GP-C-550

Romina Arias
Compañía Internacional del Sur (CIS), con subsidiarias en casi todos los países de
Latinoamérica, era una de las tres compañías más grandes en la región y aspiraba a
convertirse en la más importante en los próximos cinco años. Con una facturación global
para el 2014 que supera los $ 12,000 millones, CIS Perú tiene el 62% de participación de
mercado y más de 3,800 empleados. De acuerdo a los rankings publicados, CIS Perú es una
de las organizaciones más atractivas para trabajar en el país.

Las operaciones de CIS se desplegaban en cada país gracias a una organización estructurada
de modo divisional. La historia narrada en este caso se presenta en una de las divisiones de
la compañía en el Perú.

En CIS estaba implantado un sistema para la evaluación de desempeño. Este sistema de

evaluación tenía dos partes, una cuantitativa y otra cualitativa, ambas debían de completarse
solo por el jefe inmediato de cada evaluado. Para beneficiarse de mejoras salariales y/o
ascensos, el evaluado debería igualar o superar los resultados que había acordado con su
jefe inmediato, en su debido momento.

Mauricio Espinoza, jefe del departamento de logística, se desvinculó de la empresa por

motivos personales y, por esta razón, los colaboradores de dicha área quedaron a cargo de
Julio Salas, gerente de la división1 de consumo masivo, por aproximadamente un lapso de
seis meses.

Durante ese periodo de vacancia, llegó el momento de realizar la evaluación de desempeño.

En este contexto, Romina Arias, una colaboradora del departamento de logística, fue
evaluada por Julio Salas. La evaluación fue realizada en función a lo que Julio había podido
observar sobre el trabajo de Romina complementado con algunos alcances que le fueron
trasmitidos por Mauricio. Como resultado de dicha evaluación, Romina obtuvo un
resultado menor a lo esperado.

1 Siguiendo el orden jerárquico de la compañía.

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Caso elaborado por el profesor Mario Acosta, para servir como base de discusión y no como ilustración de la
gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
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Con base a la evaluación de Romina, como de ordinario se encuentra establecido, se
realizaron los procedimientos posteriores, por lo que a Romina no se le otorgó un
incremento de sueldo y tampoco obtuvo un buen mapeo de su potencial.

Pasado unos meses, Julio sostuvo una entrevista con Romina para darle el feedback
establecido en el proceso de evaluación. Romina no estuvo de acuerdo con su evaluación y
procedió a sustentar las razones por las que ella consideraba merecer estar dentro de los
resultados esperados. Al final de la entrevista Julio le dio la razón y solicitó cambios en su
evaluación de desempeño.

Sin embargo, como ya se habían comunicado los resultados, las acciones producto de la
primera evaluación se habían hecho operativas, era definitivo que Romina no obtendría un
aumento de sueldo y que había perdido una oportunidad de promoción. Romina comentó
estos hechos con sus compañeros más allegados, la noticia se fue propagando rápidamente
y como consecuencia el clima laboral dentro del departamento de logística se deterioró
significativamente, quedándose no solo Romina, sino todos sus compañeros, con una
sensación de desagrado muy grande.

Julio tampoco se encontraba cómodo, y esta sensación se hizo más álgida cuando al
despachar con Elizabeth Campos, Gerente de Gestión Humana, se enteró que el nivel de
rotación voluntaria para el 2014, en la categoría ocupacional de ejecutivos, había pasado la
cifra del 15%.

Anexo N° 1

Organigrama parcial de la División de Consumo Masivo

Gerencia de
Consumo Masivo
Julio Salas

Departamento Departamento
Planta
Logística Calidad

Romina Arias

2
 Anexo N° 2

Perfiles de algunos directivos

Nombre Puesto Edad Antigüedad Formación

en años en
CIS
Julio Salas Gerente de 37 7 Ingeniero, MBA
división
Mauricio Jefe de 33 4 Licenciado en
Espinoza departamento Administración de
Empresas, MBA
Romina Arias Analista 27 2 Ingeniera