Los Primeros 90 días

Los primeros 90 días - Michael Watkins

Descubre cómo prepararte para una nueva

posición de liderazgo y encuentra el éxito para
aprovechar tu carrera.

 ¿Estás en transición o te estás uniendo a un

nuevo negocio en un rol de liderazgo o lo harás
pronto?
 ¿Tienes líderes que asumen roles críticos
que han sido contratados desde el exterior o están
haciendo movimientos internos desafiantes?

Para garantizar tu éxito, necesitas actualizar

rápidamente y encontrar formas de crear un
momento positivo en tu nuevo rol. En este resumen,
te ayudaremos a comprender las estrategias de
quién será un nuevo líder.

“El presidente tiene 100 días para mostrar por

qué vino. Tienes 90."

¿Entonces, vamos?

Sobre la obra

El libro "Los primeros 90 días" fue publicado por primera vez en 2003 por el autor Michael Watkins.
Dividido en 10 capítulos, el autor señala la creación de un plan de aceleración de transición
profesional de 90 días. También señala cuáles son los desafíos clave para aquellos en este
momento.

El éxito de ventas del autor fue publicado originalmente por Harvard Business Press y vendió más de
100,000 copias en un año en los Estados Unidos.

Sobre el autor

Michael Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizacional en el Instituto Internacional para

el Desarrollo de la Gestión y un destacado experto en acelerar las transiciones profesionales.

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Los Primeros 90 días

Es cofundador y presidente de Génesis Advisers, una compañía ejecutiva de integración y

aceleración de transición.

Además, tiene otra publicación exitosa, "Your Next Move: The Leader's Guide to Navigating Major
Career Transitions", que actúa como un complemento del trabajo "Los primeros 90 días" que
estamos discutiendo en este resumen.

¿Este libro para quién es recomendado?

Dirigido a nuevos líderes que, independientemente de su rango, desean acelerar el proceso de

transición profesional de manera eficiente.

Ideas principales del libro:

 Los cambios en las posiciones de liderazgo son oportunidades para corregir errores pasados
y desarrollar nuevas aptitudes.
 Las dificultades están relacionadas con la interacción entre la situación y el nuevo líder.
 Invertir en un marco racional para acelerar las transiciones puede generar ganancias para la
organización.
 La clave es adaptar la estrategia a la situación.
 Las transiciones deben tratarse con la importancia necesaria debido a la complejidad,
apoyando al ejecutivo en este momento.

En este resumen, cubriremos los 10 desafíos fundamentales de la transición, mostrando pautas y

herramientas para abordarlos a fin de lograr el éxito en la nueva carrera.

Overview: "El punto de equilibrio"

Tienes 90 días para mostrar tu talento. Lo que hagas te mostrará de dónde vienes, o tu éxito o tu
fracaso. Obviamente, esto es algo de gran valor que está en juego en este momento.

Muchas veces en esta transición seguimos nuestra intuición y nuestra experiencia, pero este no es el
método más efectivo y eficiente a seguir. Estos cambios son oportunidades para corregir errores
pasados y desarrollar nuevas habilidades para nuevos proyectos.

Acelerar la transición y prevenir fallas determinará el punto de equilibrio más rápido.

“El punto de equilibrio es donde los nuevos líderes agregan el mismo valor a las
organizaciones que ya han consumido. "

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Los Primeros 90 días

En este punto, los líderes pasan de los consumidores netos de la organización a los contribuyentes
netos, es decir, generan más para la empresa.

Overview: "Haz tu propia promoción"

Centrarte mentalmente en la propia promoción, superar las dificultades del pasado y adoptar
pensamientos sobre la nueva posición son clave para este primer momento.

Uno de los mayores errores es pensar que en la nueva función continuarás haciendo algo similar a la
función anterior, pero de manera más marcada.

Crear punto de interrupción

Te tomas un descanso de la función anterior y asumes completamente la nueva función. Aprovecha

este tiempo de transición para tu ventaja, como celebrar con familiares y amigos, así como pedir
consejos a los antiguos consejeros y "zambullirte de cabeza" en la transición.

Tu transición comienza porque ya estás considerando esta nueva posición, y otras personas en la
organización esperan que tú seas la persona mejor preparada para ocupar este puesto.

Establece metas con algunos hitos como: “¿Qué planeo hacer el primer día? " A partir de esto, pase
a la primera semana, primer mes, y así sucesivamente hasta llegar al hito del tercer mes.

