5 Preguntas Drucker

1
PETER F. DRUCKER1
LAS CINCO PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES QUE USTED DEBE FORMULARSE

SOBRE SU ORGANIZACIÓN SIN FINES DE LUCRO
Manual de trabajo del participante
LA HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN DE LA FUNDACIÓN DRUCKER PARA

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
CONTENIDO:
Prólogo de Francés Hesselbein prólogo 3

Sobre Peter F. Drucker sobrePD 5
Sobre The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management sobrePDf 6
Agradecimientos agradece 7
Prefacio a esta edición en castellano prefacio 8
Las cinco preguntas de Drucker preguntas 9
¿Por qué auto evaluación? por Peter F. Drucker autoevaluacion 10
Cómo utilizar este manual de trabajo usarmanual 13
Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? pregunta1 16
Hoja de trabajo 1: ¿Que tratamos de lograr? hojatrab1 21

Hoja de trabajo 2; ¿Que resultados específicos buscamos? hojatrab2 22
Hoja de trabajo 3: ¿Cuáles son nuestros principales puntos fuertes?hojatrab3 23
¿Cuáles son nuestras debilidades?
Hoja de trabajo 4: ¿Es necesario volver a revisar nuestra misión? hojatrab4 24
Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente? pregunta2
Hoja de trabajo 5 : ¿Quiénes son nuestros clientes primarios? hojatrab5 26

Hoja de trabajo 6; ¿Quiénes son nuestros clientes de apoyo? hojatrab6 27
Hoja de trabajo 7: ¿Nuestros clientes han cambiado? hojatrab7 28
Hoja de trabajo 8: ¿Debemos agregar o suprimir algunos clientes? hojatrab8 29
Pregunta 3: ¡Qué considera valioso el cliente? pregunta3 34
Hoja de trabajo 9: ¿Qué consideran valioso los clientes primarios? hojatrab9 37

Hoja de trabajo 10: ¿Qué consideran valioso !os clientes de apoyo? hojatrab10 38
Hoja de trabajo 11: ¿Con qué grado de acierto brindamos !o que los clientes
consideran valioso? hojatrab11 39
Hoja de trabajo 12; ¿Cómo podemos utilizar lo que los clientes consideran valioso
para ser más eficaces? hojatrab12 40
Hoja de trabajo 13: ¿Qué información adicional necesitamos? hojatrab13 41
1
Drucker, Peter F. Las cinco preguntas más importantes que usted debe formularse sobre su
organización sin fines de lucro. – Argentina : Granica, 1995
2
Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido? pregunta4 42
Hoja de trabajo 14: ¿Cómo definimos los resultados de nuestra organización? 46

hojatrab14
Hoja de trabajo 15: ¿En qué medida hemos logrado esos resultados? hojatrab15 47
Hoja de trabajo 16: ¿Con qué grado de acierto utilizamos nuestros recursos? 48
hojatrab16
Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan? pregunta5 51
Hoja de trabajo 17: ¿Que hemos aprendido y qué recomendamos? hojatrab17 55

Hoja de trabajo 18: ¿Dónde debemos concentrar los esfuerzos? hojatrab18 56
Hoja de trabajo 19: ¿Qué cosa, si es el caso, debemos hacer de modo diferente? 57
hojatrab19
Hoja de trabajo 20: ¿Cuál es mi plan para lograr los resultados de mi grupo o área 58
de responsabilidad? hojatrab20
Hoja de trabajo 21: ¿Cual es nuestro plan para lograr los resultados de la 61
organización? hojatrab21
3
PROLOGO:
"Dicen que debemos alcanzar la excelencia, pero ¿cómo sabremos que hemos
llegado a ella?". Ese era el mensaje más apremiante que recibía nuestra flamante fundación
en el otoño de 1990, cuando empezamos nuestro trabajo. Esta Self-Assessment Tool
(Herramienta de autoevaluación) es nuestra respuesta.
La Drucker Foundation Self-Assessment Tool presenta un proceso mediante el cual

se efectúa la autoevaluación de la organización, no la de un programa o la del rendimiento
de un individuo. Proporciona un marco para encarar las preguntas importantes: "¿Cuál es
nuestra misión?" "¿Cómo nos estamos desempeñando?" "¿Nos encaminamos en la
dirección correcta?".
Está diseñado, sin embargo, para que su organización lo utilice de la forma que le
resulte más apropiada. No existe un modo óptimo; cada uno lo usa y adapta a las
necesidades y cultura de su organización. Hágalo a su manera. Muchas organizaciones
usarán la Tool en grupos de intercambio entre sus miembros, con un coordinador interno o
de fuera de la organización, complementándola con entrevistas al directorio y a los lideres
del personal directivo; otras organizaciones lo aplican de modos diferentes. Por ejemplo, la
Tool puede ser empleada por el equipo que lidera la organización: el presidente y el CEO2.
Además, puede ser utilizada por el management o el equipo de funcionarios o bien, por un
pequeño grupo que evalúe su proceso. También puede aplicarla un individuo que desee
aclarar su comprensión en cuanto a la misión y el rendimiento de la organización.
Cuando una organización opta por aplicar la Drucker Foundation Self-Assessment

Tool, un solo equipo tiene un papel exclusivo. El equipo líder, integrado por el presidente del
directorio y el CEO, tiene la responsabilidad crucial de supervisar la autoevaluación de la
organización. El presidente recomienda al directorio que se lleve a cabo la autoevaluación. El
CEO dirige el proceso de principio al fin, asegurándose de que quienes participan en la
autoevaluación conozcan los objetivos y expectativas de ella y los faciliten. El equipo líder
recibe el informe final de los grupos de intercambio y las entrevistas, y es responsable de
difundir los hallazgos y dirigir a la organización en la puesta en marcha de la acción
requerida.
Esperamos que considere la autoevaluación como parte integral del sistema de

planificación de su organización y, además, como un proceso constante de su renovación.
Como preparación para esta aventura intelectual y emotiva —pues corazones y mentes se
ven implicados, pueden ser necesarios materiales que sirvan de soporte a los grupos de
intercambio y para las entrevistas. Según las circunstancias, este material podría incluir
datos internos sobre los miembros, los servicios prestados, la estructura y distribución del
personal y la asignación de recursos; exploración del entorno, con identificación de las
principales tendencias que puedan afectar a la organización y consecuencias de ello; las
publicaciones, los informes anuales y toda otra herramienta de comunicación que
proporcione datos para el intercambio; y el resto de la información sobre la organización, sus
integrantes y la comunidad a la que pertenece.
Se trata de una herramienta exclusiva. Muchos voluntarios, personal directivo y

numerosas organizaciones han participado en el desarrollo y las pruebas de la Self-
Assessment Tool, pero su núcleo central es la filosofía sobre management de Peter F.
Drucker.
2
CEO = chef executive office
4
Si usted invitara a Peter Drucker a visitar su organización sin fines de lucro y a
sentarse con el directorio y el equipo de management, las siguientes cinco preguntas serian
las que él les pediría que respondan:
• ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

• ¿Quién es nuestro cliente?
• ¿Qué considera valioso el cliente?
• ¿Qué resultados hemos producido?
• ¿Cuál es nuestro plan?
La Tool (herramienta) ha incorporado el proceso que Drucker utiliza en su tarea de

consultor para organizaciones sin fines de lucro. En este Manual de Trabajo se dirige a los
participantes en el lenguaje directo de management y de liderazgo que le es propio. Brinda
orientación práctica sobre la evaluación de su misión, la comprensión de los clientes, la
medición de su rendimiento y el planeamiento de la acción.
Las preguntas de Drucker son los interrogantes fundamentales que todos nosotros
debemos ser capaces de responder si, en efecto, pretendemos cambiar las vidas y construir
la comunidad; si pretendemos ser auténticos con nuestra misión, cumplir nuestros objetivos y
conseguir resultados. Esperamos que esta Self-Assessment Tool constituya una gula útil y
amistosa en el camino que su organización transite hacia la excelencia.
Julio de 1993
Francés Hessetbein
Presidente
The Peter F. Drucker
Foundation fur Nonprofit
Management
5
SOBRE PETER F. DRUCKER
Peter F. Drucker es escritor, docente y consultor. Reconocido como el padre del

management moderno, ha contribuido a revolucionar este campo tanto en un sentido teórico
como práctico, a lo largo de su carrera como profesor de política, filosofía y management.
Como consultor de management, Peter Drucker se especializa en política económica

y empresarial y en organización de management de máximo nivel. Por más de cincuenta
años ha sido consultor de organizaciones del sector privado, gubernamental y sin fines de
lucro, en los Estados Unidos y el exterior.
El trabajo de Drucker con las organizaciones sin fines de lucro incluye la prestación
de servicios de consultaría a organizaciones grandes y pequeñas, en áreas que van desde
las artes hasta los cuidados de salud, de los servicios a refugiados hasta organizaciones
religiosas o juveniles. Desde 1990, cuando se publicó su libro Managing the Non-Pro/ít
Organization [La conducción de la organización sin fines de lucro], ha prestado servicios
como presidente honorario de The Peter F. Drucker Foundation for Non-profít Management.
Su primer libro, The End of Economic Man [El ocaso del hombre económico], se
publicó en 1939. Sus libros sobre management —The Practice of Management [La práctica
del management] (1954), The Effective Executive (El directivo eficaz] (1966), Management:
Tasks; Responsahilitics; Practices [Management: tareas, responsabilidades, prácticas]
(1974), Managing Turhulent Times [El management en épocas turbulentas] (1980),
Innovation and Entrcprcncurship (Innovación y emprendimiento] (1985) y otros— son best-
sellers internacionales y se han traducido a más de veinte idiomas. Su vigésimo séptimo
libro, Post-Capitalist Society [La sociedad poscapitalista], se publicó en 1993.
Además de escribir libros, Drucker ha colaborado con frecuencia con revistas y

periódicos durante años y es columnista editorial del Wall Street Journal.
Drucker nació en 1909 en Viena y se educó allí y en Inglaterra. Hizo su doctorado en

derecho público e internacional al tiempo que se desempeñaba como periodista de un
periódico de Frankfurt. Alemania, y luego trabajó como economista para un banco
internacional de Londres. Llegó a los Estados Unidos en 1937. Empezó su carrera docente
como profesor de política y filosofía en Bennington College; durante más de veinte años fue
profesor de management en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de
Nueva York. Desde 1971, ha sido profesor de la cátedra Clarke de Ciencias Sociales y
Management, en la Escuela de Posgrado de Claremont.
Drucker tiene cuatro hijos y seis nietos. Dedicado a la práctica de caminatas y

estudioso del Japón y su arte, vive con su esposa Doris en Claremont, California.
6
SOBRE THE PETER F. DRUCKER FOUNDATION FOR NONPROFIT

MANAGEMENT
The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management fue fundada en

