de trabajo. No constituyen remuneración las asignaciones de movilización, de pérdida de caja, de
desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, las prestaciones familiares otorgadas en
conformidad a la ley, la indemnización por años de servicios establecida en el artículo 163 y las
demás que proceda pagar al extinguirse la relación contractual ni, en general, las devoluciones de
gastos en que se incurra por causa del trabajo”
“Art. 42. Constituyen remuneración, entre otras, las siguientes:

a) sueldo, o sueldo base, que es el estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos
iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios en
una jornada ordinaria de trabajo, sin perjuicio de lo señalado en el inciso segundo del artículo 10.
El sueldo, no podrá ser inferior a un ingreso mínimo mensual. Se exceptúan de esta norma aquellos
trabajadores exentos del cumplimiento de jornada. Sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso
segundo del artículo 22, se presumirá que el trabajador está afecto a cumplimiento de jornada
cuando debiere registrar por cualquier medio y en cualquier momento del día el ingreso o egreso
a sus labores, o bien cuando el empleador efectuare descuentos por atrasos en que incurriere el
trabajador. Asimismo, se presumirá que el trabajador está afecto a la jornada ordinaria, cuando el
empleador, por intermedio de un superior jerárquico, ejerciere una supervisión o control funcional
y directo sobre la forma y oportunidad en que se desarrollen las labores, entendiéndose que no
existe tal funcionalidad cuando el trabajador sólo entrega resultados de sus gestiones y se reporta
esporádicamente, especialmente en el caso de desarrollar sus labores en Regiones diferentes de la
del domicilio del empleador.
b) sobresueldo, que consiste en la remuneración de horas extraordinarias de trabajo.
c) comisión, que es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de
otras operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador.
d) participación, que es la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una
empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma, y
e) Gratificación, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el
sueldo del trabajador.”
“Art. 43. Los reajustes legales no se aplicarán a las remuneraciones y beneficios estipulados en
contratos y convenios colectivos de trabajo, en acuerdos de grupo negociador o en fallos arbitrales
recaídos en una negociación colectiva.”
“Art. 44. La remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o
bien por pieza, medida u obra, sin perjuicio de lo señalado en la letra a) del artículo 42. En ningún
caso la unidad de tiempo podrá exceder de un mes. El monto mensual del sueldo no podrá ser
inferior al ingreso mínimo mensual. Si se convinieren jornadas parciales de trabajo, el sueldo no
41
podrá ser inferior al mínimo vigente, proporcionalmente calculada en relación con la jornada
ordinaria de trabajo.
Todo lo anterior afecta en la estandarización del proceso de pago, ya que este debe poseer una
cantidad de horas trabajadas efectivas, las cuales nos entregan las limitaciones para los efectos del
proyecto y a la vez se necesita el conocimiento legal con respecto a sus remuneraciones.”
8.2.2 Norma Chile ISO 9001
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las
normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico,
tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales,
públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. (NCh-ISO 9001,
2015)
La estandarización y el mejoramiento de los procesos en la empresa ODAP se realizará con el

fin de cumplir con ciertos requisitos de la Norma internacional ISO 9001, puesto que ésta contiene
los parámetros necesarios que se deben seguir para tener un sistema de gestión de la calidad y
lograr su certificación. El modelo de un sistema de gestión de la calidad con un enfoque basado en
proceso empieza con el cliente, mediante el planteamiento de sus requerimientos.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una

organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida
para las iniciativas de desarrollo sostenible. (NCh-ISO 9001, 2015)
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. (NCh-ISO 9001, 2015)
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
(NCh-ISO 9001, 2015)
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos
y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en
consecuencia. (NCh-ISO 9001, 2015)
El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades

y expectativas futuras representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más
dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario
adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el
cambio abrupto, la innovación y la reorganización. (NCh-ISO 9001, 2015)
8.2.3 Enfoque a Procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,

implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la
42
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente. En el apartado 4.4
se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a
procesos. (NCh-ISO 9001, 2015)
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la

eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque
permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del
sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización (NCh-ISO 9001,
2015)
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus

interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad
y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto
puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en
riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados. (NCh-ISO
9001, 2015)
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
La figura 1 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra la

interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición, que son
necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo de los riesgos
relacionados.
Figura 1: Representación esquemática de los elementos de un proceso
Fuente: Norma Chilena, NCh-ISO 9001, (2015), Sistemas de gestión de la calidad
43
8.3 Marco Teórico
Veremos algunas definiciones de conceptos, según Juan Bravo (2009) de la gestión de procesos:
proceso, actividad, tarea, procedimiento, regla, norma y cliente.
8.3.1 Proceso
Proceso es un conjunto de actividades, interacciones y otros componentes que transforma

entradas en salidas que agregan valor a los clientes del proceso. Cada proceso es una competencia
que tiene la organización. (Bravo, J., 2009)
Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los procesos alcanzan a toda la
organización y la cruzan horizontalmente. Desde el punto de vista de segmentación Juan Bravo
(2009) señala que se pueden distinguir macro procesos y procesos operativos.
8.3.2 Macro proceso
es una estructura de procesos con la característica de recursividad, es decir, los procesos se

desagregan en otros procesos. (Bravo, J., 2009)
8.3.3 Proceso operativo
es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar más como proceso, sino que su
descripción detallada da origen a un nuevo nivel de profundidad, donde aparecen las actividades
en el flujograma de información. (Bravo, J., 2009)
Pero una definición más enfocada al proyecto sería: “Procesos es la forma cómo hacemos las
cosas. Desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto. La gestión de procesos
ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos:
diseñar, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o rediseñar, entre otras.
Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de
intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples
aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros”.
(Gestión de procesos, Juan Bravo Carrasco,2011)
Tomando ambas definiciones, se concluye que un proceso es una serie de fases de acciones
naturales o artificiales humanas para lograr un objetivo.
8.3.4 Gestión
Para comenzar, el primer significado será el de la Real Academia Española, 2016, el que cual
dice: “Acción y efecto de gestionar.”, a su vez dice que gestionar es: “Ocuparse de la
administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u
organismo.”
De acuerdo a Juan Bravo gestión está por sobre administrar u operar, es una labor sistémica,
creativa, reflexiva y cuestionadora. Ve los procesos como medio para cumplir el propósito de la
organización y los organiza como sea más conveniente para ese fin.
44
El hecho de gestionar los procesos tiene diferentes beneficios, entre los cuales Juan Bravo
menciona algunos:
Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos consciencia de nuestras
fortalezas y carencias.
● Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para saber realmente
cuánto cuestan nuestros productos o servicios.
● Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. Éste es uno de los
beneficios de tomar consciencia.
● Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9001 y otras.
● Aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos permitirán
aumentar la eficiencia y la eficacia.
● Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.
● Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.
● Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es conocimiento
formal de la organización.
● Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.
● Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en procesos del
negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que el diseño del nuevo proceso
es lo que sustentará operacionalmente el emprendimiento.
● Realizar verdaderamente control de gestión, porque parte del cambio en los procesos
consiste en obtener información relevante, tal como incorporar indicadores en tiempo real
y adecuadamente comparados en el tiempo.
Desde el punto de vista de los componentes, dice Philippe Lorino (1996, pp. 36-37): “En el
seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadenas o
en redes de actividades dotadas de un objetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir
una modificación técnica, realizar una campaña de promoción, fabricar un producto, son
“macrotareas” que exigen el cumplimiento secuencial o simultáneo de un cierto número de
actividades distintas). Se llamarán procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la
consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial”.
8.3.5 Actividad
La actividad tiene sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo específico.
Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo por sí misma. Por
ejemplo: vender, cobrar o cotizar. Se escriben en modo verbal infinitivo. Son conjuntos de acciones
o tareas concretas. A nivel de un proceso específico, las actividades son los elementos de más bajo
nivel que se analizan y adquieren pleno sentido al cuestionar su valor al interior de un proceso.
Nuevamente el factor tiempo es crítico, aunque ahora se agrega el aspecto relacional, porque no
es suficiente con una actividad eficiente si el producto queda bloqueado o en espera para entrar al
siguiente paso.
Philippe Lorino luego lleva el tema a la gestión por actividades y el costeo por actividades,
agrega (1996, p. 36): “Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un
individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de vista de
45
sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (output) (la
pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un cliente interno o externo,
efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, máquina, informaciones…). Puede
tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de fabricación o puramente
administrativas. Las actividades son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y día tras
día”.
8.3.6 Tarea
La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento

