Agilidad en Las Empresas Una Guía Práctica

AGILIDAD EN
LAS EMPRESAS:
UNA GUÍA PRÁCTICA
YSMAR VIANNA MAURÍCIO VIANNA ANA BANACH ARTHUR CASTRO
IZABEL SANTOS MURILO PEDROSO JULIANA YUE ISABELLA COSTA
AGILIDAD EN
LAS EMPRESAS:
UNA GUÍA PRÁCTICA
AGILIDAD EN
LAS EMPRESAS:
UNA GUÍA PRÁCTICA
YSMAR VIANNA MAURICIO VIANNA ANA BANACH ARTHUR CASTRO
IZABEL SANTOS MURILO PEDROSO JULIANA YUE ISABELLA COSTA
Copyright © 2022 MJV Tecnologia e Inovação Ltda.
Todos los derechos reservados.
Título original: Agilidade nas Empresas: um guia prático

La reproducción no autorizada de esta publicación, en su totalidad o en parte,
constituye una infracción de los derechos de autor.
Producción editorial Versión

Thaís Garcez Batata Comunicações
Revisión Proyecto gráfico

Dayane Dechiche MJV
Mianon Macedo Nascimento
Isabela Sampaio Diseño
Lis Vidal
Casos
Carolina Soares
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A44
Agilidad en las empresas: una guía práctica / Ysmar Vianna, Maurício

Vianna, Ana Banach, Arthur Castro, Isabella Cosata, Izabel Santos,
Juliana Yue, Murilo Pedroso – Rio de Janeiro: MJV, 2022.
270 p. : il. color.
E-book.
Inclui Bibliografia.
ISBN 978-65-997518-2-0
1. Métodos Ágiles 2. Agilidad 3. Scrum. I. Autor. II. Título
CDD: 005.4
Bibliotecário: Reinaldo Bruno Batista Alves - CRB 6649/2014

PREFACIO
Ante la era de la transformación digital, se ha vuelto esencial
repensar los modelos de trabajo con el fin de generar más valor
para los clientes y destacarse de la competencia.
En este contexto, las Metodologías Ágiles son la alternativa ideal

para reaccionar ante tantos cambios, ya que desagregan las
actividades complejas en varias tareas más pequeñas. Esto hace
posible entregar porciones funcionales de elementos de valor de
forma constante, reduciendo el tiempo de espera de los clientes.
Esta capacidad de adaptación de lo Ágil hace que su

implementación sea adecuada en escenarios de incertidumbre,
en consonancia con el momento actual que estamos viviendo.
Después de la pandemia covid-19, quedó claro que ya no

es viable hacer una planificación a largo plazo porque todo
viene cambiando rápidamente. Y si en medio del camino la
planificación debe incorporar cambios, la Agilidad ayuda a
reorganizar la ruta porque prioriza lo que realmente genera valor
al interior del cliente y sus nuevas necesidades.
3
El concepto de Métodos Ágiles nació originalmente en el área de
Tecnología de la Información, y la gran mayoría de las empresas ha
empezado a aplicarlo en otros sectores hace muy poco tiempo. En
este sentido, MJV se ha consolidado después de crear proyectos
para varias áreas, como Ventas, Marketing Ágil y Jurídico Ágil, uno
de nuestros factores diferenciales en el mercado.
Ya hacíamos proyectos de Agilidad en Brasil hace 15 años. En ese

momento, tuvimos una gran participación en el proceso logístico de
una de las mayores plataformas de comercio electrónico del país.
También hicimos la integración entre las principales tiendas de

alquiler de una gran cadena del segmento de arriendo de películas
y videojuegos, lo que demuestra claramente la actitud pionera de
MJV en la aplicación de las Metodologías Ágiles.
La idea de escribir este libro surgió precisamente del deseo de

compartir las experiencias adquiridas a lo largo de ese tiempo,
durante el desarrollo de esos y de otros grandes proyectos.
MJV es reconocida por su trabajo en el campo de la innovación y

por ser pionera en Design Thinking. En 2011, la empresa publicó
su primer libro, Design Thinking – Inovação em Negócios (Design
Thinking – Innovación en negocios), que suma actualmente más de
300 mil descargas. Este hecho representó un hito para la empresa e
impulsó la generación de nuevos negocios. En 2019, publicamos la
obra Design Driven Data Science, que refuerza la conexión entre el
potencial de los datos y el diseño en las empresas.
La Agilidad se conecta muy bien tanto con el Design Thinking
como con Data Science. Pero esta facilidad de conexión va
mucho más allá, y en todo esto el método Ágil también se adapta
y funciona muy bien en otras áreas.
Basándonos en nuestra experiencia, podemos decir que

conocemos las principales prácticas de Agilidad existentes en el
mercado y contamos con un equipo altamente cualificado, además
de haber puesto en práctica casos con excelentes resultados.
Entonces, ¿por qué no habríamos de compartir todo este

conocimiento?
Decidimos compartir este aprendizaje a través de un libro escrito

por algunos profesionales del equipo de Agilidad de MJV que
viven estas experiencias diariamente.
Independientemente de trabajar en un área técnica o no, este

libro ayudará al lector a encarar nuevos y viejos desafíos. Por
ejemplo, imaginemos que su empresa ha adoptado Kanban y no
sabe por dónde empezar. Tenemos un capítulo dedicado al tema
que le indicará un camino a seguir.
También será una buena fuente de consulta para dar respuesta

a algunas interrogantes y orientar en cuanto a las necesidades y
los “dolores” de cada momento.
Además, nos preocupamos por mostrar de forma práctica los

conceptos consignados en este libro a través de la presentación
de casos. De este modo, se comprenderá cómo se puede aplicar
la teoría en la práctica.
Todo el contenido fue dividido en tres partes principales:
• Concepción: incluye qué es la Agilidad, para qué sirve y la base

necesaria para facilitar la comprensión de los conceptos.
• Modelos de trabajo: parte más práctica que

muestra las herramientas utilizadas en el día a día
que facilitan la aplicación de la Agilidad.
• Para todos: deja claro cómo la Agilidad encaja

perfectamente en todos los segmentos de negocio, lo
que incluye las áreas Legales, Marketing, Ventas, etc.
Esperamos sinceramente que este material contribuya directamente

a la evolución de su aprendizaje en lo concerniente a los conceptos
de Agilidad.
¡Buena lectura!
Ysmar Vianna
7
8
ÍNDICE
PARTE 1 > CONCEPCIÓN
11 Mindset Ágil - Va más allá del hacer, se trata de cómo pensar
23 Business Agility - La estrategia organizacional
47 Management 3.0 - Gestione sistemas, y no personas
PARTE 2 > MODELOS DE TRABAJO
65 Scrum - El Framework más conocido de la agilidad
101 Kanban - Empiece con lo que tiene hoy
125 Scaled Agile - Cómo escalar y continuar siendo ágil
145 Métricas - Lo que no se puede medir no se puede controlar
161 Design Thinking - El par perfecto
PARTE 3 > PARA TODOS
183 Marketing Ágil - El marketing en real time en la era de la Agilidad
201 RR.HH. Ágil - Personas por encima de procesos
213 Data Science - La importancia de los Datos para la toma de decisiones
233 Comercial Ágil - Visibilidad y asertividad, haga del área de ventas su

escaparate comercial
243 Jurídico Ágil - Legal Design y la Innovación en el Derecho
9
PARTE 1
CONCEPCIÓN
10
MINDSET ÁGIL
Va más allá del hacer,
se trata de cómo pensar
El origen de Agilidad proviene de la necesidad de tener un

modelo que pueda adaptarse rápidamente al cambio. No
obstante, es importante mencionar que la Agilidad no está
relacionada con la rapidez y no significa ser más rápido.
En la Agilidad, solo se encuentra rapidez en la respuesta al
cambio. Y el mundo VUCA1 necesita esto.
1 Sigla en inglés de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad..
11
Los modelos de trabajo Ágiles se han convertido, con el paso
de los años, en algo fundamental en las organizaciones. Sin
embargo, las empresas no los implementan debido a la falta
de conocimiento y al deseo de obtener resultados inmediatos.
Antes de emprender cualquier acción es necesario
transformar la forma de pensar, el mindset. Este, sí, debería
ser el primer paso.
En 2020, empezamos a vivir la mayor pandemia de los

últimos tiempos. Todas las empresas tuvieron que adaptarse
(rápidamente) al cambio, independientemente de los rubros
de negocios o áreas de actuación. Para las organizaciones
tradicionales, el rápido cambio de la oficina activa a un
teletrabajo, a menudo improvisado, ha supuesto una
aceleración digital.
En ese momento de adaptación, ya no había forma de tener

todo el control ni la visibilidad de todo el equipo trabajando.
Si bien los Métodos Ágiles ya existían antes del periodo de
la pandemia, los mismos se volvieron fundamentales en esta
época para el seguimiento a distancia de los proyectos.
Para ejemplificar esta adaptación al cambio, podemos citar

la creación y el progreso de los proyectos de desarrollo de
software –después de todo, este modelo nació en IT. La
planificación de un gran proyecto requiere mucho tiempo.
Básicamente, hay que entender todas las reglas de negocios,
luego escribir cada requisito hasta el mínimo detalle, crear
un prototipo de cada pantalla, desarrollar, probar y, por fin,
entregar. El ciclo es completo y, por eso, toma el nombre de
cascada, porque cada fase es independiente y el flujo no
vuelve. Este modelo de trabajo funcionó (y sigue funcionando)
durante años.
12
En medio de ese camino, sin embargo, aparecen ideas,
necesidades, nuevas prioridades. Y ahí es donde entra el modelo
Ágil. Además, el mundo actual necesita probar las ideas antes
de llevarlas a la práctica. El modelo Ágil también responde
perfectamente a esta demanda.
X
CASCADA
ÁGIL
Figura 1 - Diferencia entre el Modelo Cascada y el Modelo Ágil
En la Agilidad no planificamos un proyecto en su totalidad;

lo “dividimos” en pequeños ciclos, a los que llamamos
sprints –dependiendo del framework que se vaya a utilizar–,
y planificamos la ejecución de este pequeño ciclo. De este
modo, reducimos la complejidad y el esfuerzo. Los ciclos cortos
13
generan validaciones constantes, es decir, en cada momento
el cliente tiene una “degustación” de cómo será su proyecto.
Los feedbacks, a su vez, ayudan al equipo a ser más asertivo.
En todo momento hay una entrega de valor al cliente.
ROLLO
SAR
DE
MO
DELADO
EBAS
PRU
ENTENDIMIENTO ¿IMPLEMENTAR?
RROLLO RROLLO RROLLO

SA SA SA
DE DE DE
MO
MO
MO
DELADO
DELADO
DELADO
EBAS
EBAS
EBAS
PRU
PRU
PRU
ENTENDIMIENTO ¿IMPLEMENTAR? ENTENDIMIENTO ¿IMPLEMENTAR? ENTENDIMIENTO ¿IMPLEMENTAR?
Figura 2 - Mejora continua
14
El mayor atractivo de una empresa son las personas. En la
cultura management 3.0, que abordaremos más adelante, se
suele decir que las personas “son el bien más preciado”, al fin y
al cabo, son ellas las que ejecutan las actividades. Por lo tanto,
para que los proyectos tengan éxito, es necesario crear un
entorno de innovación en el que todos se sientan parte y no sólo
los ejecutores. Y, para ello, es necesario que el propósito de la
organización esté claro y que haya confianza en los demás
Agilidad no se trata de Scrum, Kanban u otros nombres que se

mencionan. Agilidad tampoco consiste en utilizar herramientas
pagadas o gratuitas para el seguimiento de las actividades, ni en
colocar una serie de papeles autoadhesivos en las paredes. Nada
de esto te convierte en un agilista o identifica un proyecto como
“ejecutado con la metodología Ágil”. Agilidad se refiere a la forma
de pensar, es un mindset de crecimiento.
Mindset fijo y de crecimiento
En psicología, el mindset se entiende como la manera en que

las personas manejan su forma de pensar ante el cambio y
cómo afrontan el fracaso y el éxito. Para entender esta dinámica
es fundamental analizar, ya que estamos en un entorno que
cambia rápidamente y, por eso, debemos adaptarnos o nos
estancaremos. Al analizar a las personas, podemos identificar
dos formas de mindset: el fijo y el de crecimiento.
Las personas con un mindset fijo suelen tener dificultades

para cambiar; por lo general, quienes dicen que no pueden
cambiar algo lo justifican diciendo que han nacido así, etc. Otras
15
características de estas personas son: dificultad para ver sus
propias limitaciones, no creer que el esfuerzo pueda generar
cambios y enfrentarse a los problemas sin esperanza
de resolverlos.
En las organizaciones, este comportamiento es muy común.

Cuando identificamos a una persona con este tipo de mindset
en nuestro equipo, es muy importante trabajar con ella para
ayudarla a desarrollarse. Además, tenemos que ser conscientes
de nosotros mismos y evaluarnos para identificar si también nos
comportamos de esa manera para así poder cambiar.
Las personas con mindset de crecimiento, en cambio, son las que

creen en el desarrollo de la inteligencia y las habilidades, afrontan
los problemas con entusiasmo, aceptan los retos y ven el fracaso
como un aprendizaje. Estas características son muy importantes
para el momento en que vivimos, ya que cada vez hay nuevos
desafíos que aparecen en nuestros días. Tenemos que estar
dispuestos y disponibles para abrazar la causa y seguir hasta que
se cosechen los resultados, si estos son positivos, estupendo. Si,
al revés, son negativos, mejoramos y seguimos adelante.
Características de un equipo Ágil
Hay algunas características que deben tener los equipos que

trabajan en Agilidad, independientemente de su área de trabajo.
Entre las principales se encuentran:
16
1. Autogestión - Liderazgo de Servicio
Esta es quizás la principal característica cuando hablamos de

equipos Ágiles. Dejamos de tener la figura del jefe y pasamos
a tener un líder. Si lo buscamos en el diccionario, el significado
de la palabra jefe está relacionado con “poder de decisión”,
mientras que liderazgo está ligado a la “capacidad de motivar e
inspirar a las personas”.
La principal característica del líder Ágil es servir a los miembros

del equipo. Si elaboramos un organigrama, este no estará arriba
del equipo, sino abajo.
Sus atribuciones son las de un gran facilitador, siendo el principal

responsable de eliminar los obstáculos, es decir, todo aquello
que dificulta el buen desarrollo del equipo. El líder trata de
entender los motivadores individuales de cada persona para que
entre todos funcionen mejor como equipo.
El equipo debe centrarse en la estrategia, en la consecución del

objetivo del sprint. Cualquier impedimento debe ser informado
inmediatamente al líder.
Figura 3 - Liderazgo Ágil
17
2. Trabajo en equipo
El verdadero sentimiento del teamwork. A diferencia de lo

que ocurre en el fútbol, por ejemplo, donde el gol se atribuye
a la persona que pateó bien y anotó, un gol de Ágil sería una
entrega exitosa, y el mérito es de todo el equipo. Ningún
miembro es más valioso que otro, independientemente de su
cargo o antigüedad en el equipo. Todos tienen el mismo peso
y responsabilidad.
Se acabó el “yo entregué, tú no entregaste”. Si al final del

sprint no se ha producido la entrega, es responsabilidad de
todos. Todos tienen la responsabilidad de alcanzar el objetivo
del sprint y deben ayudarse mutuamente, junto con el líder
servidor, para que el ciclo culmine con éxito.
3. Comunicación
Ciertamente, las fallas de comunicación son un problema

recurrente en todas las áreas. Para paliar esta deficiencia, en el
modelo Ágil también trabajamos en squads.
Squad no es otra cosa que un grupo multidisciplinario, es

decir, con competencias distintas, que tiene un objetivo
común. Como siempre trabajamos en ciclos cortos, todos los
que participan en el desarrollo del proyecto trabajan juntos.
Esto facilita la comunicación y acelera el desarrollo de otras
competencias en el equipo.
18
Para ejemplificar: en el modelo de cascada, es como un juego
de niños llamado “teléfono malogrado”. Cada área representa
a una persona que recibe la información y luego la transmite al
área siguiente. Cada vez que se transmite esta información, se
pierden algunos detalles. Y, al final, la entrega puede ser muy
diferente a la solicitud inicial.
Por eso, en ese modelo Ágil tenemos también la representación

del cliente dentro del squad, llamada product owner (PO). El
propietario del producto está junto con el equipo durante todo
el proyecto, asegurándose de que la información esté siempre
actualizada e informando al equipo de la dirección estratégica
con respecto al business. Todos juntos, en sus distintas
especialidades, trabajando por un objetivo común, hacen que se
reduzca la pérdida de comunicación entre el equipo.
4. Visibilidad
La visibilidad ayuda a prevenir problemas, tanto entre los

miembros del equipo como con otras personas involucradas
en el proyecto. Si hay un cuello de botella o un impedimento,
por ejemplo, es posible actuar inmediatamente mediante el uso
herramientas y acciones específicas.
Estas herramientas, que facilitan el proceso, pueden ser

cuadros –que exponen las actividades que se llevan a cabo– o
ceremonias diarias, que deben ser rápidas y objetivas. De este
modo, se consigue la visibilidad y transparencia necesarias,
centrándose siempre en el resultado.
19
Manifiesto Ágil
Creado en febrero de 2001 por un grupo de profesionales de las

tecnologías de la información, el Manifiesto nació en una reunión
y el resultado fue un conjunto de valores y principios basados
en la confianza y el respeto mutuo y la promoción de modelos
organizacionales basados en las personas, la colaboración y la
construcción de los tipos de comunidades organizativas en las
que les gustaría trabajar.
1
Individuos y
interacciones sobre
procesos y
herramientas
2
Software
funcionando sobre
documentación
extensiva
3
Respuesta ante
el cambio sobre
seguir un plan
Fuente: Manifestagile.org
Colaboración con
el cliente sobre
negociación
contractual
4
20
En otras palabras, aunque haya valor en los segundos ítems,
valoramos más los primeros.
En definitiva, el primer paso es entender que la Agilidad se

basa en la adaptación. No es necesario adaptarse a un método
completo, evalúe lo que tiene sentido para su empresa o equipo
y impleméntelo. Todo el equipo debe probar y validar lo que
funcionó o no, y así medir y aprender también el nuevo proceso.
Lo ideal es implementar herramientas y métodos Ágiles poco

a poco, según sea necesario, y persistir en el proceso. No hay
fracaso cuando se busca el aprendizaje. Además, la Agilidad no
debe considerarse una tendencia sino una necesidad real. Al fin
y al cabo, las empresas que no migren a este modelo perderán
ventajas competitivas frente a sus competidores con el paso
del tiempo.
Finalmente, vale la pena reafirmar que, para que el proceso

de transición de un modelo tradicional a Ágil sea eficaz, es
fundamental desarrollar un mindset Ágil en toda la empresa.
Independientemente del área de actuación o del sector, la
comprensión de los procesos y la actuación de forma Ágil
comienza primero por la forma de pensar. Una vez comprendido
esto, todo el trabajo se modifica positivamente.
21
22
BUSINESS AGILITY
la estrategia organizacional
Para los líderes visionarios y los ejecutivos de empresas, que

se preguntan constantemente sobre cómo hacer prosperar su
negocio, teniendo en cuenta toda la volatilidad presente en
la Era Digital, observamos que Business Agility se presenta
como un movimiento creciente. Este es capaz de provocar un
impacto en las estructuras de las organizaciones y potenciar
el time to market, analizando tanto las expectativas de los
clientes como de las partes interesadas del negocio, como es
el caso de socios y inversionistas.
23
Al observar una breve historia sobre la evolución del uso de las
técnicas ágiles, se puede ver cómo la palabra Agilidad se ha
ido desprendiendo de la idea de una existencia única para los
equipos. Continuó evolucionando hacia contextos escalados en
las organizaciones, llevando buenas prácticas y herramientas
ágiles a áreas como RR.HH., Marketing y Legal, hasta ocupar un
lugar en los comités de dirección de grandes empresas de todo
el mundo, que se preocupan no solo por adaptar su negocio, sino
también por crear tendencias de mercado. Por tanto, hoy es el
momento de pensar en la Agilidad en el contexto empresarial,
para que las organizaciones sean realmente flexibles.
1970 1990 2001 2010-2018
Modelado en Utilización de técnicas Ágil para equipos de Lo ágil escalado

Cascada como Scrum, XP desarrollo (El manifiesto)
Figura 1 - La evolución de Ágil
“La simplicidad es el arte de maximizar la cantidad de

trabajo que no era necesario hacer”.
– 10º Principio del Manifiesto Ágil
Tratar con Business Agility requiere que se consideren los

principios y valores Ágiles. Por tanto, en este caso, podemos
entender la simplicidad como entrega de valor, y para ello hay
dos preguntas que deben plantearse las organizaciones que
buscan la supervivencia sostenible de su negocio:
24
1. ¿Cuál es la evidencia, a través de indicadores de desempeño,
de que la empresa realmente está entregando valor?
2. ¿La organización trabaja de forma colaborativa?
En 2011,1 la publicación Harvard Business Review, una

renombrada revista de gestión, señaló que la construcción
de una cultura de confianza y innovación se basaría en la
colaboración, y esto se justifica por la entrega incremental de
valor a través de constantes validaciones con el cliente. En
otras palabras, si los aliados comerciales colaboran, el lead time
(tiempo de entrega) se reducirá, la calidad tiende a aumentar y el
negocio se apalanca a través de la percepción del mercado. En
2020, 2 la misma revista introdujo la perspectiva del pensamiento
Ágil en la alta gestión empresarial; en la que ser Ágil y trabajar
con metodologías de innovación llegó a ser visto por los
ejecutivos como una ventaja competitiva, en lugar de un conjunto
de herramientas del área tecnológica para equilibrar la eficiencia
y la innovación. Por lo tanto, el discurso estaría en el business.
Durante el ciclo de una empresa tradicional, hay varios

obstáculos que no evolucionan cuando el tema es la innovación.
Adaptarse a esta transformación es el gran cuello de botella para
las empresas nacidas en la Era predigital, ya que muchas veces
la burocratización total o de departamentos específicos afecta a
la Agilidad y al tiempo de desarrollo de los productos o servicios.
1
IBARRA, Heminia; HANSEN, Morten T. Are you a collaborative leader?
Harvard Business Review. Disponible en: https://hbr.org/2011/07/are-you-a-
collaborativeleader Acceso en: feb. 2022.
2 RIGBY, Darrell; ELK, Sarah; BEREZ, Steve. The Agile C-Suite: a new approach
to leadership for the team at the top. Harvard Business Review. Disponible en:
https://hbr.org/2020/05/the-agile-c-suite Acceso en: feb. 2022. 25
Las organizaciones Ágiles pueden diferir de las burocráticas
tradicionales en muchos aspectos, como la fluidez en las
definiciones de las funciones y la falta de ventajas competitivas a
largo plazo. Las prácticas orientadas a la calidad de los procesos
y las entregas ya formaban parte de la rutina de muchas
organizaciones, como, por ejemplo, la gestión de la calidad
en las empresas con la norma ISO 9001, que, para muchos,
representaba prácticas burocráticas.
El Business Agility plantea una nueva forma de pensar sobre las

transformaciones sostenibles en las organizaciones, valorando la
calidad en los procesos y la entrega. Por lo tanto, examine cómo
atraer, desarrollar, liderar y motivar los talentos para favorecer
los resultados. En este caso, cada organización tendrá que crear
su propio modelo basado en la estrategia y líderes facilitadores.
Entrega rápida y
responsable
(agilidad en la entrega)
Adaptación
Innovación y disrupción
organizativa y cultural
(de productos, procesos
(adaptabilidad
internos, etc.)
organizativa)
Liderazgo a través de la
complejidad
(eficacia del liderazgo)
Figura 2 - Pilares que están presentes en la Agilidad de los negocios
26
Para proporcionar estos cambios, hay que tener en cuenta los
siguientes niveles:
• Gobernanza;
• Personas;
• Cultura;
• Liderazgo;
• Estrategia.
Mundo VUCA vs. Mundo BANI
Como ya hemos dicho, el mundo se encuentra en constante

cambio, y analizar el concepto de Business Agility, así
como el motivo por el que las grandes empresas buscan su
implementación, pasa por la comprensión de las definiciones
del mundo VUCA y su evolución hacia el mundo BANI.
En 1987, durante la Guerra Fría, surgió el concepto VUCA,

basado en las teorías de Warren Bennis y Burt Nanun. El término
es una sigla que explicaba la realidad de la época y se mantuvo
en uso hasta la aparición del concepto BANI.
27
VUCA significa:
V
Volatility/Volatilidad - se refiere a la velocidad del cambio
en una industria, un mercado o el mundo en general. Cuanto
más volátil es el mundo, más rápido cambian las cosas.
Uncertainty/Incertidumbre - esta incertidumbre está
U
asociada a la incapacidad de las personas para comprender
lo que está sucediendo. Los entornos inciertos son aquellos
que no permiten ninguna predicción. Cuanto más incierto es
el mundo, más difícil es predecirlo.
C
Complexity/Complejidad - se refiere a la cantidad de
factores que debemos tener en cuenta para tomar decisiones
más eficientes, su variedad y las relaciones entre ellos.
Cuantos más factores, mayor es la variedad y cuanto más
interconectados estén, más complejo es el entorno.
Ambiguity/Ambigüedad - se refiere a la falta de claridad
A
para interpretar algo. No se trata de analizar la mayor
cantidad de datos, sino de hacer un análisis avanzado de
los KPIs adecuados. Una situación es ambigua, por ejemplo,
cuando la información es incompleta, contradictoria o
demasiado imprecisa para sacar conclusiones claras.
28
El concepto VUCA fue, durante mucho tiempo, utilizado para
guiar a las organizaciones a desarrollarse en escenarios de
volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. El
término servía, sobre todo, para crear un sentido frente a las
incertidumbres de un mundo en constante cambio, cada vez más
interconectado y digital.
Sin embargo, la pandemia trajo consigo cuestiones más

complejas y la definición VUCA se volvió insuficiente ante el
escenario que se presentó. De este modo, surgió una nueva
denominación: mundo BANI. Creado por el antropólogo, escritor
y futurista estadounidense Jamais Cascio, el término tuvo en
cuenta los cambios de la pandemia y otros que puedan surgir.
29
BANI significa:
B
Brittle/Frágil - la idea es que somos susceptibles de sufrir
catástrofes que pueden ocurrir en cualquier momento y
todas las empresas construidas sobre cimientos frágiles
pueden desmoronarse de la noche a la mañana.
A
Anxious/Ansioso - La ansiedad es uno de los síntomas
más presentes en la actualidad y esto también se refleja en
el mercado laboral. Vivimos al límite y esto da lugar a una
sensación de urgencia, que puede guiar muchas decisiones.
Nonlinear/No-lineal - En este periodo, vivimos en un
N
mundo cuyos acontecimientos parecen inconexos y
desproporcionados. Sin una estructura bien definida y
estandarizada, no es posible construir organizaciones
estructuradas. Por lo tanto, la planificación detallada y a
largo plazo puede dejar de tener sentido.
Incomprehensible/Incomprensible - La incomprensión se
I
genera cuando intentamos encontrar respuestas, pero éstas
no tienen sentido. Las certezas son sacudidas frente a lo
que no conocemos. De este modo, debemos comprender
que no tenemos el control de todo.
30
Un punto clave en una organización Ágil, que aplica los principios
de Business Agility de forma consciente y estratégica, es el
liderazgo. El estilo de liderazgo, de hecho, es uno de los mayores
desafíos a los que se enfrenta la adopción de Business Agility
en la mayoría de las empresas. Por esto, se busca un mindset
de liderazgo basado en la Agilidad como características para
comprometer, capacitar, delegar, entrenar, inspirar y posibilitar.
Los modelos de gestión influyen en las culturas y las culturas