Puede ser que algo en esta planificación no sea lo que pensabas, pero comenzar te ayudará en el
nuevo rol.

Overview: "Acelerar el aprendizaje" "Tiempo es dinero".

Seguramente has escuchado esta frase y realmente es correcta. Si la transición es entre diferentes
organizaciones, intenta averiguar sobre la nueva organización y aprender todo en el menor tiempo
posible para que puedas generar ganancias para la organización.

¿Pero por qué hacerlo? Tener un conocimiento efectivo y efectivo sobre la nueva organización
reduce la inseguridad. Esto te brinda la capacidad de actuar directamente sobre cualquier problema
que pueda surgir.

Un punto de partida es definir un plan de aprendizaje con preguntas sobre el pasado, presente y
futuro de la organización.

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Los Primeros 90 días

Overview: "Ajustar la estrategia a la situación"

Siempre es necesario hacer una identificación precisa de los problemas encontrados en la nueva
posición para definir la estrategia que se aplicará.

Esta identificación es una condición para la elaboración del plan de acción estratégico.

Comprender los desafíos de la nueva situación

El autor presenta 4 tipos básicos de situaciones comerciales diferentes que el nuevo líder
probablemente enfrentará:

 "Empresas o productos iniciantes";

 "Cambio de orientación".
 "Realineamiento".
 "Éxito continuo".

Cada uno requiere un plan de acción diferente. Estas situaciones representan el modelo STaRS.

Garantizando ganancias iniciales

En el período de transición, es importante poder crear valor y que el nuevo líder implemente mejoras
que generen una buena reputación.

Los empleados de la organización deben sentir que están sucediendo cosas nuevas y positivas y
que esto está relacionado con el nuevo líder. Su objetivo en esta etapa es la credibilidad personal, ya
que una opinión estable del líder apenas se revierte.

Estas ganancias alentarán al nuevo líder y lo ayudarán a romper aún más rápido.

Overview: "Negociar el éxito"

Partiendo de una posición que no falla, siempre es aconsejable negociar. Es interesante crear una
relación de trabajo positiva con el empleador desde el principio y negociar objetivos con él. Es
importante que sus expectativas coincidan con tus acciones para generar resultados.

Muchos terminan no dando importancia a esta relación y, por lo tanto, terminan fallando en sus
objetivos. Según el autor, "hay mucho que el nuevo líder puede hacer para construir una relación de
trabajo productiva con su superior".

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Centrarse en los fundamentos

Establecer esta relación productiva requiere una serie de cosas que el autor clasifica en cuanto a lo
que debe y no debe hacerse. Comenzaremos con lo que no hay que hacer:

 "No tires el pasado a la basura".

 "No te alejes del jefe".
 "Nunca sorprendas al director".
 “No recurrir solo en tiempos de dificultad”;
 "No pierdas el tiempo en cosas improductivas".

¿Qué hacer?

 "Haz que la relación dé resultados positivos al dominar el tema".

 "Haz claras las expectativas de ambas partes".
 "Negocia plazos para la investigación y la planificación de la acción".
 "Programa la realización de las ganancias iniciales".

Dada esta lista, está listo para planificar la mejor manera de negociar con tu superior.

Una buena conversación siempre va bien

Acordar el plan de trabajo requiere conversaciones frecuentes sobre la identificación de la situación,

lo que esperas lograr, qué estilo de negociación tiene, qué recursos están disponibles y cómo está
contribuyendo al crecimiento de tu carrera personal.

Aprende a tratar con buenos y malos gerentes. Cuando se trata de malos gerentes, terminas
pensando negativamente y debilitando tu liderazgo. Y ese no es tu objetivo, ¿verdad?

Lo mejor que puede hacer es evaluar estos errores y aplicar mejoras en tu rendimiento.

Alcanzar la alineación

Asumir el rol de arquitecto organizacional es parte de tu desafío, cuanto más alto sea tu nuevo
puesto en la jerarquía. Si tu unidad no está alineada, no hay carisma que logres mucho. Y terminarás
sintiéndote "remando contra la corriente". Para lograr los objetivos establecidos, la estrategia, la
estructura, los sistemas y las capacidades y la cultura de la organización deben trabajar juntos.
Asumiendo la nueva función, es de suma importancia que analices la alineación entre estos
elementos.