un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefónica). Generalmente
están incluidas en los procedimientos. Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en
particular con los estudios de métodos, tiempos y movimientos. Otra vez la clave es el tiempo de
duración y la relación con otras tareas y actividades.
8.3.7 Procedimiento
Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Por ejemplo:
el procedimiento de contestar una llamada telefónica, atender un cliente, levantar un muro o qué
hacer cuando “se cae” el sistema computacional.
8.3.8 Regla
La regla es parte de un reglamento interno.
8.3.9 Norma
La norma: es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad.
Son normas tales como ISO 9000 o CMM6. A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas,
como una norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas están para cumplirse.
8.4 Rediseñar los procesos
Cada vez que se plantea realizar un rediseño, se debe considerar que se espera obtener un
beneficio respecto de la situación anterior, por lo tanto, los cambios a realizar deben repercutir de
manera tal, que se sigan cumpliendo los objetivos de la empresa y logrando la mejora de este, es
decir, un proceso más eficiente en la utilización de sus recursos.
Hammer y Champy plantean lo siguiente: “Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita

saber ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que hace, cómo lo hace (bien o mal), y
las cuestiones críticas que gobiernan su desempeño. Como la meta del equipo no es mejorar el
proceso existente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus detalles. Lo
que necesita es más bien una visión de alto nivel, apenas lo suficiente para obtener la intuición y
la penetración necesarias para crear un diseño totalmente nuevo y superior”. (Hammer & Champy,
1994)
46
8.5 Modelo de madurez CMMI
En el mercado actual, existen modelos de madurez, estándares, metodologías y guías que

pueden ayudar a una organización a mejorar su modo de operar. Sin embargo, la mayoría de las
aproximaciones de mejora disponibles se centran en una parte específica de su actividad y no
adoptan una aproximación sistémica a los problemas a los que se enfrentan la mayoría de las
organizaciones. Concentrándose en mejorar un área de negocio, estos modelos
desafortunadamente han perpetuado los canales y las barreras que existen en el seno de las
organizaciones.
El CMMI (Capability Maturity Model Integration) proporciona una oportunidad para evitar o
eliminar estos canales y barreras, apoyándose en los modelos integrados que trascienden
disciplinas. El CMMI para Desarrollo contempla las buenas prácticas relativas a las actividades de
desarrollo y mantenimiento aplicadas a productos y servicios. Trata las prácticas que cubren el
ciclo de vida del producto desde la concepción hasta la entrega y el mantenimiento. El énfasis lo
pone en el trabajo necesario para construir y mantener el producto completo.
A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los niveles de capacidad del
modelo de madurez CMMI.
8.5.1 Nivel de capacidad 0: Incompleto
Un “proceso incompleto” es un proceso que, o bien no se ejecuta, o se ejecuta parcialmente. Al

menos una de las metas específicas del área de proceso no se satisface y no existen metas genéricas
para ese nivel, ya que no hay ninguna razón para institucionalizar un proceso ejecutado
parcialmente. (Chrissis et al., 2009)
8.5.2 Nivel de capacidad 1: Realizado
Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un “proceso realizado”. Un proceso

realizado es un proceso que satisface las metas específicas del área de proceso. Soporta y permite
el trabajo necesario para producir los productos del trabajo. Aunque el nivel de capacidad 1 da
como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden perderse en el tiempo si no se
institucionalizan. La aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas de CMMI en los
niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen. (Chrissis al., 2009)
8.5.3 Nivel de capacidad 2: Gestionado
Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un “proceso gestionado”. Un proceso

gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura básica
dispuesta para soportar el proceso. Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas; emplea personal
con habilidades; tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados; involucra a las
partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evalúa la adherencia a su
descripción de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a
asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de estrés. (Chrissis, Konrad,
Shrum, 2009)
47
8.5.4 Nivel de capacidad 3: Definido
Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un “proceso definido”. Un proceso

definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de
procesos estándar de la organización, de acuerdo a las guías de adaptación de la organización, y
contribuye a los activos de proceso de la organización con productos del trabajo, medidas e
información adicional de mejora de procesos. En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan
de forma más proactiva utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del
proceso y de las medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus servicios.
(Chrissis, Konrad, Shrum, 2009)
8.5.5 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente
Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un “proceso gestionado

cuantitativamente”. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de
capacidad 3) que se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas. Se
establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecución del proceso, y se utilizan como
criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en
términos estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso. (Chrissis, Konrad, Shrum,
2009)
8.5.6 Nivel de capacidad 5: En optimización
Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un “proceso en optimización”. Un