son la base de los nuevos comportamientos, tanto internos
como externos a la organización.
Para ello, el valor del Business Agility debe ser apuntado por la
alta dirección como una transformación que recae inicialmente
en el liderazgo, de manera que se defina el objetivo estratégico
y permita mapear la estructura para encontrar las brechas en
los procesos de la operación. En consecuencia, generar cambios
en los proyectos, programas y portafolios, capacitando a las
personas con entrenamiento, apoyando a los business owners,
product owners y agile coaches para permitir la sostenibilidad de
la cultura de la empresa.
Con el Business Agility, el crecimiento debe ser exponencial,

entendiendo cómo encantar al cliente –con entregas de valor
constantes– y al mercado, aumentando la participación y la
presencia en el ecosistema en función del tiempo de aceleración
del negocio, y la consecuente anticipación del retorno de
la inversión.
Es necesario que el liderazgo abandone la lógica de la

centralización en un solo individuo y pase a ser compartido con
el equipo. Los beneficios del cambio de perspectiva influyen
en la implementación de la cultura de colaboración sustentada
31
en la comunicación y la transparencia entre individuos, equipos,
departamentos y sucursales/unidades de negocio. A través de
equipos de autogestión alineados con el propósito del liderazgo, las
decisiones se toman más rápido, lo que implica entregas asertivas y
menos desperdicio en procesos constantemente mapeados.
Primeros pasos hacia una

mentalidad de Business Agility
Teniendo en cuenta los beneficios mencionados para una

organización Ágil y la importancia del modelo de gestión visionario
y facilitador ante los cambios sistémicos en el mundo, presentamos
a continuación algunos consejos para dar los primeros pasos
hacia la estructuración de una mentalidad de Business Agility
en su empresa.
1 No basta con adoptar metodologías ágiles
No basta con adoptar Metodologías Ágiles para que una

empresa sea considerada adepta al Business Agility. Las
herramientas son solo herramientas. Para que una empresa
sea Business Agility, de hecho, la empresa tiene que ser
Ágil en su core business. Esto significa tener un proceso
estratégico de principio a fin, así como realizar cambios
fundamentales en toda la empresa.
32
2 Sitúe a las personas y la innovación en el centro
Dentro de cualquier estructura del Business Agility,

la Innovación debe estar en el centro, sin olvidar, por
supuesto, a las personas. Las personas hacen que se
produzca el cambio. Por lo tanto, es importante que los
empleados se desarrollen en el camino y el momento
adecuados; darles metas claras, concisas y centradas en
el cliente; promover la comunicación y la colaboración
autoorganizada entre los equipos. Mediante la fluidez y
la flexibilidad, los empleados y los equipos pueden pasar
fácilmente de una función a otra. Al fin y al cabo, es
necesario que sean autónomos y independientes para que
también puedan ser Ágiles. Todo ello teniendo en cuenta
que son las personas las que ejecutan las estrategias
y son las responsables del éxito de la organización. Es
necesario que trabajen en una estructura Ágil que sea
continua, incremental y colaborativa.
3 Demuestre que el cambio es un regalo
Todos los actores de la estructura empresarial deben

reconocer que el cambio no es un problema. Al contrario,
con una estructura de Business Agility que funcione bien,
el cambio genera muchas oportunidades (de negocio, de
rentabilidad, de crecimiento para los empleados, etc.).
En este sentido, es importante que los líderes fomenten
ideas y acciones disruptivas (las famosas “fuera de la
caja”), teniendo siempre la noción de que nadie debe
resistirse al cambio.
33
4 Desarrolle productos y servicios centrados en el usuario
También es muy importante tener en cuenta que el

Business Agility puede dar a la empresa una ventaja
competitiva. Utilizando esta estructura, la organización
puede aprender, superar a sus competidores y, al mismo
tiempo, atraer a personas apasionadas que sobresalgan
en ese entorno potenciado. A partir de ahí, hay que
trabajar en la capacidad de entrega y respuesta rápida,
y eso significa ofrecer una gran experiencia al cliente,
organizar y aprender con Agilidad. Es decir, basado en
una ejecución ajustada que responda inmediatamente al
feedback sin sacrificar la calidad.
Otra faceta importante del Business Agility es la

capacidad de segmentar los planes de desarrollo de
productos de largo a corto plazo. Dentro de eso, se deben
crear MVPs (Producto Mínimo Viable en una traducción al
español) y probarlos, con base en los resultados, hacer
cambios y luego proceder a la distribución del producto
completo. Esto ayuda a la empresa a seguir siendo
relevante en el mercado y a recibir el feedback de los
clientes en una etapa muy temprana.
5 Abrace la tecnología
No se puede pensar en el mindset del Business Agility

sin tener en cuenta que las empresas y industrias
establecidas están siendo convertidas en productos
básicos o reemplazadas a través de la digitalización, los
34
avances en la biociencia, el uso innovador de nuevos
modelos y la automatización. Entre algunos ejemplos
se encuentran desarrollos como la Inteligencia Artificial
(el aprendizaje de máquinas, sobre todo), Internet de
las Cosas y la robótica. En consecuencia, es urgente
adoptar la tecnología como eje fundamental en las
empresas. Ahora es el momento, por ejemplo, de acelerar
la digitalización y la democratización de la información.
El aumento del volumen, la transparencia y la distribución
de la información exigen a las organizaciones una
rápida comunicación multidireccional y una compleja
colaboración con clientes, aliados y colegas.
35
Lean y Business Agility
Cuando pensamos en la innovación y la sostenibilidad de la empresa,

no podemos dejar de mencionar la búsqueda de la eficiencia. Para
ello, tenemos la representación de lo que en realidad es el valor
para la organización y sus partes interesadas. Entonces, se inicia
el proceso de identificación y mapeo de valor, creando así un flujo
de trabajo continuo, estableciendo un sistema de producción pull
(sistema tirado) y un mindset de mejora continua.
La eficiencia está ligada a construir las cosas adecuadas dentro de

organizaciones Lean. Para ello, partimos de la experimentación y el
aprendizaje, es decir, del Hansei y del Kaizen, en la cultura del Lean
Manufacturing.
Con Hansei nos referimos a “empezar a partir de donde estamos”,

rectificar la misión de la empresa, lo que agrega valor para el cliente,
tener al cliente en primer lugar, y así mapear los procesos para
descubrir los cuellos de botella.
Kaizen, por su parte, significa “mejora continua”, basada en la

gestión a la vista, producción pull y flujo continuo, reduciendo los
residuosReconocer
con revisiones constantes de los procesos.
el problema Reconocer el problema
Reconocer el problema
Reconocer el problema
Aceptar
Reconocerla
Reconocer el responsabilidad
problema
el problema de las fallas Aceptar la la
Aceptar responsabilidad de las fallas
responsabilidad de las fallas
Aceptar la responsabilidad de las fallas
Aceptar la responsabilidad de las fallas Crear un plan de acción para la mejora continua
Crear
Aceptarun
Crear un plan
la
plan de acción
para lapara
responsabilidad
de acción delacontinua
mejora mejora
las fallascontinua
Crear un plan de acción para la mejora continua
Crear un plan de acción para la mejora continua
Figura 3 -Crear un plan de acción

Tres elementos para la mejora continua
del Hansei
36
No se pueden obtener resultados diferentes haciendo
lo mismo.
Para adaptar mejor la realidad organizativa a las necesidades del

cliente y orientar los resultados para generar mayor rentabilidad
y adaptación a las tendencias del mercado, la metodología Lean
señala los siguientes ítems para guiar la gestión empresarial en la
reducción de desperdicios y la maximización de la generación de
valor para el cliente y para las partes interesadas del negocio:
1. Producir en exceso;
2. Inventario;
3. Transporte;
4. Procesamiento;
5. Movimiento;
6. Espera;
7. Defectos;
8. Ideas.
37
El Diseño Organizacional:
Identificando los aspectos disfuncionales del flujo de trabajo
El Diseño Organizacional es una metodología que identifica los

aspectos disfuncionales del flujo de trabajo, los procedimientos, las
estructuras y los sistemas. Es necesario alinearlos para que se adapten
a las realidades/objetivos comerciales actuales y, a continuación,
desarrollar planes para implementar los nuevos cambios.
El proceso se centra en mejorar tanto el aspecto técnico como el

humano de la empresa y conduce a un proyecto organizacional
más eficaz. También mejora significativamente los resultados
(rentabilidad, servicio al cliente, operaciones internas) y orienta a los
empleados hacia la capacitación y el compromiso con la empresa.
La marca registrada del proceso de Diseño Organizacional es un

enfoque integral y holístico hacia una mejora que afecta todos los
aspectos de la vida de la organización, así como:
Excelencia en el Costos operativos

servicio al cliente reducidos
Mayor eficiencia y
Mayor rentabilidad
tiempo de ciclo
Una cultura de empleados Una estrategia clara

comprometidos para gestionar y
y partícipes expandir el negocio
Figura 4 - Elementos del Diseño Organizacional
38
Por diseño, nos referimos a la integración de las personas con los
principales procesos empresariales, la tecnología y los sistemas.
Toda organización bien diseñada garantiza que su forma se

ajuste a su propósito o estrategia, que responda a los desafíos
que plantean las realidades empresariales y que aumente
significativamente la probabilidad de que los esfuerzos
colectivos tengan éxito.
A medida que las empresas crecen y los desafíos del ambiente

externo se vuelven más complejos, los procesos, estructuras
y sistemas empresariales que antes funcionaban bien se
convierten en barreras para la eficiencia, el servicio al cliente, la
moral de los empleados y la rentabilidad financiera.
Las etapas del Diseño Organizacional
Aunque se puede adaptar al tamaño, la complejidad y las

necesidades de cualquier organización, el proceso de Diseño
Organizacional generalmente consta de las siguientes etapas:
1 Carta del proceso de diseño
Los líderes se reúnen para debatir los resultados empresariales

actuales, la salud de la organización, las exigencias del medio
ambiente y la necesidad de emprender un proceso de este tipo.
A partir de ahí se crea una “carta”, un documento que incluye un
“caso para el cambio”, los resultados deseados, el alcance, la
asignación de recursos, los plazos, la participación, la estrategia
de comunicación y otros parámetros que guiarán el proyecto.
39
2 Evaluación del estado actual de la empresa
Utilizando técnicas de diagnóstico, se lleva a cabo

una evaluación exhaustiva de la organización para
comprender su funcionamiento, sus fortalezas y
debilidades y su alineación con la ideología central y la
estrategia empresarial.
3 Proyecto de nueva organización
El equipo senior (y/o otras personas invitadas a participar

en el proceso) examina lo que está por venir y desarrolla
un conjunto completo de recomendaciones para el
“futuro ideal”.
4 Implementación del diseño
Finalmente, llega el momento de diseñar una nueva

organización. Las personas se organizan en grupos de
trabajo que reciben capacitación en el nuevo diseño y
habilidades de equipo, al estilo startup, por ejemplo. Se
incorporan nuevas funciones de trabajo y se establecen
nuevas relaciones dentro y fuera de la unidad. Se
reorganizan los equipos y instalaciones, se modifican
y ajustan los sistemas de recompensa y desempeño, el
intercambio de información, la toma de decisiones y los
sistemas de gestión.
40
La integración de los roles
en el Business Agility
Entendiendo los enfoques para iniciar un proceso de Agilidad

empresarial, también se hace necesario visualizar los roles
incorporados en esta nueva realidad para que el cambio sea de
hecho sistémico y impacte en los diferentes niveles de la estructura,
ya sea de productos, procesos, personas o a nivel de negocio.
Según Luiz Parzianello, creador de la ABO (Agile Business Owner

Academy), la gestión para la agilidad empresarial se basaría en los
siguientes perfiles facilitadores:
Business Owner: perfil orientado al negocio, responsable de

hacer crecer, encantar y evolucionar. Concentra su atención
en los resultados, los clientes y el mercado.
Product Owner: está vinculado a proyectos, busca innovar,

aprender y experimentar. Concentra su atención en las
tecnologías, los problemas y los usuarios.
Agile Talents: es un equipo unido por un propósito, por la

maestría de sus conocimientos y autónomo. Tiene como valor
atraer nuevos talentos, desarrollar y colaborar entre sí.
Agile Coaches: se centra en los procesos de la organización,

dirigiendo su atención a los flujos y capacidades existentes,
apuntando a la excelencia del equipo.
41
Independientemente del nombre que se les dé a las funciones,
lo importante es entender el cambio de mindset necesario
para que el Business Agility represente realmente la entrega
de valor para la empresa, y que poco a poco este movimiento
se convierta en algo intrínseco para todos. Comience con lo
que ya tiene, mida sus cambios y mejore continuamente.
Midiendo el mindset Business Agility
El Business Agility Institute ha elaborado una forma práctica

de medir el grado de mentalidad del Business Agility de
las organizaciones.
Para ello, se basó en el factor “aprendizaje”, que, según

los especialistas de este instituto, es un termómetro de la
Agilidad empresarial. Examine el siguiente cuadro y localice la
etapa del mindset de Business Agility de su empresa:
42
Etapa del Mindset
Aprendizaje Mejora Implacable
Business Agility
Los loops o bucles de

Tenemos una expectativa feedback (“inspeccionar y
organizativa de adaptar”) y las prácticas
aprendizaje y asociadas (como la
experimentación. El error retrospectiva) están en
se ve como una marcha a nivel de equipo.
oportunidad para Los equipos se enfocan en
Gateando aprender. mejorar lo que hacen y en
cómo lo hacen.
Proporcionamos un entorno
En toda la organización, la
en el que es “seguro fallar”.
mejora de los procesos suele
Animamos a la gente
ser desencadenada por una
(especialmente a los líderes)
unidad interna buscando
a hablar y compartir sus
mejorar y estar más centrada
errores como oportunidades
Caminando en el cliente.
de aprendizaje.
En toda la organización se ha
De manera frecuente (sin arraigado una cultura de
descuidar la seguridad) aprendizaje con ciclos de
empujamos a los líderes y a feedback y prácticas
los equipos fuera de sus asociadas. Los equipos, los
zonas de confort para departamentos y toda la
ofrecerles oportunidades de organización se enfocan en
Corriendo crecimiento personal. mejorar lo que hacen y cómo
lo hacen.
El aprendizaje ya no es
solo “seguro”, sino que es Construcción de una
algo esperado. Tenemos cultura de la excelencia a
una organización que través del aprendizaje y la
requiere (y financia) a experimentación. Es una
personas para que parte crítica de lo que
Volando experimenten, aprendan y somos.
se equivoquen.
Tabla 1 - Etapas del Business Agility 43

Trabajando el mindset de Business Agility diseñado para la
colaboración, las organizaciones Ágiles emplean redes de equipos
autónomos. Esto requiere una alianza entre una mentalidad
subyacente y una de gestión basada en acuerdos. Estas empresas
se esfuerzan por explorar las ideas, las habilidades y las fortalezas
a través de la libertad, la confianza, la responsabilidad y una
característica muy importante que puede provenir de diferentes
fuentes (ya sea de clientes, colegas o aliados), el feedback.
Independientemente de su procedencia, la capacidad de escuchar
y utilizarla es fundamental para una organización Ágil.
Conclusión
Por último, concluimos que el Business Agility ofrece las herramientas

para que las empresas sean más dinámicas y se mantengan
alineadas con las necesidades de sus clientes y del mercado. No
basta con cambiar la forma en que se ejecutan las metodologías, las
tecnologías, los servicios y la creación de productos si no se influye
en las personas para que cambien su mindset.
El pensamiento debe ser común a toda la estructura organizativa

para que, de hecho, se refleje el valor del Business Agility,
y no apenas las prácticas y mentalidades vinculadas a los
equipos de tecnología. Girar la llave nunca es sencillo, pero es
extremadamente necesario.
Es el paso decisivo que acerca su empresa a los procesos ajustados

para transformar los momentos desafiantes, invertir en la elaboración
de estrategias y tomar decisiones cada vez más asertivas.
44
Mejorar el time to market, tener más eficiencia en los procesos,
más orientación al cliente, capacitación constante y retención
de talentos para construir una cultura de Agilidad en la gestión
empresarial, por lo tanto, refleja un liderazgo facilitador,
que entiende los beneficios relacionados con la cultura del
crecimiento exponencial.
Para concluir, señalamos la importancia de entender

profundamente su negocio para cambiar de una mentalidad
tradicional a esta Agilidad en los negocios y la gestión. Los
giros de llave no se producen de la noche a la mañana. Así que
empiece de a pocos, experimente, evalúe la evolución, cree
modelos de madurez y mida.
45
46
MANAGEMENT 3.0
Gestione sistemas y no personas
La necesidad de organizar equipos para el desarrollo de

procesos siempre ha existido. Sin embargo, los modos de
gestión se han ido cambiando y perfeccionando con el paso del
tiempo. Con la finalidad de realizar el mismo servicio de forma
más eficiente, valorando no solo el resultado, sino también el
componente humano, se han creado nuevos modelos de gestión,
que han dado lugar al Management 3.0.
47
Inicialmente, a principios del siglo XX, las empresas funcionaban
sobre la base de un organigrama jerárquico. De esta forma,
los gerentes determinaban el trabajo que había que hacer y
los empleados lo realizaban de una forma muy mecanizada.
Asimismo, los empleados eran supervisados de cerca por
sus superiores. Este era, por tanto, el modelo de gestión 1.0,
conocido como top-down, en el que el papel del equipo consistía
únicamente en obedecer órdenes.
Con el tiempo, algunas empresas han identificado la necesidad

de implementar cambios para lograr mejores resultados.
Comprendieron que la idea de una gestión vertical, en la que los
profesionales se limitan a realizar las tareas asignadas por sus
superiores, actuando como piezas de una gran máquina, no era
verdaderamente eficiente. Por ello, se instituyó el Management
2.0, un modelo de transición entre el 1.0 y el 3.0.
Aunque el empleado obtuvo más visibilidad y valoración en este

nuevo modelo de gestión, el 2.0 aún no era lo ideal, ya que el
concepto de jerarquía seguía estando muy presente. Además,
se creía en la idea de la linealidad de los procesos, en la que
todas las variables podían predecirse y evitarse. Sin embargo,
poco a poco, las empresas y los gestores comprendieron que
ciertos acontecimientos no podían predecirse, sobre todo a
largo plazo. En un mundo extremadamente imprevisible –véanse
las consecuencias de la pandemia covid-19–, este tipo de
pensamiento resultó inviable.
48
Otro factor que no sigue un curso lineal es el comportamiento
humano. Al entender que un entorno de trabajo incluye varios
tipos de profesionales, con sus propias características, lo que
hace que los procesos sean aún más complejos, se llega a la
conclusión de que es necesario contar con un nuevo modelo
de gestión. Surgió así el Management 3.0, que se centra en la
gestión de los sistemas y no de las personas.
La llegada del Management 3.0
Con el paso del tiempo se ha hecho necesario un nuevo modelo

de gestión de proyectos. Y, de acuerdo con este escenario que
se presentó, el gerente de IT Jurgen Appelo creó el concepto del
Management 3.0. Ya no se trataba de un framework, sino de un
mindset, en el que todos debían ser responsables del éxito de la
empresa y del liderazgo y, a su vez, se encargaba de gestionar el
progreso del proceso.
De esta forma, el empleado deja de recibir y ejecutar órdenes

de forma automática y pasa a participar activamente en la toma
de decisiones, como, por ejemplo, aportando ideas, impulsando
mejoras, entre otros. De este modo, el empleado supera su
ámbito de trabajo, aporta su experiencia, aprende nuevas
habilidades y recibe el feedback de todo el equipo. La puesta en
práctica de este nuevo modelo permite comprobar una mayor
motivación por parte de los empleados y una mayor eficacia
en la realización de los proyectos, ya que todos se sienten
responsables del resultado final.
49
Uno de los factores que configuran el Management 3.0 es el
pensamiento complejo. Es decir, tener la capacidad de estar
preparados –equipo y gestor– para los cambios inesperados y
saber adaptarse a ellos. El impacto de la pandemia en las rutinas
de trabajo habituales es un buen ejemplo de la necesidad de
entender la empresa, como un sistema adaptativo complejo.
Las directrices del pensamiento complejo son:
• Tratar la complejidad con complejidad;
• Utilizar la diversidad de perspectivas;
• Asumir la subjetividad y la coevolución;
• Copiar y adaptar;
• Considerar la dependencia del contexto;
• Anticiparse, explorar y adaptarse;
• Acortar los ciclos de feedback;
• Mantener las opciones en abierto.
A partir de estas directrices, Appelo creó las 6 visiones

organizativas del Management 3.0, identificadas en el personaje
de Martie. Ahora que el proceso organizacional ya no es
vertical, sino horizontal, en el que hay una orientación hacia la
autogestión y el empoderamiento de los empleados, es necesaria
una nueva forma de entender el sistema.
50
Alinear
restricciones
Empoderar a Desarrollar
los equipos competencias
Mejorar
todo
Escalar la
Energizar a estructura
las personas
Figura 1 - El personaje Martie indicando las 6 visiones

organizacionales del Management 3.0
Las 6 visiones organizativas
1. Energice a las personas
Las personas motivadas producen más y mejor. Al

comprender esta afirmación, Jurgen Appelo crea la primera
visión organizativa: energice a las personas. Hacer que los
empleados comprendan su importancia para el equipo y el
proyecto y, de esta forma, hacer que crezcan y se capaciten
cada vez más, constituye uno de los puntos propulsores
51
de esta gestión. De este modo, los líderes tienen la función de
mantener a las personas activas y también de recompensarlas por
su desempeño y esfuerzo.
Estas recompensas son fundamentales en el proceso. Y en

Management 3.0 se dividen en Intrínsecas y Extrínsecas. La intrínseca
parte del propio empleado, él mismo identifica su importancia en el
desarrollo del proyecto y se motiva a sí mismo a ser más productivo.
La recompensa Extrínseca, en cambio, se da desde afuera hacia
adentro, es decir, desde el gestor o equipo hacia el empleado. Esta
recompensa, a su vez, se puede hacer de varias formas.
Sin embargo, es importante enfatizar que las recompensas no

pueden ser sinónimo de productividad. Un equipo que obtiene
muchas recompensas no siempre logra buenos resultados. Por lo
tanto, el uso de datos estadísticos no siempre es la mejor manera
de determinar el valor de alguien. Merece la pena evaluar el
desempeño mediante otros puntos de referencia, como: la calidad
del trabajo, la participación en el proyecto, el esfuerzo, etc.
Para que esta dinámica se realice de la mejor manera, se

recomienda seguir algunas reglas:
• No prometer recompensas por adelantado;

• Mantener pequeñas las recompensas esperadas;
• Recompensar continuamente, no solo una vez;
• Recompensar públicamente, no en privado;
• Recompensar el comportamiento, no solo los resultados;
• Recompensar a los pares, no solo a los subordinados.
52
Además, reserve un tiempo para que las personas agradezcan,
digan “¡Gracias!” por ese reconocimiento. De este modo, se crea
una mayor interacción en el equipo.
En el Management 3.0, se entiende que la felicidad en el ambiente

de trabajo contribuye a un mayor compromiso y, por consiguiente,
a una mayor productividad. Por ello, se presentan varias técnicas
gamificadas para mejorar la interacción y la comunicación con el
fin de que los equipos sean cada vez más ágiles.
1.1 Sistemas de recompensa
La práctica de las recompensas en el Management 3.0 tiene

como objetivo motivar a los empleados y empoderarlos. Pero,
¿cómo hacerlo de forma eficiente? Hay varias dinámicas que se
pueden aplicar, pero mencionaremos tres.
Merit Money
Se trata de un sistema de recompensa colaborativa en el que se

crea una moneda virtual para que los empleados se las puedan
dar entre sí como gratificación. Los valores de la moneda
pueden ser definidos por cada líder y pueden ser convertidos
en créditos, premios o bonos en dinero. Corresponderá al
líder evaluar la manera en que la conversión de la recompensa
resultará más adecuada.
53
+10 Proyecto finalizado
+30 Superó las expectativas
+05 Me apoyó en la presentación
Figura 2 - Ejemplo de Merit Money
Kudo cards
La motivación no tiene por qué venir solo a través de créditos y

premios. Los elogios y el reconocimiento también son esenciales
en este proceso. Las kudo cards sirven exactamente para ese
propósito: compartir la gratitud entre los empleados. Son tarjetas
temáticas –de agradecimiento, felicitaciones, reconocimiento,
apoyo, etc.– en las que una persona puede escribir lo que siente
sobre el trabajo de otra persona del equipo. Estas tarjetas
pueden meterse en una caja, para entregarlas en un momento
determinado, o exponerlas en un mural en tiempo real.
Figura 3 - Ejemplo de Kudo Cards. Fuente: https://management30.com
54
Esta entrega de tarjetas también sirve de termómetro para
evaluar el desempeño de cada uno, tanto para que los gestores
entiendan la dinámica del equipo como para que cada empleado
se autoevalúe. Si alguien no recibe ninguna recompensa, por
ejemplo, puede ser una señal de que algo anda mal. Las kudo
cards se han convertido en una gran fiebre en las empresas por
tratarse de una técnica de muy bajo coste y que compromete a
todos. El feedback no solo debe provenir de arriba, sino de todas
partes. Muchas organizaciones han creado sus proprias kudos
adaptando el diseño a los colores de la empresa o incluso a los
personajes de dibujos animados o series.
Moving Motivator
Se trata de un sistema de recompensas que facilita la

comprensión de lo que motiva a cada miembro del equipo. A
partir de un ranking, cada uno coloca en orden de importancia
las tarjetas presentadas, que pueden contener palabras como:
meta, libertad, curiosidad, poder, status, etc. De este modo,
es posible analizar colectivamente las prioridades de cada
empleado y adaptar mejor sus funciones dentro del equipo.
Figura 4 - Tarjetas Moving Motivator. Fuente: https://management30.com
55
Muchas empresas utilizan esta técnica en los procesos de
selección para saber si la motivación del candidato está
alineada con los objetivos del desafío. El líder, junto con el
equipo, también puede comprender cuáles son los motivadores
del proyecto, al igual que cada miembro del equipo. Esta
iniciativa dará visibilidad a lo que podemos ajustar para hacer
evolucionar el proceso de mejora del equipo.
2. Empoderar a los equipos
Siguiendo el principio de la gestión horizontal, en la que todos

participan en la organización y realización del proyecto, surge la
segunda visión del Management 3.0: Empoderar a los equipos.
Para Jurgen Appelo, dar autonomía y delegar el poder a los
empleados es fundamental para la dinámica del equipo. Sin
embargo, es necesario que este empoderamiento se haga de
forma clara, es decir, que el líder indique los límites de la toma
de decisiones.
Figura 5 - Tarjetas para la dinámica de la delegación de funciones.

