28/4/2017 ¡Cuidado 

con tus virtudes! Resumen | Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser ­ https://www.getabstract.com/es/resumen/desarrollo­profesional/cuidado…

Juan Chávez Español

Libro
¡Cuidado con tus virtudes!
Sus mayores fortalezas pueden ser
Aquello en lo que eres mejor puede ser tu mayor problema sus mayores debilidades. No las
Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser sobrestime.
Ediciones Urano, 2013
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8
8 Aplicabilidad La mayoría de los libros sobre liderazgo se centran en cómo eliminar debilidades
o mejorar fortalezas. Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser, expertos en desarrollo
7 Innovación
para  el  liderazgo,  adoptan  un  enfoque  diferente.  Les  enseñan  a  los  líderes  a
8 Estilo moderar  sus  fortalezas  para  no  sabotear  su  efectividad.  Los  autores  demuestran
que sobrestimar las fortalezas es un problema común del liderazgo. Piense en ese
jefe  talentoso,  brillante  y  elocuente  cuya  fuerte  presencia  intimida  y  agobia  a
todos y nunca nadie propone ideas alternativas. Sin una crítica objetiva, dicho jefe
puede poner en peligro a la organización al llevar a cabo sus planes sin límites ni
filtros.  Este  libro  elocuente  y  evocativo  plasma  la  naturaleza  corruptiva  de  los
líderes  que  sobrestiman  sus  fortalezas.  getAbstract  recomienda  este  original
enfoque a futuros líderes, estudiantes de liderazgo y líderes reflexivos que tienen
la visión y el valor para controlar sus fortalezas y adaptar sus habilidades.

En este resumen usted aprenderá

• Por qué muchos líderes sobrestiman sus fortalezas;
• Cómo esto puede disminuir su efectividad y
• Cómo modular sus fortalezas para evitar autosabotearse.

Ideas fundamentales
• La mayoría de los líderes sobrestiman sus fortalezas y así disminuyen su
efectividad.
• “Que Ahab se cuide de Ahab, ¡hay algo ahí!” Que los líderes se cuiden de sus
acciones.
• Llevadas al extremo, las fortalezas pueden destruir carreras y empresas.
• Para evitar autosabotearse, identifique sus fortalezas.
• Aprenda a modular cómo utiliza y presenta estas habilidades al controlar su
mentalidad y su conducta.
• La mayoría de los líderes son o bien enérgicos o propiciadores, o bien
orientados hacia las estrategias o las operaciones.
• No puede convertirse en el líder perfecto; esa persona no existe.
• El símbolo chino del yin y el yang es una buena metáfora para referirse a un
liderazgo equilibrado y óptimo.
• Los ejecutivos no deben estar desbalanceados; para nivelar sus destrezas de
liderazgo, desarrolle capacidades que sean opuestas a sus fortalezas
principales.
• El lanzador de béisbol Sandy Koufax logró ubicarse entre los grandes solo
cuando aprendió a complementar su mayor fortaleza – la bola rápida – con
otros lanzamientos.