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Overview: "Montando el equipo"

Tu equipo debe tener un talento indispensable para lograr resultados superiores. ¡Sé una verdadera
selección!

El éxito de tu equipo te brinda un soporte único, ya que no se logra el éxito por su cuenta. Encuentra
el equipo adecuado, pero eso por sí solo no es suficiente para tener éxito.

En una nueva organización, evalúa quién ya estaba en el equipo anterior y decide quién se queda y
quién se va, contratando nuevos para las vacantes que desocuparon y trasladando para lugares
adecuados a los que se van.

Impulsa a tu equipo siempre hacia los objetivos establecidos. Tendrás éxito en la formación del
equipo cuando llegue a punto de equilibrio. Al principio puede parecer un automóvil a base de
alcohol que intenta arrancar en un día frío, pero partiendo es solo controlar y lograr los objetivos.

Overview: "Crear coaliciones"

No te quedes atascado en una sola dirección. Busca nuevos horizontes a medida que el público esté
fuera de la línea jerárquica.

Invierte en imaginación y energía con esta audiencia, pero no vayas con nadie. Tú como líder debes
aprender a invertir en personas con las que puedas trabajar y con las que puedas contar más tarde.

 "Dibuja un mapa de influencias".

 "Identifica seguidores, opositores e influyentes".
 "Usa herramientas de persuasión".

Esta capacidad de influir en las personas para que te apoyen en tus objetivos es la que contribuirá al
éxito de tu caminata en estos 90 días.

¡Depende de ti determinar la importancia de las relaciones y convertirlas en una base para los
proyectos que emprenderás!

Overview: "Mantener el equilibrio"

¿Eres un líder y estás en un momento de transición? ¿Sientes que estás en una cuerda floja? ¿La
incertidumbre y la inexactitud de esta situación te hacen colgar? Mantener el equilibrio termina
siendo uno de los mayores desafíos.

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Tu éxito puede depender de tu capacidad para disipar la interrupción personal y profesional que te
rodea en esta transición y de mantener tu capacidad de emitir buenos juicios.

Contar con una buena red de soporte (como el equipo que creaste anteriormente) te ayudará en este
momento.

Overview: "Acelerar a todos"

Poner a todos los empleados a la velocidad necesaria para alcanzar los objetivos te ayudará a lograr
resultados más rápido. Ten un lenguaje común con todos para ayudar con esta aceleración.
Este lenguaje aumenta la efectividad de preguntas como:

 "¿Cuáles son las principales prioridades?"

 "¿Cuáles son las prioridades para el fortalecimiento del equipo?"
 "¿Qué progreso se ha logrado en atraer liderazgo a las conversaciones clave?"

Al contratar nuevos empleados, comienza a probar el método que utilizaste para alcanzar tu punto
de equilibrio. Una vez que se logre este objetivo, pasa a usarlos con tus contrapartes inmediatas.

Después de 90 días, debes estar completamente establecido y conocer todo el proceso y todo el
equipo. No más excusas para decir que todavía estás aprendiendo, aunque el conocimiento nunca
está de más.

¿Qué dicen los otros autores al respecto?

En " High Performance Secrets ", los autores Douglas de Matteu y Wilson Nascimento ayudan a
obtener excelentes resultados principalmente al corregir errores pasados y desarrollar nuevas
habilidades para lo que se desea en la nueva empresa. Es importante tener un autoconocimiento.

Ya en el trabajo " The 8th Habit ", Stephen R. Covey dice que el líder debe inspirar confianza y sin él
no hay efectividad en los proyectos. La velocidad y los costos están directamente relacionados con
esto. Cuando hay credibilidad, la velocidad de los proyectos es más rápida y genera costos más
bajos.

Finalmente, en " El desafío del liderazgo ", los autores Barry Posner y James Kouzes dicen que, para
un liderazgo completo, el líder debe inspirar una visión común para que todos los empleados
ofrezcan un mejor desempeño. Cuando el líder se desempeña mejor, no solo logra resultados, sino
que también cumple con las expectativas de sus seguidores.

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Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

 Abandona los vicios del pasado, concéntrate en el presente y la ambición de nuevos logros en
el futuro.
 Las transiciones son siempre un momento tenso, mantén el equilibrio y cuenta con el apoyo
de tu equipo.
 Ten una relación de confianza con tu equipo.
 Mantén diálogos con tus jefes y negocia tus objetivos.