1990. Orientada por el reconocido padre del management moderno, del que también
ha recibido el nombre, su misión es ayudar a que el sector social se desempeñe con
excelencia y a construir una ciudadanía responsable.
Mediante el aporte de oportunidades educativas y de recursos a los líderes de las
organizaciones sin fines de lucro, la Drucker Foundation apunta a inspirar a esos
líderes y a capacitarlos para que lleven a cabo todo el potencial de sus
organizaciones. Apunta al cumplimiento de estos objetivos presentando
conferencias, teleconferencias por video y el Premio Anual Peter F. Drucker a la
Innovación sin fines de lucro, así como a través del desarrollo de recursos de
Para más management y publicaciones para directorios, personal directivo y voluntarios.
información Si desea obtener más información sobre la Fundación Drucker y sus pro-
gramas, o compartir sus opiniones sobre la Self-Assessment Tool, escríbanos o
envíenos un fax a la dirección que se indica más adelante.
Nos interesa mucho conocer su experiencia en el uso de nuestra Self-Assessment
Tool y esperamos sus comentarios y evaluaciones. Coméntenos su experiencia, los
resultados que produjo la aplicación de la Tool en su organización o cualquier otra cosa que
considere importante.
Sus comentarios y sugerencias nos permitirán mejorar la Tool en futuras ediciones.
También nos interesa recibir sus sugerencias respecto de otras herramientas, publicaciones
y recursos que hayan resultado valiosos para usted y su organización sin fines de lucro. Sus
comentarios nos ayudarán a mejorar el servicio, tanto para usted como para sus colegas del
sector sin fines de lucro.
Su participación será bienvenida; envíenos sus solicitudes de información y sus
comentarios a:
The Drucker Foundation
666 Fifth Avenue, 10th Floor New York,
NY 10103
Tel: 212-399-1710
Fax: 212-399-4426
7
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos profundamente a Constance Rossum de Management Directives, Inc.

por haber desarrollado el proceso y el formato de Self-Assessment Tool, así como por haber
dispuesto y actuado como coordinador i los grupos de investigación y en las pruebas de
campo. Su trabajo convirtió el pensamiento y los escritos de Peter F. Drucker en una
herramienta práctica para las organizaciones sin fines de lucro.
El desarrollo y la producción de esta Tool dependieron de la asistencia prestada por
muchos individuos. Como representantes de sus organizaciones y de si mismos aportaron
comentarios sobre el texto y el proceso, participaron en las evaluaciones de prueba y
proporcionaron aliento y crítica constructiva. Entre los muchos que contribuyeron deseamos
mención a Lillie Branch, Cathleen Brown, Olwen Brown, Robert Buford, Marrgueritte Carisen,
Clint Clampitt, Steve Deitsch, Betty Ann Dillon, Doris Drucker, Myrna Elliot, Linda Foreman,
C. Worth George, Barbara Gibson, Q Glenney, Karen Green, Frederick G. Harmon, Karen
Hinton, Richard Hogan, Joseph C. Schreiber II, Karen Johnson, Robert W. Johnston, Robert
Kramer, Rich Leary, Georgia McManigal, Deidre Moulliet, Candra Parker-Barr, Tom
Paterson, Norm Purdue, Tyrus C. Ragland, Ralph Rossum, Richard F. Schubert, Alan
Shrader, Mike Still, Faith Stein, Ma| Sullivan y David Trickett. |
Las organizaciones que se mencionan a continuación brindaron asistencia a través
de sus representantes, que revisaron o probaron los materiales de Tool. Por su participación,
agradecemos a la American Cancer Society, Burke Bases, Casa Colina Foundation, Chaffey
College Foundation, Claremont McKenna College, Commonwealth Girl Scout Council,
Jefferson Circle, Jossey-Bass Publishers, Leadership Network, Literacy Council, Metro
Richmond, Message Factors, Inc., Multiple Sclerosis Society of Southern California,
Navigators, Pathfinders, Pilgrim Place, Planes of Fame Museum, Points of Light Foundation,
Sonoma County Volunteer Center, Synthesis Consulting, Visiting Nurse Association of
Pomona West End, Inc World Vision. i
Queremos hacer llegar nuestro especial agradecimiento a Peggy Haskin de Clerical
Services Unlimited y a Sharon Silvia por su apoyo al tipear las entrevistas, transcripciones e
informes de los grupos de investigado» las pruebas de campo. También deseamos
agradecer a los cientos de miembros del directorio y ejecutivos de organizaciones sin fines
de lucro que participaron en nuestra teleconferencia nacional por video. Sus preguntas y
comentarios proporcionaron valiosa información mientras desarrollábamos la Tool Hacemos
también extensivo nuestro agradecimiento a los miembros de la Junta Directiva de la
Fundación Drucker: Robert Buford, presidente; Richard F. Schubert, vice presidente; John A.
McNeice Jr., tesorero; Sidney E Harris y John E Jacob. Todos ellos nos brindaron generosa-
mente su tiempo, asesoramiento, apoyo y aliento durante todo el proceso de desarrollo de
esta publicación. Nuestro agradecimiento final es para el presidente honorario de la
Fundación, Peter F. Drucker, por su dedicación a la organización eficaz a lo largo de varias
décadas, sus contribuciones a la literatura sobre management y a esta Tool; también por su
apoyo y contri-buciones al sector de acción social.
Francés Hessetbein
New York, New York
8
PREFACIO A ESTA EDICIÓN EN CASTELLANO
Se aproxima el fin del siglo XX y nos sorprende en una época de transición a

una nueva cultura económica, asociativa y cívica. Existen razones para creer que
apenas hemos conocido las primeras manifestaciones de su impacto. Esta nueva
cultura, que Peter Drucker ha llamado "post capitalista", corresponde a una realidad
social, económica y técnica distinta de la que conocimos durante gran parte de
nuestras vidas.
Los atributos salientes de esta cultura "post capitalista" son la responsabilidad
y la productividad: hacerse cargo de las implicaciones de las tareas y compromisos
que cada uno asume, y hacer bien lo correcto.
Sus valores reposan en la conjunción del sentido de lo individual y lo colectivo,
como términos no antagónicos, no conflictivos. La nueva cultura mantiene el valor de
la supremacía de la libertad individual, pero lo quiere integrado a nuevas formas de
vigencia del sustrato colectivo que da significado a los proyectos individuales.
Su consecuencia más impactante es la redefinición de los límites entre lo
público y lo privado, que ahora son más difusos, o son concebidos bajo nuevos
criterios. En esa frontera, que nos parece borrosa —pero tal vez sea simplemente
distinta a como la conocimos— el sector "sin fines de lucro" se presenta como un
protagonista llamado a un papel de mayor protagonismo que en el pasado. Entre la
noción clásica de lo "público" —el ámbito del Estado— y lo "privado" -el ámbito del
espacio propio de cada uno— descubrimos las inmensas posibilidades del sector
social, de la sociedad civil, de la vida asociativa que persigue finalidades altruistas,
filantrópicas o cívicas, y que implica una completa redefinición de lo que se entiende
por vida "pública".
Este libro contiene un conjunto de herramientas básicas concebidas para
ayudar a las organizaciones del sector social a ser más eficientes en el ejercicio de
su responsabilidad. Es un instrumento valiosísimo para ayudar a cada uno a mejorar
los resultados que obtiene en el uso de su tiempo y de sus recursos persiguiendo
fines sociales.
AI auspiciar su publicación en castellano, la Fundación Compromiso siente
que está cumpliendo con un propósito que se ha trazado: contribuir al fortalecimiento
de este sector social, a la apertura de caminos efectivos para que podamos
encontrar nuevas soluciones a los viejos problemas de las sociedades humanas.
Estamos orgullosos de poder poner al alcance del público de habla hispana

este instrumento extraordinario para ayudar a las organizaciones no lucrativas a
hacer más útil su esfuerzo en procura de mejorar la calidad de la vida en nuestro
mundo.
Manuel Mora y Araujo
Presidente de la
Fundación Compromiso
9
LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER
1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5.¿Cuál es nuestro plan?

10
¿PORQUE AUTOEVALUACIÓN ?
POR PETER DRUCKER
Los noventa millones de voluntarios que trabajan en instituciones sin fines de lucro —
el empleador más grande de Estados Unidos— son el ejemplo del
Las buenas intenciones no
son suficientes
interés norteamericano por generar una ciudadanía responsable en la
comunidad. En efecto, las organizaciones sin fines de lucro son un
aspecto central de la calidad de vida norteamericana y constituyen su característica más
distintiva.
Hace cuarenta años el management era considerado muy mala palabra entre las
organizaciones sin fines de lucro. El management significaba negocio, justamente lo que las
organizaciones sin fines de lucro no eran. Actualmente, el sector sin fines de lucro ha
comprendido que el management es una necesidad, en particular porque sus organizaciones
no cuentan con el resultado final de un balance convencional. Hoy necesitan averiguar cómo
pueden utilizar el management para concentrarse en sus respectivas misiones. No obstante,
existen pocas herramientas disponibles que atiendan las características distintivas y las
necesidades centrales de las muchas organizaciones sin fines de lucro que hay en Estados
Unidos.
Aunque no sé de ninguna empresa con fines de lucro que esté tan bien administrada
como unas pocas instituciones sin esos fines que conozco, la gran mayoría de las
organizaciones sin fines de lucro pueden obtener calificación "C" [suficiente] en el mejor de
los casos. No por falta de esfuerzo —la mayoría de ellas se caracteriza por trabajar muy
intensamente— sino por falta de concentración y por falta de herramientas competentes. Sin
embargo, mi predicción es que esta situación va a modificarse y nosotros en la Fundación
Drucker esperamos ejercer máxima influencia en lo referente a concentración y herramientas
competentes.
Durante años, la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro creyeron que las
buenas intenciones en sí mismas eran suficientes. Pero en nuestros días sabemos que,
como no contamos con un balance convencional, tenemos que administrarnos mejor que las
empresas con fines de lucro. Debemos contar con una disciplina arraigada en nuestra
misión. Tenemos que administrar nuestros recursos limitados de gente y dinero para lograr la
máxima eficacia. Y debemos considerar exhaustivamente qué resultados pretendemos
producir para nuestra organización.
Por qué se desarrolló Cuando en 1990 anunciamos el establecimiento de The Peter F.