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Resumen
“Los líderes que
dominan sus rasgos de
per so na li dad opuestos —
el yin y el yang de su
propio carácter—
pueden estar com ple ta ­
men te com pro me ti dos y
a la vez mantener una
calma absoluta”.
“El estímulo de una
nueva experiencia fuera
de nuestra zona de
confort puede, lenta pero
inevi ta ble men te,
redefinir y reforzar
nuestra estructura
mental”.
“Demasiada fortaleza
puede ser una
debilidad”.
“Iró ni ca men te, cuanto
más capaz y heroico es
un líder, más probable
es el riesgo de que sufra
un des equi li brio como
con tra par ti da”.
“En lo que puede ser la
más cruel de las ironías,
el uso excesivo de una
virtud es a menudo el
germen del fracaso de
una carrera”.
“En Estados Unidos,
muchos directivos no
saben cuáles son sus
puntos fuertes. Cuando
se les pregunta, te
observan con la mirada
perdida”. (– Peter
Drucker)
“A menudo, los líderes
hallan di fi cul ta des para
frenar el abuso que
hacen de de ter mi na dos
com por ta mien tos,
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Cuidado con usted mismo
A veces, una persona puede ser su peor enemigo. Piense en Ahab, el obsesionado
capitán  de  Moby  Dick.  Ahab  tiene  una  misión  en  la  vida:  capturar  y  matar  a  la
gran ballena blanca que ha estado persiguiendo. Starbuck, el primer oficial, le dice
a Ahab que deben detener el barco para realizar reparaciones de urgencia. Como
presiente  que  Moby  Dick  está  cerca,  Ahab  se  niega.  Decidido,  el  primer  oficial
presiona a Ahab para echar el ancla y permitir que la tripulación pueda reparar la
nave  averiada.  Enfurecido,  Ahab  toma  un  rifle  y  amenaza  a  Starbuck  con
dispararle si no obedece. El oficial se mantiene firme. “No te pido que te cuides de
Starbuck –dice–. Te reirías de eso. Pero que Ahab se cuide de Ahab; ¡ten cuidado
de  ti  mismo,  viejo!”  Las  palabras  desafiantes  del  oficial  causan  una  fuerte
impresión  en  Ahab,  quien  cambia  de  parecer  y  ordena  que  se  hagan  las
reparaciones. “Que Ahab se cuide de Ahab, ¡hay algo ahí!”.
Jeffrey Skilling
“Cuidarse de sí mismo” es una excelente advertencia para los altos ejecutivos que
permiten  que  sus  fortalezas  se  salgan  de  control  y  se  sabotean  a  sí  mismos  al
punto  de  destruir  sus  carreras  y  sus  empresas,  como  Jeffrey  Skilling,  el
desacreditado ex presidente de Enron. Cuando Skilling se sumó a Enron, esta era
una  empresa  de  gas  natural  tradicional.  Skilling,  ingenioso,  oportunista,
visionario y brillante, transformó la división comercial de la empresa al promover
sus contratos de gas natural como instrumentos financieros especiales. A Skilling
pronto  se  le  fue  de  las  manos.  Comenzó  a  tomar  atajos  éticos.  Utilizó  prácticas
contables cuestionables y estrategias sospechosas para inflar los libros de Enron y
sobrevaluar sus contratos de gas natural. Solicitó U$38 mil millones a préstamo
mientras que las cuentas de la empresa sólo mostraban US$13 mil millones.
Skilling, un genio de grandes ideas, prestó poca atención a la ejecución. Contrató
a gente brillante como él, que poseía escasas destrezas sociales. Era abusivo con
los empleados de menor rango y ciego ante la corrupción. Cuando se convirtió en
presidente  de  Enron,  Skilling  confió  en  sus  dotes  excepcionales  y  en  su
perspicacia  creativa.  Al  mismo  tiempo,  no  pudo  atemperar  estos  atributos  con
buen  juicio  y  liderazgo  prudente.  Asistido  por  el  director  ejecutivo  Kenneth  Lay,
otros  altos  ejecutivos  y  la  empresa  contable  Arthur  Andersen,  Skilling  puso  a  su
empresa  en  un  camino  peligroso.  Su  presidencia  acabó  siendo  la  muerte  de
Enron.  En  el  2001,  se  declaró  en  quiebra,  la  caída  corporativa  más  grande
registrada  hasta  ese  momento.  Skilling  era  un  ejecutivo  fuera  de  control.  Sus
fortalezas personales y profesionales, sin límites, le costaron 25 años de cárcel por
estafa y actividad ilícita.
El autosabotaje
La  historia  de  Skilling  es  común.  Muchos  ejecutivos  se  sabotean  a  sí  mismos  al
hacer  uso  excesivo  de  sus  talentos  y  permitir  involuntariamente  que  ese  uso
excesivo  socave  su  efectividad  como  líderes.  Por  ejemplo,  el  jefe  que  nunca  se
calla.  Muchos  altos  ejecutivos  son  oradores  públicos  excepcionales,  inteligentes,
vehementes, dinámicos, entretenidos y elocuentes. Desafortunadamente, cuando
algunos de ellos empiezan a hablar, no saben cuándo parar. Hablan y hablan y, al
final, pierden la atención de las personas que tenían muchas ganas de escucharlos
y  silencian  voces  discordantes  o  creativas.  Piense  en  el  gerente  que  ama  el
consenso  y  que  se  convierte  en  pusilánime,  o  en  el  director  ejecutivo  que  se
concentra  tanto  en  el  valor  de  los  accionistas  que  sacrifica  todo  por  el
pensamiento  cortoplacista.  Sus  fortalezas  se  convierten  en  sus  principales
debilidades.
Identifique sus fortalezas
Los cuestionarios para la evaluación de colegas, como los análisis de 360 grados,
no brindan la posibilidad de que los empleados señalen cuándo un ejecutivo se ha
excedido en el ejercicio de una fortaleza obvia, un claro ejemplo de una situación
en  la  cual  algo  positivo,  utilizado  en  exceso,  se  convierte  en  negativo.
Irónicamente  –  tomando  en  cuenta  lo  común  que  es  este  problema  –  muchos
libros sobre liderazgo aconsejan concentrarse en las fortalezas y nunca advierten
sobre el peligro de llegar al extremo. El Índice de Versatilidad del Liderazgo es un
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porque lo ven como una