Fuente: https://management30.com/
56
El consentimiento del líder hace que la autoorganización sea más
eficiente. De este modo, se crea la confianza de que el trabajo
se realizará sin necesidad de una exigencia frecuente o de una
fiscalización constante. Además, los equipos empoderados
son más resistentes y ágiles, saben adaptarse a las situaciones
inesperadas con mayor eficiencia. Al fin y al cabo, tienen el
poder de resolver los problemas y dirigir los procesos, es decir,
el poder ya no está centralizado. Incluso si necesitan resolver
algo que va más allá de las restricciones dadas, el diálogo con el
líder siempre estará abierto.
Para facilitar aún más esta relación, el equipo puede utilizar el

cuadro de delegación. En él se presentan en cartas los 7 niveles
de autoridad entre la gestión y el equipo, que son decir, vender,
consultar, concordar, aconsejar, preguntar y delegar. Para cada
tema presentado, como la rutina de trabajo o los salarios, el
equipo presenta sus cartas y discute la mejor manera de realizar
y delegar funciones.
3. Alinear restricciones
El siguiente paso en la búsqueda de un equipo autoorganizado

y eficiente es la necesidad de alinear las restricciones. En esta
visión, la idea principal es incluir en la autoorganización los
conceptos que mueven a la empresa, es decir, su misión, sus
valores y su propósito, los cuales, a su vez, necesitan ser claros
y incorporados por todos. Tenemos que entender que no se trata
solo de tener un cuadro bonito dentro de una empresa. Todo el
equipo tiene que examinar estos principios y validar cada día si
su trabajo contribuye a la consecución del objetivo.
57
Para ello, el equipo debe tener arraigada en su rutina esta
información –que debe ser comprendida y aplicada– hasta el
punto de influir en la toma de decisiones.
Proteger a las personas, compartir los recursos y dejar claro su

propósito son todos los pasos que el liderazgo debe dar para que
los miembros del equipo se sientan orgullosos de su papel en la
empresa y alimenten una excelente cultura interna. Esta cultura
corresponde a los comportamientos y prácticas del equipo, que
deben basarse en los valores y principios de la organización. Así,
se entiende que en un entorno de trabajo las prácticas deben
estar alineadas con el modo de gestión. Un equipo liderado de
forma empoderada puede no ser adecuado para una empresa
con un modelo de gestión más tradicional. Todos deben estar
alineados con las mismas prácticas culturales.
4. Desarrolle la competencia
Si la necesidad de empoderar a los equipos es importante, parte

de ese trabajo también debería realizarse mediante la creación
de un espacio para el aprendizaje continuo. Solemos decir que
las empresas no saben, pero también son grandes instituciones
educativas. Es decir, desarrollan competencias entre los
miembros para que el equipo logre plenamente su meta. Después
de todo, cuando se ejercita la competencia de un equipo, la
organización también se desarrolla. Los puntos principales que
Jurgen Appelo describe como importantes para esta visión son:
• Escuchar y prestar atención - estar atento a las demandas

del equipo;
58
• Tener una comunicación no violenta - preguntar y escuchar
de forma clara y acogedora;
• Abordar cuestiones de peso - presentar interrogantes que

generen reflexiones y desarrollen nuevas visiones y respuestas;
• Acortar las distancias - desarrollar medios de interacción

entre el equipo;
• Documentar resultados relevantes - mantener un registro de

los logros del equipo;
• Establecer rituales - las ceremonias ágiles son fundamentales

para esta cadencia de encuentros objetivos y orientados a
los resultados.
Otro factor relevante en esta visión es la observación de

competencias. Es decir, la posibilidad de identificar dentro del
equipo a personas que son mejores que otras en determinadas
actividades. Para este tipo de ranking, se han creado tres
nomenclaturas: aprendiz, competente y maestro. Sin embargo,
cabe destacar lo siguiente: aunque algunos sean más aptos que
otros, todos serán capacitados durante el proceso.
Mediante un cuadro de competencias, se ponen de manifiesto

las habilidades de cada miembro y la mejor manera de crear un
equipo hábil para el proyecto en cuestión. Entre las funciones
que se necesitan para llevar a cabo el proyecto, se designarán
aprendices (que saben poco), competentes (que tienen nociones
sobre la tarea) y maestros (que son expertos en la materia).
Todos trabajarán conjuntamente, capacitándose mutuamente,
con el objetivo de alcanzar la meta definida.
59
Miembros del equipo
Niveles de
competencia Nombre Nombre Nombre
Competencias requeridos
1
Tecnología
4
0
Contabilidad 5
2
Barista
1
5
Hardware
0
1
Cocinar
1
Leyenda: Aprendiz Competente Maestro
Figura 6 - Modelo de matriz de competencias
5. Escalar la estructura
En esta visión, la consigna es el equilibrio. Es necesario encontrar

la relación ambidiestra entre jerarquía y redes, es decir, la
sana coexistencia de la especialización, la centralización,
el aprovechamiento y la eficiencia con la generalización, la
descentralización, la investigación y la eficacia. El escenario
de una empresa, que Appelo proyecta en esta etapa, es el de
una ciudad, en la que algunas partes surgen mientras otras se
proyectan desde arriba hacia abajo.
Para que este ejercicio funcione, se propone:
60
• Personas con habilidades en T en el equipo – generalistas
pero también especialistas;
• Entrega de valor - miembros que muestren resultados de valor;
• Equipos pequeños - pocas personas, pero eficientes;
• Equipos semiinestables - en los que los miembros pueden

ser asignados a nuevos proyectos después de un tiempo
determinado;
• Quitar énfasis a los cargos - dejar de lado los nombres de los

cargos tradicionales y autodenominarse de acuerdo con sus
funciones diarias;
• Comunidades de prácticas - crear redes dentro de la

organización para un objetivo determinado;
• Asignación abierta - cuando la persona puede ir al área

que desee;
• Doble vinculación - crear grupos con representantes de varios

equipos para debatir los problemas y buscar soluciones;
• Equipos multiproyectos y multifuncionales - poder distribuir

su carga de trabajo entre el proyecto principal y otros intereses
profesionales, otros proyectos;
• Reglas locales - ser libre de establecer normas de trabajo

internas para su proyecto.
De este modo, la idea de transformar la empresa en una ciudad,

donde el equilibrio es la práctica, resulta más fácil.
61
6. Mejore todo
La última visión del Management 3.0 nos plantea la importancia de

estar en constante perfeccionamiento. Sin embargo, sin temer a los
momentos en que se falla. Equivocarse forma parte del proceso e
indica que la organización siempre está innovando, buscando otras
formas de alcanzar sus objetivos.
Además, cuando un equipo comete un error, puede extraer

conocimientos y lecciones de esa situación. Las fallas deben ser
enfrentadas con naturalidad y la organización, a su vez, debe crear
un entorno seguro para que estas se produzcan. De este modo,
se estimula la realización de más experimentos sin la cultura de la
culpa o el miedo al fracaso.
“Cree un entorno orientado a la confianza, para así

tener uno orientado a los resultados”.
– Jurgen Appelo
Para que el proceso sea aún más eficiente, el feedback es esencial.

La gestión debe devolver al equipo información que contribuya
al desarrollo del trabajo. Adquirir el hábito de dar feedback es
también fundamental para crear un entorno de confianza. Para
guiar esta práctica y proporcionar acciones motivacionales, existe
la técnica del feedback WRAP, que se presenta en 5 pasos:
1 Describa su contexto
Compartir su situación actual genera un sentimiento de

empatía y honestidad. Aquí cuenta su contexto físico y
también emocional.
62
2 Enumere sus observaciones
Presente sus percepciones, ya sean positivas o

negativas. Es importante ponerlas en primer plano.
3 Exprese sus emociones
Es el momento de expresar la repercusión de estas

observaciones y cómo se siente con respecto a ellas.
4 Ordenar por valor
Es importante que todo el mundo sea consciente del

valor de todo. Nadie debe limitarse a ejecutar acciones,
sino que debe comprender el objetivo propuesto de la
iniciativa. Esto es un estímulo para todos.
5 Termine con sugerencias
Aporte sugerencias de mejora, recomendaciones y

incentivos.
Este trabajo puede proporcionar numerosos beneficios

al equipo. Al fin y al cabo, el feedback puede
considerarse como un abono que nutrirá y desarrollará
las competencias de un equipo. Como tal, contribuirá a la
mejora continua del trabajo y de la organización.
63
PARTE 2
MODELOS DE TRABAJO
64
SCRUM
El framework más conocido
de agilidad
El Scrum es, de lejos, el framework más utilizado por las

organizaciones para trabajar en transformaciones Ágiles y
digitales. Sin embargo, también se utiliza, invariablemente, de
manera inadecuada, reduciéndose a menudo a ceremonias.
Hay que entender que el Scrum es mucho más profundo y
complejo de lo que hemos visto actualmente.
65
Además de ser un framework simple y intencionadamente
incompleto –como comentado en el Scrum Guide1 –, el Scrum
también es complejo, ya que requiere un cambio de cultura y
su comprensión por parte de los equipos antes de empezar
a utilizarlo. Por tanto, debe entenderse que el uso de este
framework se refiere a la gestión del conocimiento y no a una
actividad mecanizada.
Daily
Scrum Scrum
Master
24H
Product Equipo de
Owner Desarrollo SPRINT
1-4 semanas
Product Sprint Sprint Trabajo Review +

Backlog Planning Backlog Concluido Retrospectiva
Figura 1 - Modelo de Scrum
A diferencia de una línea de producción, donde es posible

tener una idea del comportamiento y la previsibilidad de las
máquinas, es decir, saber cuánto hacen por minuto, cuando
se trata de personas esta realidad no se aplica. Este hecho
repercute en el desarrollo y, en consecuencia, en las entregas
1
Scrum Guide es una guía que contiene las definiciones del Scrum y
está disponible en Internet de forma gratuita y en varios idiomas. Puede
descargarse del sitio web: https://scrumguides.org/
66
del equipo. Sabiendo entonces que en un equipo Scrum todos
son responsables de las entregas, entender el contexto de
cada miembro, es decir, saber cómo está, es fundamental.
Sin embargo, es importante mencionar que este es uno de los
grandes desafíos en la implementación y uso de este framework,
motivo por el que es considerado complejo.
Dicho esto, es necesario invertir tiempo en el desarrollo de las

personas. Para aquellos que ya utilizan el Scrum en su día a día,
merece la pena tener en cuenta los conceptos que se describirán
y presentarán también de forma práctica a continuación. El
objetivo es permitir una nueva mirada sobre el framework y
identificar si está practicando algo o no a través de la inspección.
Lean Thinking
El Lean Thinking, conocido como pensamiento compacto, es

una filosofía que busca la máxima eficiencia utilizando la menor
cantidad de recursos disponibles. Tiene 5 principios, que son:
1. Valor
Es necesario comprender qué considera el cliente como valor

en la entrega de un producto o servicio. Para averiguarlo, lo
mejor es preguntárselo directamente. Hacer suposiciones puede
causar serios problemas en el futuro, porque si uno se equivoca
en identificar lo que tiene valor para el cliente, entonces el
producto podría fracasar.
67
Lista de inspección:
Conversamos constantemente con nuestros clientes para

identificar qué tiene de valor un producto o servicio;
Hemos definido quién es nuestra persona y actualizamos

cuando es necesario.
2. Flujo de valor
En este punto, es necesario relacionar las etapas de trabajo del

flujo realizado, para poder identificar dónde hay oportunidades
para mejorar o eliminar etapas innecesarias. El objetivo es
centrarse en lo que realmente entrega valor.
Tenemos un flujo de trabajo definido, que contiene todas las

etapas necesarias para entregar valor al cliente;
Siempre trabajamos para mejorar o eliminar etapas en el

proceso de trabajo.
68
3. Flujo continuo
La creación de un flujo de trabajo continuo y cada vez más

eficiente evita que las personas se queden sin hacer nada –lo que
genera costes– y reduce las filas de espera–, lo que normalmente
ocupa mucho tiempo del periodo total de una actividad.
Analizamos constantemente nuestro flujo de trabajo para

identificar cuellos de botella y filas.
4. Producción “pull”
La producción “pull” sugiere que los nuevos ítems de trabajo

solo se inicien cuando se entreguen los que se definieron
previamente. De este modo, se evita que los ítems permanezcan
parados y generen stocks innecesarios.
En cada sprint incorporamos nuevos ítems para su desarrollo;
Solo incorporamos nuevos ítems al sprint cuando ya se han

entregado todos los que fueron acordados en el planning;
Un ítem de la etapa anterior solo se incorpora cuando la

etapa actual tiene capacidad para iniciar otro ítem.
69
5. Mejora continua
Si no hay preocupación por buscar la perfección, no se puede decir

que el equipo tiene una mentalidad Lean. Es muy importante que se
analice constantemente el proceso para mejorarlo cada vez más.
En la retrospectiva siempre identificamos puntos de mejora

en el proceso;
Constantemente, implementamos mejoras en el proceso de

trabajo, habiendo definido claramente cuáles son los pasos
para la implementación, cuál es el resultado esperado y cómo
mediremos si se ha logrado el resultado.
Empirismo
Según el Diccionario Oxford, el Empirismo es la “doctrina según la

cual todo el conocimiento procede únicamente de la experiencia,
limitándose a lo que puede captarse del mundo exterior, por los
sentidos, o del mundo subjetivo, por la introspección, descartándose
generalmente las verdades reveladas y trascendentes del misticismo,
o las apriorísticas e innatas del racionalismo”. Haciendo una relación
con la dinámica del Scrum, podemos afirmar que un equipo Scrum
evoluciona y aprende a medida que adquiere experiencia.
70
Cada día que pasa, el equipo comprende mejor el negocio,
la tecnología, las personas y el producto. Las estimaciones
del equipo, por ejemplo, se basarán en su experiencia. Como
resultado, las predicciones sobre el progreso y finalización
de una actividad no serán las mismas después de un periodo
medio de tiempo. Al fin y al cabo, es un trabajo de gestión del
conocimiento, que tiene muchas variantes.
El Scrum tiene 3 pilares empíricos, que son:
SCRUM
Transparencia
Adaptación
Inspección
Figura 2 - Los 3 pilares del Scrum
71
1. Transparencia
El primer pilar aborda la importancia de tener transparencia en

el orden de trabajo. En otras palabras, cada actividad que se
desarrolle dentro del proyecto debe ser fácilmente identificada
por todo el equipo y también por las personas que lo acompañan
indirectamente. Por eso, es necesario que el equipo tenga una
forma o herramienta para presentar las historias y actividades
en las que están trabajando. El objetivo no es microgestionar,
sino hacer que el equipo se inspeccione a sí mismo, identifique
cómo lo está haciendo y qué debe hacer para completar con
éxito la entrega.
La falta de transparencia dentro de un equipo puede deberse

a la falta de confianza entre sus miembros, a la elección de
herramientas inadecuadas y también a la falta de disciplina a la
hora de poner en marcha sus actividades. Sin embargo, debemos
tener cuidado de que esta práctica no se convierta en un medio
para microgestionar las actividades de cada miembro con el
único objetivo de controlar a las personas. Conviene recordar
que los equipos deben autogestionarse y autoorganizarse en
torno a las demandas, y que cualquier punto que se salga de la
planificación debe plantearse y discutirse con todos, para poder
tomar una decisión sobre el mejor camino a seguir.
El tema de la transparencia tiene que ir más allá de lo que se está

desarrollando dentro del sprint, pero también debe estar en el
roadmap del producto, en la priorización del product backlog,
en las metas y objetivos que el equipo tiene que entregar y en
su misión. De nada sirve que una empresa quiera implementar
Scrum y deje este punto solamente dentro del equipo, se tiene
que trabajar con transparencia en todas las áreas.
72
Nuestro flujo de trabajo, las historias y las tareas son visibles

para que cualquiera, dentro o fuera del equipo, pueda
entender lo que está sucediendo;
Nuestro equipo actualiza esta información diariamente y

cualquier punto que se salga de lo planeado se discute y un
plan de acción es elaborado;
El equipo conoce el objetivo y la meta del producto en el que

está trabajando;
Los impedimentos y las dificultades se comunican a todos

antes de que afecten al sprint.
2. Inspección
Los trabajos en curso deben ser inspeccionados constantemente

para garantizar su calidad, no solo al final de la entrega, sino a lo
largo de todo el proceso, para evitar sorpresas.
Tenemos el DoR (Definition of Ready) y el DoD (Definition

of Done) claramente definidos y constantemente analizados
y actualizados;
Realizamos el daily;
Realizamos el review;
73
El equipo siempre se fija en la meta del sprint que tiene
que alcanzar;
Cuando tenemos un cambio en los requisitos por parte del

cliente, el equipo se adapta, lo que supone una oportunidad
para colaborar con ellos.
3. Adaptación
Cuando se identifica un punto que está afectando la entrega de

valor al cliente, el equipo debe realizar un análisis y adaptarse
para minimizar los impactos identificados. Por ejemplo, se puede
constatar que el mercado del que forma parte el producto ha
cambiado y que, si la empresa no se adapta, puede quedar
rezagada. En este caso, es necesario modificar su backlog para
que esto no ocurra.
El P.O. está constantemente entendiendo el mercado e

identificando nuevas oportunidades y necesidades para
volver a priorizar el backlog;
Utilizamos el review para volver a priorizar el backlog cuando

es necesario;
A veces realizamos intercambios de stories dentro del sprint

cuando identificamos mayores oportunidades de obtener
beneficios;
74
El equipo siempre se centra en mejorar el proceso o flujo en
lugar de fijarse en las personas;
El Scrum master siempre encuentra oportunidades para

mejorar el proceso o flujo de trabajo.
Valores
Los valores son ideas de actitud, comportamiento o búsqueda

de resultados que guían el uso del Scrum, es decir, son el ADN
de la metodología que dan vida a los pilares mencionados
anteriormente, que son: transparencia, inspección y adaptación.
El Scrum tiene 5 valores que el equipo necesita absorber y
practicar cada día:
CORAJE
ENFOQUE
COMPROMISO
Los valores
del Scrum
RESPETO
APERTURA
Figura 3 - Los valores del Scrum
75
1. Coraje
Con el avance de la tecnología, las empresas buscan cada

vez más desarrollar productos sofisticados que satisfagan las
necesidades de sus clientes. Esto requiere que el equipo tenga
el valor de trabajar en problemas difíciles y también de hacer
lo correcto.
Tener el valor de hacer lo correcto se refiere a diversas

situaciones, desde enfrentarse a una tarea o proyecto cuyo
modus operandi es totalmente desconocido para el equipo hasta
definir e informar al cliente de que no será posible entregar
la demanda en el tiempo estipulado. Esta postura, por cierto,
debería ser la de todo el equipo.
El equipo se enfrenta a nuevos desafíos aun sabiendo que no

tiene toda la información o los conocimientos que necesita;
El equipo tiene el coraje de hablar independientemente del

momento en que una demanda nueva es solicitada para
entrar en medio del sprint;
El equipo tiene el coraje de hablar cuando un plazo no

es factible;
El equipo tiene el coraje de hacer un análisis crítico

de las soluciones que se requieren y exponerlo cuando
es necesario.
76
2. Enfoque
Al inicio de cada ciclo de sprint, el equipo define una meta/

objetivo a alcanzar y también qué actividades deben realizarse
para alcanzar la meta. Con el objetivo definido, es fundamental
mantenerse centrado en la realización y entrega de lo solicitado,
sin desviarse a otras actividades que no estaban planificadas.
Si surge alguna demanda externa, el equipo puede discutir y
evaluar si vale la pena satisfacerla o no.
No todas las actividades del sprint pueden estar alineadas con la

meta/objetivo. Entonces el equipo primero debe enfocarse en lo
que se relaciona con la meta y luego en otras cuestiones.
Tenemos una meta/objetivo definido por sprint;
En nuestra planning definimos qué actividades se

desarrollarán en el sprint. Si surgen otras demandas,
discutimos y decidimos si la actividad se realiza o no;
No existen actividades que se desarrollen y descubran solo

el día del review o en la retrospectiva;
Tenemos un board que nos indica qué actividades son el

foco del sprint.
77
3. Compromiso
El tercer valor refleja la importancia del compromiso de los

miembros del equipo, para que juntos puedan alcanzar sus
objetivos y realizar las entregas requeridas.
En muchos equipos hay personas que se comprometen solo con

ellas mismas y no con el colectivo. Por ejemplo, en un escenario
en el que el equipo no puede entregar todos los ítems acordados
en el sprint, pero el desarrollador no se ha esforzado en conocer
el progreso de las actividades durante el proceso y aun así afirma:
“Hice mi parte, quien no cumplió fue el QA”, está claro que no
tenía ningún compromiso con el equipo, sino solo consigo mismo.
Conviene recordar que un equipo dividido tiende a fracasar.
Este es el escenario más común en los equipos, por lo que es

necesario desarrollar una cultura de compromiso. De nada sirve
que una sola persona entregue una parte y que el equipo no
realice la totalidad de la entrega, porque al final las personas
observarán si el equipo ha completado o no el trabajo en
su conjunto.
Cada miembro se compromete a lograr los objetivos

del equipo;
Cada miembro se preocupa por comprender cómo puede

ayudar al equipo a lograr los objetivos cuando existe el riesgo
de no entregar.
78
4. Respeto
Este es uno de los valores que, de no existir en el equipo, todos

los demás se verán comprometidos. Si no hay respeto, no habrá
unidad y surgirán constantemente conflictos destructivos.
Respetar a alguien es mucho más que respetar su cargo, es
entender que las personas son capaces de hacer lo que se les
pide y que también son independientes.
Este comportamiento no requiere intimidad o vínculos de

amistad, sino que debe existir independientemente de todo y
extenderse a todos, incluso a los que tienen alguna dificultad o
no están al mismo nivel que los demás.
Nuestros conflictos son siempre constructivos, con el

objetivo de ofrecer lo mejor y mejorar el proceso, y no de
atacar a las personas.
5. Apertura
Es necesario que el equipo y las personas de su entorno se

muestren abiertos para hablar de todo el proyecto, sus desafíos
y los cambios necesarios. A menudo, vemos equipos que se
cierran y no quieren escuchar cuando alguien interviene para
comentar algún punto del proyecto.
79
Sin embargo, es necesario trabajar en este comportamiento
internamente, ya que todos deben escuchar para ser también
escuchados y, sobre todo, recordar que las entregas se
realizan a través de la cooperación.
El equipo está abierto a recibir nuevas ideas, cambios y

críticas sobre el producto;
Los stakeholders sienten que tienen un espacio con el

equipo para presentar algo.
Scrum Team (equipo Scrum)
Un equipo Scrum está formado por el product owner, el

Scrum master y el equipo de desarrollo, y son equipos
pequeños, multifuncionales y autogestionables. Su objetivo
es alcanzar la meta del producto mediante la entrega de
pequeños incrementos al final de cada sprint. Además, tienen
responsabilidades que van desde la conversación con el
stakeholder, pasando por el desarrollo, la publicación hasta la
producción y el mantenimiento del producto.
80
To Do Doing Done
Equipo de Scrum Product

Desarrollo Master Owner
Figura 4 - Modelo de conformación de equipos Scrum
En este equipo no hay jefe, cada uno tiene su propia

responsabilidad y debe hacer su propio trabajo para que
las actividades puedan progresar y tener éxito. Al fin y al
cabo, todo el equipo es responsable de la entrega, no solo
los desarrolladores.
Nuestro equipo tiene todas las habilidades necesarias para

entregar el producto en el que trabajamos;
Todos conocen claramente su papel y sus responsabilidades.
81
1. Equipo de desarrollo
El equipo de desarrollo es responsable de crear un incremento

al final de cada sprint y tiene las demás habilidades necesarias
para entregar el producto. También se autoorganizan para
delegar funciones al equipo y orientar qué actividades deben
llevarse a cabo en el sprint y de qué manera.
También garantizan la calidad del producto, que debe cumplir

los requisitos del DoD (Definition of Done). Sin embargo, no es
responsabilidad del equipo priorizar el backlog o cambiar las
prioridades del product backlog.
El equipo de desarrollo tiene las habilidades necesarias

para entregar el producto;
Son los responsables del sprint backlog;
Adaptan su plan cada día hacia la meta del sprint;
Se autoorganizan en función de las demandas para ver

quién será responsable de qué;
Se ocupan de las entregas desde el principio hasta su

llegada a la producción.
82
2. Product owner
El product owner es responsable de identificar lo que se puede

mejorar en el producto y así realizar la priorización que sea más
adecuada para alcanzar la meta definida. Su función es también
desarrollar un roadmap pensando en el futuro del producto y
medir si está dando resultados.
Qué es el product owner:
83
Product Owner
ES NO ES
VISIONARIO GERENTE DE PROYECTOS

Tiene la capacidad de prever en qué se Exige al equipo el cumplimiento del
convertirá el producto en el futuro y lo cronograma, si se retrasa o no, entre
transmite al equipo. otras cosas.
BUEN NEGOCIADOR DUEÑO DEL EQUIPO

Sabe negociar las demandas, tanto con el Cree que puede hacer las cosas a su antojo,
área de negocio como con el equipo de que tiene el poder de despedir a quien
desarrollo, con el objetivo de maximizar el quiera o ignorar la metodología, porque el
valor del producto y aportar lo que agrega “equipo es suyo”.
valor más rápidamente para su entrega.
HOMOLOGADOR
APEGADO A MÉTRICAS Pone a prueba todo lo que hace el equipo
Realiza un seguimiento y utiliza de desarrollo, y esto puede ocurrir porque
métricas de negocio y de producto quiere tener el control.
para priorizar el backlog.
CLIENTE
COMUNICATIVO El P.O. debe traer para ser trabajado por el
Sabe cómo comunicarse con el área de equipo lo que se identificó en el
negocios, con el cliente y con el equipo de descubrimiento con los clientes y no lo que
desarrollo para que todos estén alineados. entiende que es la voluntad del usuario.
HACE NO HACE
DEFINE LA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO CONTROL DE OCUPACIÓN