esta herramienta Drucker Foundation for Nonprofit Management, muchos integrantes del
sector sin fines de lucro y algunos miembros de nuestro directorio
vinieron a decirme a mí, Francés Hesselbein, y a algunos de los miembros del directorio:
"El recurso de management más importante que necesitamos es un método que nos
ayude a considerar exhaustivamente qué hacemos, por qué lo hacemos y cómo lo hacemos.
Las grandes instituciones sin fines de lucro nacionales tienen recursos para ello. Pero los
grupos como nosotros —un pequeño refugio para mujeres golpeadas, por ejemplo—
necesitan algo que puedan hacer con su propia gente, sin recurrir a un consultor; algo que
nos motive y estimule". Así que en la Fundación prestamos atención a nuestros clientes y
establecimos nuestras prioridades.
A lo largo del año pasado, desarrollamos y probamos esta Self-Assessment Tool. Yo
mismo la he experimentado con mis amigos de instituciones sin fines de lucro. Funciona. El
aspecto más importante de la Self-Assessment Tool es la serie de preguntas que plantea.
11
Las respuestas son importantes; usted necesita respuestas porque necesita acción. Pero la
cuestión fundamental consiste en formularse esas preguntas.
La autoevaluación fue el tema de la última teleconferencia nacional de la Fundación
Drucker. Alrededor de un tercio de los participantes que habían completado la Tool antes de
la reunión me dijeron que se trataba de un ejercicio muy doloroso, que habían descubierto
que no estaban de acuerdo entre sí. "¡Hurra!", les dije. Uno de los propósitos de la autoeva-
luación es descubrir las decisiones que se deben tomar. Hay un área legítima de desacuerdo
en cuanto a las prioridades.
Por ejemplo, una organización que empleó la Tool comentó que la aplicación de la
misma reveló diferencias de opinión importantes entre sus miembros respecto de cuestiones
clave. Alrededor de la mitad de los miembros creían que debían poner en marcha centros en
otras ciudades y la otra mitad opinaba lo contrario, que primero debían concentrarse en
construir un centro modelo en una sola ciudad. Ahora bien, esa diferencia exige una decisión
muy importante y crucial que se debe tomar, porque con los recursos disponibles se puede
llevar a cabo sólo una de las dos posibilidades. Pero si no se sacan a relucir este tipo de
cuestiones en el contexto de la autoevaluación, se experimentarán tensiones constantes
dentro de la organización.
Esta Self-Assessment Tool obliga a la organización a

Concentrarse en concentrarse en su misión. Casi ocho de cada diez
la misión, aprender a organizaciones sin fines de lucro del país son pequeñas y a
decir que no sus líderes les resulta muy difícil decir que no, cuando al-
guien recurre a ellos con una buena causa. A unos íntimos
amigos míos que trabajan con un consejo local de iglesias ks recomendé no hacer la mitad
de las cosas que hacían, no porque no fueran importantes, sino porque no eran necesarias.
Les dije: "Otras personas pueden llevar a cabo esas actividades y hacerlo bien. Quizás hace
unos años era una idea adecuada ayudar a poner en marcha este mercado de productos de
granja, porque los granjeros vietnamitas de la zona necesitaban un lugar para vender su
producción; pero ahora eso anda bien y ustedes ya no tienen que ocuparse. Es hora de
efectuar un abandono organizado.
A lo largo de los años, he aprendido que se puede usar con eficacia el

Alentar el disenso
disenso constructivo. Por ejemplo, quizá tiene un colega que se opone
constructivo
firmemente a emprender cierta acción que, según usted, debería
llevarse a cabo. Mediante el uso de la Seíf-Assessment Tooí ambos se
ven obligados a prestarse mutua atención. Y de improviso se comprenden. El disenso es
emotivo, no racional y se ve agravado por la falta de información. Al formular la pregunta:
"¿Cuáles son los hechos?", la Tool nos ayuda a comprender que todos tratamos de cumplir
el mismo objetivo. Estamos comprometidos con la misma misión.
La Self-Assessment Tool
fortalece el proceso de La Drucker Foundation Self-Assessment Tool le ayudará a
planeamiento estratégico concentrarse en ciertos aspectos del proceso de planeamiento
estratégico; de hecho, proporciona la plataforma para planificar
con éxito porque combina el planeamiento estratégico y la evaluación del rendimiento con la
atención centrada en los resultados. Nos pregunta: "¿Dónde necesitamos emprender qué
acción y quién va a hacer qué?".
Durante el proceso de autoevaluación, usted se formula las preguntas;
"¿Por qué estamos aquí?" "¿Cuál es nuestra misión?". Y esta última es siempre la
primera que debe formularse al efectuar el planeamiento estratégico. Sin embargo, la
mayoría de los planes que veo no se lo preguntan; se da por supuesto que uno ya conoce la
respuesta. Así que con la Self-Assessment Tool planteamos las preguntas: "¿Dónde
12
aplicamos nuestros recursos?" "¿Qué cosas dan resultado?" "¿Qué cosas darían resultado si
las tomáramos suficientemente en serio?" "¿Qué se debe abandonar?" "¿En qué nos hemos
vuelto descuidados?", "¿En qué nos hemos vuelto complacientes y engreídos?".
La Self-Assessment Tool es parte integral del proceso de planeamiento estratégico.
Fortalece dicho proceso porque en el planeamiento estratégico rara vez se formula la
pregunta: "¿Nos estamos desempeñando bien?" | "¿Cuál es la medida de lo bien que
deberíamos desempeñarnos?". La Self-Assessment Tool funde en un solo proceso al
planeamiento estratégico y el rendimiento eficaz.
De qué modo se empieza

Lo invito ahora a sumar a sus colegas al proceso creativo.
Pueden trabajar juntos como misioneros para lograr los
objetivos más importantes de su organización.
Julio de 1993
Peter F. Drucker
Claremont, California
13
COMO USAR ESTE MANUAL DE TRABAJO.
Su organización lo ha invitado a tomar parte de su autoevaluación, al com-

pletar los pasos planteados en este manual de trabajo y al
Comprensión de su participar de una entrevista de profundización o en un
papel grupo de intercambio. La organización cree que su
experiencia y punto de vista personal contribuirán a que
ella pueda ser más eficaz. Asegúrese de tener una clara comprensión de su papel en
el proceso de autoevaluación. ¿Se le pide que ayude a evaluar el rendimiento global
de la organización, incluso la misión básica de ella? ¿O que considere una sola área
de la programación o quizás un proyecto o una unidad de la organización? La
autoevaluación se puede llevar a cabo en varios niveles y es importante que usted
tenga claras las expectativas. Si no está seguro respecto del nivel y alcance de este
proceso de autoevaluación, pida orientación.
Este manual de trabajo de autoevaluación se basa

Las cinco preguntas en cinco preguntas simples pero poderosas, relacionadas
con los principios centrales sobre management de Peter F.
Drucker. Completar lo propuesto en este manual de trabajo lo ayudará a hacer más
clara su comprensión en cuanto a la organización sin fines de lucro a la que
pertenece y su función en ella, y a detectar las oportunidades para mejorar la eficacia
de ella. Las preguntas de Drucker que siguen a continuación han sido utilizadas por
organizaciones con y sin fines de lucro de éxito a lo largo de más de cincuenta años.
Aunque estas preguntas parecen simples, responderlas a fondo y con honestidad
puede constituir un desafío.
¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

¿Quién es nuestro cliente?
¿Qué considera valioso el cliente?
¿Qué resultados hemos producido?
¿Cuál es nuestro plan?
Este manual de trabajo presenta las cinco preguntas de Drucker -con antecedentes y
ejemplos proporcionados por Peter Drucker— seguidas por una serie de hojas de trabajo
destinadas a ayudarlo a considerar exhaustivamente cada uno de los interrogantes de
importancia para su organización y para el papel que a usted le cabe en ella. Por ello es
más que un simple manual de trabajo; es un texto instructivo. La Tool ha sido probada entre
participantes que representan un buen número de organizaciones sin fines de lucro, incluso
universidades, iglesias, hospitales, grupos juveniles y servicios sociales. Nos encontramos
con que los participantes leían con entusiasmo, disfrutaban y se animaban con los ejemplos
de la vida real que Drucker utilizó para ilustrar cada una de estas cinco cruciales preguntas
de management. Y por eso este manual de trabajo en gran medida es el testimonio de lo que
necesitan las instituciones sin fines de lucro, lo que ellas desean y pueden utilizar con
eficacia. Brinda información y conocimientos que fueron valiosos para los clientes de The
Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management y se desarrollaron en respuesta a las
propias necesidades de ellos. Los participantes nos dijeron que querían tener en un solo
volumen lo que Peter F. Drucker describe como "el por qué, el qué y el cómo". Deseaban
contar con un manual de trabajo que les indicara, anécdota tras anécdota, qué hacer, qué
pasos dar y cómo considerar exhaustivamente la filosofía y valores básicos que subyacen
bajo este enfoque "de negocios". El proceso que resulta de este manual de trabajo más que
14
una tarea engorrosa, refleja una teoría erudita a la que el saber de Peter Drucker ha dado
vida en cada una de las cinco preguntas.
Como prepararse para Planifique dedicar por lo menos dos sesiones al

participar en un grupo manual de trabajo, una o dos semanas antes de participar en
de intercambio el grupo de intercambio. La primera sesión debe llevar
aproximadamente una hora y consiste en leer con detenimiento la introducción, revisar con
cuidado el esquema de cinco preguntas de Drucker y familiarizarse con las hojas de trabajo.
En la segunda sesión debe dedicar de tres a cinco horas a considerar

exhaustivamente las cinco preguntas básicas y completar las hojas de trabajo. Cuando haya
terminado con todas, estará listo para participar en un pequeño grupo de intercambio
conducido por un coordinador. Allí podrá trabajar con otros miembros de su organización
para contribuir a la evaluación de su efectividad y hacer recomendaciones con vistas al
futuro. En el grupo de intercambio no hay respuestas correctas ni incorrectas. Se alienta a
los participantes para que discrepen libremente de los demás miembros del grupo o
concuerden con ellos, cambien de parecer o se formulen mutuamente las preguntas en
orden. Los resultados de cada grupo de intercambio —incluso todas las áreas comentadas,
los acuerdos a los que se haya llegado, las decisiones tomadas y los pasos siguientes—
serán compilados por el coordinador al final de las reuniones, presentados al equipo líder
para su revisión y puesta en práctica y para compartidos con los participantes.
Este manual de trabajo utiliza "términos de negocios", algunos de los cuales

quizá no le resulten conocidos. Aunque existen diferencias entre las organizaciones con fines
de lucro y sin ellos, puede utilizarse el mismo vocabulario para describir los principios y
prácticas comunes.
Misión. La misión es la razón de ser de su organización. Es el resulta-

Comprensión de nuevos do final que usted desea que la organización logre. Define
términos por qué usted hace lo que hace y su fin último es movilizar
los recursos humanos de la organización para lograr que
hagan lo adecuado.
Clientes. Los clientes son personas que pueden elegir tanto aceptar como rechazar
sus servicios, ser miembros de la organización, etc. Deben ser considerados como gente a la
que se debe satisfacer. Todas las organizaciones sin fines de lucro tienen más de un tipo de
cliente: los clientes primarios (los que usan el servicio) y los clientes de apoyo (voluntarios,
donantes, miembros de la comunidad, el directorio y los ejecutivos).
Valor. Cualquiera sea su tarea, desarrollar programas, reclutar voluntarios o solicitar

donaciones, debe tener en cuenta lo que es valioso para sus clientes. Todos sus clientes
deben querer el servicio que usted presta. Lo valioso para los clientes responde a la
pregunta: "¿Qué cosa de las que hacemos —o podemos hacer— por usted realmente lo
ayuda?". Como dice Drucker: "Si no dan uso a su servicio, si no desean lo que usted les
ofrece, su trabajo es en vano".
Resultados. Los resultados son lo que la organización ha alcanzado, según lo definido por
la misión. Una vez definida la misión, debe traducirla en acciones, en metas, en objetivos y
pasos específicos.
Organización del
manual de trabajo
15
Cada una de las cinco preguntas de Drucker tiene una introducción seguida de las hojas de
trabajo, con espacio para anotar sus consideraciones y respuestas. Quizá desee utilizar una
hoja de papel por separado para asentar sus notas mientras piensa cada respuesta.
También puede necesitar papel adicional para responder algunas de las preguntas más
complejas.
Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? (Hojas de trabajo 1-4)