elección de todo o nada”.
“los líderes son cinco
veces más proclives a
exagerar sus virtudes
que a mejorar
cualquiera de sus otros
atributos”.
“La in ves ti ga ción nos
dice que se necesita un
ciclo iterativo de
reflexión y acción para
conseguir cambios
duraderos: la reflexión
produce acción, que
produce reflexión, que
produce acción”.
“la idea de que alguien
puede esforzarse
demasiado resulta
ilógica”.
“la única manera de
manejar lo que uno hace
bien es aceptarlo”.
“A pesar de ser
conscientes de ello, son
pocos los que son
capaces de combinar los
pares opuestos de forma
holística”.
“Para bien y para mal,
lideramos como somos”.
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tipo  de  análisis  de  360  grados  que  evalúa  las  fortalezas  que  los  ejecutivos
sobrestiman con mayor frecuencia. Las investigaciones realizadas revelaron que la
mayoría  de  los  jefes  no  pudieron  identificar  sus  fortalezas.  Para  aprender  a
manejar sus fortalezas, primero debe saber cuáles son.
Las  mismas  investigaciones  indican  que,  para  la  mayoría  de  los  líderes,  es
perturbador enterarse de que a veces deben aplacar sus mejores habilidades. Pero
cuando  los  ejecutivos  que  tienen  los  pies  en  la  tierra  se  enteran  de  que
ocasionalmente  deben  reducir  su  llama  personal,  lo  aceptan.  Como  explica  un
intenso ejecutivo: “No tengo que renunciar a mi bola rápida. Solo tengo que dejar
de lanzarla todo el tiempo”.
Sandy Koufax
Sandy Koufax era un lanzador estrella del equipo de béisbol de los Dodgers de Los
Ángeles que tenía una bola rápida implacable. Su carrera es una sólida metáfora
para los ejecutivos que confían excesivamente en sus fortalezas y deben aprender
a controlarlas. Koufax no se convirtió en un grande de verdad hasta que aprendió
a mezclar lanzamientos y agregó bolas con curvas y con cambios de velocidad. Sus
lanzamientos  no  fueron  bateados  durante  cuatro  temporadas  consecutivas  y
Koufax tuvo un juego perfecto durante la temporada de 1965; todo por cambiar su
estilo de lanzamiento.
Seguir  el  ejemplo  de  Koufax  no  es  fácil.  Aprender  a  modular  las  conductas  de
liderazgo es un trabajo difícil, especialmente cuando se trata de inhibir fortalezas
que  constituyen  la  base  de  su  fórmula  ganadora.  Estar  dispuesto  a  cambiar
requiere de coraje.
El simbolismo del yin y el yang
El  símbolo  chino  del  yin  y  el  yang  es  un  emblema  del  liderazgo  perfecto.  Este
antiguo símbolo presenta la forma de dos lágrimas, una negra y otra blanca, que
confluyen y forman un círculo. Aunque cada elemento del símbolo es el opuesto
del otro, están inextricablemente unidos. El símbolo representa lo que los chinos
reconocen como la dualidad eterna de la vida y la naturaleza: el cielo y la tierra, el
día  y  la  noche,  el  agua  y  el  fuego,  la  actividad  y  la  pasividad,  lo  masculino  y  lo
femenino.
Los ejecutivos deberían adoptar esta forma holística de pensar. Lamentablemente,
la mayoría se ven a sí mismos en la situación de cumplir – por necesidad – con un
lado  o  con  el  otro:  estratégico  u  operativo,  visionario  o  detallista.  No  pueden
concebir la idea de unir el yin y el yang de la gestión. Hay dos dualidades centrales
que se aplican al liderazgo: el ‘cómo’ y el ‘qué’ del liderazgo. El desafío consiste en
equilibrar su estilo como líder enérgico con la posibilidad de que sus empleados
crezcan; o en asegurarse de que utiliza su fortaleza en el desarrollo de estrategias,
mientras  que  se  ocupa  de  cuestiones  operativas.  Los  ejecutivos  fuertes  son  a
menudo  facilitadores  mediocres;  los  líderes  débiles  apoyan  a  su  gente,  pero  no
lideran  con  suficiente  vigor  o  rigor.  Los  líderes  descubrirán  la  misma  relación
inversa entre el liderazgo estratégico y el liderazgo operativo.
Los ejecutivos no deben estar desbalanceados; intente desarrollar sus fortalezas a
ambos lados de estas dualidades. Un ejecutivo explica: “Usted no puede ser solo
una cosa. Debe ver el panorama general y la situación particular. Debe ser como
una  gran  herramienta  eléctrica  y  a  veces  como  un  pequeño  destornillador.  Debe
ser  capaz  de  acercase  y  alejarse.  Y  no  puede  utilizar  solo  una  cualidad  extrema
para resolver el problema”.
Esta  no  es  una  fórmula  para  un  liderazgo  moderado.  Los  ejecutivos  dominantes
deben  aprender  a  ser  sensatos.  Un  líder  empático  debe  aprender  cuándo  ser
firme.  El  desafío  es  eliminar  la  vehemencia  inapropiada  o  la  empatía  exagerada.
Los líderes fuertes deben ser más versátiles y expandir su repertorio de destrezas
complementarias. No infiera, debido a este énfasis en la versatilidad, que un líder
nunca debería apoyarse en su fortaleza máxima. Un líder efectivo se apoya en su
fortaleza principal, pero esa fortaleza no puede ser la solución estándar para todas
las situaciones.
Una cuestión de mentalidad
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Muchos  líderes  están  tan  convencidos  de  que  su  éxito  depende  de  una  sola
fortaleza  que  aborrecen  cualquier  fortaleza  contraria  a  ella.  Un  ejecutivo  que  se
enorgullece de ser visionario describe el lado ejecutivo como “papilla operativa”.
Líderes  extremos  así  a  menudo  se  perjudican  a  sí  mismos,  sus  organizaciones  e
incluso sus familias. Padecen de una forma de pensar limitada o distorsionada. El
ejecutivo vehemente puede decir: “Siempre creí que ser efectivo significa ... lograr
que  las  cosas  se  hagan”.  Esta  declaración  no  reconoce  la  necesidad  de  colaborar
con los colegas.