proceso en optimización es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que se
mejora en base a una comprensión de las causas comunes de variación inherentes al proceso. El
enfoque de un proceso en optimización es mejorar continuamente el rango de la ejecución del
proceso mediante mejoras, tanto incrementales como innovadoras. (Chrissis, Konrad, Shrum,
2009)
8.6 Diagrama de Pareto
Es un gráfico útil para identificar los efectos importantes de un proceso y las causas que los
originan. La Ley de Pareto dice que de cualquier conjunto de eventos que pueden asociarse a un
suceso, solamente unos pocos contribuyen en forma significativa mientras que los demás son
secundarios. Generalmente hay únicamente 2 o 3 causas que explican más de la mitad de las
ocurrencias del suceso. (Rodríguez, L., 2007)
8.6.1 Procedimiento para construir el diagrama de Pareto
1) Categorice los datos por tipo de problema

2) Determine la frecuencia y ordene en forma decreciente
3) Represente la frecuencia relativa con barras
4) Superponga la ojiva de la frecuencia relativa acumulada
5) Determine cuáles son las causas más importantes que inciden en el suceso de interés
48
Figura 2: Cuadro de datos
Fuente: Rodríguez, L., (2007). Probabilidad y estadística básica para ingenieros.
Figura 3: Diagrama de Pareto 80-20.
Fuente: Rodríguez, L., (2007). Probabilidad y estadística básica para ingenieros.
Se observa en el gráfico que más del 70% de las consecuencias de producción están ocasionadas
por los tipos A, B y C. Con esta información, una decisión adecuada sería asignar recursos para
solucionar estos tipos de problemas, ya que son los que ocurren frecuentemente.
8.7 Modelo BPMN
Business Process Model and Notation (BPMN) es una notación gráfica que describe la lógica
de los pasos de un proceso de Negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para
49
coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las
diferentes actividades. BPMN proporciona un lenguaje común para que las partes involucradas
puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y eficiente.
La importancia del BPMN, es que brinda un estándar internacional de modelado de procesos

aceptado por la comunidad, además de ser independiente de cualquier metodología de modelado
de procesos. Otro beneficio que presenta es que crea un puente estandarizado para disminuir la
brecha entre los procesos de negocio y la implementación de estos. De esta forma el modelado de
procesos es de manera unificada y estandarizada, permitiendo un entendimiento a todas las
personas de una organización.
8.8 Concepto de Proyecto
“Un proyecto es un desafío temporal que se enfrenta para crear un único producto o servicio.
Todo proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto limitado.
Como resultado del proyecto se obtiene un único producto o servicio que no se ha realizado con
anterioridad. Sin embargo, un proyecto seguramente requerirá tareas repetitivas.” (Lledó.,
Rivarola., 2007)
Otro concepto de proyecto es el entregado por la Guía del PMBOK, “Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza
temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final
se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador
o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duración
del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad.” (Guía
del PMBOK, 5ª Edición)
8.9 Administración de proyectos
“La Administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto. Las herramientas de
Administración de proyectos sirven para proporcionar a los miembros del equipo de trabajo la
estructura, la flexibilidad y el control necesario para alcanzar resultados extraordinarios a tiempo
y dentro del presupuesto. La Administración eficiente del proyecto implica la utilización de
procesos de gestión para las etapas de inicio, planificación, ejecución, control y cierre del
proyecto.” (Lledó., Rivarola., 2007)
8.10 La Guía del PMBOK 5ta Edición
PMBOK es una guía de fundamentos de la dirección de proyectos, reconocida por las buenas
prácticas que se deben tener en los proyectos. Principalmente se divide en tres grandes secciones,
la primera corresponde al Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos, el segundo hace
referencia a la Norma para la Dirección de Proyectos, y en tercer lugar están las áreas de
conocimiento de la Dirección de Proyectos (donde en esta última se contempla la Gestión de la
50
Integración de un Proyecto, Gestión de la Calidad de un Proyecto, Gestión de los Recursos
Humanos de un Proyecto, Gestión de Alcance de un Proyecto, Gestión de Costos de un Proyecto,
Gestión del Tiempo de un proyecto, Gestión de Riesgo de un Proyecto y Gestión de Adquisiciones
de un Proyecto). Nuestro punto principal a considerar de la guía PMBOK es la Gestión del Alcance
del Proyecto.
8.11 Gestión del Alcance del Proyecto
“La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con
éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto.” (Guía del PMBOK, 5ª Edición)
En esta etapa de la Administración de proyectos, se define en detalle la forma en la que se

desarrollaran los procesos, y donde se deja claramente establecido lo que se planificará, ejecutará,
supervisará y controlará el proyecto.
● “Planificar la Gestión del Alcance

Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir,
validar y controlar el alcance del proyecto. (Guía del PMBOK, 5ª Edición)
● Definir el Alcance
Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
● Crear la EDT
Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar.
● Validar el Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan
completado. (Guía del PMBOK, 5ª Edición)
● Controlar el Alcance
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto,
y de gestionar cambios a la línea base del alcance. (Guía del PMBOK, 5ª Edición)
51

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UNIVERSIDAD VIÑA DEL MAR

INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

PROPUESTA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PAGO DE CONSTRUCTORA ODAP

1 Proyecto de título para optar al grado académico de Licenciado en Ciencias de la

2 Bastián Olfos Márquez

4 Profesor Guía: Claudio Araya Sassi.

Quisiera agradecer a toda mi familia, especialmente a Katherine Márquez, mi madre, y Liliana

Bastián Olfos Márquez.

Jorge Tyrer Aceña.

Figura 1: Organigrama ODAP ................................................................................................. 12

Tabla 1: Resumen de las entrevistas ........................................................................................ 18

El presente trabajo de proyecto de título consiste en la propuesta de rediseño del proceso de

Inicialmente, se generó un levantamiento de información que permitió comprender que no

Posterior al levantamiento de información, y mediante mecanismos de diagnóstico de procesos,

Luego del levantamiento y análisis de la información correspondiente, y considerando la meta

Finalmente, la cuantificación de la reducción del tiempo es de aproximadamente 1,2 días de

El proyecto se enfoca en el proceso de pago de remuneraciones de la empresa, donde este

En el siguiente capítulo se presentan los antecedentes generales de la empresa, describiendo

1.1 Perspectiva Histórica

ODAP Ltda. es una constructora destacada en la V región. La compañía participa en obras

1.2 Perspectiva Estratégica

“Ser líderes de la región en el ámbito empresarial y constructivo, constituyéndose como

1.3 Perspectiva Comercial

1.4 Perspectiva Organizacional

Figura 1: Organigrama ODAP

Fuente: Área Administración ODAP

El proceso de pago (remuneraciones, proveedores o contratistas) en la empresa constructora

Figura 2: Macro proceso de Pago ODAP

Fuente: Elaboración Propia

Las percepciones o consecuencias detectadas son las siguientes:

-El desempeño del proceso es poco eficiente.

Las causas encontradas son:

En el presente capítulo se presentan el objetivo general y los específicos, el alcance y la

Desarrollar una propuesta de rediseño del proceso de pago de constructora ODAP

2.2 Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual del proceso de pago

Generar una propuesta de gestión que permita mejorar el proceso de pago.

Evaluar la propuesta de gestión.

Realizar una evaluación económica que permita cuantificar la implementación y el desempeño

Para tener un primer acercamiento a la realidad en la que se encuentra la empresa, se debe

3.1 Etapa 1: Diagnóstico del proceso

Actividad 1.1: Revisar bibliografía

3.2 Etapa 2: Propuesta de gestión

Actividad 2.1: Revisar bibliografía

3.3 Etapa 3: Validación de la propuesta de gestión

Actividad 3.1: Levantar distintos escenarios para el modelo propuesto

3.4 Etapa 4: Evaluación económica del modelo

Actividad 4.1: Cuantificar ingresos

En la figura 3 se encuentra la metodología de trabajo, mediante una estructura de desglose del

Fuente: Elaboración Propia.

4.1 Entrevistar personal

Tabla 1: Resumen de las entrevistas

4.2 Levantar situación actual

4.2.1 Levantamiento del proceso (As-Is)

Mediante un levantamiento de la situación actual, complementado con entrevistas, se

En las siguientes figuras se mostrarán los subprocesos de pago en análisis, y la participación de

Fuente: Elaboración Propia

Si se observa, la estructura de pago de la Figura 4 y de la Figura 5, estas son muy similares, no

Figura 5: Proceso de Pago de Contratistas

Figura 6: Proceso de pago de Remuneraciones

Fuente: Elaboración Propia

4.2.2 Simulación proceso (As Is)

A continuación, en tabla 2, tabla 3 y tabla 4 se presentan los resultados de las simulaciones de