Esta sección le ayuda a centrar la atención en la naturaleza de su negocio — o misión— al
formular una serie de preguntas sobre los resultados que busca lograr su organización, las
prioridades que ella tiene y sus puntos fuertes o debilidades. También le pide que vuelva a
considerar en qué medida la misión, tal como está definida en la actualidad, todavía refleja
los objetivos y competencia de la organización, y las necesidades de sus clientes.
Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente? (Hojas de trabajo 5-8)

Esta pregunta lo ayudará a identificar a sus diferentes clientes —actuales y potenciales—
incluso sus clientes primarios y de apoyo. También le permitirá evaluar el conocimiento del
cliente y su grado de satisfacción respecto del servicio que usted presta. Por último, definirá
cómo pueden haberse modificado sus clientes y detectará otros que quizá desee incorporar
o suprimir.
Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente? (Hojas de trabajo 9-13)

Aquí se le pide que describa qué consideran valioso sus clientes. Respecto de cada grupo
de clientes, descritos en la Pregunta 2, deberá considerar cómo esta información sobre el
valor que otorgan a su servicio podría afectar sus programas actuales o planificados, como
por ejemplo el reclutamiento de voluntarios, el entrenamiento, la recaudación de fondos u
otras actividades.
Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido? (Hojas de trabajo 14-16)

Esta pregunta le pide que evalúe en qué medida se han logrado los objetivos de su
organización o grupo. Considerará sus puntos fuertes, recursos y la forma de utilizarlos para
que produzcan mejores resultados.
Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan? (Hojas de trabajo 17-21)

La Pregunta 5 le pide que considere las lecciones aprendidas en las prime- | ras cuatro
preguntas, para hacer recomendaciones específicas sobre la base de esas lecciones y para
empezar a desarrollar un plan de acción. Identificará las áreas donde concentrar sus
esfuerzos, los resultados que k gustaría producir y recomendaciones en cuanto a las
actividades que se deben abandonar, ampliar o procurarlas de fuentes externas. Concluirá
con un resumen y recomendaciones para los pasos siguientes.
La segunda parte del proceso de autoevaluación consiste

Cuando el manual de en su participación en un grupo de intercambio con otros
trabajo esta completo miembros de su organización, que también habrán
considerado exhaustivamente las cinco preguntas de Drucker y completado el manual de
trabajo. El intercambio —dirigido por un coordinador— se referirá a las mismas preguntas
que respondió en el manual de trabajo. Si bien no se le pedirá que entregue su manual
completado ni él se revisará de modo formal, es conveniente que lo lleve a la sesión. Le
servirá como referencia útil cuando comparta ideas durante el intercambio.
A todo lo largo de la Self-Assessment Tool, usamos términos como metas, objetivos y

actividades. La Figura 1 utiliza esos términos para representar el proceso de planificación
empleado por la Fundación Drucker. Este proceso será útil para organizar su plan, en
16
respuesta a la Pregunta 5 de Drucker, tanto en el manual de trabajo como durante la sesión
del grupo de intercambio.
MISIÓN
Valoración
Metas
Presupuesto
Objetivos
Pasos de
acción
Figura 1. Planificación para los resultados. La misión es esencial para el
planeamiento sin fines de lucro. La misión responde a la pregunta: ¿Qué resultados
deseamos producir? De la misión surgen las metas que definen el futuro que desea la
organización y la dirección que ella emprenderá. Los objetivos son niveles de logro
específicos y mensurables. Los pasos de acción son las actividades detalladas en el plan,
que ayudan para que la organización cumpla sus objetivos, incluso los financieros. La
ilustración anterior utiliza el movimiento circular para mostrar que la evaluación es continua.
17
LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER
1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5.¿Cuál es nuestro plan?

18
PREGUNTA 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
El negocio o misión de las organizaciones sin fines de lucro es lograr modificaciones

en la vida de las personas. La misión ocupa el primer lugar. Las instituciones sin fines de
lucro existen en virtud de su misión. Su sentido es producir modificaciones tanto en la
sociedad como en las vidas de los individuos. Tienen la posibilidad de efectuar cambios en
las vidas. Cada una de las casi un millón de organizaciones sin fines de lucro que existen en
este país [Estados Unidos] quizá tenga una misión diferente, pero ella
siempre es el punto de partida y la meta, entre los cuales se despliega el proceso de
llevar a cabo la misión.
El disenso es constructivo, en la medida en que haya unidad entre la misión, el

propósito y los valores. Cuando hay desacuerdo respecto de los valores -un desacuerdo muy
básico- se ve amenazada la integridad de la organización y se deben tomar decisiones
cruciales. Permítame dar un ejemplo. Estuve presente en una discusión en un museo al que
se le había ofrecido una importante donación de obras de arte, pero en condiciones que
ningún museo que se respete podría aceptar. La mitad del directorio decía: Aceptemos la
donación. La donante no va a vivir eternamente y después de su muerte podremos hacer lo
que nos parezca". La otra mitad decía: No, es inescrupuloso". El directorio peleó alrededor
de la cuestión durante dos días y finalmente acordaron que perderían demasiado, si dejaban
de lado sus principios básicos respecto de la función de un museo El
museo perdió unas esculturas muy bellas, pero la decisión sobre el valor debía estar
en primer lugar.
Cuando hay desacuerdo en cuanto a la misión, es muy importante analizar los puntos
controvertidos y finalmente lograr consenso. Casi todos os hospitales con los que trabajo
dicen: "Nuestra misión es el cuida. do de la salud". Y esa definición es errónea. El hospital no
se ocupa de la salud; el hospital se ocupa de la enfermedad. El enunciado de una misión
tiene que ser operativo; de lo contrario no pasa de las "buenas intenciones . El enunciado de
una misión tiene que centrarse en la empresa que va a llevar a cabo la organización, para
que todos sus miembros puedan decir Esta es mi contribución a la meta". Hace muchos
años, me reuní con los administradores de un importante hospital para considerar
exhaustivamente el enunciado de la misión de su sala de emergencias. Nos llevó mucho
tiempo producir un concepto muy simple que para la mayoría de la gente era demasiado
obvio: "La sala de emergencias está para brindar seguridad a quien sufre". Traducir ese
enunciado de misión en acción significa que todos los pacientes de la sala de
emergencias debe ser atendidos por una persona calificada en menos de un minuto. Esa es
la misión; ésa es la meta. El resto es la puesta en práctica.
¿Qué tratamos de Si usted me pregunta: "¿Cuál es la misión?, le preguntaré a mi vez:

lograr? "¿Cuál es su razón de ser; por qué hace lo que hace?". Y así la
misión quedará mejor encuadrada en un margen más estrecho. Hay
demasiadas instituciones sin fines de lucro que tratan de hacer demasiadas cosas. Créame,
ya es bastante difícil hacer una sola cosa bien. La primera tarea del líder de la institución es
considerar exhaustivamente y definir la misión de ella. Cada miembro de la organización
necesita comprender, apoyar y ser capaz de articular esa misión. Todos los enunciados de
misiones reflejan tres cosas: la capacidad de la organización, las oportunidades y
necesidades exteriores, y el compromiso de la organización para lograr su meta. La tarea del
líder de la institución sin fines de lucro es tratar de traducir el enunciado de la misión de la
organización en cosas específicas. Así, su primera tarea consiste en saber qué trata de
19
hacer esta organización en realidad; por qué trabaja usted, por qué pide dinero, por qué
busca voluntarios y qué trata de lograr. Y el énfasis esta puesto en el logro.
Cada vez que una organización sin fines de lucro enfrenta una decisión importante debe
considerar primero exhaustivamente los resultados deseados, antes de que se puedan
determinar los medios para medir el rendimiento y los resultados.
La identificación de los Para cada organización sin fines de lucro debe responderse primero
resultados deseados la pregunta: "¿Cómo se debe definir el rendimiento de esta
institución?". En la sala de emergencias de un hospital, por ejemplo,
¿el rendimiento es la velocidad con que el personal atiende a las per-
sonas que concurren? ¿O lo es la cantidad de víctimas de ataques cardíacos que se
recuperan en las primeras horas posteriores a su llegada? Una organización relacionada con
el SIDA no tiene que preocuparse por establecer la necesidad de sus esfuerzos, pero debe
esclarecerse en cuanto a que su rendimiento se mida por el éxito en la prevención de la
enfermedad o por la atención a pacientes con SIDA. Si el objetivo es la prevención, la
organización tiene que crear sus propios clientes, es decir, gente que actualmente no tiene
SIDA y que tienden a creer que son inmunes a la enfermedad.
Todos nosotros necesitamos saber cómo nos desempeñamos; lo más importante es

descubrir qué hacemos bien para volver a hacerlo y qué no hacemos bien para no repetirlo.
Si algo no hacemos bien, debemos aceptar el hecho de que quizás no debamos hacerlo.
Una de las cosas más importantes que una organización sin fines de lucro debe ser capaz
de reconocer es que "no somos competentes en algunas áreas; en eso podríamos ser
perjudiciales. La sola necesidad no justifica que nos movilicemos. Debemos hacer coincidir
nuestra fuerza, nuestra misión, nuestra concentración y nuestro valor".
Cada tres o cinco años debe hacerse una nueva estimación de la misión para decidir si la
atención de ella debe concentrarse en un nuevo foco de interés, ya sea por los cambios
demográficos de los clientes, porque debe abandonar algo que no produce resultados o
necesita recursos que están más allá de las posibilidades de la organización, o bien porque
el objetivo se ha cumplido.
Debe considerar exhaustivamente las prioridades. Esto es fácil de decir, pero actuar
en consecuencia es muy difícil, pues hacerlo implica dejar de lado cosas
La identificación de los que pueden parecer atractivas o renunciar a programas que las
puntos fuertes y las personas, tanto de dentro como de fuera de la organización, lo alientan
debilidades vigorosamente a mantener. Pero si usted no concentra los recursos de la
institución, no va a producir resultados. Esta puede ser la prueba
definitiva del liderazgo: la capacidad para considerar exhaustivamente
cuál es la decisión prioritaria y sostenerla.
Peter F. Drucker
Ahora ya está listo para considerar exhaustivamente la

Pregunta I:
La redefinición del
enunciado de la misión
20
Las cinco preguntas de Drucker
Pregunta 1:
HOJA DE TRABAJO 1:
¿Qué tratamos de lograr?
HOJA DE TRABAJO 2:
¿Qué resultados específicos buscamos?
HOJA DE TRABAJO 3:
¿Cuáles son nuestros principales puntos fuertes?