Muchos  líderes  adoptan  un  pensamiento  único  debido  a  la  ansiedad  u  otros
problemas sicológicos profundamente arraigados que datan de su niñez. El juego
mental interno no funciona. Otra forma de pensar destructiva es la mentalidad de
que más es mejor. El ejecutivo con esta idea fija llega al trabajo antes que nadie y
se  queda  hasta  que  todos  se  van,  sin  reconocer  que  esta  conducta  conduce  al
agotamiento.  Piense  en  el  líder  que  elogia  los  datos  y  el  análisis,  pero  que  se
hunde  en  una  parálisis  analítica.  Cuídese  del  gerente  que  se  enorgullece  de  ser
siempre  totalmente  sincero  con  todos,  pero  no  se  da  cuenta  de  que  muchos  lo
consideran  extremadamente  beligerante,  o  del  ejecutivo  que  declara  su
superioridad ética, pero no reconoce que los demás lo ven como un moralizador.
También cuídese del ejecutivo que declara ser un fabuloso coach laboral, aunque
nadie quiere o necesita su ayuda.

La  mayoría  de  los  líderes  no  está  preparada  para  trabajar  problemas  de
mentalidad o cuestiones subyacentes. En cambio, intentan cambiar su conducta,
lo  cual  nunca  es  fácil.  Para  implementar  cambios  duraderos  con  mayor
tranquilidad,  concéntrese  en  los  orígenes,  en  la  sicología  detrás  de  la  conducta
desbalanceada. El mejor enfoque es ocuparse del trabajo externo (la conducta) y
del trabajo interno (la mentalidad) al mismo tiempo.