Trabaja para entender y definir la mejor Vigila quién está o no está haciendo
estrategia para que el producto pueda algo durante el sprint y exige los informes
evolucionar, incluyendo la creación de un de horas.
roadmap para el producto y determinando
PRIORIZACIÓN SIN MÉTRICAS
la mejor manera de divulgarlo.
Cree que las métricas no tienen sentido y
PRIORIZA EL BACKLOG no aportan la información necesaria para
Intenta comprender cómo priorizar el la toma de decisiones.
backlog para alcanzar la meta del
Tabla 1 - Funciones
BUSCA CULPABLES y características del
producto.
Cuando se produce un problema durante el
product owner
MONITOREA LAS MÉTRICAS DE sprint o cuando el producto entra en
NEGOCIO Y PRODUCTO producción y ofrece problemas, siempre se
Utiliza las métricas de negocio y de busca al culpable en el equipo y se olvida el
producto para entender dónde hay sentido de equipo.
oportunidades de negocio o de mejora
DESCUBRE LO QUE NO SE HA ENTREGADO
para el cliente.
SOLO EN EL REVIEW
MAPEA Y COMPRENDE LA No interactúa con el equipo durante el
EXPERIENCIA DEL CLIENTE sprint para saber si algo corre el riesgo
Está en contacto constante con el cliente, de no ser entregado y en el review muestra
comprendiendo toda la travesía del usuario su sorpresa por ello.
y experimentando el propio producto.
Utiliza técnicas de priorización para elaborar el backlog;
Contacto constante con el cliente;
Desarrolla un roadmap del producto;
Depura y desglosa las actividades del product backlog;
Realiza el seguimiento y utiliza las métricas de negocio

y de producto.
3. Scrum Master
El scrum master es el responsable de difundir la cultura y ayudar

a la empresa a trabajar con el framework, desde el equipo hasta
lo corporativo. Como tal, debería ser el líder cuando se trata de
la metodología Scrum.
Con el paso del tiempo, lamentablemente por la falta de

comprensión de cómo actuar de forma adecuada en la función
de S.M. y su desempeño dentro de las organizaciones, este rol
fue perdiendo protagonismo dentro de los equipos cuando se
habla de agilidad, convirtiéndose en un secretario y alguien que
promueve las ceremonias.
Esto también ocurre debido a su propia postura y comportamiento,

ya que a menudo olvidan que tienen grandes responsabilidades.
Además de ayudar al equipo a entender y utilizar Scrum y facilitar
las ceremonias, el S.M. tiene la responsabilidad de promover la
madurez del equipo, ayudándolos a ser más autoorganizados y
autogestionables y el P.O. a priorizar el backlog.
Qué es el scrum master:

85
Scrum Master
ES NO ES
FACILITADOR SECRETARIO
Su objetivo es facilitar las actividades Programa todas las reuniones internas y
para que el equipo pueda marchar bien externas del equipo y pide el material
y solucionar sus propios problemas. de oficina.
AGENTE DE CAMBIO PRODUCT OWNER

Trabaja para promover cambios que No prioriza el product backlog.
ayuden al equipo a mejorar su flujo de
DUEÑO DEL EQUIPO
trabajo.
No dice lo que tiene que hacer cada
LÍDER SERVIDOR uno ni cómo hacerlo, ni exige horas.
Su objetivo es eliminar cualquier
INTERMEDIARIO ENTRE EL
problema que impida a su equipo lograr
EQUIPO Y EL P.O.
el objetivo. Se encuentra abajo del
Todo lo que el P.O. tenga que tratar con
equipo con el propósito de impulsarlos.
el equipo, se lo comunica al S.M., que lo
EXPERTO EN SCRUM transmite al equipo.
Tiene gran dominio del framework.
HACE NO HACE
AYUDA AL P.O. A DAR PRIORIDAD INDICA CÓMO REALIZAR

AL BACKLOG LAS ACTIVIDADES
Ayuda al P.O. mediante técnicas de Cuando el equipo está en fase de
priorización, así como a desglosar planning, el S.M. quiere decirles cómo
historias y épicas. hacer la parte técnica de esa actividad.
AYUDA AL EQUIPO A RESOLVER LOS EXIGE PLAZOS DEL EQUIPO

IMPEDIMENTOS Exige que los ítems se entreguen
Orienta al equipo sobre cómo proceder dentro del sprint o pide al equipo
y a quién dirigirse para resolver los un cronograma. Tabla 2 - Funciones
impedimentos. También hace un y características
ACTUALIZAR EL BOARD
seguimiento, pero desarrolla al equipo
Solo el S.M. actualiza el board. del Scrum
para que resuelva sus propios
impedimentos. CUIDAR LA PARTE FINANCIERA
Responsable de velar por el retorno de
DESARROLLA LA MADUREZ
la inversión, el capex y el opex.
DEL EQUIPO
Ayuda al equipo a ser cada vez más
maduro en el Scrum y más
autoorganizado y autogestionado.
FACILITA LAS CEREMONIAS

Ayuda al equipo en el momento
de las ceremonias a lograr con éxito
su objetivo.
Facilita la celebración de ceremonias;
Realiza un seguimiento de las métricas de eficiencia;
Implementa mejoras en el flujo de trabajo;
Ayuda al P.O. a priorizar el backlog;
Desarrolla el equipo para que sea autoorganizado y

autogestionable.
Eventos Scrum
Los eventos de Scrum son momentos que le permiten al

equipo mirar la transparencia y inspeccionar y adaptar los
artefactos. Estos ayudan al equipo a crear regularidad y
estandarización, ya que deben celebrarse siempre a la misma
hora y en el mismo lugar.
1. El sprint
El sprint es uno de los eventos del Scrum que agrupa dentro

de sí otros acontecimientos como el planning, el daily,
el review y la retrospectiva. Sirve para que el equipo se
programe para entregar valor. Un evento de duración fija debe
ser de un máximo de 4 semanas, tiempo que ayudará al equipo
a tener previsibilidad.
87
Debe prestarse mucha atención al tiempo de sprint, ya
que se necesita comprender cómo es el flujo de trabajo
para luego determinar su duración. Cada equipo tiene sus
propias particularidades, algunos realizan sprint durante
1 o 2 semanas, mientras que otros pueden necesitar de
3 a 4. Por lo tanto, no hay que hacer comparaciones.
Tampoco significa que porque un equipo tenga un sprint
de 4 semanas solo entregará valor o pondrá algo en
producción al final de las 4 semanas, esto es un error.
Cada equipo sabe el tiempo que necesita para completar

su trabajo. Si solicitan acortar el plazo, por ejemplo, los
sprints pueden fallar y el equipo puede ser objeto de
reclamación. Para que esto no ocurra, es importante
apoyarse en las métricas para demostrar al cliente el
tiempo determinado.
Algo que mucha gente no sabe es que es posible

cancelar un sprint si la meta ya no tiene sentido; solo el
P.O. tiene la facultad de realizar esta anulación. Pero lo
que suele ocurrir es que, al modificar todos los ítems del
sprint, la meta se vuelve obsoleta y, por lo tanto, se da
por finalizada.
Nuestro sprint tiene una duración determinada;
El tamaño de nuestro sprint es apropiado para

nuestro flujo y contexto.
88
2. Planning
El planning es el evento que inicia oficialmente el sprint; el equipo

Scrum define el trabajo que se entregará con una duración
máxima de 8 horas para un sprint de 4 semanas y, para sprints
más pequeños, proporcionalmente menos tiempo.
En el planning, el P.O. presenta los ítems que tienen prioridad en

el backlog de productos y garantiza que el equipo comprenda
lo que se solicita. Es muy importante que todo el mundo trabaje
con un afinamiento constante del backlog, para que ninguna
actividad deje de mencionarse en el momento del planning por
falta de claridad, lo que repercute en la planificación de entregas
de la organización.
En este momento, el Scrum master participa como facilitador,

asegurándose de que todo funcione correctamente dentro del
planning. A continuación, el equipo determinará los ítems que se
harán dentro del sprint, según su capacidad y basándose en el
historial de entregas de los últimos sprints. Para identificar lo que
se ajusta o no al sprint se pueden utilizar algunas técnicas, como:
story points u horas. Cabe decir que la estimación de un ítem es
muy compleja, ya que hay varios factores que pueden incidir en
el desarrollo de la entrega en el día a día.
Para finalizar el planning, el equipo que desarrollará las historias

seleccionadas, y solo él, debe decir cómo se harán y si encajarán
o no dentro del sprint. Conviene recordar que, una vez definido el
sprint backlog, la entrega es responsabilidad de todo el equipo,
incluidos el P.O. y el Scrum master.
89
Salimos del planning con la meta del sprint definido;
Salimos del planning con el sprint backlog definido y

también cómo se hará;
Realizamos un afinamiento constante del product backlog.
3. Daily
El daily es un evento dentro de Scrum que tiene como objetivo

analizar si el equipo se ha movido en la dirección correcta
con respecto a la meta del sprint. De esta manera, se aporta
transparencia a la hora de realizar la inspección de los ítems
contenidos en el sprint, para que, en caso de encontrarse
alguna desviación, el equipo pueda adaptarse y así cumplir
con las entregas al final del sprint.
El daily tiene una duración de 15 minutos, en los que el equipo

de desarrollo se inspecciona para verificar cómo se encuentra
en relación con el objetivo del sprint. Si se identifica un
problema, el mismo debe ser tratado con los profesionales
relacionados con el hecho de inmediato. No existe una
dinámica ideal para todos los equipos, pero el equipo de
desarrolladores debe identificar la mejor técnica y dinámica
para llevar a cabo el daily.
90
Le corresponde al Scrum master facilitar el momento, pero es
importante que el equipo sepa que no debe depender de él para
que se produzca el evento. Además, el P.O. debe estar presente
como oyente. Es esencial que este participe para que esté al
tanto del progreso de las actividades y no solicite, durante el
día, el estado de algo que ya se ha señalado en el daily.
Nuestro daily se centra en las actividades seleccionadas en

el planning;
Las dificultades y los impedimentos se presentan en el daily;
Todo el equipo de desarrolladores participa del daily.
4. Review
El review es el penúltimo momento en el que el equipo Scrum

presenta lo que se desarrolló dentro del sprint y cumplió con
la Definition of Done (DoD). Suele ser una reunión a la que los
equipos dan mucha importancia, porque es el momento de
mostrar a los stakeholders con orgullo y alegría todo lo que han
desarrollado en el sprint.
Es el momento en que los miembros del equipo visualizan lo que

no se entregó. Sin embargo, si hay alguna tarea atrasada, puede
ser una señal de que algo va mal en el progreso del proyecto, ya
que el P.O. tiene que estar pendiente de todo durante el sprint.
91
Todo lo que no se vaya a entregar debe ser comunicado con
antelación por el P.O., para que el equipo pueda trazar un plan
de lo que se hará para poder realizar la entrega.
En el review, se recomienda mostrar solo lo que está

100% finalizado. El review debe realizarse con el software
en funcionamiento y no a través de una presentación en
PowerPoint de lo que se ha hecho. Por lo tanto, no debe haber
bugs ni intentos de ocultar ítems incompletos; la transparencia
es fundamental. Además, cualquier miembro del equipo puede
realizar presentaciones, desde el desarrollador hasta el P.O. La
entrega es de todos.
Todo el equipo participa en el review;
Solo presentamos los ítems que cumplen con la

Definition of Done (DoD) al 100%;
Presentamos el software funcionando;
Basándonos en la review, reajustamos el product backlog.
5. Retrospectiva
El último evento de un sprint es la retrospectiva, una ceremonia

en la que todo el equipo Scrum, incluido el P.O., se reúne para
identificar lo que se necesita mejorar en términos de calidad
y eficacia. De todas las ceremonias, esta es la que más se
92
descarta, ya que los equipos suelen entender que no tienen nada
que mejorar o que esta no agrega valor. Pero la retrospectiva es
muy importante, porque la mejora continua es algo significativo
para los equipos.
A su vez, corresponde al Scrum master mostrar el valor de esta

ceremonia y asegurarse de que se utiliza bien, y más que eso, de
que genera planes de acción que se llevan a cabo y se miden.
No hay una retrospectiva estándar, pero a continuación se indican

algunos ítems que se pueden presentar durante el evento para
hacerlo más efectivo:
• Revisar la Definition of Done (DoD) y la Definition of Ready (DoR);
• Presentar cómo fueron las entregas del último sprint;
• Presentar métricas de eficiencia;
• Llevar a cabo dinámicas para identificar los puntos positivos

y los puntos que hay que mejorar, creando planes de acción y
implementándolos.
Es necesario tener un punto de acción en la dinámica, para definir

los temas que necesitan ser trabajados en el equipo. Aunque lo
más habitual es enumerar los puntos positivos, negativos y de
mejora, existen otras dinámicas más abiertas, como la que se ha
presentado, y otras más dirigidas.
Para que sea una ceremonia que aporte valor, el equipo debe tener
un entorno seguro en el que pueda hablar. Es muy importante que
el S.M. trabaje para que los miembros puedan estar abiertos a
expresarse y también tener una visión sistémica, siempre mirando
el proceso en lugar de señalar a las personas.
93
Cuando el equipo identifica los puntos a mejorar, el siguiente
paso es priorizar los ítems que se trabajarán en el siguiente
sprint para definir el responsable de la ejecución del plan de
acción. Esta función se asigna al equipo y no al Scrum master,
aunque muchos equipos no lo hacen así, lo que demuestra una
disfunción que hay que corregir. Después de identificar, priorizar
y definir a un responsable de la acción es necesario determinar
cuáles serán los criterios de éxito y también cómo se medirán los
ítems del plan de acción, para saber si lo que estamos trabajando
realmente aportará valor al equipo o no.
Al momento de la próxima retrospectiva, los ítems que fueron

priorizados para el siguiente sprint deben ser revisados, para
verificar si fue posible realizarlos o no. También hay que revisar
los otros puntos y añadir los nuevos.
Revisamos la Definition Of Ready (DoR);
Revisamos la Definition of Done (DoD);
Analizamos las métricas y identificamos los puntos de mejora

a partir de ellas;
Todo el equipo participa en la retrospectiva;
Definimos, priorizamos, planteamos criterios de éxito y

métricas para cada uno de los planes de acción.
94
Artefactos
Product
Backlog
Sprint
Backlog
Incremento
1. Product backlog
El product backlog es una lista de ítems priorizados del producto

que se está desarrollando y tiene como objetivo maximizar su
valor. El principal responsable de mantener esta lista priorizada
y de aportar nuevos ítems es el product owner, que mediante
técnicas de priorización entenderá qué ítem aportará más valor
tanto para el cliente como para la empresa.
95
Por lo general, cuando hablamos de product backlog, se suele
prestar más atención a lo que es importante para el cliente, lo
que de hecho es relevante. Sin embargo, no hay que olvidar que
la retroalimentación interna también debe darse a los propios
gestores. La falta de feedback a la organización durante el proceso
puede comprometer la continuidad del negocio en el futuro.
Para que se logre tener un product backlog efectivo y bien

priorizado es necesario contar con criterios claros y definidos.
Para ello, existen algunas técnicas, como la matriz RACI, GUT y el
valor frente al esfuerzo. O utilizar criterios internos de priorización
en función de los objetivos y las metas del producto en desarrollo.
Cada ítem del product backlog del equipo debe acercarlo cada
vez más a sus metas y objetivos y el product owner debe estar
constantemente actualizado y en contacto con el cliente. El
negocio es muy importante, ya que el tiempo puede pasar y lo
que se ha realizado no agrega de hecho valor, solo hace que el
producto sea más atractivo.
Finalmente, es necesario definir una meta del producto que

muestre cómo será en el futuro, de modo que sea posible saber
qué camino tomar.
Tenemos la meta del producto;
Tenemos un product backlog que se revisa y prioriza

constantemente;
Nuestro product backlog tiene unos criterios de priorización

bien definidos.
96
2. Sprint backlog
Los siguientes ítems están incluidos en el sprint backlog:
1. Meta del sprint
Dice por qué estamos haciendo el trabajo.
2. Actividades seleccionadas del product backlog
Ítems que el equipo de desarrollo entendió que era posible

entregar en el sprint, de acuerdo con lo priorizado por el P.O., que
representan lo que se hará.
3. Tareas
Son las que dirán cómo se hará para entregar cada una de las
actividades del sprint.
El sprint backlog puede crecer durante el sprint, por lo que el

equipo de desarrolladores puede identificar más tareas a realizar a
medida que avanzan. Es necesario que las tareas dirijan al equipo
para poder lograr la meta del sprint.
Los ítems del sprint backlog deben ser priorizados de acuerdo con
la priorización del P.O. Sin embargo, el Scrum master tiene un rol
muy importante en este proceso: demostrar cómo debe trabajar
el equipo en los ítems. Si, por ejemplo, un sprint backlog tiene 3
actividades, y la tercera es la más fácil, pero la primera la más
97
importante, él es quien debe guiar al equipo para que respete el
orden independientemente del grado de dificultad. De lo contrario,
el equipo puede entregar inicialmente la tercera actividad, la más
fácil, y no entregar a tiempo la primera, que es la más importante.
Nuestro sprint backlog contiene la meta del sprint;
Nuestras tareas han sido seleccionadas por el equipo de

desarrollo y están priorizadas según el P.O.;
El equipo describe las actividades que serán necesarias para

entregar la tarea seleccionada.
3. Incremento
El incremento es la composición de la suma de los ítems del

product backlog que se han desarrollado al 100%, es decir,
que están de acuerdo con la Definition of Done (DoD) del
sprint. El equipo de desarrollo, por su parte, se encarga de
crear el incremento.
Al final de cada sprint, creamos un incremento con los ítems

del sprint actual más los sprints anteriores;
Nuestro incremento ha pasado por todas las etapas y

validaciones necesarias, incluidos los criterios de la
Definition of Done (DoD).
98
CASO
Uno de los mayores bancos que operan en Brasil ha constatado

un gran potencial de negocio relacionado con los deudores.
Entonces decidió, con la experiencia de MJV, crear una fintech
que buscaba ser una plataforma de renegociación de deudas.
MJV, ante el desafío, entendió que, una vez aplicado el Design

Thinking para identificar los dolores y las necesidades reales
del cliente, el mejor framework para actuar en este proyecto
sería el Scrum. En él, se aclaran los roles y las funcionalidades:
el product owner, que es el dueño del producto y se ocupa de la
comprensión del negocio en el proyecto; el Scrum master, que
actúa como facilitador del squad, eliminando los impedimentos
necesarios; y el agile coach, que actúa como asesor ágil durante
todo el proceso. Otra ventaja del Scrum es el hecho de que en
cada sprint es posible entregar valor al cliente y, de esta manera,
es posible analizar puntualmente si es necesario cambiar el
alcance o volver a priorizar alguna etapa.
Al principio, el objetivo de la fintech era únicamente renegociar

las deudas de los clientes del propio banco. Sin embargo, ante lo
que presentó MJV, en el transcurso del proyecto, pudieron darse
cuenta de que sería mucho más interesante y rentable comprar
otras carteras de deuda. Y, con la metodología, pudimos cambiar
el rumbo del plan sin que hubiera pérdidas.
El resultado fue muy positivo. Con todos los squads, de

varias áreas, alineados y con la aplicación de la metodología
correctamente, la startup suscribió en promedio 1,2 millones de
contratos solo en el primer año.
99
100
KANBAN
Empiece con lo que ya tiene hoy
El Kanban es un método creado por David Anderson y tiene como

objetivo coordinar los servicios relacionados con la gestión del
conocimiento, es decir, los proyectos realizados por personas
que prestan servicios creativos. También ayuda a mejorar el
rendimiento del flujo de trabajo al introducir el concepto de
trabajar con un sistema pull, en el que un nuevo ítem solo se
inicia cuando se cierra otro.
101
Kanban tiene sus valores, principios y prácticas, que se tratarán
en el presente capítulo. Este es un método que utiliza un enfoque
de cambio evolutivo, en el que cambiamos gradualmente el flujo
de trabajo, sin que haya tanta resistencia.
Uno de los beneficios de Kanban es que nos introduce en algunas

prácticas de rápida ejecución, que se pueden llevar a cabo tan
pronto como se lee sobre el asunto, y que con el tiempo muestran
una mejora visible. Además, no requiere roles específicos,
siempre partiendo de lo que ya se tiene en la actualidad.
Valores
Transparencia
Equilibrio
Colaboración
Enfoque al Cliente
Flujo
Liderazgo
Entendimiento
Acuerdo
Respeto
VALORES
Figura 1 - Valores del Kanban
102
1. Transparencia
Para poder aportar cada vez más valor al cliente en la entrega

de un producto/servicio, es necesario que todo se exponga
claramente, que se muestren los problemas, que se transmita la
información sobre los clientes de forma objetiva y que esta sea
accesible para todos. No podemos tener miedo de transmitir
información entre áreas o personas, ya que tenemos que
entender que estamos todos juntos al servicio del cliente.
2. Equilibrio
Partiendo de la base de que cada persona tiene su propia

experiencia profesional y su propio pensamiento, es necesario
encontrar un equilibrio de relaciones dentro del equipo para
la ejecución del proyecto. Si, respecto a una misma demanda,
hay miembros con visiones más optimistas y otros con
apreciaciones pesimistas, por ejemplo, es necesario entender
las perspectivas de cada uno para la realización del trabajo.
3. Colaboración
Una empresa está formada por personas que trabajan juntas

hacia un objetivo previamente definido. En este contexto, es
muy importante que todos actúen de forma colaborativa, es
decir, profesionales de diferentes áreas, enfocados en realizar
cada vez más entregas. Al fin y al cabo, el éxito o el fracaso del
proyecto será responsabilidad de todo el equipo.
103
A menudo, se observa que muchos miembros del equipo se
preocupan solo por la demanda en sí, descuidando las etapas
anteriores y posteriores del flujo. Sin embargo, si al final el
equipo no entrega el servicio/producto, el trabajo individual
será en vano. Por lo tanto, si es posible ayudar a otros en sus
actividades, contribuyendo a la entrega final, el valor de la
colaboración se habrá logrado.
Un ejemplo de esto –que sucede mucho cuando se usa

la metodología Scrum– es cuando, al final del sprint, los
desarrolladores ya no tienen más actividades, pero el
responsable de las pruebas está con mucha demanda. Y en
lugar de ayudar, los desarrolladores ponen en marcha nuevas
actividades del product backlog, retrasando la entrega de lo
acordado inicialmente. Cabe recordar que la no realización de las
pruebas por parte del profesional responsable equivale a la no
entrega del trabajo por parte de todo el equipo.
4. Enfoque al cliente
Debemos diseñar y proyectar nuestro flujo de trabajo desde

el punto de vista del cliente, es decir, cómo este entiende lo
que representa valor en la entrega de ese servicio, y no solo
desde la percepción del equipo. Los clientes, incluso, pueden
ser de dentro o fuera de la empresa. Las áreas de compliance,
por ejemplo, normalmente realizan entregas para otros
departamentos internos.
104
5. Flujo
Es necesario entender que siempre hay un flujo de trabajo,

ya sea en un servicio o en la entrega de un producto. Los
miembros del equipo no trabajan de forma aislada. Las etapas
del proceso deben comunicarse para poder satisfacer la
necesidad del cliente.
Realizar el mapeo del flujo es muy importante y constituye

una de las partes esenciales para utilizar el Kanban, ya que,
con base en esta visión general, es posible realizar mejoras
en el flujo.
Por ejemplo, si tenemos un flujo de contratación con etapas

to do, doing y done, no podemos obtener mucha información
y transparencia sobre dónde estamos realmente en cada
etapa del flujo. Pero si evolucionamos a las etapas de
hunting, entrevista inicial, entrevista técnica, redacción de la
propuesta y onboarding, resulta mucho más fácil identificar
en qué punto se encuentra cada actividad y dónde podemos
aplicar mejoras de forma específica.
6. Liderazgo
El liderazgo va más allá de la jerarquía organizacional, y el

Kanban nos lleva a pensar que necesitamos el liderazgo
en todos los niveles. Es imprescindible –y debe ser
cultivado– contar con liderazgos informales dentro de las
organizaciones, ya que ayudarán a potenciar, comprometer y
motivar a los demás.
105
7. Entendimiento
El valor de la comprensión se extiende desde el

autoconocimiento hasta la comprensión del trabajo a
realizar. Es necesario entendernos a nosotros mismos y a
la organización en la que estamos para poder evolucionar y
mejorar cada vez más. En lo que respecta a la comprensión
de un flujo, un servicio o un producto, es necesario hacer
preguntas y cuestionamientos para lograr el entendimiento.
8. Acuerdo
No todo el mundo tomará la misma decisión en

determinados momentos o sobre determinados temas, pero
es muy importante entender los puntos de vista opuestos
y llegar a un consenso. Además, para avanzar es necesario
que todos caminen juntos, aunque no todos estén 100% a
favor de una determinada decisión. Lo importante es que lo
que se defina sea apoyado por todas las personas.
9. Respeto
El respeto es el acto de tener y mostrar consideración por

otra persona, aunque a veces no estemos de acuerdo con
sus decisiones o actitudes. Sin el respeto, todos los demás
valores se verán afectados.
106
Agendas Kanban
Plan de sostenibilidad
Hay que equilibrar la cantidad de trabajo dentro del flujo para

evitar la sobrecarga y un impacto negativo en la calidad del
servicio. Cabe mencionar que la sostenibilidad está vinculada a
la gran mayoría de los valores mencionados anteriormente.
Plan de orientación al servicio
Todas las organizaciones deben entender que es esencial

superar las barreras entre los departamentos y centrarse en el
trabajo orientado al servicio desde la perspectiva del cliente.
De nada sirve considerar el departamento de forma aislada si el
cliente lo entiende como una sola cosa, como un único servicio
prestado por toda la organización.
Plan de supervivencia
Es sabido que las empresas deben estar siempre atentas al

mercado y a los medios necesarios para sobrevivir. Para ello, las
empresas deben ser rápidas en identificar los puntos de mejora
y adaptarse a las necesidades de los clientes, ya sea creando
nuevos servicios o mejorando sus competencias.
107
Principios
Principios de la Gestión del Cambio
1. Empezar por lo que se hace hoy
Cuando hablamos de hacer un cambio, podemos abordarlo

de dos maneras: evolucionaria o revolucionaria. La forma
revolucionaria se caracteriza por la inconstancia en el método
de trabajo, o sea, un día se trabaja de una manera y al día
siguiente de otra completamente distinta. De este modo, esta
dinámica puede provocar una gran tensión en el equipo, ya
que sus miembros pueden tener dudas sobre su capacidad.
Con Kanban, estos cambios cotidianos no se producen, ya
que se crean cambios a partir de los elementos que se tienen,
tanto técnicos como intelectuales.
2. Estar de acuerdo en buscar la mejora a través

del cambio evolucionario
El cambio evolucionario es aquel cuya evolución se debe

procurar poco a poco. El cambio debe provenir del entorno en
el que se está, y no de una forma impuesta. Este movimiento
debe hacerse de común acuerdo con todo el equipo, de modo
que se reduzca la resistencia al cambio.
108
3. Estimular los actos de liderazgo en todos los niveles
Para que el cambio se produzca de forma efectiva en una

organización hace falta buscarlo junto con incentivar internamente
los actos de liderazgo. En otras palabras, una persona identifica
una oportunidad e inicia el liderazgo de otros para trabajar en esa
mejora, independientemente de su posición en la jerarquía de la
empresa; porque hay cambios en los más diversos espacios de la
organización.
Principios de la entrega de servicios
1. Comprender y enfocarse en las necesidades y

expectativas de sus clientes
Es muy importante entender que, aunque trabajemos con un

producto, en el fondo estamos entregando un servicio al cliente, y
esto requiere ver todo el flujo desde el punto de vista del usuario. Es
necesario entender las necesidades que tienen los usuarios y que aún
no han sido satisfechas, para poder hacerlo. Actualmente, muchas
empresas pierden clientes porque no cumplen las expectativas.
2. Gestionar el trabajo, dejar que las personas se

autoorganicen en torno a él
La organización debe centrarse en cómo se realiza el trabajo, cómo se