¿Cuáles son nuestras debilidades?
HOJA DE TRABAJO 4:
¿Es necesario volver a revisar nuestra misión?
Pregunta 2:
Pregunta 3:
¿Qué considera valioso nuestro cliente?
Pregunta 4:
Pregunta 5:
21
Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
HOJA DE TRABAJO 1:
¿QUÉ TRATAMOS DE LOGRAR?
¿Qué comprensión de su misión tiene la organización en la actualidad? ¿Cuál es la

razón de ser de la organización? ¿Por qué hace usted lo que hace? ¿Por qué, en
definitiva, desea ser recordado?
22
Pregunta I: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
HOJA DE TRABAJO 2:
¿QUÉ RESULTADOS ESPECÍFICOS BUSCAMOS?
¿Qué resultados específicos busca la organización? ¿Obtiene su organización

resultados adecuados en relación con sus esfuerzos? ¿Es ésta la mejor distribución
posible de gente y dinero?
¿Cómo nos desempeñamos?

Resultados.
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
23
HOJA DE TRABAJO 3:
¿CUÁLES SON NUESTROS PRINCIPALES PUNTOS
FUERTES?
¿CUÁLES SON NUESTRAS DEBILIDADES?
¿Cuáles son los principales puntos fuertes de su organización? ¿Qué ha hecho bien?
¿Cuáles son las debilidades de su organización? ¿En qué áreas carece de capacidad o
de recursos para ser eficaz?
24
HOJA DE TRABAJO 4:
¿ES NECESARIO REVISAR NUESTRA MISIÓN?
¿Es necesario reajustar el enunciado de la misión? Si no, ¿por qué no? Si sí, ¿por
qué?
¿De qué manera, si es el caso, volvería a formular o centrar el enunciado de la misión

de su organización?
25
HOJA DE TRABAJO 4:
¿ES NECESARIO REVISAR NUESTRA MISIÓN?
(continuación)
¿Cuáles serían los principales beneficios de la nueva misión? ¿Por qué lo cree?
¿Qué problemas, si los hay, sería más probable encarar con la nueva visión? ¿Entre
quiénes? ¿Por qué es así? ¿Qué pasos, si es el caso, quizá sea necesario dar para
llevar a la práctica este cambio?
26
Pregunta 2: ¿quién es nuestro cliente?

Ahora examinemos más de cerca a los clientes de su organización. Sí, dije clientes.
Mucha gente dentro de las organizaciones sin fines de lucro se siente incómoda por
el uso del término comercial cliente. Los amigos del mundo sin fines de lucro hablan
de "receptores", gente que recibe algo de ellos. Desafortunadamente, tal como lo
consideran algunas personas de servicios humanos, nuestros clientes son
receptores, personas pobres a las que les pasa algo, que no son muy brillantes, muy
inteligentes, ni muy realizadas. Utilizo el término cliente para conmoverlo y hacerlo
pensar de un modo nuevo. Deseo que desplace el énfasis del cliente como receptor
de su servicio al cliente como alguien que valora su servicio y a quien usted debe
satisfacer. Todos nuestros clientes deben desear lo que brindamos. Todos tienen que
sentir que es importante para ellos, se trate de donantes, voluntarios o las demás
personas a las que prestamos servicios.
La identificación de los
Todas las organizaciones tienen más de un cliente, si se define a
clientes
los clientes como personas que pueden decir que no, que tienen la
opción de aceptar o rechazar sus servicios. También se las tiene que ver como
personas a las que se debe satisfacer, es decir, como a un cliente. Los Boy Scouts o
Girl Scouts tienen muchos clientes: los padres y los miembros jóvenes. Pero también
están los voluntarios sin los cuales no sería posible dirigir ninguna organización
juvenil. Y además a los maestros de las escuelas también hay que venderles la
actividad de los Boy Scouts o Girl Scouts, porque de lo contrario fácilmente podrían
impedir el programa.
No todos son clientes de todo. Usted necesita averiguar quiénes consideran
significativa su misión, en qué punto las competencias y recursos de su organización
coinciden con las necesidades de uno o más grupos.
Debemos satisfacer a los clientes; tenemos que

La satisfacción de los satisfacer a los voluntarios que también son clientes. De
clientes hecho, tenemos que satisfacer a los voluntarios incluso
más, porque su única satisfacción es el logro de servir.
Debemos satisfacer a los donantes en el sentido de que el dinero que dan a la
organización se usa y bien. También ellos son nuestros clientes. Y si tenemos
dificultades con ese término, ello implica que debemos cambiar el modo en que nos
vemos a nosotros mismos y a nuestro trabajo. No es suficiente "hacer el bien".
Además es necesario "hacerlo bien".
Las instituciones sin fines de lucro avanzaron un gran trecho desde la' postura
de poner el acento en la magnitud de sus problemas a la de decir: ¿qué hacemos por
usted, donante? Una precursora en este sentido fue la Cruz Roja Norteamericana y
su líder, Richard Schubert, que años atrás comprendió la importancia del dar
relacionado con una buena causa y de comprender básicamente que el donante
también es un cliente. Así que debe formularse la pregunta: "¿Qué hacemos por el
donante?".
Se me ha pedido que defina los límites de considerar al donante como cliente.

Uno puede perder de vista la misión y vender su alma al donante. Jamás subordine la
misión al interés de obtener dinero. Usted y yo lo hemos visto hacer. Pero tampoco
27
así va a obtener mucho dinero durante mucho tiempo. Puede embaucar a una gran
cantidad de gente, pero no para siempre. Y si trata de hacerlo, en pocos años habrá
perdido a sus donantes. El donante es un socio. Pero la organización sin fines de
lucro también es la depositaría del dinero del donante. El dinero no es de la organi-
zación. Es el dinero de los donantes. Y usted debe ser un buen administrador.
Permítame dar un ejemplo simple de cómo identificar el cambio de clientes.

Una iglesia católica que conozco había considerado exhaustivamente su misión hasta
aclararla por completo. Pero en el término de cinco años la composición racial de su
vecindario cambió drásticamente. El párroco hizo algo inteligente. No sólo fue a ver a
su obispo para analizarlo con él, sino que también reunió a la congregación y dijo:
La identificación del "Las cosas que estamos haciendo corresponden a la
comunidad del pasado. Ahora, en esta nueva comunidad,
cambio de clientes
¿qué tenemos que hacer?". Porque reconoció un cambio
de clientes y se adaptó a él, en lugar de ser una congregación declinante, esta iglesia
tiene el doble de los miembros con que contaba hace cuatro años y la congregación
es racialmente mixta, como reflejo de la comunidad a la que pertenece.
Peter F. Drucker

Pregunta 2:
28
Pregunta 2:
HOJA DE TRABAJO 5:
¿Quiénes son nuestros clientes primarios?
HOJA DE TRABAJO 6:
¿Quiénes son nuestros clientes de apoyo?
HOJA DE TRABAJO 7:
¿Han cambiado nuestros clientes?
HOJA DE TRABAJO 8:
¿Debemos suprimir algunos clientes?
Pregunta 3:
Pregunta 4:
Pregunta 5:
29
Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente?
HOJA DE TRABAJO 5:
¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES PRIMARIOS?
Piense en cada uno de los diferentes grupos de personas a los que brinda un servicio,
todos ellos son clientes primarios a los que debe satisfacer.
¿Quiénes son nuestros clientes primarios? (Enumérelos a continuación)
¿Qué valor proporcionamos a cada uno de estos clientes?
¿Coinciden nuestros puntos fuertes, capacidades y recursos con las necesidades de

estos clientes? Si es así ¿de qué modo? Si no, ¿por qué no?
30
HOJA DE TRABAJO 6:
¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES DE APOYO?
Ahora piense en cada uno de los diferentes grupos de personas que puede decir que
no, en todos esos clientes de apoyo –de dentro y fuera de su organización- a los que
debe satisfacer.
¿Quiénes son nuestros clientes de apoyo? (Enumérelos a continuación)
¿Qué valor proporcionamos a cada uno de estos clientes?
¿Coinciden nuestros puntos fuertes, capacidades y recursos con las necesidades de

estos clientes? Si es así ¿de qué modo? Si no, ¿por qué no?
31
HOJA DE TRABAJO 7:
¿HAN CAMBIADO NUESTROS CLIENTES?
¿De qué modo –si lo han hecho- han cambiado nuestros clientes? Piense en términos
de...
¿Aspectos demográficos? (edad, sexo, raza, filiación étnica)
¿Necesidades primarias? (educación, alojamiento, atención diaria, etc.)
¿Cantidad? (mayor, menor)
¿Bienestar físico y psicológico? (tales como dependencia de drogas, disfunciones

familiares)
¿De otros modos? (por ejemplo, domicilio, lugar de trabajo)
¿Cuáles son las consecuencias de estos cambios para su organización?

32
HOJA DE TRABAJO 8:
¿DEBEMOS AGREGAR O SUPRIMIR ALGUNOS
CLIENTES?
¿A qué otros grupos de clientes, si los hay, debe prestar servicio la organización?
¿Por qué es así?
¿Qué capacidad especial tiene la organización para beneficiarlos?

33
HOJA DE TRABAJO 8:
¿DEBEMOS AGREGAR O SUPRIMIR ALGUNOS
CLIENTES? (continuación)
¿A qué grupos de clientes actuales, si es el caso, ya no debe prestar servicio la

organización?
¿Por qué es así? (Las necesidades de ellos han cambiado? ¿Sus recursos son
demasiado limitados? ¿Otras organizaciones son más efectivas? ¿Las necesidades de
ellos no coinciden con la misión de la organización o su capacidad?)
34
Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente?
"¿Qué considera valioso el cliente?" quizá sea la pregunta más importante y sin
embargo la que se formula con menos frecuencia. El término valor confunde a la
gente, pero es muy importante que lo que usted haga se utilice. Lo que los clientes de
una organización consideran valioso es tan complicado que, en general, sólo puede
ser respondido por ellos mismos. El valor se puede definir como calidad o precio,
pero usted debe tener en mente que el cliente nunca compra un producto. Por
definición, el cliente compra la satisfacción de un deseo.
Mi amigo Philip Kotler, profesor de la Northestern University, nos recuerda que
muchas organizaciones tienen muy claras las necesidades que les gustaría
satisfacer, pero no comprenden esas necesidades desde la perspectiva de sus
clientes. Hacen suposiciones basándose en su propia interpretación de las
necesidades de los clientes. Pero éstos, casi sin excepción, se
La determinación de comportan de acuerdo con sus propias realidades y sus propias
qué considera valioso el situaciones. Trate de detectar las necesidades de sus clientes con
cliente la mayor precisión posible y luego determine con qué grado de
acierto usted satisface esas necesidades.
Un modo de determinar qué valoran los clientes es preguntarles, y lo digo