Cómo moderarse
Para  los  ejecutivos  de  alta  intensidad  con  un  enfoque  expeditivo,  como  la  bola
rápida  de  Koufax,  el  cambio  de  conducta  puede  significar  dejar  de  agobiar  a  la
gente  y  el  cambio  de  mentalidad  puede  significar  no  renunciar  a  la  bola  rápida,
pero no necesariamente usarla en cada lanzamiento.

Si sus fortalezas excesivas son un problema, utilice contrapesos – en la forma de
procesos  o  personas  de  apoyo  –  para  cambiar  su  forma  de  pensar  y  su
comportamiento.  Un  ejecutivo  con  una  personalidad  dominante  explica  cómo
funciona esto: “Necesito un par de personas moderadas en el equipo y, si sienten
que  mi  presencia  es  demasiado  intensa  y  difícil  de  abordar,  pueden  hacérmelo
saber sin problemas”. Para convertirse en un líder efectivo, encuentre la forma de
moderar sus principales fortalezas, para que no lo agobien, no pongan en peligro
su carrera y no perjudiquen a su organización. Esto implica tres pasos esenciales:

1. Acéptese  a  sí  mismo  –  El  tipo  líder  que  es  usted  es  la  persona  que  es.
Conéctese  con  esa  persona.  Salga  de  usted  mismo  y  véase  como  lo  ven  los
demás.  Internalice  lo  que  los  demás  aprecian  de  usted.  Esto  requiere  de
valor.  No  podrá  aceptar  los  elogios  hasta  que  primero  acepte  y  asuma  sus
miedos y defectos.
2. Póngase a prueba – El verdadero cambio lleva tiempo y mucho trabajo.
Enfrentar el desafío de la transformación personal significa reprogramar su
forma  de  pensar  y  su  comportamiento.  Sepa  que  la  gente  puede  crecer  y
cambiar.  Con  100  mil  millones  de  células  cerebrales  por  persona,  los  seres
humanos  son  extraordinariamente  flexibles.  Las  nuevas  experiencias
cambian  a  la  gente  de  todas  maneras,  así  que  sepa  que  usted  puede
adaptarse y cambiar.
3. Compénsese – “Cuando busca la perfección, persigue algo que no existe”,
dice  el  entrenador  de  tenis  Brad  Gilbert.  No  importa  cuánto  intensifique  o
atenúe  sus  cualidades,  nunca  podrá  convertirse  en  el  líder  perfecto;  esa
persona  no  existe.  Todo  líder  necesita  tener  buena  gente  cerca,  para
compensar sus debilidades. La diferencia entre un buen y un gran director
ejecutivo es la habilidad de atraer grandes personas a su entorno.

Sobre los autores

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Robert B. Kaiser es presidente de Kaiser Leadership Solutions, un proveedor de herramientas de evaluación.
Robert E. Kaplan es presidente de Kaplan DeVries Inc., una empresa especializada en la evaluación de líderes.

Este resumen solo puede ser leído por Juan Chávez (masternet30@gmail.com)

Comentarios sobre este resumen

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PRUDENCIO CARCAMO FRANCISCO ANTONIO • hace 1 año

Excelente resumen, me sera de mucha utilidad
 Responder

RUBEN DARIO OBANDO CASTRILLON • hace 2 años
EXCELENTE COMO PODEMOS CANALIZAR NUESTRA
ENERGIA Y SENTIR QUE SER DIFERENTE ES GENIAL
 Responder

Leonel Recine Fabbri • hace 2 años
Muy bueno el resumen, cuando una persona cree tener una
fortaleza, tiende a querer comportarse siempre así, y eso le
quita espontaneidad, lo transforma en lineal y le quita
credibilidad a su comportamiento.

 Responder

MONICA CORREA PATIÑO • hace 3 años

Interesante articulo, muy aplicable en nuestra vida laboral y
personal.
 Responder

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