desarrolla el flujo, cuáles son los puntos de estancamiento y de espera,
y no en quién va a encargarse del ítem x o y. Es necesario delegar
109
las oportunidades para que las personas puedan trabajar de forma
colaborativa. De esta manera, mostrarán sus habilidades, que muchas
veces son dejadas de lado por la forma limitada de trabajar, en silos.
3. Desarrollar políticas para mejorar los resultados
Para que las entregas sean cada vez mejores y sea factible lograr
resultados óptimos, es importante definir políticas sobre cómo
funcionarán los ítems dentro del flujo. Para pasar de la etapa de
preventa a la de venta, por ejemplo, ¿qué debe ocurrir?
Con las políticas que orientan, todo se vuelve más claro, más
seguro y es poco probable que se produzcan errores. Las políticas
pueden cambiar según la madurez del proceso, pudiendo añadir
nuevas políticas para maximizar los resultados, puesto que
siempre se estará en un flujo de mejora continua.
Prácticas Generales
Visualizar
Limitar el WIP
Gestionar el Flujo
Hacer que las Políticas

sean Explícitas
Ciclos de Feedback
Mejorar y Evolucionar
Figura 2 - Valores del Kanban
PRÁCTICAS
110
1. Visualizar
El flujo de trabajo y todas sus actividades deben ser visibles

para todos. Es decir, cuáles son las políticas en cada una de las
etapas, así como la cantidad de WIP (work in progress) para que
todo quede muy claro entre todos los implicados en el flujo.
La falta de visualización del flujo de trabajo, al igual que los

demás puntos, repercutirá en la transparencia de las actividades.
Además, obstaculiza el proceso de búsqueda de la mejora
continua, ya que no será posible extraer información ni visualizar
los puntos que requieren mejoras. Por muy importantes que sean
las opiniones de las personas en cuanto a los puntos de mejora,
el flujo debe mostrar dónde es necesario actuar.
El tablero de Kanban es una herramienta muy útil para dar

visibilidad a los ítems del flujo. Los miembros del equipo pueden
llenar las cards en el tablero –que puede estar fijado a la pared–
con la información de cada etapa y después compilar los datos.
Sin embargo, cabe señalar que la falta de un framework no debe
impedir la visualización del progreso del trabajo.
No existe un modelo de tablero con los flujos estándar, por lo

que es necesario realizar el mapeo y entender que por mucho
que se tengan, por ejemplo, dos equipos de desarrollo, los flujos
pueden ser diferentes.
111
2. Limitar el WIP (work in progress)
Algo que muchos han escuchado a menudo es que debemos

dejar de empezar y empezar a terminar. Esto es muy
importante, pero hay que tener cuidado, ya que no sirve de
nada empezar muchas actividades y que no se lleven a cabo
hasta el final.
Cuantos más trabajos estén en curso, más tiempo tardarán

en finalizarse, después de todo, una persona solo puede
hacer una tarea a la vez; Ni tampoco es recomendable que
los profesionales tengan el 100% de su tiempo dedicado
al trabajo. Además, las actividades se pondrán en una fila
de espera, lo que es un desperdicio. Para evitar que se
produzcan estos problemas, es muy importante limitar la
cantidad de trabajo que pasa por el flujo, ya sea por etapa
de su flujo y/o por el sistema en su conjunto.
Hay que centrarse en terminar lo que está más cerca de ser

completado. Para dar un ejemplo, si hay una actividad que
está a la espera de entrar en producción y solo depende
de un desarrollador para realizarla, en lugar de añadir
una nueva actividad del backlog, este debe centrarse en
poner en producción lo que falta, para luego pasar a la
siguiente actividad. O incluso hablar con el equipo que
realiza las pruebas y ver en qué pueden ayudar. Si no tiene
actividades, el equipo puede realizar el pair programming,
ya que la etapa de desarrollo ha alcanzado el WIP.
112
3. Gestionar el flujo
El flujo de trabajo debe analizarse y gestionarse de forma

constante y conjunta, ya que en dicho flujo está la oportunidad
de lograr una mejora continua y aumentar la entrega de valor. En
el flujo también encontramos la oportunidad de reducir el tiempo
de espera de las actividades.
Kanban Board
2 3 2 1
Backlog Priorizado Desarrollo Pruebas Deploy Finalizado
Políticas Solo el Cualquier La tarjeta se Los casos de Validado

Explícitas dueño del desarrollador completa prueba deben por el P.O.
producto disponible sólo cuando documentarse
puede puede la revisión antes de que
poner incorporar la del código comience la
cards aquí actividad está prueba
terminada
En Hecho En Hecho
F G progreso progreso
A
H C B
I D E
Ítems de trabajo Intangible Defecto Fecha fija
Figura 3 - Modelo que ejemplifica un Kanban Board
El objetivo es analizar todo el flujo, así como cada etapa, sus

cuellos de botella y/o impedimentos. Para ejemplificar, imagine
el siguiente escenario.
113
Un equipo compuesto por dos desarrolladores y el encargado
de llevar a cabo pruebas de software (probador de software),
además del P.O. y el S.M., hablan con el CTO de la empresa,
al darse cuenta de que el equipo no estaba entregando sus
demandas debido a la limitación técnica del probador, porque
no lograba cumplir con el volumen de actividades. El equipo,
a su vez, se veía afectado por ese problema y, por lo tanto, se
necesitaría un segundo probador. El CTO pensó que era muy
extraño y preguntó si estaban realmente seguros de que el
problema era la persona en cuestión y no el flujo de trabajo.
Entonces, cuestionó la calidad de los relatos, preguntando si
los desarrolladores y el probador habían tenido una reunión al
principio del desarrollo para que el probador pudiera prepararse,
y si los criterios de aceptación de las actividades estaban bien
descritos, entre otros factores.
A continuación, mostró los puntos del flujo que podían mejorarse

e identificó que el problema no estaba en las personas, sino en
el sistema. Basándose en esta información, el equipo hizo los
ajustes y no necesitó contratar a otro probador.
4. Hacer explícitas las políticas
Las políticas son “reglas” que nos indican cómo debe realizarse
cada etapa del trabajo, para poder pasar a la siguiente etapa
del flujo. El exceso o la falta de políticas puede ser un problema
que normalmente sucede. Por lo tanto, vale la pena evaluar la
necesidad real de cada fase y crear políticas claras para cada
una de ellas.
114
5. Ciclos de feedback
Al igual que en Scrum, el Kanban también tiene ciclos de

feedback, que se llaman cadencias. Basados en la mejora
continua, estos ciclos son fundamentales para el proyecto
en curso. Cada cadencia tiene un intervalo de tiempo, que se
define según la necesidad de cada contexto.
Cadencias centradas en la estrategia
Info Análisis de Info

Operaciones
Cambio Cambio
Análisis Análisis de
Cambio
Mensual
Info
Estratégico Riesgo
Info Service Delivery Info
Cambio
Review Cambio
Trimestral Quincenal Mensual

Cambio
Cambio
Cambio
Info
Info
Info
Reunión de Info Reunión de Info

Reunión de
Replanificación Kanban planificación y
Cambio Cambio entrega
Semanal Diario Por entrega de cadencia
Cadencias centradas en la prestación de servicios
Figura 4 - Ciclos de feedback, cadencias, en Kanban
115
Tipos de cadencia:
Reunión de reposición (replenishment meeting)
Su objetivo es reabastecer el sistema con nuevas actividades

a partir del punto de compromiso. Durante esta cadencia,
verificamos qué novedades había desde la última reunión,
nos aseguramos de que las actividades se hayan priorizado y
seleccionamos las siguientes en las que se debe trabajar según la
capacidad del equipo.
Reunión de Kanban (Kanban meeting)
Su objetivo es observar y comprender cómo está el progreso

de las actividades, ¡no de las personas! Por lo tanto, no hay
ninguna exigencia o necesidad de que todos los miembros del
equipo hablen. Además, el tema principal de la reunión debe
ser la presentación de las actividades que están a punto de
ser entregadas. El flujo y los posibles atascos también deben
abordarse en esta cadencia. Suele ser una reunión breve y los
temas complejos se tratan por separado.
Reunión de planificación y entrega (delivery planning meeting)
Todo lo que se hace, en algún momento, necesita ser entregado

al cliente. Por lo tanto, la reunión de planificación y entrega
tiene como objetivo desarrollar una planificación para el usuario
final. Difícilmente un equipo tendrá acceso frecuente al cliente
para darle feedback en cada etapa, de ahí la importancia de una
planificación que presente el cronograma de entrega.
116
Análisis estratégico (strategy review)
En esta cadencia, los miembros del equipo se reúnen para

analizar la estrategia comercial, identificando si existe la
necesidad de cambiar la estrategia de los servicios que se
están proporcionando.
Análisis de las operaciones (operations review)
En este ciclo de feedback se revisa todo el sistema involucrado

en el servicio, con el fin de reconocer puntos de mejora y
entregar cada vez más valor al cliente; además de comprobar la
capacidad, las dependencias y los cuellos de botella.
Análisis de la entrega de servicio (service delivery review)
El equipo se reúne para comprobar que las demandas se

entregan según lo solicitado y que los clientes están satisfechos
con la calidad.
Análisis de riesgo (risk review)
Tiene como objetivo revisar los riesgos del sistema Kanban para
poder trabajar en la mitigación o en la adopción de otras medidas
en relación con el riesgo, lo que puede afectar la entrega del
sistema. Desafortunadamente, la gestión de riesgos en los
equipos actuales se ha dejado al margen o simplemente se ha
asumido todo el riesgo, cuando se podría trabajar para mitigarlo
y no aceptar simplemente que impactará en el flujo.
117
6. Mejorar y evolucionar
Siempre habrá espacio para que un sistema mejore y

evolucione. Aunque estas oportunidades surgen a menudo, el
equipo no siempre es capaz de identificarlas. En la actualidad,
es habitual que las organizaciones no contemplen la mejora
continua y, en consecuencia, al cabo de un tiempo, identifiquen
que están muy atrasadas en sus flujos, según la necesidad o
expectativa de sus clientes. Esto significa tener que gastar
mucho dinero en poco tiempo para mejorar su flujo, ya que
podrían haber realizado varias mejoras a lo largo del tiempo sin
necesidad de invertir mucho de una sola vez.
Pero cómo empezar a utilizar

Kanban - Statik
1. Identificar los servicios
Es esencial identificar dentro de la organización los servicios

que se ofrecen al cliente y definir por cuáles empezar. La
priorización del servicio es una de las formas más eficaces
de iniciarse en el uso de Kanban. Si la empresa trabaja con
diferentes tipos de cuentas corrientes, por ejemplo, cuentas
bancarias básicas, prime y de lujo, las formas de promoción
también deben ser diferentes.
118
2. Propósito del cliente
Hay que identificar quién es el cliente, cuál es el valor del

servicio prestado y qué se ofrece según el punto de vista
del cliente.
3. Fuentes de insatisfacción con el sistema actual
En esta etapa, hay que observar el sistema/flujo actual e

identificar cuáles son los puntos negativos. A continuación,
evaluar no cómo debería ser, sino cómo es y qué partes
causan insatisfacción.
4. Analizar la demanda
El equipo debe identificar qué demandas pasan por el flujo y

pedir a algún miembro que explique las etapas de esa actividad,
la frecuencia y quién las solicita.
5. Analizar la capacidad
Debe realizarse un análisis de la capacidad del sistema, es decir,

cuál es la capacidad de trabajo dentro del flujo. Esta información
se puede obtener a través de métricas, como el CFD.1 De esta
manera, se podrá entender un poco sobre cuánto trabajo soporta
el sistema actual. Recordando que lo ideal es siempre buscar un
ritmo de trabajo sostenible.
¹ CFD (Diagrama de Flujo Acumulativo) es un gráfico que registra

acumulativamente la cantidad de demandas que pasan por cada paso del
flujo de trabajo. 119
6. Ajustar el flujo de trabajo
A partir de las demandas identificadas, se recomienda realizar

el mapeo del flujo que sigue cada una y su prioridad entre las
demás demandas.
7. Descubrir las clases de servicio
Las clases de servicio son las políticas que se establecieron y

indican como cada demanda debe avanzar por las etapas del
flujo, de acuerdo con sus características. Hasta ahora, hay cuatro
tipos de clases, que son:
• Standard - demandas del día a día;

• Fixed date - demandas con una fecha límite de entrega, que
si no se entregan ya no es necesario hacerlo. Ejemplo: una
campaña de Navidad;
• Acelerar - ítems urgentes que necesitan ser entregados lo

antes posible, de lo contrario pueden provocar pérdidas. Por
ejemplo, un bug que está causando un error en el cálculo de la
remuneración de los empleados;
• Intangible - son demandas cuyo retorno financiero o

su repercusión hasta después de la entrega no se conoce
con certeza.
120
8. Diseñar el sistema Kanban
Este es el momento en que el equipo recopila todo lo que

se ha hecho y modela un flujo de trabajo para el servicio.
Sin embargo, es mejor hacer evolucionar el flujo actual que
desecharlo y crear uno nuevo desde cero. Porque de esta
manera, el equipo podrá identificar los puntos que aún deben
mejorarse y mantener la mejora continua.
Recuerde: trabaje con un cambio evolucionario en

vez de revolucionario.
9. Socializar el sistema y el proyecto del tablero
Finalmente, es necesario ubicar el tablero de Kanban en un

lugar visible para todos y hacer que el sistema funcione.
Es muy importante que los involucrados, y que tienen
interdependencia con el servicio priorizado, tengan acceso y
sepan cómo está funcionando el trabajo.
121
CASO
Una empresa especializada en el área de desarrollo

de negocios se dio cuenta de que necesitaba más
visibilidad de su flujo de ventas. Había que aumentar la
transparencia para que cualquier persona relacionada
con el área pudiera entender cuál era el estado de una
propuesta comercial, por ejemplo.
Para ello, MJV optó por fusionar las mejores prácticas de

dos frameworks: Kanban y Scrum. Se utilizó el backlog
del Scrum –poniendo todas las propuestas de venta del
área comercial– y el método Kanban, para que todo el
equipo tuviera visibilidad del flujo de propuestas. Se hizo
más fácil el acceso a la información, como identificar la
fase en que se encontraba cada propuesta, por ejemplo:
prospección, negociación, ajustes, etc.
Lo curioso de este caso es que no había un líder directo,

el propio director de cuentas actuaba como facilitador,
que conocía el negocio. Así, además de hacer el proceso
mucho más transparente, fue posible extraer métricas
que permitieron entender cuáles eran los principales
cuellos de botella en el flujo de ventas y actuar en
consecuencia para resolverlos.
122
123
124
SCALED AGILE
Cómo escalar y continuar
siendo ágil
En las últimas décadas, se ha hablado mucho de la Agilidad, y

las metodologías como Scrum y Kanban han sido ampliamente
utilizadas en varias organizaciones y segmentos de mercado,
disminuyendo el time to market, aumentando la productividad
y el compromiso del equipo y generando valor para el usuario
final. Los beneficios y las formas de implementar estos
enfoques, con respecto a un equipo Ágil, son bien conocidos
y ya han sido ampliamente explorados. Sin embargo, la forma
de escalar la Agilidad a todos los niveles y departamentos de
una organización, o incluso por qué o cuándo hacerlo, quizás
todavía no sea tan trivial para la mayoría de ellos.
125
Han surgido muchas herramientas y metodologías para tratar
de consolidar, de forma clara y organizada, el paso a paso para
conseguir la tan soñada Agilidad Empresarial. La más utilizada,
actualmente, es el SAFe, pero también existen: Scrum@Scale, LeSS,
Nexus, Disciplined Agile y otras.
Pero las preguntas en este momento son: ¿Por qué escalar la

Agilidad? ¿Cuándo? Pues bien, en el mundo actual, a menudo
llamado VUCA,1 en el que los negocios y las tecnologías evolucionan
y se transforman a una velocidad absurda, los productos y las
soluciones se han vuelto cada vez más complejos y la entrega debe
hacerse mucho más rápido.
De esta forma, a menudo es necesario que más de un equipo Ágil

se organice en la misma Cadena de Valor para crear y desarrollar
productos y soluciones relacionadas. Por lo tanto, los principios,
prácticas y valores Ágiles deben ser coordinados e impulsados no
solo con relación al equipo, sino hacia toda la organización que
trabaja con un único propósito.
BUSINESS AGILITY
Para entender realmente qué es la agilidad escalada, por qué y

cómo escalar, tenemos que relacionarla necesariamente con el
concepto de Business Agility. Básicamente, es la capacidad de
una organización para seguir siendo competitiva y responder
rápidamente a los cambios del mercado, entregando continuamente
soluciones innovadoras y de calidad para satisfacer las necesidades
de sus clientes antes y mejor que sus competidores.
1
Concepto explicado en el capítulo Business Agility: la estrategia organizacional.
126
Para alcanzar un alto nivel de madurez en Business Agility, es esencial
que todos los eslabones de la organización que participan en el
diseño, la creación y la entrega de soluciones estén comprometidos
con un enfoque centrado en el cliente. Y escalar la agilidad es un paso
crucial para lograr esa sinergia y alcanzar ese objetivo.
TRANSFORMACIÓN CULTURAL
El ejercicio de implementar una metodología Ágil a escala puede

verse principalmente como una transformación cultural. Al fin y al
cabo, tiene mucho más que ver con la forma en que los equipos se
conectan entre sí y se comprometen con el objetivo común que con
el número de equipos y miembros de cada uno de ellos, por ejemplo.
¿Cómo escalar?
Cuando pensamos en cómo escalar de forma Ágil, inevitablemente

nos vienen a la mente técnicas y metodologías que han aparecido en
el mercado a lo largo de los años. En este capítulo, examinaremos las
principales. Sin embargo, no se trata de una referencia exhaustiva
de cada una de ellas; la idea es presentar cuáles existen y sus
principales aspectos. En caso de que haya interés por un contenido
más específico, se deben consultar otras bibliografías.
Como ya se ha mencionado, cuando tenemos un equipo de equipos

y necesitamos coordinar actividades para lograr un objetivo común,
nace un modelo de escala. El primer mecanismo que surgió del Ágil
escalado fue el Scrum of Scrums, también llamado SoS. Consiste
127
en una reunión entre representantes de cada equipo Ágil, en la que
cada uno informa de los avances y atascos de su respectivo equipo
en relación con el objetivo común. Véase la imagen a continuación.
SCRUM OF SCRUMS
A B C
Equipo A Equipo B Equipo C
Figura 1 - Scrum of Scrums
Aunque el SoS fue mencionado por primera vez por Jeff

Sutherland y Ken Schwaber, creadores de Scrum, e incorporado
al Scrum@Scale, se popularizó y está presente también en otras
estructuras de agilidad escalada.
128
1. Scrum@Scale
El Scrum@Scale (S@S) es una extensión del Scrum y fue creado por

Jeff Sutherland. El S@S surgió del desafío de coordinar unidades
de negocio con más de un producto cada una y sincronizar equipos
individuales. Su propósito principal es hacer posible un conjunto
común de objetivos alineados y compartidos.
En Scrum@Scale todos forman parte de un equipo Scrum

intercambiable y, dependiendo de las metas, las redes de equipos se
unen para formar un ecosistema. El S@S prevé dos ciclos distintos
pero superpuestos: el Ciclo Scrum Master y el Ciclo Product Owner. De
este modo, trata de mantener el “qué” –descubrimiento y definición de
productos– y el “como” –entrega de productos separados. La gestión
y coordinación de los equipos son realizadas por los Scrum masters, o
maestros de Scrum, y por el MetaScrum, compuesto por los propietarios
de los productos, principalmente a través del Scrum de Scrums.
Mejora continua y Visión Estratégica

Proceso
eliminación de impedimentos
Backlog
Priorización
r
Ci
ste
c lo
c r um Ma
del P
Coordinación
entre equipos
roduct O
del S
Métricas y
Executive Transparencia Executive
o
wn
Action Team MetaScrum

icl
er
C
“el cómo” “el qué”

Descomposición y
Refinamiento del
Feedback del Backlog
Producto y de
Entrega Planificación
la Entrega
del Release
Incremento
del Producto
129
Un concepto importante aquí es el de escala fractal, que proviene de
las matemáticas y significa una estructura geométrica compleja cuyas
propiedades, en general, se repiten a cualquier escala. La idea es que,
independientemente de la escala, la estructura de Scrum se repita y
tenga más o menos las mismas características. El S@S ayuda a las
organizaciones a abordar los problemas de definición eficiente de
prioridades, teniendo en cuenta los recursos limitados; proporcionar
funcionalidades de alta calidad en un timebox específico;
refactorización del software; y rápida adaptación al cambio.
Otro concepto importante de esta estructura es la aplicación de

una burocracia mínima factible, que consiste en procesos mínimos
que estimulan la creatividad al tiempo que mantienen la eficiencia
y la consistencia a escala. Por lo tanto, el S@S suele tener más
éxito cuando los equipos tienen habilidades tecnológicas, valores
centrados en el producto, un mínimo de burocracia y cuando el
equipo ejecutivo se compromete a eliminar los obstáculos y adoptar
Scrum en la práctica.
2. Nexus
El framework Nexus fue creado por Ken Schwaber, lanzado en

2015 por Scrum.org y, como no es de extrañar, también se basa
en Scrum. Nexus extiende el Scrum mínimamente, solo cuando se
necesita habilitar más de un equipo –idealmente de 3 a 9 equipos
Scrum– trabajando en un mismo Product Backlog para construir un
incremento integrado. Aparte de eso, intenta mantenerse lo más
cerca posible de los principios del Scrum, guiando a los equipos para
que entreguen productos complejos en ciclos de desarrollo cortos;
reduciendo las dependencias entre los equipos; y estimulando la
autogestión y la transparencia.
130
Retrospectiva
Perfeccionamiento del Nexus
entre equipos
Daily
Scrums
Equipo de
Integración Nexus
Nexus Daily
Scrum
Planificación Nexus
de Nexus Trabajo Daily
Sprint Integrado Scrum
Backlog de Nexus Sprint Incremento

Productos Backlog Integrado
Eq
uipos Scru m
Al tratarse de una estructura escalable, requiere naturalmente

una atención especial a las dependencias y al sincronismo de
los equipos implicados. La estructura de Nexus consiste en
equipos de Scrum individuales y el equipo de integración de
Nexus, conformado por el PO, 1 SM y 1 o más miembros del
equipo de integración de Nexus.
Los eventos son los mismos del Scrum: Planning, Review,

Retrospective y Daily, sin embargo, Nexus los divide en
partes para alcanzar los objetivos especificados. Además,
esta estructura recomienda con más énfasis la actividad de
refinamiento, es decir, invertir alrededor del 10% del sprint para
este fin. Los que abogan por el Scrum suelen utilizan Nexus
para escalar la Agilidad en toda la empresa, cuando sus equipos
ya están utilizando Scrum con éxito.
131
3. LeSS
LeSS, Large-Scale Scrum o Scrum a Gran Escala, creado por Craig

y Bas en 2005, también se basa en gran medida en el Scrum,
pero aplicado al desarrollo a gran escala. Su principal elemento
diferenciador es su enfoque minimalista, que defiende que el éxito
se consigue con menos reglas, funciones y artefactos. Solo hay
dos configuraciones: LeSS para equipos de dos a ocho equipos
y LeSS Huge, para grupos de más de ocho equipos, o más de mil
personas desarrollando un mismo producto.
to
duc
Pro klog
Bac
Increm
del pr ento
poten oducto
t cia
duc
Pro er entre lmente
gable
Own
Scrum Master
& Feature Team
SM
Sprint Planning Sprint Review

Sprint Meeting 1 Próximo
SM Retrospectiva
Anterior Sprint Planning Retrospectiva Sprint
Meeting 2 Coordinación Daily Scrum General
Sprint Reﬁnamiento
Backlog del Backlog del
Producto
Esta herramienta recomienda enfáticamente la experimentación.