literalmente: pregúnteles. He aquí un ejemplo. Son muchas las clínicas emplazadas
en el centro de las grandes ciudades que no han tenido éxito, pero sé de unas pocas
que influyeron muy favorablemente en las vidas de personas muy pobres, sin
educación y sumamente atemorizadas. Estos centros preguntan sistemáticamente a
sus clientes, por ejemplo esa adolescente embarazada de quince años: "¿Qué le
resulta valioso de lo que hacemos por usted? ¿Qué la ayuda en realidad? ¿Qué
significa mucho para usted?". La respuesta más importante que reciben es: "Tienen
tiempo para mí".
Para planificar con éxito, debe considerar las necesidades de los
diferentes tipos de personas comprendidas en la organización a la que usted presta
servicios. Por ejemplo, una iglesia debe satisfacer las necesidades de la gente joven
—solteros y parejas de casados— así como las de la gente de mediana edad y de
antiguos miembros de la parroquia. Sólo cuando sabe qué valora cada grupo puede
usted establecer objetivos sobre la base de sus respectivas necesidades. Así que
debe inventar modos de reunir información sobre satisfacción del cliente.
La creencia de que todas las instituciones pueden hacer todo es sencillamente
falsa. Cuando usted viola los valores de una institución, es probable que haga un
trabajo deficiente. En la década de los años sesenta, todos los académicos corrimos
a tratar de resolver problemas urbanos y fuimos totalmente incompetentes. Nuestros
valores no nos permitían comprender el poder y la política. Al mismo tiempo, los
hospitales empezaron a ofrecer programas que llamaron "educación para la salud",
pero no dieron resultado porque los hospitales no son buenos en cuestiones de
prevención; son buenos para atender el daño ya hecho.
También puede ocurrir que algunos de los clientes no sean capaces
de distinguir sus necesidades; confían en que usted se anticipe a ellos. Así que usted
necesita considerar las necesidades actuales de los clientes en muchas áreas y al
mismo tiempo anticiparse al cambio de ellas. Por ejemplo a mediados de la década
de los setenta la organización Girl Scouts de Estados Unidos comprendió que las
modificaciones demográficas del país, incluso el veloz crecimiento de las minorías,
estaban generando una nueva frontera para esa institución. Consideraron los
cambios una oportunidad y ahora, a pesar de la disminución en cantidad de niñas con
35
respecto a la época de apogeo de Girl Scouting, la organización ha triplicado el
ingreso de niñas que pertenecen a minorías hasta el 15 por ciento del total de
miembros. Así que, si usted considera sus puntos fuertes y rendimiento en términos
de lo que sus clientes valoran, es más probable que los satisfaga.
Peter F. Drucker

Pregunta 3:
¿Qué considera valioso el cliente?
36
Pregunta 2:
Pregunta 3:
HOJA DE TRABAJO 9:
¿Qué consideran valioso nuestros clientes

primarios?
HOJA DE TRABAJO 10:
¿Qué consideran valioso nuestros clientes de

apoyo?
HOJA DE TRABAJO 11:
¿Con qué grado de acierto brindamos lo que los

clientes consideran valioso para ser más eficaces?
HOJA DE TRABAJO 12:
¿Cómo debemos utilizar lo que los clientes

consideran valioso para ser más eficaces?
HOJA DE TRABAJO 13:
¿Qué información adicional necesitamos?
Pregunta 4:
Pregunta 5:
37
Pregunta 3: ¿Qué considera valioso nuestro cliente?
HOJA DE TRABAJO 9:
¿QUÉ CONSIDERA VALIOSO NUESTROS CLIENTES
PRIMARIOS?
Piense los valores en términos de lo que su organización hace, que satisface una
necesidad específica, proporciona satisfacción u ofrece un beneficio a sus clientes
primarios, y que ellos no reciban de otra fuente. Para cada grupo de clientes primarios
enumerado en la Hoja de Trabajo 5, describa brevemente qué valora cada uno de su
organización.
Clientes primarios Qué consideran valioso

38
HOJA DE TRABAJO 10:

¿QUÉ CONSIDERA VALIOSO NUESTROS CLIENTES
DE APOYO?
Piense los valores en términos de lo que su organización hace, que satisface una
necesidad específica, proporciona satisfacción u ofrece un beneficio a sus clientes de
apoyo, y que ellos no reciban de otra fuente. Para cada grupo de clientes primarios
enumerado en la Hoja de Trabajo 6, describa brevemente qué valora cada uno de su
organización.
Clientes de apoyo Qué consideran valioso

39
HOJA DE TRABAJO 11:

¿CON QUÉ GRADO DE ACIERTO BRINDAMOS LO
QUE LOS CLIENTES CONSIDERAN VALIOSO?
¿Con qué grado de acierto su organización brinda lo que cada uno de sus clientes
considera valioso? Para cada grupo de clientes primarios y de apoyo enumerados en
las Hojas de Trabajo 9 y 10, comente brevemente en qué medida su organización hace
un trabajo bueno o deficiente.
Clientes ¿Cómo nos va?

40
HOJA DE TRABAJO 12:

¿CÓMO PODEMOS UTILIZAR LO QUE LOS
CLIENTES CONSIDERAN VALIOSO PARA SER MÁS
EFICACES?
¿Cómo se puede utilizar el conocimiento que usted tiene sobre aquello que los
clientes consideran valioso para tomar decisiones en áreas como las que se enumeran
a continuación? Por ejemplo, si un cliente valora “que usted tiene tiempo para mí”, la
organización podría reclutar voluntarios que sean buenos escuchas a fin de que los
trabajadores sociales quedan libres para tareas más especificas.
Programas:
Reclutamiento:
Entrenamiento:
Generación de fondos:
Otros:
41
HOJA DE TRABAJO 13:

¿QUÉ INFORMACIÓN ADICIONAL NECESITAMOS?
¿Qué otra información, si fuera el caso, se necesita para responder la pregunta: ¿Qué
considera valioso el cliente? ¿Qué recursos –internos y externos- puede utilizar para
determinar el nivel de satisfacción de sus clientes? Por ejemplo, ¿necesita realizar una
encuesta entre los clientes actuales así como entre quienes ya no utilizan su servicio?
¿La organización podría utilizar voluntarios para esa tarea?
42
Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido?
Cada organización sin fines de lucro necesita considerar exhaustivamente "por qué
estamos aquí". ¿Cuál es nuestra misión? ¿Qué resultados hemos producido? Lo que más
me entusiasma en los casi cincuenta años que llevo trabajando con organizaciones sin fines
de lucro es que ya no hablamos de la necesidad sino de los resultados. Nos hemos centrado
en el rendimiento y eso es muy bueno porque los resultados son la clave de nuestra supervi-
vencia. Si seguimos hablando de necesidades y no de resultados, no creo que sobrevivamos
los próximos diez años.
El rendimiento es la prueba definitiva de una institución. No obstante, las instituciones

sin fines de lucro tienden a no dar prioridad al rendimiento y a los resultados. Existen pocas
diferencias entre las instituciones comerciales y las sin fines de lucro, pero las que hay son
importantes. Quizá la más importante se refiere al área de rendimiento. En la organización
sin fines de lucro no hay resultado final. Pero existe también la tentación de
Cuál es el "Resultado subestimar los resultados. Existe la tentación de decir: "Servimos a una
Final" cuando no buena causa: estamos haciendo el trabajo del Señor". O bien: "Estamos
existen "Resultados haciendo algo que mejora un poquito la vida de la gente y eso en sí mismo
Finales" del balance? es un resultado". Eso no es suficiente. Los resultados se pueden definir. Se
pueden cuantificar, al menos algunos de ellos.
La disciplina de considerar exhaustivamente qué resultados se le van a exigir a la

institución sin fines de lucro puede protegerla contra el despilfarro de sus recursos. El
Ejército de Salvación es fundamentalmente una organización religiosa. No obstante, conoce
qué porcentaje de alcohólicos se recupera a un estado de salud física y mental y qué
porcentaje de criminales se rehabilita. Sus evaluaciones son sumamente cuantitativas. Sin
embargo, en el caso de muchas organizaciones del sector sin fines de lucro, ser específicas
en cuanto a los resultados todavía parece algo odioso. Algunas creen que su trabajo sólo
puede ser juzgado por la calidad, cuando lo es. A veces tengo que recordarles la parábola de
los talentos del Nuevo Testamento: su trabajo consiste en invertir los recursos con que
cuenta — gente y dinero-, y donde los resultados se multipliquen. Y ése es un término
cuantitativo.
Si el resultado final del sector sin fines de lucro es cambiar las

¿Cómo evaluamos vidas, ¿pueden medirse y controlarse las vidas cambiadas?
nuestro trabajo? ¿Existen principios rectores que puedan ser de ayuda en esta
medición? Estas preguntas surgen a menudo cuando trabajo con
iglesias. La gente pregunta: "¿Cómo medir los resultados cuando sabemos que
nuestra recompensa está en el cielo?". Si bien la medición definitiva claramente no es
de este mundo, es posible efectuar algunas mediciones. En la medida en que una
congregación está dispuesta y ansiosa de tomar parte activa en el trabajo de la
iglesia como personal no pago, enseñando en la escuela dominical o impartiendo la
enseñanza de la Biblia, o bien trabajando con quienes están sin hogar, la iglesia ha
producido un cambio en sus vidas. La organización ha cambiado vidas.
En la iglesia, la primera medición puede ser el nivel de nuevos miembros y
su capacidad para contenerlos y conservarlos asistiéndolos e involucrándolos cada
vez más como personal no pago. Quizá no sean mediciones precisas, pero son
significativas. Así que, en su organización, usted debe considerar exhaustivamente
¿cuáles son los criterios significativos en esta actividad? Y preguntar: ¿Cuáles son los
prerrequisitos del éxito en esta actividad?. Y éstos pueden medirse.
43
He sido docente mucho tiempo, más de sesenta años. Una vez por año, en el
transcurso de unos pocos días, llamo por teléfono a estudiantes graduados diez años
antes, una muestra de cincuenta o sesenta personas
El centro de atención
tomadas al azar. Les pregunto: "Si lo considera
puesto en la
retrospectivamente, ¿qué le aportó esta escuela? ¿Qué es
retroalimentación por
importante para usted todavía? ¿Qué deberíamos dejar de
parte del cliente
hacer?". Esta retroalimentación ha sido absolutamente
retroalimentación por
esencial en las áreas en las que he tenido alguna
responsabilidad de liderazgo.
Así que usted debe centrar la atención en los resultados, pero los resultados
proporcionados por la retroalimentación de los clientes, los donantes, los voluntarios,
todos los grupos constitutivos.
Identifique los No debe ni siquiera intentar medir los resultados del modo
resultados que lo hace una empresa comercial. Sin embargo, puede y
significativos debe cuantificar algunas cosas. Si está al frente de una
biblioteca pública, debe saber cuántas tarjetas se han
emitido, cuántas personas asisten, cuántos niños van de visita a la hora de los
cuentos. Son datos cuantitativos y son importantes. Pero primero tiene que definir
qué niños debe atraer. De modo que tiene que emitir un juicio. Necesita hablar con
los que no vienen y preguntarles por qué y a los niños que vienen debe preguntarles
por qué. De modo que también es importante la retroalimentación cualitativa.
Por ejemplo, ¿cómo se puede evaluar en un centro asistencial de salud mental la
eficacia de una estrategia, o bien si se desempeña mejor este año que el anterior?
¿Cómo define el significado de "mejor"? Conozco un importante centro asistencial de
salud mental que realiza una tarea ímproba en una área en la que es muy difícil lograr
resultados: los casos de paranoia. El director me dijo: "Tenemos una meta simple. No
sabemos cómo curar la paranoia. No la comprendemos en absoluto. Pero existe la
posibilidad de ayudar a la gente enferma de paranoia a que adviertan que están
enfermos. Y ése es un gran paso adelante. Porque entonces saben que ellos están
enfermos, no que el mundo está enfermo. No se curan, pero funcionan". Nuevamente
estamos en presencia de una meta cualitativa. Así que usted puede establecer metas
que no sean medibles cuantitativamente, pero que se puedan valorar y juzgar.
Debe preguntarse: "¿Cuáles son los resultados específicos que quiero? Se