Según sus creadores, no hay mejores prácticas, sino prácticas
que son buenas dentro de un contexto determinado. Ellos
defienden el modelo de aprendizaje Shu-Ha-Ri, que consiste en:
132
Shu Siga las reglas para aprender lo básico;
Ha Rompa las reglas y descubra el contexto;
Ri Alcance la maestría y encuentre su propio camino.
Se trata de un enfoque orientado al remodelado organizacional

y al pensamiento sistémico. Valora, ante todo, la buena
comunicación. Es especialmente recomendable para el área
de las tecnologías de la información, ya que tiene un viso muy
técnico y se centra en la arquitectura de sistemas.
Al igual que Scrum, LeSS es conocido como una herramienta

ligera, sencilla de entender, pero difícil de dominar debido al alto
grado de complejidad que existe.
Hay tres principios que se consideran cruciales para que una

organización adopte el LeSS:
• Prefiera aplicar el LeSS lo mejor posible a un producto antes

de aplicarlo en varios de forma superficial;
133
• El apoyo debe ser tanto desde arriba hacia abajo como desde
abajo hacia arriba, no es necesario ni debe haber una dicotomía;
• Disponga de voluntarios, esta es una forma poderosa de

conseguir el compromiso.
LeSS suele tener éxito cuando los equipos dominan Scrum;

las definiciones del producto y del done están bien alineadas;
el liderazgo está dispuesto a reestructurar y experimentar; y
la empresa quiere dejar atrás el paradigma de la gestión de
proyectos de una vez por todas.
4. SAFe
Lanzado en 2011, por Dean Leffingwell y Drew Jemilo, el

Scaled Agile Framework (SAFe) consiste en un conjunto de
comportamientos, principios y valores que guían la implementación
de prácticas ágiles a escala empresarial. Es un modelo sólido,
organizado en tres niveles de gobernanza: Equipo Ágil, programa
y portafolio. Además, tiene cuatro configuraciones para adaptarse
a varios niveles de escala: Essential SAFe, Large Solution SAFe,
Poratfolio SAFe y Full SAFe. Vale la pena informar que Scaled Agile,
Inc. ofrece una hoja de ruta para la implementación de SAFe que
contiene las etapas específicas sobre cómo empezar y preparar a
la empresa para su implementación.
134
Estrategia Portafolio
Temas Estratégicos
Arquitectura Empresarial Iteración

Business
Épica y Habilitación Outcome
Gran Solución Intento de Solución

Contexto de
Framework Económico la Solución
Iteración
Capacidades y Habilitadores Solución
Programa Agile Release Train

Entrega Continua
Architecture Runway
Iteración DevOps
Features & Enablers Release
Equipo Agile Development

Entrega Continua
Iteración
Stories & Working
Enablers Incremento Result
El SAFe prevé un número considerable de roles y se debe prestar

especial atención a esto, para que, durante la transformación Ágil,
las personas no sean asignadas a ciertos roles y funciones solo por
conveniencia, comprometiendo la eficiencia de la escala.
Basada en tres áreas de conocimiento –Ágil, Lean y pensamiento

sistémico–, este enfoque ha sido ampliamente utilizado y ha
demostrado mejorar la productividad y la calidad, además de aumentar
el compromiso de los empleados y reducir el time to market.
135
El SAFe intenta obtener una visión más amplia del (de los)
producto(s) y plazos, permitiendo, en un mundo ideal, cierta
flexibilidad con un roadmap aproximado de las siguientes 8-12
semanas. Este largo periodo de tiempo se conoce como incremento
de producto (Product Increment – PI), que, por lo general, tiene
una gran sesión de planificación de varios equipos al principio. En
esta sesión de planificación del PI, se identifican y minimizan las
dependencias entre los equipos, permitiéndoles trabajar de forma
independiente en la medida de lo posible.
El framework también eleva al máximo nivel el concepto de organizar

el trabajo con base en la generación de valor. Así, los equipos se
organizan en Value Stream y el conjunto de personas que ejecutan
estas demandas de trabajo por cadena de valor se denomina Agile
Release Train (ART). Para que el plan de implementación de SAFe
tenga éxito, se requiere normalmente de una base en Scrum, un
fuerte propósito de cambio y el apoyo/patrocinio del nivel ejecutivo.
5. Disciplined Agile
El Disciplined Agile (DA), o Agilidad Disciplinada, es considerado

un método más flexible y fácilmente escalable y fue creado en
2009 por Scott Ambler y Mark Lines en IBM. Más tarde, en 2019,
fue comprado por PMI. El DA es comúnmente denominado kit de
herramientas y consiste en un enfoque híbrido, pues utiliza prácticas
Lean y Métodos Ágiles. Incluso adopta estrategias de los siguientes
métodos: DevOps, Scrum, Extreme Programming, SAFe, PMBOK
Guide, Spotify, Kanban, Agile Modeling, Agile Data, DSDM, entre
otros. Este enfoque se centra en las decisiones que hay que tomar y
en las opciones disponibles para cada situación, con el objetivo de
mejorar la optimización de los procesos.
136
Scrum XP Lean
Proceso
Unificado de PMBOK Kanban
Desarrollo de
Software
Frameworks Desarrollo
de Ágil de Software Y más...
Escalado Tradicional
El DA asesora a los equipos y a las empresas con relación a cómo

optimizar la forma de trabajar (way of working - WoW). Posee roles
primarios, que existen en todos los equipos, y roles secundarios,
que están presentes en los equipos de escala y solo durante un
periodo determinado. Una de las fortalezas de este método es que
no es prescriptivo y refleja la realidad de los distintos equipos. Un
ejemplo de esta característica es el hecho de que soporta seis
tipos diferentes de ciclo de vida:
1. Ciclo de vida Ágil: ciclo de vida basado en Scrum;

2. Entrega continua: ciclo de vida Ágil;
3. Ciclo de vida lean: ciclo de vida basado en Kanban;
4. Entrega continua: ciclo de vida lean;
5. Ciclo de vida exploratorio;
6. Ciclo de vida del programa para la coordinación de
varios equipos.
137
La definición de qué ciclo de vida adoptar varía según el
contexto de cada empresa.
Según el Project Management Institute (PMI), la verdadera

agilidad empresarial proviene de la libertad, no de las
estructuras. El DA es una ayuda para conocer las opciones
y una guía para dar un paso a la vez. Se trata de un kit
de herramientas que utiliza cientos de prácticas ágiles
para guiarlo hacia la mejor forma de trabajar y entregar
valor. 2 Por lo tanto, la implementación de la estructura DA
es recomendada cuando la empresa quiere seguir siendo
flexible, preservar la libertad de elección de procesos/
estructuras y elegir sus propios caminos hacia la escalabilidad
de la Agilidad.
Independientemente de la estructura, el objetivo es

básicamente el mismo: llevar la Agilidad a toda la organización
e integrar y gestionar las dependencias entre equipos.
Algunos aspectos son compartidos por más de uno de
los modelos presentados: Scrum en términos de equipo,
planificación colaborativa, backlog compartido entre equipos,
así como los principios generales con los que cualquier
equipo Ágil debería estar familiarizado, como, por ejemplo, la
autoorganización.
2
Project Management Institute (PMI). Introduction to Disciplined Agile®
(DA™). Disponible en: https://www.pmi.org/disciplined-agile/introduction-to-
disciplined-agil. Acceso en: dic. 2021.
138
La forma de organizar y llevar a cabo las ceremonias puede
variar en función de cada estructura, pero conviene insistir en
que el desafío es hacer una integración entre los equipos. De
este modo, los equipos realizan sus ceremonias con normalidad,
y la escala en su conjunto realiza las ceremonias en las que
participan todos los equipos. Por ejemplo, cada equipo hace la
planificación de la iteración, pero en algún momento se reúnen
todos para hacer la planificación integrada de toda la escala. Lo
mismo ocurre con las demás ceremonias.
Los roles y responsabilidades del Scrum master, product

owner y product management están definidos y prescritos
en prácticamente todas las estructuras, al igual que el uso de
prácticas Ágiles y la demostración de lo que se ha desarrollado.
Algunos puntos son indicados por prácticamente todos los
modelos, pero solo recomendados por Disciplined Agile,
porque es más flexible, como se dijo antes; son los siguientes:
la retrospectiva, la planificación integrada a largo plazo y el
enfoque en el cliente. Por otro lado, la Gestión de Riesgos solo
es prescrita por el SAFe, a pesar de ser recomendada por las
demás estructuras.
Lo ideal es conocer cada una de las estructuras y aplicar la

que más se ajuste a su contexto, sin importar que su equipo
de equipos se denomine Agile Release Train (ART), como en
el SAFe; área, como en LeSS; o Tribu, como en el modelo de
Spotify. Lo importante es utilizar las mejores prácticas para
escalar la Agilidad en su organización y evaluar lo que les
funciona a ustedes. Un agile coach puede ser de gran ayuda en
esta toma de decisiones.
139
Desafíos
No existe una fórmula mágica para escalar la Agilidad,

pero hay estructuras y prácticas que ayudan a conseguir
los resultados deseados. Sin embargo, es un ejercicio
continuo de experimentación y mejora hasta que los
engranajes encajen a la perfección y, trabajando juntos,
consigan que el sistema funcione con eficacia y alcance
todo su potencial.
El gran desafío de la escalabilidad es identificar y

eliminar las dependencias que se crean con el aumento
de la complejidad. Es importante tener en mente que el
objetivo final no es adoptar una metodología X o Y, sino
ejecutar la estrategia con efectividad. Por eso, tanto si va
a utilizar una estructura específica, mezclar más de una,
o simplemente utilizar algunas prácticas y principios, lo
importante es lograr el objetivo final. El empirismo aquí
es la regla, no hay que tener miedo de probar, ajustar
y evolucionar. La empresa no escalará la Agilidad de la
noche a la mañana, después de todo, es una jornada. La
madurez llegará con el tiempo.
140
Escalar la Agilidad también significa invertir en prácticas de
ingeniería Ágil. La creación de software rápido y de alta calidad
requiere la automatización efectiva del proceso de creación,
pruebas y la automatización completa del pipeline de entrega,
así como una arquitectura desacoplada y prácticas de control
de versiones.
Como se ha mencionado anteriormente, un desafío importante

son las definiciones de las funciones y los cambios
estructurales en la empresa. Por lo tanto, hay que recordar
que una buena transformación Ágil requiere, sobre todo,
transparencia y alineamiento con todos los implicados. La
capacitación y el desarrollo son cruciales para lograr el éxito
en esta jornada. Además, la aceptación debe ser de arriba
hacia abajo y de abajo hacia arriba, lo que significa que los
equipos deben estar tan comprometidos con la transformación
como el C-level. Es un trabajo en equipo y solo así tendrá éxito.
141
CASO
En MJV, tuvimos un caso de éxito en la adopción del ágil

escalado a partir del servicio prestado a un importante cliente
del segmento financiero. El desafío consistía en adaptarse a
los cambios del mercado centrándose en la entrega de valor al
cliente, manteniendo el estándar de excelencia y calidad.
La jornada de transformación Ágil comenzó en 2019 y

actualmente está presente en todas las unidades de negocio
de la organización, a través de nuevos modelos de trabajo
y la reorganización de los tramos en cadenas de valor
multidisciplinares.
Con la adopción de Ágil escalado, utilizando el framework

SAFe, la conexión entre la estrategia y la operación se
hizo más fácil, y las personas empezaron a trabajar de una
forma más comprometida, con propósito y autonomía, sin
desperdicios. Los productos desarrollados en un ciclo de
aprendizaje continuo son de mayor calidad y satisfacen más
rápidamente las necesidades del mercado.
Actualmente, la empresa cuenta con 8 tramos de proyectos,

que representan las líneas de negocio en las que operan,
y 6 de ellos trabajan con metodologías Ágiles. Cada tramo
tiene diferentes cadenas de valor que entregan productos y
servicios a los clientes. En total, hay unas 15 cadenas de valor
y más de 70 squads.
142
La organización de estos equipos en grupos multidisciplinares
y autoorganizados permitió una mayor colaboración, cadencia
y eficiencia.
Es importante recordar que se trata de una jornada evolutiva

orientada a la mejora continua, la optimización de los flujos y
el cambio cultural. Por lo tanto, a lo largo de esta trayectoria,
serán necesarias muchas mejoras, evoluciones y adaptaciones
que llegarán con el tiempo y en contextos específicos.
Por ejemplo, con la pandemia del coronavirus y la realidad

del teletrabajo, hubo que aplicar cambios en la forma de
trabajar. Los PI plannings, por ejemplo, que solían llevarse a
cabo de manera presencial –donde los desafíos solían estar
relacionados con cuestiones logísticas como el hospedaje,
la alimentación, etc.– ahora se realizan de forma remota, y la
dinámica pasó a ser muy diferente. Los desafíos pasaron a ser
principalmente tecnológicos, como la conexión estable, el uso
correcto de las herramientas, el compromiso de los empleados
debido a la distancia física entre otros.
Pero esa es la esencia de ser Ágil, saber adaptarse y aprender

de los desafíos.
143
144
MÉTRICAS
Lo que no se puede medir no
se puede controlar
Una de las características encontradas en los equipos Ágiles es
la búsqueda continua de la mejora de los procesos de trabajo,
siempre con el objetivo de entregar un producto con más calidad
y valor para el cliente.
145
Hacer mejoras es un proceso que requiere inspección,
adaptación y transparencia constante a lo largo del desarrollo
de un producto. Mirando específicamente el pilar de
inspección, en la práctica, ¿cómo podemos ejercerla? A través
de métricas ágiles y de flujo.
A través de ellas se obtendrá una visión de la productividad

del equipo a lo largo del ciclo de vida del desarrollo de un
software. Las métricas construyen la visión de cómo se está
haciendo el trabajo y cómo es posible evolucionar a partir
de lo que estamos percibiendo. Estas se analizan para que el
propio equipo pueda progresar y no solo para rendir cuentas a
un superior o para establecerlas como metas sin valor.
Es común identificar algunos errores en la aplicación de

las métricas a lo largo del proceso, como la comparación
entre equipos, el establecimiento de métricas como metas,
la generación de números que no tienen relevancia o que
no generan estrategia para el proyecto (las dos últimas son
conocidas popularmente como ''métricas de vanidad'').
La comparación de métricas no debe tomarse en

consideración para definir si un equipo es o es mejor que el
otro. Cada equipo tiene un contexto específico en cuanto
a la madurez del mismo, los niveles de déficit técnico, la
profundidad del conocimiento sobre el proyecto en el que
están trabajando, el número de bugs, el tamaño de los ítems
en los que están trabajando, la existencia o no de cuellos de
botella en el flujo de trabajo, etc. Estos son algunos aspectos
que deben analizarse individualmente para comprender la
salud del equipo.
146
Lo que buscamos no es el control de las métricas, ya que estas
existen para evidenciar el ritmo de desarrollo del proyecto y
reducir la variabilidad del sistema. Las métricas no son metas,
por lo que no tiene sentido, por ejemplo, establecer una meta
para la cantidad de entregas por sprint del equipo. El objetivo es
entender cuál es el ritmo de entrega saludable para ese equipo
y con ello establecer un margen aceptable. Cuando se extrapola
este margen, el problema no es la métrica en sí, sino que solo
pone de manifiesto que algo no está saludable y que hay que
investigar para identificar el problema a resolver.
Un equipo que busca la mejora continua necesita basarse en

datos que permitan identificar escenarios que generen acciones
de negocio. Pero cuando se trata de ''métricas de vanidad'', nos
referimos a un panorama contrario al deseado, en el que los
datos, analizándolos individualmente, fuera de contexto, indican
un resultado positivo, pero poco fiable. Por ejemplo, el elevado
número de descargas de una aplicación no garantiza que el
mismo está teniendo éxito.
Es posible tener muchas descargas porque los usuarios

descargan la app, pero al usarla descubren que no es lo que
esperaban, la desinstalan y la evalúan negativamente. En
esta situación, si nos fijamos solo en el número de descargas
entendemos que estamos ante un producto de éxito, lo que no
sería un dato fiable y asertivo.
147
Las métricas se utilizan para guiar al equipo, promover un entorno
saludable y obtener mejores resultados. Para asegurar este
escenario y empezar a construir las métricas conviene responder
a las siguientes preguntas:
• ¿Qué preguntas puedo responder con las métricas?

• ¿Qué problema o problemas tiene el equipo y necesito evidencias?
• ¿Qué es lo que queremos mejorar?
• ¿Para qué quiero esta métrica?
Las buenas métricas son el resultado de una amplia recopilación de datos,

ya sea sobre el tiempo de cada actividad o sobre el flujo de trabajo del
equipo, por lo que se necesita tiempo para hacerlas efectivas. El segundo
paso es el análisis, que debe ser a fondo. Una vez que se identifican los
problemas, se deben crear e implementar planes de acción, lo que nos
remite al ciclo de mejora continua.
Cuando nos referimos a equipos Ágiles, buscamos analizar métricas de

resultados y desempeño. A continuación, se presentan algunas de las
principales métricas utilizadas.
Tipos de métricas
1. Burndown/Burnup
Son herramientas visuales muy utilizadas en Scrum. Burndown y

Burnup ayudan a medir la productividad y el rendimiento del equipo,
teniendo en cuenta el tiempo y el plazo de entrega.
148
El gráfico Burndown ayuda a hacer el seguimiento del trabajo
restante dentro del sprint, mientras que el gráfico Burnup ayuda a
hacer el seguimiento del trabajo completado en el sprint. Los dos
gráficos ayudan a responder a la pregunta: ¿estamos en el camino
correcto para concluir las tareas que hemos planificado antes de la
fecha de finalización del sprint?
16
14
12
10
0
Start Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 Día 10
Desarrollo Real Desarrollo Planificado
Gráfico 1 - Burndown de un sprint
En el Gráfico 1, los datos brutos indicados representan la lista de

demandas que aún deben ser entregadas. El eje horizontal muestra
los días que quedan del sprint para concluir las demandas y el eje
vertical indica el trabajo que hay que hacer. El trabajo restante se
calcula con la suma de un campo específico de las actividades
149
inacabadas, que puede personalizarse, como story points, o el
recuento de un tipo de ítem de trabajo, historias de usuarios, por
ejemplo. Usted también puede definir un gráfico de Burndown o
Burnup de bugs o cualquier otro work item que exista en el flujo
de trabajo del sprint, con el fin de realizar un seguimiento de la
finalización de un conjunto de ellos en una fecha determinada.
Comúnmente, se tiene en el Burndown lo que se llama una línea

de tendencia ideal. Su propósito es señalar el escenario ideal
de entrega diaria para que el equipo lo siga hasta la finalización
del sprint. Esta línea conecta el punto de inicio con el punto
final del sprint.
Con el seguimiento diario del Burndown es posible responder a

preguntas como:
• ¿Cuánto trabajo queda en el sprint?
• ¿Cuándo el equipo finalizará todo el trabajo acordado para

ser entregado en el sprint?
• ¿Qué cantidad de trabajo para el sprint está en marcha?
2. Lead Time
El Lead Time puede ser utilizado tanto en Scrum como en

Kanban. Se trata de una métrica que contribuye al seguimiento
del periodo de tiempo que tarda en concluirse una demanda
desde el momento en que se crea. Esta medida ayuda al equipo
a planificar, identificar variaciones en su eficiencia y detectar
posibles problemas en el proceso.
150
1 ítem
25
20 fecha: 11/14/2021
19 tiempo del ciclo: 16 días 95%
16 84%
15
13 70%
10
8 50%
0
01/10/2021 01/11/2021 14/11/2021 01/12/2021
Ítems de trabajos
Gráfico 2 - Lead Time
En el eje horizontal, los puntos del Gráfico 2 indican el día en el

que el ítem de trabajo fue finalizado. El eje vertical, por su parte,
representa el tiempo de Lead que el ítem de trabajo tardó en
ser completado, desde el momento en que fue creado hasta su
finalización. Además, es habitual encontrar en las herramientas
que proporcionan esta métrica una línea de tendencia que indica
la media móvil del equipo (en el gráfico, la media móvil está
representada por la línea negra) y una mancha alrededor de la
misma que muestra la desviación estándar del equipo.
Como podemos ver en el Gráfico 2, el Lead Time es una métrica

que se puede utilizar para hacer un seguimiento de cualquier
151
ítem de trabajo que tenga sentido para el momento del equipo
(historia, bug, impedimento, task...). El cálculo también puede
hacerse manualmente, sin la necesidad de utilizar ninguna
herramienta de gestión de proyectos.
El cálculo se realiza de la siguiente manera: Lead Time = WIP

(ítems que han sido iniciados, pero no terminados) / Tasa de salida
(cantidad de ítems entregados expresados en unidad/tiempo).
El tiempo promedio indicado por el Lead Time se puede utilizar para

definir la previsibilidad de la entrega de un producto al cliente, ya que
es el mapeo del tiempo de desarrollo contado a partir del momento en
que se crea el ítem hasta el momento de entregarlo al cliente.
3. Cycle Time
El Cycle Time es una métrica que mide el tiempo que tarda el

equipo para finalizar los ítems de trabajo después de que se inicie
su desarrollo. Es diferente del Lead Time, que empieza a medir el
tiempo desde el momento en que se crea el ítem (incluso antes
de iniciar su desarrollo). Por eso, solo analizamos el tiempo de
desarrollo, sin computar el periodo en que la demanda estuvo
parada, ya creada, a la espera de iniciar su desarrollo.
Las dos métricas, Lead Time y Cycle Time, proporcionarán

números en horas (o días, haciendo la conversión), indicando el
tiempo de finalización de cada demanda. Para el cliente, lo que
importa es el Lead Time, pero el equipo puede centrarse más en
el Cycle Time, ya que través de este tiempo se mide el tiempo de
desarrollo efectivo del equipo.
152
Existe una correlación bien definida entre el Cycle Time/Lead
Time y el trabajo en curso (WIP - Work In Progress).
Cuanto mayor sea su WIP, mayor será su Cycle Time, lo que

también hará que su Lead Time sea mayor. Lo contrario también
es cierto, cuanto menor sea su WIP, menor será su Cycle Time y,
en consecuencia, su Lead Time. Así pues, cuando el equipo de
desarrollo se centra en menos ítems, reduce los tiempos de Cycle
y Lead Time, un escenario que buscamos en los equipos Ágiles.
1 ítem
fecha: 10/12/2021
25
tiempo del ciclo: 22 días
22 92%
20 85%
15
10
9 70%
6 50%
5
0
01/11/2021 01/12/2021 10/12/2021 01/01/2022
Ítems de trabajos
Gráfico 3 - Cycle Time
153
Al igual que en el Lead Time, en el eje horizontal los puntos del
Gráfico 3 indican el día en que el ítem de trabajo fue finalizado.
El eje vertical, por su parte, representa el tiempo de ciclo que el
ítem de trabajo tardó en completarse desde el momento en que
se inició hasta el momento en que se terminó. El cálculo del Cycle
Time también puede hacerse manualmente, sin necesidad de
utilizar herramientas de gestión de proyectos. La fórmula sería:
Cycle Time = Tiempo de Producción (tiempo empleado durante
el desarrollo en horas) / n° de Unidades Producidas (cantidad de
ítems entregados expresados en unidad/tiempo).
4. Throughput
El Throughput también puede denominarse índice de flujo medio.

Es la métrica que controla la capacidad del equipo para entregar
en un ciclo de tiempo estipulado, es decir, el número de ítems
(por ejemplo, historia del usuario) entregados al final del sprint.
Por lo general, el análisis del Throughput nos ayuda a responder

a preguntas como:
• ¿Cuántos ítems de trabajo entrega el equipo por sprint/

semana/mes?
• ¿Está el equipo creando una tendencia creciente de entrega?
• ¿Cómo es el ritmo de entrega de mi equipo? ¿Podemos mejorar

la cantidad de entregas sin afectar la calidad del trabajo?
• ¿Ha habido algún factor que haya bloqueado la capacidad de

entrega del equipo?
154
La métrica Throughput informa sobre el ritmo de entrega y, por lo
tanto, permite generar información sobre la previsibilidad.
10 9
Cantidad de ítems entregados
8 7
6
6 5
4 4
4 3
2
0
0
1 1 1 2 2 2 2 3
/0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0
11 18 25 01 08 15 22 01
1- 1- 1- 1- 2- 2- 2- 2-
/0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0
07 14 21 28 04 11 18 25
semana
Gráfico 4 - Throughput
Al analizar el gráfico de Throughput se observa una variación

en las 3 primeras semanas, seguida de una cierta estabilidad en
los periodos siguientes. Este panorama proporciona al equipo
previsibilidad en la entrega al observar las semanas en las que
se ha mantenido una determinada cadencia, lo que permite
definir la capacidad de entrega de ítems de trabajo de forma
más asertiva. Si analizamos también el Lead Time, notaremos
una mayor variación al principio, así como en el Throughput, y
luego su estabilización, generando más insumos para definir la
previsibilidad de la entrega de productos.
Una observación importante sobre el Throughput es que

la métrica difiere de la “Velocity” (cantidad de story points
entregados por iteración o sprint) utilizada en Scrum.
155
5. Velocity
La métrica Velocity muestra la cantidad de trabajo que un equipo

ha completado durante un periodo de tiempo determinado, pero
también se utiliza para prever las entregas.
Definir Velocity también implica el contexto del equipo: la

tecnología, el perfil de las personas, la experiencia, el tiempo
que llevan trabajando juntos, el conocimiento del producto, etc.
Cualquier cambio en este contexto puede provocar cambios
significativos en la velocidad, lo que hace que la métrica sea
poco asertiva.
Existen algunas unidades de medida para definir la Velocity del

equipo: horas, puntos, t-shirt sizes, recuento de ítems, entre
otras. Elija una unidad que tenga sentido para su contexto y
pruébela durante al menos 3 sprints. Los Métodos Ágiles son
400
200
0
Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Sprint 7 Sprint 8
Planificado Finalizado Finalizado con atraso No finalizado
Gráfico 5 - Velocity per Sprint
156
empíricos, es decir, para poder definir y hacer uso de esta
métrica es necesario pasar por la vivencia de los alineamientos
realizados para el contexto del equipo. Esto dentro de
un escenario con pocos cambios significativos y durante un
tiempo considerable.
En el gráfico 5, el color rojo representa las demandas que fueron

planificadas; el color rojo intermedio se refiere a las demandas
planificadas que fueron finalizadas en el sprint; el color rojo
claro señala las demandas que no están finalizadas y el color
gris indica las demandas que venían de otro sprint y fueron
finalizadas en el sprint actual.
Por último, todas las demás métricas existen con el propósito

de ofrecer reflexiones a todo el equipo. Siempre que nos
encontremos con algún cambio en el análisis de las métricas es
importante presentar ese cambio al equipo. En una ceremonia de
retrospectiva, por ejemplo, es interesante debatir los escenarios
identificados para que todos puedan pensar, reflexionar y
comprender los puntos de mejora que existen, y para que, sobre
esa base, se construyan planes de acción ajustando la mejora
continua que el equipo ágil persigue.
157
CASO
En un banco de préstamos se observó que algunos de sus proyectos no

estaban dando el resultado esperado. A partir de la conversación con el
Scrum master, se constató que había 3 grandes problemas:
• Las entregas por sprint estaban muy por debajo de la capacidad

calculada para el equipo de Agilidad. De este modo, el proyecto se
entregaría con atraso;
• Impedimentos constantes sin solución;
• Falta de transparencia durante el proceso. Las personas involucradas

en el proyecto no tenían una idea clara de cuánto entregaba el equipo.
Después de identificar los cuellos de botella en los proyectos, el SM

comprendió que la mejor manera de cambiar el escenario sería creando
métodos para evaluar con métricas todos los impedimentos, ya que así,
eso quedaría claro tanto para el squad como para el cliente.
MÉTRICA PROBLEMA A: Velocity por sprint, en la que se presentaba

por sprint la cantidad de: puntos planificados, puntos planificados
entregados, puntos no planificados entregados, total de puntos
entregados.
MÉTRICA PROBLEMA B: gráfico de impedimentos, en el que la

información se presentaba de dos maneras: La cantidad de horas por
impedimento en cada sprint y, en otro gráfico, el número acumulado
de impedimentos por tipo de impedimento.
158
MÉTRICA PROBLEMA C: gráfico de Throughput, en el que se
presentaba la cantidad de ítems entregados por día.
Con las métricas ya definidas, comenzó el análisis de cada una

de ellas. Una vez identificado el cuello de botella, el squad y
todas las demás áreas implicadas en el proceso de entrega
estructuraron las medidas para que no volvieran a producirse
los mismos impedimentos. Por ejemplo, en lo concerniente al
problema de la falta de entrega, se observó que el P.O. solicitaba,
durante el sprint, la inclusión de procesos que no estaban
acordados en el planning. Y una vez constatado este cuello de
botella, se alineó una mejor priorización de todo el backlog,
generando entregas satisfactorias y dentro de los plazos.
El resultado fue que, con el seguimiento y el análisis correcto

de las métricas, se ajustó el flujo del proceso y, tras 5 meses de
implementación y uso, los indicadores fueron satisfactorios tanto
para el cliente como para el equipo.
159
160
DESIGN THINKING
El par perfecto
En 2010, el Instituto de Valor Empresarial de IBM realizó un

estudio con 1.500 CEOs. El objetivo era comprender qué era
lo más importante desde el punto de vista estratégico para
la salud del negocio, teniendo en cuenta toda la volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad existentes. La
respuesta fue: hacer que los empleados fueran más creativos.
161
En 2021, 11 años después, el mismo estudio buscó comprender las
nuevas perspectivas del mundo postpandemia, sus debilidades,
ansiedades y no linealidades. La conclusión fue que la pregunta clave
para la nueva Era sería: “¿Qué necesitamos para que seamos esenciales
para nuestros clientes, empleados, comunidad y inversionistas?”
El periodo de 11 años entre ambos informes converge en la

reafirmación del Design Thinking (DT) como instrumento capaz de
potenciar la mejora no solo de productos y servicios, sino también de
las culturas organizacionales y los problemas sistémicos existentes en
el mundo actual. Estas mejoras van desde las cadenas logísticas, la
automatización en los sectores minoristas y el desarrollo de sistemas
basados en la inteligencia artificial, hasta la desnutrición infantil y
la precariedad de la salud de las mujeres en el continente africano.
Todo esto es posible con un enfoque dedicado a las necesidades y
complejidades humanas para luego buscar posibles soluciones.
Aunque el nombre de diseño se asocia a menudo con la calidad y/o la

apariencia estética de los productos, como disciplina tiene el objetivo
último de propiciar el bienestar en la vida de las personas. Sin embargo,
la forma en la que el diseñador percibe las cosas y actúa frente a ellas
es lo que ha llamado la atención de los gestores, abriendo nuevas
posibilidades de innovación empresarial.
Esto hace que su principal tarea sea identificar los problemas y

generar soluciones. El gestor entiende que las dificultades afectan
al bienestar de las personas y son de naturaleza diversa. Por lo
tanto, es necesario mapear la cultura, los contextos, las experiencias
personales y los procesos en la vida de los individuos para obtener
una visión más completa y así identificar mejor las barreras y generar
una alternativa para superarlas.
David Kelley, precursor del Design Thinking, dice que la aplicación de

esta metodología se vincula con lo siguiente:
162
• Crear la capacidad de absorber y practicar la empatía;
• Crear una confianza creativa y dejar que se exploren ideas

divergentes;
• Aprendizaje activo, haciendo tangibles y probando las ideas

por medio de prototipos;
• Estructurar el futuro deseado a través de la práctica del

storytelling, considerando el valor generado por la innovación.
El DT une lo que es deseable desde el punto de vista humano

con lo que es técnicamente posible y económicamente factible,
dividiendo un problema en partes más pequeñas que pueden
resolverse en el momento actual. De este modo, no se limita a un
proceso con reglas fijas para llegar a un resultado, y David Kelley
considera que es una investigación de expansión infinita.
• Deseable - ¿qué tiene sentido para las personas?;

• Técnicamente factible - posible en un futuro previsible;
• Económicamente viable - sostenible para el negocio.
1. ¿Pero solo los diseñadores piensan así?
Aunque los diseñadores han mantenido este tipo de pensamiento

activo en su profesión (lo que les da una cierta aura creativa), los
seres humanos son design thinkers por naturaleza. El pensamiento
abductivo fue el que posibilitó la evolución de los artefactos en
nuestra sociedad, desde las civilizaciones primitivas, pasando por
el diseño vernáculo y la artesanía tradicional. Observar el mundo
y generar nuevas soluciones ocultas es una habilidad humana
colectiva que solo recientemente ha llegado a considerarse como
algo que requiere un talento excepcional.
163
Un ejemplo de ello es la dinámica de la puesta de sol, que ilustra en
su conjunto a cualquier individuo. A pesar de su formación con
información genérica o inmersa en el contexto, presenta respuestas
creativas a un cuestionamiento.
2. Genérico
En este escenario, la propuesta es que diferentes individuos sean

guiados para dibujar una puesta de sol, sin mucha información o
interferencia externa. La mayoría dibujará la línea del horizonte, el
agua, el sol, los pájaros e incluso un árbol. Con el estímulo genérico
pero directo, los diseñadores, administradores, abogados, médicos y
profesores tienden a llegar al mismo resultado.
co
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Descubrir Definir Desarrollar Entregar

di
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Contexto Definición Solución

del problema
Figura 1 - Representación Doble Diamante
164
En cambio, cuando se le pide a cada uno que dibuje la última
puesta de sol que vieron, es decir, con todo su contexto
(dónde, con quién, cómo), el resultado final se basará en la
experiencia humana y, otra vez, todos los individuos podrán
hacer tangibles sus ideas y mejorar su enfoque en la medida
en que hayan considerado la realidad como punto de partida.
Se trata de técnicas sutiles que ejemplifican cómo el mindset
dirigido a la confianza creativa hace posible la comprensión del
enfoque y del mindset que lo representa.
Las fases del Design Thinking
Las cuatro fases del Design Thinking se presentan mediante

un doble diamante. Es decir, cuatro triángulos conectados que
representan todo el proceso de innovación.
El doble diamante representa el proceso creativo de los

equipos en el momento en que necesitan ampliar sus puntos de
vista –divergencia de pensamientos, ideas y datos– o cuando
necesitan refinar sus descubrimientos, hipótesis y soluciones,
convergiendo decisiones.
• Momentos de divergencia: Descubrimiento y Desarrollo;

• Momentos de convergencia: Definición y Entrega.
Cabe señalar que cuando los equipos se encuentran

bloqueados en su proceso creativo y no pueden avanzar, se
recomienda divergir. En cambio, cuando el espectro se vuelve
demasiado amplio, poniendo en riesgo los plazos o los costos
de un proyecto, se recomienda converger.
165
Las fases del Design Thinking se combinan para formar un
approach interactivo que puede probarse y adaptarse en función
de la necesidad y el desafío de la empresa.
Haga Inspírese Genere Tangibilice Pruebe para Comparta la

Preguntas Ideas las Ideas Aprender Historia
Figura 2 - Fuente: https://www.ideou.com/pages/design-thinking
1. Inmersión - el césped del vecino
La primera etapa del proceso es la inmersión, cuyo objetivo

es abordar el contexto del proyecto desde el punto de vista
tanto del cliente (la empresa) como del usuario final (el
cliente del cliente). Aquí es donde entendemos el problema a
fondo y quiénes son las personas implicadas en el escenario,
sumergiéndonos en la realidad del usuario y desarrollando
la empatía al comprender sus necesidades y motivaciones.
En este momento, el equipo del proyecto también se acerca
al contexto del problema y empieza a comprender las
implicaciones del desafío.
Existen dos etapas de inmersión: la preliminar y la profunda. La

fase preliminar tiene lugar incluso antes del puntapié inicial del
proyecto. Sirve para que el equipo tenga el primer contacto con
el problema y conozca el asunto.
166
Algunas herramientas utilizadas en este momento son:
INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA
Es la inmersión en el contexto real del individuo impactado

por el proceso creativo. El equipo se desplaza a los lugares
relevantes para entender el asunto, observando e interactuando
con las personas implicadas. Proporciona información que puede
utilizarse para definir las expectativas y los roles de los usuarios
y/o los entornos implicados en el estudio.
Sugerencia: Las entrevistas son más productivas cuando se

realizan en parejas, ya que mientras un miembro del equipo
entrevista, el otro toma nota de lo que ocurre en el entorno.
Esta pareja puede (o no) estar presente en el mismo entorno.
La persona encargada de evaluar las reacciones puede estar
conectada de forma remota.
INVESTIGACIÓN DESK
Es el análisis de datos ya disponibles en el mercado, lo que

justifica que también se le conozca como investigación secundaria,
ya que la información fue originalmente extraída con anterioridad.
Fuentes generalmente utilizadas: la investigación académica, los

datos publicados por otras empresas o el gobierno e incluso las
redes sociales. El objetivo es cruzar información y establecer
paralelismos entre los datos.
167
MAPEO DE STAKEHOLDERS
Esta actividad es clave para comprender cómo se relacionan las

partes interesadas del proyecto no solo con el problema en cuestión,
sino también entre sí. Se debe señalar quiénes son los stakeholders,
sus necesidades, motivaciones, expectativas y temores.
La otra posibilidad de ajustarse al contexto se da mediante una

inmersión en profundidad. Ese es el momento en que el diseñador
descubre cómo actúan las personas, qué piensan y cómo se
sienten. La indicación en esta etapa es garantizar que la atención
se centre en el ser humano con el objetivo de obtener información
de cuatro tipos:
• ¿De qué habla la gente?
• ¿Cómo se comportan?
• ¿Qué piensan?
• ¿Cómo se sienten?
Para lograr este objetivo, se utilizan las siguientes herramientas:
1 Entrevistas
El foco está en estimular al participante a que explique los

porqués para entender el significado de lo que se dice.
Posteriormente, servirá de insumo para las personas, que
desempeñarán un papel fundamental en la etapa de ideación.
168
2 Cuadernos de sensibilización
Se trata de una observación indirecta, una técnica que

le permite al propio usuario hacer un informe de sus
actividades, en el contexto de su vida cotidiana, mediante
frases, dibujos, collages o fotografías que relatan sus
experiencias y percepciones.
3 Simulacros
Los miembros del equipo del proyecto asumen el rol del

usuario y pasan un periodo actuando desde un punto de
vista y contexto diferentes durante un día o más.
4 Sombra
Es el seguimiento del usuario dentro de su contexto de

vida sin interferencias externas, solo observando su
rutina. El resultado final de esta etapa será el insumo para
la elaboración de algunos artefactos, como, por ejemplo,
las personas.
Análisis - consolidar y
ordenar para conquistar
En esta etapa, toda la información recopilada se organiza con

el fin de detectar patrones que ayuden al equipo a comprender
todo el escenario e iniciar un proceso de comprensión del
problema en su esencia, que culmina con la identificación de
oportunidades de mejora del proceso.
169
Existen varias técnicas utilizadas en esta fase, y algunas de
ellas son:
TARJETAS DE INSIGHT
Son registros basados en insumos de investigaciones

exploratorias, desk y profundas, transformadas en tarjetas que
facilitan su rápida consulta y manejo. La agrupación de varias
tarjetas se llama Diagrama de Afinidad.
MATRIZ CSD (CERTEZAS, SUPOSICIONES Y DUDAS)
Se trata de una matriz que enumera los puntos de atención del

proyecto y define en qué hay que centrarse. La misma funciona
a partir de tres cuestiones principales: qué es lo que ya sabemos
sobre el proyecto; cuáles son las hipótesis o lo que suponemos que
sabemos; qué dudas tenemos y qué preguntas podrían hacerse.
Un punto importante es que, a pesar de haberse creado al

principio del proyecto, la matriz permanece activa durante su
desarrollo, ya que puede presentar cambios y avances.
PERSONAS
Se trata de correlaciones con las partes clave interesadas en

el proyecto o personajes ficticios, creados a partir de patrones
observados durante la etapa de inmersión. Representan
motivaciones, deseos, expectativas y necesidades. Las
características pueden abarcar desde aspectos demográficos,
como el género, el grupo de edad y la clase social, hasta perfiles
de comportamiento.
170
MAPAS DE EMPATÍA
Es una herramienta visual que analiza y describe los

comportamientos y el contexto de la vida del cliente. Es el
punto de partida que permite reproducir visualmente quién
es el cliente.
MAPA DE LA JORNADA DEL USUARIO
Su objetivo puede ser identificar fallas en la relación con el

consumidor, mapear nuevas oportunidades de negocio, mejorar
un producto o simplemente mejorar la experiencia del usuario.
Esta herramienta representa la relación del usuario con las
actividades, los sistemas implicados y la sensación causada en
cada etapa del flujo.
Ideación - cuanto más, mejor
La ideación es la fase en la que se presentan las ideas sin

ningún tipo de juzgamiento. Es hora de pensar de forma
diferente y proponer soluciones al problema. Para ello, se
utilizan prácticas para estimular la creatividad, que ayudan a la
generación de soluciones acordes con el contexto trabajado.
En esta fase no hay límite de ideas.
Es muy recomendable contar con diversos perfiles de las

personas implicadas, incluidas las partes que se benefician de
las soluciones propuestas.
171
En esta etapa, se pueden aplicar las siguientes técnicas:
1. BRAINSTORMING
Generalmente realizado en grupo, el brainstorming es

fundamental para estimular la generación de un gran número
de ideas en un corto periodo de tiempo. Básicamente, se trata
de un proceso creativo dirigido por un moderador, encargado
de hacer que los participantes se sientan cómodos y de
estimular la creatividad sin que el grupo pierda el foco.
Para que sea productivo, se debe evitar juzgar las ideas. A

pesar de ser 100% colaborativo, también debe ser silencioso,
para que todos puedan expresar sus ideas sin prejuicios.
Después, se puede iniciar un debate y afinar las ideas.
2. TALLER DE COCREACIÓN
Por lo general, se invita a las personas que pueden tener

una implicación directa o indirecta con las soluciones que
se desarrollan, es decir, el usuario final, los empleados de
la empresa que demanda el proyecto y el equipo que es el
facilitador de la dinámica.
Se busca desarrollar actividades dinámicas de corta duración

en pequeños grupos para que los asistentes puedan activar
su creatividad.
172
Ideas para realizar un taller
Lo ideal es empezar con un alineamiento general respecto

al problema tratado. A continuación, realizar algunas
actividades para evaluar la percepción de cada participante
en cuanto a lo que ya funciona actualmente, lo que se podría
mejorar y lo que se podría hacer si no tuvieran límites de
recursos (financieros o intelectuales).
Es aconsejable construir un mapa de la jornada con los

participantes, para reconocer todo el proceso y así seleccionar
una parte prioritaria. A continuación, se lleva a cabo una sesión
de brainstorming (inicialmente individual y posteriormente
debatida colectivamente) para que se seleccione una idea
mediante votación. Si es necesario, el equipo facilitador de la
dinámica puede recomendar a los participantes que intenten
hacer variaciones de esta idea para asegurarse de que
realmente están agotando todas las posibilidades.
Por último, se recomienda crear un storyboard, que ayudará en

la etapa de creación de prototipos.
1. MENÚ DE IDEAS
Es la estructuración de un catálogo con la síntesis de las ideas

generadas por el equipo hasta un determinado momento. El
objetivo es empezar a organizar los insights y hacerlos visibles
y comprensibles para todos.
173
2. MATRIZ DE POSICIONAMIENTO
La finalidad de esta herramienta es apoyar el proceso de decisión,

considerando una comunicación eficiente de los beneficios y
desafíos de cada solución, de manera que se seleccionen las
ideas más estratégicas para la elaboración de los prototipos.
Cómo hacerlo: las ideas generadas en el proyecto se enumeran,

y puede haber una agrupación por similitud o, en el caso de un
volumen muy grande, una preselección. A continuación, se cruzan
los criterios rectores y/o las personas creadas a lo largo del
proyecto, formando una matriz, que debe completarse de forma
colaborativa, evaluando cómo cada idea cumple con los requisitos.
3. MAPA X
El objetivo de esta herramienta es representar visualmente los

valores generados por la idea y todos los que se benefician.
• Definición de las partes interesadas: hacer un levantamiento

de todas las partes que se ven afectadas positiva o
negativamente por la idea.
• Creando el mapa: informar de la idea que se analizará en el

centro del Mapa X. Para cada parte interesada, se debe detallar
el valor que se generará y los impactos de costo y riesgo
derivados de la idea.
• Aumento de las oportunidades: ¿Qué se puede cambiar para

generar más valor o mitigar los costos y riesgos para una parte
interesada determinada? Generar ideas de tipo “gana-gana”.
174
Creación de prototipos -
saque la idea del papel
Prototipar es hacer tangible una idea, es el paso de lo abstracto

a lo físico de forma que represente la realidad –aunque sea
simplificada– y proporcionar validaciones. Por lo tanto, es la fase
de validación de las ideas generadas, es el momento de recortar
las aristas, ver qué se ajusta al proyecto, reunir propuestas y
ponerse manos a la obra.
Con el prototipo en mano, es posible probar el producto con el

usuario, afinándolo y mejorándolo hasta que se convierta en una
solución realmente alineada con sus necesidades. De este modo,
se puede generar un mejoramiento hasta que la solución esté lo
suficientemente madura como para ser lanzada al mercado.
A pesar de presentarse como la fase final, la creación de

prototipos puede producirse en paralelo a las demás fases.
A medida que surgen las ideas, estas pueden ser prototipadas,
probadas y, en muchos casos, incluso implementadas.
En esta etapa, las herramientas más importantes son
1 Prototipo en papel
Se trata de prototipos de baja fidelidad, que pueden

empezar de forma simplificada y adquirir complejidad a lo
largo de las iteraciones.
175
2 Modelo de volumen
Son representaciones de un producto que pueden variar

en niveles de fidelidad. Desde materiales sencillos (papel,
cartulina, plastilina, etc.) hasta otros más elaborados para
simular el color y el acabado del producto a fabricar.
3 Puesta en escena
Ampliamente utilizada en contextos alejados de la realidad

de las IT. Es una simulación de una situación, que puede
representar desde la interacción de una persona con una
máquina hasta un diálogo entre individuos, para escenificar
un servicio.
4 Storyboard
Se trata de una presentación visual del flujo de una solución

y/o historia mediante cuadrantes estáticos, que el equipo
esboza visualmente, mediante dibujos, collages o fotografías,
cómo se producirá la interacción con la solución.
Design sprint - War room
Para los entornos que presentan desafíos de alto riesgo e implican

muchas decisiones críticas, donde la mayoría de las partes
interesadas no pueden converger en una posible solución, se
recomienda el design sprint.
176
Este método fue desarrollado y anunciado por Google Ventures,
creación de Jake Knapp, para probar y aplicar nuevas ideas en
sólo 5 días. El design sprint une técnicas de Design Thinking y
Métodos Ágiles. Aunque está centrada en el usuario, también
es iterativa, práctica y colaborativa. Su premisa es comprobar
rápidamente las hipótesis y acelerar el aprendizaje.
La configuración del equipo dedicado al design sprint es

heterogénea, es decir, compuesta por personas de diferentes
áreas, profesiones y contextos de vida. Sin embargo, el número
de miembros del equipo está limitado a 7, manteniendo las
definiciones de un squad Ágil.
Para realizar la dinámica, es necesario contar con la presencia de

un facilitador, que se encargará de organizar la sala reservada
especialmente para los 5 días de actividades. También estipulará
un calendario con intervalos y definirá en qué momentos los
clientes deben asistir a las reuniones con el equipo.
Los perfiles de los participantes son:
DEFINIDOR
Perfil que tiene una visión estratégica y autonomía para

tomar decisiones. Ej.: CEOs, fundadores, gerente de productos,
etc. (Cliente)
EXPERTO EN FINANZAS
Que tenga conocimiento de los presupuestos, los flujos de caja,

los ingresos y los gastos. Ej.: director financiero y CEO.
177
EXPERTOS EN CONSUMIDORES
Perfiles que conocen el comportamiento del cliente, sus

expectativas, sus frustraciones. Ej.: vendedores y analistas de
customer success.
EXPERTO EN TECNOLOGÍA
Personas que entienden la viabilidad de la solución y sus

desafíos técnicos. Ej.: directores técnicos, ingenieros y
expertos técnicos.
EXPERTO EN DISEÑO
Personas que crean el diseño del producto o servicio que

ofrece su empresa. Ej.: diseñador y gerente de producto.
Metas para cada día:
• Lunes: La atención se centra en la comprensión del

desafío propuesto. Cada participante debe compartir la
mayor cantidad de información posible, así como también se
pueden realizar entrevistas con actores clave durante el día.
• Martes: Se pretende explorar el mayor número posible

de ideas y seleccionar a los participantes para que vuelvan
el viernes a probar la solución. Cada miembro del equipo
diseñará individualmente su propuesta de solución.
178
• Miércoles: En este momento se presentan las ideas, cuando
el equipo seleccionará la más viable para realizar el prototipo.
• Jueves: La intención es que al final del día se cree un

prototipo de media/alta fidelidad para que los usuarios lo
prueben el viernes.
• Viernes: Es el momento en el que el usuario interactúa

con el prototipo y proporciona un feedback sobre la
solución presentada.
BONIFICACIÓN
Además de la versión de 5 días, la metodología ha evolucionado

a la versión 2.0. Esta consiste en el proceso creativo de 4 días,
que involucra a todo el equipo solo en los primeros dos días,
a diferencia de la versión 1.0 que requería de todo el equipo
durante los 5 días de dinámica.
• Lunes: mapear y diseñar;
• Martes: decidir y hacer storyboard;
• Miércoles: prototipar;
• Jueves: probar;
• Viernes: es el momento en que el usuario interactuará con el

prototipo y dará un feedback sobre la solución presentada.
179
Design Thinking y los Métodos Ágiles -
la unión hace la fuerza
Además de los hechos ya comentados, podemos destacar el

modelo de Gartner como la vía de innovación más utilizada y
adaptada para que el resultado obtenido con toda la etapa de
descubrimiento y solución del problema se pueda realizar. Nos
referimos a la unión entre Design Thinking y Metodología Ágil.
Desde el momento en que las partes acuerdan que el desafío

fue correctamente entendido y convertido en una idea posible
gracias a un prototipo, el Design Thinking abre espacio para la
implementación de estas soluciones a través de técnicas Ágiles,
es decir, de forma gradual, incremental, con flujos de entrega de
valor en sprints y definiendo objetivos a corto plazo en reuniones
de planificación. Además, colaborando a través de reuniones
diarias para informar el estado del progreso con el equipo de
desarrollo, revisando las entregas con el cliente y verificando la
mejora continua a través de retrospectivas.
Con el Design Thinking tenemos la empatía, la colaboración y la

experimentación como valores clave para el proceso creativo.
En los Métodos Ágiles, los valores recaen en las personas e
interacciones, el producto en funcionamiento, la colaboración
con el cliente y la respuesta a los cambios en primer lugar (para
luego responder a procesos y herramientas), la documentación
exhaustiva y la acción de cumplir un contrato o un plan.
Partimos de una hipótesis, descubrimos un problema,

definimos una solución e iniciamos interacciones
incrementales para entregar valor.
180
El Design Thinking no es el fin
Teniendo en cuenta que vivimos en un mundo polifacético, con

sistemas interconectados que buscan comprender cómo seguir
siendo esenciales para garantizar no solo la ventaja competitiva
sino también la salud empresarial, el Design Thinking refleja
posibilidades concretas de influir en los resultados del mercado
teniendo en cuenta, sobre todo, la complejidad humana para
garantizar que las ideas sean sostenibles y significativas.
El proceso creativo no debe considerarse finito en el momento

en que se realiza un prototipo. Aunque el equipo del proyecto
entienda cuál es el mejor camino a seguir a partir de su hipótesis
prototipada, hay que tener en cuenta la reacción del usuario final
en un entorno de prueba, ya sea real o controlado, para evaluar
la aplicabilidad de la solución.
El Design Thinking es un proceso cíclico e iterativo que puede

repetirse varias veces hasta que se logre una comprensión más
profunda del problema. Sin embargo, siempre debe basarse en la
empatía, la colaboración y la experimentación, condiciones que
están presentes en todas las etapas de la metodología.
Cuando llevamos a cabo el proceso creativo a partir de la unión del

Design Thinking y los Métodos Ágiles, observamos cómo ambas
metodologías son complementarias. Cuando se presentan desafíos
sin respuesta, que necesitan una comprensión profunda, el Design
Thinking representa el punto de salida hacia la innovación y la
mejora continua. La respuesta está en hacer la pregunta correcta
para que, cuando el desafío esté claro y el objetivo sea crear la
solución en olas de desarrollo, el uso de los Métodos Ágiles pueda
intensificar el valor percibido, impulsando los resultados a través
de la transparencia y la eficacia.
181
PART 3
PARA TODOS
182
REAL TIME
El Marketing en la era
de la Agilidad
Aunque la cultura Ágil se creó e implementó en un primer
momento para el desarrollo de software, su concepto y sus
prácticas también pueden aplicarse en otras áreas e industrias.
En Marketing, por ejemplo, las campañas y acciones publicitarias
pueden ser más eficientes y asertivas utilizando las herramientas
y procesos Ágiles.
183
Además de hacer más dinámico el día a día de la empresa, el
Marketing Ágil ofrece al cliente mejores resultados con menores
costos. Después de todo, las estrategias están diseñadas
para que las actividades sean realizadas en menos tiempo, en
comparación con el formato tradicional de las agencias, y para
que sean evaluadas en el momento en que son ejecutadas.
Pero para que todo esto ocurra de forma bien orquestada, es

necesario tener un conocimiento más amplio de todo el proceso.
Esto significa entender qué es realmente el Marketing Ágil, así
como utilizar correctamente los frameworks y saber cómo medir
todos los resultados y utilizarlos a su favor. Son etapas que se
complementan y conducen al objetivo previamente definido.
Qué es el Marketing Ágil
Idealizar las campañas, desarrollarlas, evaluar los resultados

y modificar las acciones son prácticas que pueden demandar
mucho tiempo en la gestión del Marketing. Además, también
puede ser costoso para el cliente. Pero con la introducción de los
Métodos Ágiles en la rutina de las agencias y los departamentos
de Marketing, este escenario ha cambiado, aportando ventajas
para ambas partes del negocio.
El Marketing Ágil presenta soluciones que hacen que las etapas del
proceso sean más fluidas y dinámicas, resolviendo así importantes
problemas del sector. Mediante la utilización de herramientas de
gestión y frameworks como Kanban y Scrum, se reduce no solo el
tiempo de cada proyecto, sino también sus costos.
184
Uno de los caminos que indica el Marketing Ágil es el de la
visión estratégica, esto significa tener los objetivos claros
desde el inicio de la formulación de la campaña, saber a dónde
se quiere llegar, a qué consumidor se quiere alcanzar y cómo
hacer que esto suceda. Con un equipo capaz de evaluar todo
el progreso de las acciones planificadas, entonces este trabajo
resulta más fácil.
El primer paso es establecer un backlog práctico, es decir, definir

las tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto. Estas tareas,
sin embargo, deben ser a corto plazo, pequeñas acciones que
se ponen en práctica y se evalúan inmediatamente después.
Durante este proceso, es fundamental tener una mirada crítica
sobre el comportamiento de los consumidores. En el Marketing
Ágil, es necesario realizar cambios a lo largo de la campaña.
El consumidor es siempre la brújula que guía el curso de la

campaña. Por lo tanto, conviene considerar como señal de alerta
una acción previamente planificada que no alcanza el resultado
esperado. En la ejecución de las pruebas, una acción que no
funciona debe replantearse inmediatamente. Mientras que los
que logran su objetivo pueden mantenerse e incluso mejorarse.
Se trata de ciclos dinámicos que requieren la evaluación de datos

(que hay que recolectar durante la campaña), de la observación
del comportamiento de los consumidores y del protagonismo
del equipo en la toma de decisiones, que a menudo puede y
debe valerse de una intuición bien fundada. La evaluación de los
resultados y la adaptación a los cambios en el mundo durante el
proceso, para reducir los errores y alcanzar la meta, son sin duda
características de la cultura Ágil en Marketing.
185
Además de favorecer entregas de resultados más rápidas y continuas,
toda esta dinámica contribuye a segmentar e identificar al consumidor
ideal para la marca. Al observar cómo se recibe una acción y el
comportamiento que genera, a través de pruebas de hipótesis, el
equipo alinea su estrategia para que sea cada vez más precisa. El
resultado es una alta conversión y retención de un lead de calidad.
De esta forma, en las campañas que tardaban mucho en su ejecución

y análisis, con el Marketing Ágil, el proceso se vuelve más práctico y
preciso, y en consecuencia menos costoso para el cliente.
Sin embargo, es importante destacar que el Marketing Ágil debe

ir más allá de las prácticas diarias y del uso de herramientas. Es
fundamental que forme parte del comportamiento del equipo, es
decir, que todos absorban el concepto y tengan un mindset Ágil,
desde la creación hasta la toma de decisiones. Solo así el equipo
será capaz de entregar algo más que el resultado a su cliente,
generando valor a su público objetivo.
Marketing tradicional vs.