trate de una iglesia, de un hospital, de una asociación de jóvenes o de una biblioteca
pública su estrategia tendrá la misma estructura. Su meta debe ajustarse a su misión,
pero también tiene que ajustarse al medio social en que usted trabaja.
Si no se produce ningún
resultado Si arriba a la conclusión de que "No cumplimos una
función" o "No hemos alcanzado nuestros objetivos" o
"Hemos trabajado muy intensamente y nada sucedió", quizá deba decirse:
"Liquidemos todo y consagremos nuestras energías a otras cosas". Esta
autoevaluación es siempre muy dolorosa. En ese sentido, una organización sin fines
de lucro está en desventaja, porque en el mundo comercial, el mercado lo saca de su
aflicción no comprándole sus productos. En una organización sin fines de lucro, usted
tiene buenas intenciones; pero siempre debe considerar el rendimiento y si no se
producen resultados ni existe esa necesidad, quizás el mundo esté mejor sin su
organización.
44
El directivo de una institución sin fines de lucro tiene

Los resultados que considerar exhaustivamente cómo definir los resultados
definidos por los de un emprendimiento y luego informar sobre ello a los
donantes donantes para demostrarles que la organización lo está
logrando. Usted debe educar a los donantes para que
puedan reconocer y aceptar los resultados que haya. Este quizá sea el desarrollo
más novedoso, la comprensión de que el donante no comprende automáticamente lo
que la organización trata de hacer. En la actualidad los donantes son demasiado
sofisticados para que las organizaciones los atraigan simplemente sobre la base de
que la educación "es buena" o la salud "es buena". Preguntan ¿a quién educa usted?,
¿educación para qué?
Ya no podemos recaudar dinero, simplemente expresando una necesidad. Un

amigo mío que encabeza una organización sin fines de lucro muy conocida habla de
"la fatiga de la compasión". Existe un limite para la disposición del público a dar y
estamos llegando a él. Ahora usted necesita subrayar qué hace y qué significa eso
para los donantes. Y debe pensar muy cuidadosamente a quiénes dirige el pedido de
apoyo.
No digo que lo logre al principio, pero debe tratar de que

También es necesario el directorio acepte el hecho de que también él debe ser
evaluar al "Directorio' evaluado, y que necesita metas y objetivos con respecto a los
cuales pueda medirse o juzgarse. Si bien éste no es el primer
objetivo de la Tool —usted no revisa el directorio, usted revisa la
organización— el directorio es una parte vital del éxito de una
institución sin fines de lucro.
De modo que usted centra primero la atención en la organización. Pero eso no

debe convertirse en una revisión individual del rendimiento de los miembros del
personal directivo. Trate de considerar qué hacemos bien "nosotros" en esta
organización, qué oportunidades tenemos y cómo aplicamos a otras áreas lo que
hemos aprendido al actuar adecuadamente en ésta.
Peter F. Drucker

Pregunta 4:
45
Las cinco
Pregunta 1:
preguntas de ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?
Drucker
Pregunta 2:
Pregunta 3:
Pregunta 4:
HOJA DE TRABAJO 14:
¿Cómo definimos los resultados de nuestra

organización?
HOJA DE TRABAJO 15:
¿En qué medida hemos logrado esos resultados?
HOJA DE TRABAJO 16:
¿Con qué grado de acierto utilizamos nuestros

recursos?
Pregunta 5:
46
HOJA DE TRABAJO 14:

¿CÓMO DEFINIMOS LOS RESULTADOS DE
NUESTRA ORGANIZACIÓN?
Una vez consideradas exhaustivamente las tres primeras preguntas de Drucker sobre
la misión, los clientes y el valor, tome en cuenta nuevamente la Hoja de Trabajo 2
hojatrab2. ¿Definiría los “resultados” de diferente modo? ¿Por qué, o por qué no?
47
HOJA DE TRABAJO 15:

¿EN QUÉ MEDIDA HEMOS LOGRADO ESOS
RESULTADOS?
Si considera las respuestas anotadas en la Hoja de Trabajo 14hojatrab14. ¿en qué

medida su organización ha logrado esos resultados?
¿Cuáles son las actividades o programas principales que han contribuido al

logro de esos resultados o lo han obstaculizado?
48
HOJA DE TRABAJO 16:

¿CON QUÉ GRADO DE ACIERTO UTILIZAMOS
NUESTROS RECURSOS?
¿Con qué grado de acierto utiliza su organización los recursos humanos con que
cuenta, sus voluntarios, directorio, personal directivo? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué debería
hacer la organización?
¿Con qué grado de acierto utiliza su organización sus recursos financieros, como por
ejemplo su dinero, edificios, inversiones, donaciones? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué debería
hacer la organización?
49
HOJA DE TRABAJO 16:

NUESTROS RECURSOS? (continuación)
¿Qué resultados han producido las gestiones de su organización en el sentido de

atraer y conservar donantes? ¿Por qué fue así?
¿Cómo define y comparte la organización sus resultados con los donantes?

¿De qué modo, si fuera necesario, debería modificar sus procedimientos? ¿Por
qué modo, si fuera necesario, debería modificar sus procedimientos? ¿Por qué,
o por qué no?
50
HOJA DE TRABAJO 16:

NUESTROS RECURSOS? (continuación)
¿Hay otras organizaciones similares que hagan mejor trabajo en cuanto al uso de sus
recursos humanos y financieros, atraer y satisfacer a los donantes o la utilización de
su directorio? Si es así ¿por qué? ¿Qué puede aprender de ellos?
51
Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan?
El rendimiento de una institución sin fines de lucro se debe planificar. Las

organizaciones sin fines de lucro no logran desempeñarse, a menos que partan de su
misión, pues la misión define cuáles son los resultados que corresponden a esa
institución sin fines de lucro en particular.
Una vez definida la misión, se la debe traducir a resultados específicos: metas

específicas, cada una centrada en estrategias específicas, para clientes específicos, de
áreas de mercado específicas. Quizás usted necesite contar con muchas estrategias
especificas. La American Heart Association, por ejemplo, divide al público norteamericano
del que recauda dinero en numerosos segmentos de donantes. Esta atención a las
necesidades de mercados específicos quizás explica que esta asociación haya tenido tanto
éxito.
Preste atención a los puntos fuertes y al rendimiento. Haga
¿En qué debemos
mejor lo que ya está haciendo bien, si es lo adecuado. La creencia
centrarnos?
de que todas las instituciones pueden hacerlo todo sencillamente
es falsa.
Considere las oportunidades y necesidades externas. Formule la pregunta: "¿Dónde
podemos, con los limitados recursos que tenemos —gente, dinero, pero también capacidad-,
producir realmente un cambio?". Usted establece la norma haciendo algo, y haciéndolo bien.
Considere lo que cree en realidad. Una misión no es impersonal. Nunca he visto que
se haga nada a menos que la gente se sienta comprometida en ello. Así pues, necesita tres
cosas: capacidad, oportunidades y compromiso. Todos los enunciados de misiones deben
reflejar estos tres aspectos, de lo contrario no movilizarán los recursos humanos de la
organización para lograr que se haga lo correcto.
Debe recordarse una y otra vez que los resultados de una institución sin fines de
lucro están fuera de la organización, no dentro. Los resultados del
Los resultados están Ejército de Salvación se ven entre los alcohólicos, los convictos en
siempre fuera libertad condicional, las prostitutas y los hambrientos. Los resultados
de la maestra de escuela se ven en los niños que aprenden.
Sólo cuando se definen las áreas claves de rendimiento de la
organización puede ésta establecer las metas con criterio realista. Sólo entonces usted
puede preguntarse: "¡Estamos haciendo lo que se supone que hagamos? ¿Esta es todavía
la actividad adecuada? ¿Todavía sirve a una necesidad? Y, sobre todo, ¿todavía producimos
resultados que son lo bastante notables, suficientemente diferentes para justificar que
apliquemos nuestros talentos en esta área?"
52
Centre la atención en
hacer "unas pocas Al diseñar un servicio sin fines de lucro y su plan de
cosas" bien rendimiento, debe centrar la atención en las cosas que puede
hacer de modo competente. Un mal característico de la
universidad de artes liberales es creer que puede hacerlo todo. No aplique sus escasos
recursos en un punto en el que no va a producir resultados. Esa puede ser la primera
regla para el rendimiento eficaz.
Los resultados se logran por concentración, no por dispersión. Esa enorme

organización que es el Ejército de Salvación se concentra en sólo cuatro o cinco
programas. Sus directivos tienen el valor de decir: "Eso no es para nosotros. Otra gente
lo hace mejor". O bien: "Eso no es algo en lo que seamos buenos".
Todos nosotros necesitamos saber cómo nos desempeñamos y lo importante es

descubrir qué hacemos bien para hacer más de eso, y qué no hacemos bien para dejar
de hacerlo. No hay regocijo en el cielo ni en la tierra que sea producto de la
incompetencia. Así que si no lo hacemos bien, debemos aceptar la realidad de que quizá
no deberíamos hacerlo en absoluto, que quizá seamos la gente inadecuada para ello o
que quizá no sea la acción adecuada.
Centrar la atención en En todo movimiento, en toda decisión, en toda política, es

las prioridades necesario que la organización sin fines de lucro empiece por
preguntarse: "¿Esto hará avanzar nuestra capacidad para llevar a cabo
nuestra misión?". El que sigue es un ejemplo: una universidad
importante con un grave problema de presupuesto se vio obligada a reconocer la
necesidad de eliminar programas. Pero ¿cuáles? Al principio, esto se consideró una
decisión financiera en el sentido de "¿Dónde gastamos más?". La consecuente guerra
civil dentro de la facultad casi destruyó la institución. Pero entonces, un miembro del di-
rectorio enfocó adecuadamente el dilema diciendo: "Estamos encarando la cuestión de
forma equivocada. Deberíamos discutir si debemos poner el mayor énfasis en la
educación continua para adultos o atenernos a la enseñanza de los jóvenes". De eso se
trataba, en realidad, la decisión presupuestaria. El resto consistía en llevarla a cabo.
Respecto de cada programa o actividad importante, debe

Dos preguntas preguntar: "Si no lo estuviéramos haciendo en el presente, si no
importantes estuviéramos ya comprometidos con esto, ¿empezaríamos a hacerlo
ahora?". Esa es la primera pregunta. La segunda es: "¿Estamos
trabajando en las áreas adecuadas? ¿Es necesario que cambiemos el
centro de atención?".
¿Cómo lo llevamos a la Hemos aprendido que las buenas intenciones no son suficientes. Se
práctica? deben convertir en acción eficaz. Luego de completar este proceso de
autoevaluación, la organización debe contar con una lista que diga:
"Aquí hemos decidido que es necesario trabajar más estrechamente con las escuelas". O
bien, usted puede decir: "Bueno, no sabemos realmente si es necesario hacer algo aquí,
así que infórmenos el año próximo". Pero, a menos que usted haya sacado en limpio
tareas y fechas límite, nada habrá ocurrido.
Quizá lo haya pasado bien, pero eso no es bastante. Una decisión es un

compromiso de acción. Sacar a relucir estas decisiones y acuerdos le permite descartar
lo innecesario, lo insignificante, el conflicto trivial. Le permite concentrarse en las
cuestiones reales. Use el disenso y el desacuerdo para resolver el conflicto. Si llama
abiertamente al desacuerdo, transmita a la gente la sensación de que han sido
escuchados.
53
Pero debe comprender que no se habrá tomado ninguna decisión hasta que
alguien sea designado para llevarla a cabo. Alguien tiene que ser responsable de un plan
de trabajo, una meta, una fecha límite. A menos que la autoevaluación genere la acción,
habrá perdido el tiempo.
Peter F. Drucker
Ahora ya está listo para considerar exhaustivamente

la Pregunta 5:
54
Pregunta 2:
HOJA DE TRABAJO 17:
¿Qué hemos aprendido y qué recomendamos?
HOJA DE TRABAJO 18:
¿Dónde deberíamos concentrar los esfuerzos?
HOJA DE TRABAJO 19:

¿Qué cosa, si es el caso, deberíamos hacer
de modo diferente?
HOJA DE TRABAJO 20:

¿Cuál es mi plan para lograr resultados
para mi grupo o área de responsabilidad?
HOJA DE TRABAJO 21:
¿Cuál es nuestro plan para lograr resultados

para la organización?
55
HOJA DE TRABAJO 17:

¿QUÉ HEMOS APRENDIDO Y QUÉ
RECOMENDAMOS?
Revise las hojas de trabajo anteriores. Enumere las lecciones más importantes y
resuma las acciones que ellas sugieren. Piense en la información que le ayudará
no sólo en el área respecto de la cual tiene responsabilidad, sino también en la
planificación de la dirección y actividades futuras de la organización. Esto deberá
compartirse con los demás en el grupo de intercambio.
Lecciones aprendidas Recomendaciones de acción

56
HOJA DE TRABAJO 18:

¿EN QUÉ DEBEMOS CONCENTRAR
NUESTROS ESFUERZOS?
Enumere las áreas en que cree que debería concentrarse su grupo o área de
responsabilidad. Anote brevemente sus razones y cómo cada una se ajusta a la
misión.
El grupo debe concentrarse en estos Razones

programas o actividades
57
HOJA DE TRABAJO 18:

¿EN QUÉ DEBEMOS CONCENTRAR
NUESTROS ESFUERZOS? (continuación)
Dado lo aprendido, enumere las áreas en las que cree que debería concentrarse su
grupo o área de responsabilidad. A continuación, haga una breve anotación de
las razones y cómo cada una se ajusta a la misión.
La organización debe concentrarse Razones

en estos programas o actividades
58
HOJA DE TRABAJO 19:

¿QUÉ COSA, SI ES EL CASO, DEBE HACERSE
DE MODO DIFERENTE?
¿Hay programas, actividades o necesidades del cliente que la organización debe

agregar?, ¿abandonar? Consultar con otras organizaciones, es decir, “fuentes
externas” si la organización es incapaz de manejarse con eficacia o eficiencia sólo
con recursos internos; por ejemplo, utilizar una agencia externa para procesar las
fichas de sus miembros, gestionar una campaña de mailing, etc. ¡Por qué es así?
Describa brevemente el Marque el cambio recomendado Anote las razones

programa/ actividad CONTRATACIÓN
AGREGAR ABANDONAR EXTERNA
1.- ____________________
____________________
2.- ____________________
____________________
3.- ____________________
____________________
4.- ____________________
____________________
5.- ____________________
____________________
59
HOJA DE TRABAJO 20:

¿CUÁL ES MI PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS
PARA MI GRUPO O ÁREA DE
RESPONSABILIDAD?
Haga una lista con los puntos de acción que usted tiene autoridad para llevar a la
práctica, así como de las recomendaciones que deben ser aprobadas por el
directorio y los equipos de ejecutivos correspondientes. Luego, establezca una
fecha límite para la aprobación y la puesta en marcha. Identifique el personal de
apoyo que se necesita. (Analice sus recomendaciones con los demás participantes
del grupo de intercambio)
Recomendaciones Aprobación Fecha límite Responsabilidad

60
HOJA DE TRABAJO 20:

¿CUÁL ES MI PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS
PARA MI GRUPO O ÁREA DE
RESPONSABILIDAD? (continuación)
Continúe la lista en esta página si necesita espacio adicional.
Recomendaciones Aprobación Fecha límite Responsabilidad

61
HOJA DE TRABAJO 21:

¿CUÁL ES NUESTRO PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS PARA
LA ORGANIZACIÓN?
Complete esta sección a modo de preparación para participar en el grupo de intercambio. Mejórela durante el intercambio para
que sea la base de sus recomendaciones compartidas en cuanto al desarrollo de un plan de acción que se trace en el informe
final. Consulte la Figura 1, Planificación de resultados figura1.
Metas Objetivos Pasos de acción Implicaciones de pre- Fecha límite Personal

(Resultado final) (Mensurables) (Mensurables) supuesto (Mensurables) (Cumplimiento) (Apoyo necesario)
1.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________
2.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________
3.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________
4.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________
5.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________

62
HOJA DE TRABAJO 21:

¿CUÁL ES NUESTRO PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS PARA
LA ORGANIZACIÓN? (continuación)
Complete esta sección a modo de preparación para participar en el grupo de intercambio. Mejórela durante el intercambio para
que sea la base de sus recomendaciones compartidas en cuanto al desarrollo de un plan de acción que se trace en el informe
final. Consulte la Figura 1, Planificación de resultados figura1.
Metas Objetivos Pasos de acción Implicaciones de pre- Fecha límite Personal

(Resultado final) (Mensurables) (Mensurables) supuesto (Mensurables) (Cumplimiento) (Apoyo necesario)
1.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________
2.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________
3.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________
4.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________
5.- _________ ___________ ___________ ________________ ___________ ________________

63

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1

LAS CINCO PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES QUE USTED DEBE FORMULARSE

Manual de trabajo del participante

LA HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN DE LA FUNDACIÓN DRUCKER PARA

Prólogo de Francés Hesselbein prólogo 3

Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? pregunta1 16

Hoja de trabajo 1: ¿Que tratamos de lograr? hojatrab1 21

Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente? pregunta2

Hoja de trabajo 5 : ¿Quiénes son nuestros clientes primarios? hojatrab5 26

Pregunta 3: ¡Qué considera valioso el cliente? pregunta3 34

Hoja de trabajo 9: ¿Qué consideran valioso los clientes primarios? hojatrab9 37

Hoja de trabajo 14: ¿Cómo definimos los resultados de nuestra organización? 46

Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan? pregunta5 51

Hoja de trabajo 17: ¿Que hemos aprendido y qué recomendamos? hojatrab17 55

La Drucker Foundation Self-Assessment Tool presenta un proceso mediante el cual

Cuando una organización opta por aplicar la Drucker Foundation Self-Assessment

Esperamos que considere la autoevaluación como parte integral del sistema de

Se trata de una herramienta exclusiva. Muchos voluntarios, personal directivo y

• ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

La Tool (herramienta) ha incorporado el proceso que Drucker utiliza en su tarea de

SOBRE PETER F. DRUCKER

Peter F. Drucker es escritor, docente y consultor. Reconocido como el padre del

Como consultor de management, Peter Drucker se especializa en política económica

Además de escribir libros, Drucker ha colaborado con frecuencia con revistas y

Drucker nació en 1909 en Viena y se educó allí y en Inglaterra. Hizo su doctorado en

Drucker tiene cuatro hijos y seis nietos. Dedicado a la práctica de caminatas y

SOBRE THE PETER F. DRUCKER FOUNDATION FOR NONPROFIT

The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management fue fundada en

Agradecemos profundamente a Constance Rossum de Management Directives, Inc.

PREFACIO A ESTA EDICIÓN EN CASTELLANO

Se aproxima el fin del siglo XX y nos sorprende en una época de transición a

Estamos orgullosos de poder poner al alcance del público de habla hispana

1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

2. ¿Quién es nuestro cliente?

3. ¿Qué considera valioso el cliente?

4. ¿Qué resultados hemos producido?

5.¿Cuál es nuestro plan?

POR PETER DRUCKER

Por qué se desarrolló Cuando en 1990 anunciamos el establecimiento de The Peter F.

Esta Self-Assessment Tool obliga a la organización a

A lo largo de los años, he aprendido que se puede usar con eficacia el

Durante el proceso de autoevaluación, usted se formula las preguntas;

De qué modo se empieza

COMO USAR ESTE MANUAL DE TRABAJO.

Su organización lo ha invitado a tomar parte de su autoevaluación, al com-

Este manual de trabajo de autoevaluación se basa

¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

Como prepararse para Planifique dedicar por lo menos dos sesiones al

En la segunda sesión debe dedicar de tres a cinco horas a considerar

Este manual de trabajo utiliza "términos de negocios", algunos de los cuales

Misión. La misión es la razón de ser de su organización. Es el resulta-

Valor. Cualquiera sea su tarea, desarrollar programas, reclutar voluntarios o solicitar

Pregunta 1: ¿Cuál es nuestro negocio (misión)? (Hojas de trabajo 1-4)

Pregunta 2: ¿Quién es nuestro cliente? (Hojas de trabajo 5-8)

Pregunta 3: ¿Qué considera valioso el cliente? (Hojas de trabajo 9-13)

Pregunta 4: ¿Qué resultados hemos producido? (Hojas de trabajo 14-16)

Pregunta 5: ¿Cuál es nuestro plan? (Hojas de trabajo 17-21)

La segunda parte del proceso de autoevaluación consiste

A todo lo largo de la Self-Assessment Tool, usamos términos como metas, objetivos y

LAS CINCO PREGUNTAS DE DRUCKER

1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

2. ¿Quién es nuestro cliente?

3. ¿Qué considera valioso el cliente?