Marketing Ágil
Desde los primeros conceptos sobre Marketing, de Philip Kotler, en

la década de 1960, hasta la actualidad, muchas cosas han cambiado.
Además de actualizar el término, los avances tecnológicos también
han influido y modificado el modus operandi. Más recientemente, el
Método Ágil se ha convertido en parte de la rutina de planificación
de Marketing de algunas empresas.
186
El Marketing Ágil se diferencia del Marketing tradicional en
varios aspectos, entre ellos en el desarrollo de campañas
más compactas. Mientras que antes un proyecto de Marketing
para una marca tardaba alrededor de 6 meses para ser creado,
ejecutado y finalizado, hoy en día este proceso se divide en
etapas más cortas que demoran menos tiempo.
Estas etapas, definidas en un framework, son ejecutadas por un

equipo multifuncional, que reúne a profesionales de diversos
sectores y con distintas habilidades que se complementan
entre sí. Este es un punto diferente y favorable en comparación
con el modelo de gestión tradicional, el top-down. En el modo
Ágil, los equipos son colaborativos y tienen autonomía para
autoorganizarse con el fin de ser más productivos.
En otras palabras, pueden hacer un seguimiento de las acciones

en tiempo real, debatir los cambios necesarios y, de este modo,
alcanzar los objetivos trazados con mayor asertividad. Todo
esto sin la necesidad de efectuar solicitudes a sus superiores ni
perder tiempo esperando una respuesta.
Por tanto, podemos decir que el modelo de gestión Ágil permite

flexibilidad en todo el proceso, a diferencia del Marketing
tradicional, que valora el cumplimiento de un plan rígido, sin
inserciones, ya que el resultado solo se evaluará al final de
la campaña. En este punto, el Marketing Ágil entiende que es
necesario evaluar todos los datos que surgen durante el periodo,
desde el comportamiento del usuario hasta los índices de éxito
o fracaso de una acción aislada. Y esas evaluaciones se pueden
hacer con el equipo diariamente.
Otro factor importante son las inversiones asignadas. Las

campañas gestionadas de forma Ágil son menos costosas ya
187
que tienen un tiempo de duración más corto. Además, esta inversión
puede dividirse no solo para llevar a cabo las acciones de la campaña,
sino para mejorar y mantener lo que funciona y también para innovar.
Anteriormente, la marca aplicaba una gran cantidad de dinero para la
ejecución de una campaña a largo plazo, era en un valor único para
todas las etapas que ya estaban predeterminadas. Si no se lograba el
objetivo de la campaña, el dinero invertido se “perdía”.
Pero para evitar que esto ocurra, el Marketing Ágil aporta una nueva
visión al proceso. En lugar de elaborar un plan de campaña amplio,
sin un público objetivo bien definido, se da preferencia a la definición
de una persona para la marca. Esta técnica de segmentación de
los consumidores, o potenciales clientes, de una marca, aumenta
las posibilidades de conversión. Esto otorga, por lo tanto, más
asertividad a las campañas desarrolladas con el Método Ágil. La
atención se centrará siempre en el consumidor y sus necesidades.
Un punto importante que favorece esta conversión es la

estacionalidad de las campañas. Además de hacerlas más cortas,
como se ha señalado antes, se deben planificar en el momento
adecuado. En fechas conmemorativas, por ejemplo, las acciones
realizadas con demasiada antelación pueden no alcanzar el
resultado esperado. Por lo tanto, es esencial identificar el período
ideal para comenzar y terminar la campaña. Además, es importante
estar abierto al uso de contenidos recientes, es decir, incorporar
tendencias y nuevas tecnologías que vayan más allá de las
imágenes, videos y taglines utilizados en el Marketing tradicional.
En la rutina de las agencias y empresas que adoptan el Marketing

Ágil es posible identificar otros cambios que el método introduce.
Pero todas ellas se basan en los valores mencionados en el
Manifiesto del Marketing Ágil, que señala un rumbo para que los
gestores y los equipos sean más productivos y eficientes.
188
Manifiesto de Marketing Ágil
Desde que la cultura Ágil se difundió más allá de las IT,

el alcance del trabajo en diversas áreas ha cambiado
significativamente. En Marketing, por ejemplo, además de los
cambios de rutina, hubo la necesidad de crear un Manifiesto
propio, inspirado en el introductorio Manifiesto Ágil.
El Manifiesto del Marketing Ágil se desarrolló, en 2012,

durante el evento SprintZero, que tuvo lugar en San Francisco
(CA) y reunió a decenas de profesionales del sector. Este
documento presenta 7 valores y 10 principios que guían a los
equipos y a las empresas a desarrollar su trabajo de forma
eficiente, productiva, ágil y centrada en los objetivos.
Los principios se elaboraron a partir de los valores

previamente debatidos y propuestos por los profesionales
presentes en el evento. Son los siguientes:
189
PRINCIPIOS DEL MANIFIESTO DEL MARKETING ÁGIL
Nuestra máxima prioridad es la satisfacción del cliente a través

1 de la entrega anticipada y continua de estrategias de Marketing
para la resolución de problemas;
Planificamos y aceptamos los cambios. Creemos que nuestra

2 habilidad para responder rápidamente al cambio es una fuente
de ventajas competitivas;
Entregar programas de Marketing con frecuencia, de entre

3 2 semanas y 2 meses, dando preferencia a la menor
duración de tiempo;
Un buen marketing requiere alinearse con el personal de

4 negocios, ventas y desarrollo;
Desarrollar estrategias de Marketing en torno de personas

5 motivadas. Proporcionarles el ambiente y el apoyo necesario
y confiar en ellos para que realicen el trabajo;
Aprender a través del ciclo implementar-medir-aprender es la

6 principal medida de progreso;
El marketing sostenible requiere que se mantenga un ritmo y

7 un flujo constantes;
No tenga miedo de fallar, solo no falle de la misma forma

8 dos veces;
La atención continua a los fundamentos del Marketing y el

9 diseño de productos aumenta la agilidad;
10 ¡La simplicidad es esencial!

Fuente: https://
agilemarketingmanifesto.
org/principles/
190
Los valores, además de estar inspirados en el Manifiesto Ágil,
fueron desarrollados y votados durante el evento SprintZero. Al
final, llegaron a 5 indicaciones que ayudan a la toma de decisiones
y a las estrategias de Marketing aplicadas en el día a día.
Valores del Manifiesto de

Marketing Ágil
1. Centrarse en el valor para el cliente y en las

necesidades para el negocio por encima de las
actividades y resultados
Más que ejecutar la campaña, un equipo Ágil debe estar

enfocado en entregar valor al cliente a través de su trabajo. Esta
es la cuestión que aborda el primer valor del Manifiesto. Desde
su concepción, la campaña debe ser elaborada para contar con
acciones dirigidas a las necesidades que presenta la marca y no
una estrategia sin foco.
Según el Manifiesto, el Marketing Ágil prioriza las acciones

correctas sobre las acciones en cantidad. Al final del proceso, el
cliente necesita recibir resultados relevantes que resuelvan sus
dolores y que tengan un impacto positivo en su negocio.
191
2. Aportar valor desde el principio y frecuentemente, en
vez de buscar la perfección
Mientras que antes las campañas duraban unos 6 meses circulando en

los medios online y offline y solo al final se entregaban los resultados,
con el Método Ágil este proceso se puede hacer de forma continua. En
otras palabras, mediante acciones más objetivas y breves, la entrega
de valor al cliente puede hacerse desde el principio.
En este proceso no existe el temor de cometer fallas, porque es a

través de ellas que el equipo perfecciona su trabajo y agudiza su
visión. Lo importante es no cometer los mismos errores. La presión
por la perfección puede interferir negativamente en el desarrollo de la
campaña y retrasar la entrega de valor al cliente.
3. Aprender mediante experimentos y datos por encima

de opiniones y convenciones
El tercer valor del manifiesto se refiere a la importancia de utilizar

los datos como base para emprender acciones. Contrariamente a lo
culturalmente establecido anteriormente –cuando se desarrollaban
estrategias basadas en convenciones preestablecidas y otras
opiniones–, los profesionales reunidos entendieron que el ciclo
“implementar - medir - aprender” proporciona más y mejores resultados.
Por tanto, para implantar la cultura del Marketing Ágil hay que estar
abierto a aprender de los errores y aciertos del proceso de prueba y
experimentación y utilizar las estadísticas para nuevas acciones.
192
4. Colaboración multidisciplinar por encima de silos
y jerarquías
Ciertamente, los sectores de empresas y las agencias ya han

sufrido fallas en la comunicación y falta de conexión con la
ejecución de una campaña. Por eso, la necesidad de cambiar este
escenario figura en el cuarto valor del Manifiesto.
Es de suma importancia que un equipo Ágil actúe en colaboración no

solo con sus pares, sino también con todas las áreas que componen
la campaña. Todos deben adquirir el hábito de buscar soluciones
conjuntas con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
Los procesos que se ejecutan individualmente, en silos, no logran los
resultados esperados y no responden de forma satisfactoria.
5. Responder al cambio por encima de seguir

un plan estático
El quinto valor apunta a la importancia de estar preparado para

adaptarse a posibles cambios, ya sean internos o globales. No
es imposible que se produzcan cambios en el transcurso de una
campaña, por lo que deben elaborarse de forma que puedan
ajustarse y modificarse sin perjudicar su objetivo principal.
Una campaña que se ajusta a un plan rígido, en el que pase lo que

pase se cumplen las etapas previstas al principio, tiene pocas
probabilidades de llegar a su público objetivo y, en consecuencia,
de convertir su resultado en valor. De esta manera, un equipo de
Marketing Ágil necesita estar conectado con las transformaciones
del mundo y cómo estas pueden repercutir en su trabajo.
193
Modelos de frameworks
Para gestionar las campañas de forma Ágil, el equipo puede

contar con el recurso de los frameworks. Se trata de modelos
de trabajo que facilitan la organización de las actividades,
permiten seguir el desarrollo de las etapas y visualizar el
desempeño del equipo. Además, potencian la interacción y el
trabajo colaborativo.
En el Marketing Ágil, el Scrum y el Kanban son los frameworks

más comunes. Pero es posible encontrar equipos que utilizan
la unión de estos dos modelos. Corresponderá al gerente del
proyecto identificar el que mejor se adapte al trabajo a realizar y
a las características de los miembros del equipo.
1. Scrum
Aunque la campaña tenga muchas etapas, con Scrum el proceso

de ejecución será más sencillo. Su principal característica
es dividir en pequeños ciclos (sprints), de 1 a 4 semanas, las
actividades que componen la campaña. Los equipos, a su vez,
también se dividen según los sprints.
Otro aspecto distintivo de Scrum es la importancia que la

metodología otorga al feedback. Además de fomentar el trabajo
colaborativo, también incentiva el intercambio de experiencias
y evaluaciones. Este momento suele tener lugar en reuniones
diarias (stand up meetings), donde todos comparten su
194
evolución, dificultades y otras opiniones; siempre de pie para que
no se haga una reunión larga.
Sin embargo, existen otros tipos de interacción entre el equipo y

otros sectores involucrados en la campaña. Son los siguientes:
• Sprint planning - momento inicial, cuando se definen los

objetivos de cada sprint y se forma el equipo responsable;
• Review - cuando se presentan los resultados obtenidos

en cada sprint y las respuestas logradas. En esta reunión,
el equipo también presenta su feedback sobre el trabajo
desarrollado y la respuesta del mercado;
• Retrospectiva - es una reunión de evaluación, donde todos

los involucrados presentan sus experiencias durante el sprint,
evalúan el proceso y sugieren posibles cambios y mejoras.
Para facilitar todo el trabajo de desarrollo y la realización de la

campaña, el Scrum utiliza herramientas que ayudan a visualizar
el avance del proceso y el desempeño de los miembros del
equipo. Estos recursos se diferencian por su fácil comprensión
visual. Son los siguientes:
• Product backlog - creado por el P.O., es una lista de

requisitos necesarios para el desarrollo de la campaña o el
producto por orden de prioridad. Sin embargo, esta lista no es
fija y puede actualizarse durante el proceso;
• Sprint backlog - con base en el product backlog, se crea

el sprint backlog. Es decir, una nueva lista, más específica,
de todas las tareas que deben realizarse dentro de un sprint.
Contiene también los plazos que debe cumplir el equipo;
195
• Scrum board - es donde están listadas todas las
actividades realizadas por cada miembro del equipo.
Sin duda, el Scrum es una forma muy eficaz de organizar la

producción de una campaña y de gestionar un equipo. Pero
no todas las empresas se adaptan a este modelo. Entonces,
se buscan otros medios, como el Kanban.
2. Kanban
Los equipos que se caracterizan por una buena autogestión,

un compromiso con sus plazos y una buena adaptación al
cambio pueden adaptarse muy bien al Kanban. Un enfoque
centrado en la presentación visual de todas las etapas de un
proyecto, hace que el trabajo sea más fluido y dinámico.
Esta metodología funciona como un tablero en el que están

listadas todas las etapas de producción y los profesionales
responsables en columnas, tales como: por hacer, en
progreso y finalizado. Cada etapa se puede ingresar con un
post-it o card. Una vez terminada una etapa, la misma pasa a
la siguiente columna. De este modo, es posible comprender y
tener una visión general de todos los pasos de la ejecución de
la campaña y del desempeño del equipo.
Con esta facilidad de gestión, las reuniones periódicas,

características del Scrum, se hacen menos necesarias. Sin
embargo, cabe señalar que estas no se eliminan en esta
metodología, simplemente no son tan frecuentes.
196
3. Scrum + Kanban
También conocida como Scrumban, esta metodología une

las principales características del Scrum y del Kanban, con
el propósito de lograr una buena entrega de resultados en el
trabajo. Básicamente, el concepto visual de Kanban se utiliza
para poner en práctica las directrices del Scrum.
En la práctica, el equipo puede acceder a los sprints a través

del tablero de tareas, con post-its o cards. De este modo,
podrán visualizar todo el desarrollo del proceso e interactuar
con el tablero mostrando la finalización de cada etapa. En
cuanto a las funciones, cada empresa puede organizarlas
como quiera y como le parezca más eficiente para el equipo.
Esta metodología híbrida es la más adecuada para el

momento de transición de una empresa, cuando el equipo se
está adaptando a la cultura Ágil. Será el gerente del proyecto
quien identifique si su equipo tiene más características
de autogestión (ideal para Scrum) o de flexibilidad y
adaptabilidad en escenarios impredecibles (perfecto
para Kanban). Por lo tanto, se obtiene lo mejor de ambas
metodologías para su rutina de trabajo.
197
Como implementar el Marketing Ágil
Los modelos de framework son esenciales para poner en práctica

los conceptos del Marketing Ágil en el día a día de la empresa. Sin
embargo, no existe una receta única para hacerlo bien. En otras
palabras, la gestión de un equipo no tiene por qué estar vinculada
a una sola de estas herramientas, es posible recurrir a modelos
híbridos según su realidad y necesidades.
Se entiende que lo principal es observar las competencias de

cada miembro del equipo y trabajar de la forma más adecuada
para conseguir los objetivos de la campaña, ya sea la entrega
rápida de resultados o la mejora de las estrategias. Conocer la
realidad de la empresa también es fundamental para saber qué
modelo o combinación de modelos puede funcionar mejor dentro
de la cultura organizativa.
Además, las funciones que cada framework especifica también

pueden ajustarse según cada equipo. Se puede escoger el mejor
modelo en función del número de miembros de un equipo, por
ejemplo, o sino optar por uno más flexible que modifique las
funciones preestablecidas. Estos cambios también se aplican a
los plazos, como las reuniones de sprint o la entrega de tareas.
Por lo tanto, antes de optar por algún framework orientado a la

cultura Ágil, es imprescindible conocer a los profesionales que
componen el equipo. La evaluación de los tipos de clientes y
campañas que forman parte del ámbito de la empresa también
influye en esta elección. En la práctica, la forma más eficaz
de aplicar el Marketing Ágil es elegir el framework que mejor
responda a las demandas de la empresa y que mejor se ajuste a
las habilidades del equipo.
198
CASO
Una empresa líder en el segmento de puntos de fidelización le

confió a MJV la misión de aplicar la Agilidad a su área de Marketing.
A pesar de ser pionera en el negocio, la necesidad de renovar sus
estrategias y reducir las mermas de la empresa era muy elevada.
Nuestro primer paso fue aprovechar los empleados de diferentes

áreas de la empresa para formar un squad multidisciplinar. A
continuación, hicimos una inmersión en Design Thinking, que
nos permitió entender cuáles eran los principales problemas del
cliente y nos dio la base para iniciar el plan de acción. Uno de los
primeros puntos que trabajamos fue introducirlos en el mindset
Ágil. Posteriormente, hablamos de los frameworks, desde el
Lean hasta el Scrum, basándonos en las mejores prácticas de
cada uno de ellos. Finalmente, decidimos que el punto de partida
sería estipular sprints de trabajo, ya que así podríamos hacer
pruebas cortas que generaran respuestas rápidas. Esto haría que
el trabajo fuera mucho más asertivo y facilitaría la adaptación
y comprensión de la eficacia de cada proceso, con cambios
cuando fuera necesario.
A partir de ahí, entendimos que era necesario segmentar

a nuestros clientes según su perfil, porque los intereses y
necesidades de consumo son diferentes para cada nicho.
Nuestro equipo se apropió del 20% de toda la base de datos de
la empresa y comenzó a estudiarla, generando campañas mucho
más adecuadas. El resultado mostró que en 1 mes el squad de
Agilidad logró un retorno de 115% más de rescates que el resto
de la empresa, que trabajó con el 80% de la base de datos.
199
200
RR.HH. ÁGIL
Personas por encima de procesos
La cultura Ágil es tan importante para el desempeño de una

empresa que la misma se expande a varios sectores, inclusive
RR.HH. En esa área, influye en los procesos de reclutamiento y
también en la satisfacción de las necesidades de la empresa.
A través de un mindset Ágil y mediante el uso de frameworks,
el área de RR.HH. consigue optimizar sus tareas, mejorar la
comunicación y ser más asertivo en sus objetivos.
201
Sin embargo, esta es una realidad que ha surgido recientemente
en las empresas. Al contrario de lo que propone RR.HH. Ágil, de ser
más “humanos” y menos “recursos”, al principio, el trabajo de los
profesionales del área era mucho más burocrático y alejado del día a
día de los empleados.
Historia de RR.HH.
La existencia de un equipo responsable de los recursos humanos de

una empresa tiene su origen en la época posterior a la Revolución
Industrial, a principios del siglo XX. En aquella época, el sector
realizaba un trabajo extremadamente burocrático centrado en
la legislación laboral. Su función era básicamente seleccionar,
contratar, pagar y despedir. No existía ninguna preocupación por
el bienestar del trabajador, sino por satisfacer las demandas del
empleador. Esto se considera RR.HH. 1.0.
Años después, RR.HH. dejó de ser visto como un departamento de

personal, de procesos burocráticos, para convertirse en un sector que
ve a los empleados como parte del crecimiento de la empresa, es decir,
que pueden incidir positiva y negativamente en el éxito de la empresa.
De este modo, las empresas pasan a invertir en tecnologías y sistemas
enfocados en motivar y capacitar a los empleados con el objetivo de
obtener mejoras en los resultados y también en la rutina de trabajo.
En esta fase, conocida como RR.HH. 2.0, también se desarrollan

estrategias de selección de personal que tienen como objetivo
escoger al mejor candidato para los intereses de la empresa. Los
profesionales de Recursos Humanos están considerados ahora
como gestores de talentos. Sin embargo, todos los procesos, desde
la selección hasta la capacitación, siguen dependiendo en gran
medida de la acción humana, no hay automatización.
202
Con la llegada de la Revolución Digital, entre los años 50 y 70,
surgió RR.HH. 3.0. En este nuevo ciclo, los profesionales de
RR.HH. se ven beneficiados por la automatización de los procesos
burocráticos. Gracias a la tecnología, ya no necesitan incluir en su
rutina los trabajos que los robots pueden realizar sin supervisión
humana, lo que optimiza los procesos y acelera los resultados.
Sin embargo, el modelo de gestión de RR.HH. más moderno es la

versión 4.0, o RR.HH. Ágil. Es una visión que reúne a las personas y
a la tecnología (como el análisis de datos y la inteligencia artificial)
para lograr un objetivo común: el éxito de la empresa. Sin embargo,
su principal característica es la implementación del mindset Ágil
en el día a día de la empresa. A través de la cultura Ágil, RR.HH.
optimiza sus procesos, colabora con el perfeccionamiento de
los empleados, entrega más valor a la empresa y alinea las
expectativas de manera más eficiente. RR.HH. Ágil es la forma
más digital en este momento, y se beneficia de todos los recursos
disponibles para desarrollar su trabajo.
Manifiesto de RR.HH. Ágil
Siguiendo la tradición iniciada con la creación de la cultura Ágil

en el área de IT, RR.HH. también sintió la necesidad de contar
con su propio Manifiesto Ágil. En él se enumeran las premisas
que guían a los profesionales en este nuevo modelo de gestión
Estas son ideas que facilitan la comprensión del mindset Ágil

en este sector. Colocadas una al lado de la otra, muestran
cómo mejorar los hábitos y estructuras tradicionales que no
contribuyen a la entrega de valor que propone RR.HH. Ágil.
De esta forma, presenta formas más eficaces de desarrollar y
comprometer la cultura organizacional.
203
Sin embargo, conviene subrayar que, como destaca el propio
Manifiesto, los hábitos anteriores a RR.HH. Ágil tienen su valor,
pero ya no encajan en el contexto actual. De ahí la necesidad de
las nuevas orientaciones establecidas en este Manifiesto.
MANIFIESTO RR.HH. ÁGIL
Redes de colaboración + sobre estructuras jerárquicas
Transparencia + sobre secretismo
Inspirar y Atraer + sobre gestionar y retener
Motivación Intrínseca + sobre recompensas extrínsecas
Ambición + sobre obligación
Fuente: https://www.agilehrmanifesto.org
Cómo aplicar en el día a día
El departamento de RR.HH. es quizás el más integrado con toda

la jerarquía de una empresa. Los profesionales del área están en
contacto con los empleados, desde cuando aún eran candidatos,
y con los gestores para ayudar en la contratación y el desarrollo
de los equipos. Aunque cada empresa tiene sus propios métodos
de reclutamiento y trabajo, con la adopción de la cultura Ágil,
RR.HH. necesita tener una nueva comprensión de su función.
204
Más que adaptarse a frameworks y adquirir nuevo software,
es necesario cambiar el mindset. Por ejemplo, entender que un
proceso de selección largo y automatizado puede ser sustituido
por una entrevista que no se limite solo al currículum y a las
experiencias, sino que involucre al candidato y despierte su
deseo de formar parte de la empresa. De este modo, se
sentirá parte del todo y la decisión de romper este vínculo
no será sencilla.
Además, un RR. HH. Ágil no necesita procesos burocráticos, y

debe estar abierto a escuchar y buscar soluciones facilitadoras
para ambas partes (empresa y empleado). Un equipo de RR.HH.
que adopta el mindset Ágil está siempre preparado para facilitar
el acceso, la comunicación y ofrecer un perfeccionamiento
profesional a través de soluciones digitales. Debe servir de
puente entre los líderes y empleados para que las interacciones
sean más accesibles.
Al comprender la importancia de esta configuración, un RR. HH.

Ágil también proporciona orientación sobre el modo de
evaluación interna. Si antes el gestor la aplicaba anualmente,
en la nueva cultura se convierte en algo continuo. Por eso, en
el curso de los proyectos se incluyen momentos de feedback
que sirven como análisis del trabajo desarrollado. Además, deja
de ser top-down y se convierte en colaborativo, es decir, todos
pueden evaluar y ser evaluados, siempre con el objetivo de
mejorar a todos y al proyecto.
Incluso, en esta nueva cultura, RR.HH. debe pensar en planes

de desarrollo profesional más personalizados. Al fin y al cabo,
cada persona tiene sus propias necesidades y dificultades, y
con la orientación adecuada todo el equipo puede beneficiarse.
Para que este trabajo logre su objetivo, es necesario concentrar
205
esfuerzos para que los gerentes/supervisores se conviertan
en coaches, es decir, que asuman el papel de guiar a
sus empleados sin juzgarlos. Y esa táctica debe formar
parte de un esfuerzo mayor de RR.HH. para reconstruir
la capacitación y el desarrollo de los supervisores, con el
objetivo de mejorar su papel en la organización.
Sin embargo, esta mirada no debe dirigirse únicamente a

los empleados y gestores. El equipo de recursos humanos
también debe ajustarse a las directrices Ágiles para obtener
mejores resultados a nivel interno. La comunicación y el
trabajo colaborativo, por cierto, son factores indispensables
en RR.HH. Ágil. Aunque hay diferentes funciones y
procesos para cada uno, sin el trabajo en equipo se puede
perder mucha información y generar contratiempos, como
retrabajos y ralentizaciones.
Por ello, es muy recomendable establecer un entorno de

colaboración, en el que las contrataciones sean conocidas
por todos, los problemas se evalúen conjuntamente, las
ideas se presenten a todos, etc. Solo con una comunicación
abierta y transparente será posible lograr un mindset
verdaderamente Ágil.
Para facilitar esta dinámica, vale la pena recurrir a frameworks

como Kanban y Scrum. Además de hacer visibles las etapas
de cada proyecto, en sus reuniones y ceremonias, los
frameworks propician el intercambio de ideas y la búsqueda
de soluciones. De este modo, se crea una estructura
multifuncional en la que todos colaboran con todos.
206
Panorama de RR.HH. en el mundo en 2020
Proporcionar autonomía a los equipos, estimular el

autodescubrimiento de los miembros del equipo y tener un
entorno psicológicamente seguro fueron los principales factores
que llevaron a las empresas a adoptar un RR.HH. Ágil. Esta
información fue obtenida en el primer State of Agile HR 2020,
una encuesta realizada a líderes de RR.HH. y profesionales
de empresas de Brasil y del mundo, de los sectores de venta
minorista, tecnología y bienes de consumo. En total, se entrevistó
a 206 personas de 19 países, que respondieron a preguntas
sobre la implementación de la Metodología Ágil, las dificultades,
los desafíos y los resultados que obtuvieron.
metodología ágil
206 19 desafíos resultados
entrevistados países
Figura 1 - Participantes en la encuesta. Fuente: 1º State of Agile HR 2020
Entre las funciones incorporadas a los sectores de RR.HH. Ágil, la

formación de líderes que absorban el mindset Ágil para llevarlo a la
práctica en su día a día fue citada por el 63% de los profesionales
como el mayor desafío. A continuación, seleccionaron (entre las
opciones existentes): atraer a los mejores talentos, la experiencia
de los empleados y la planificación estratégica de la fuerza de
207
trabajo. Se hace evidente, por tanto, la dificultad de las empresas
de todo el mundo para situar a los líderes dentro de una nueva
realidad de equipos multifuncionales y empoderados, haciendo
que dejen de juzgar a los empleados de su propio equipo para
pasar a guiarlos en el transcurso de los proyectos.
Según Isabel Sanz, Directora de Sistemas e Información de

RR.HH. de Palo Alto Networks:
“Tengo la percepción de que hay un deseo por parte de los

líderes de tener etapas muy bien planificadas para cada
proyecto. Están acostumbrados a tener planes de proyectos
muy detallados. Ahora que intentamos llevar a cabo
proyectos con métodos ágiles, todo se vuelve más impreciso.
Tengo una fecha límite, pero el alcance es fluido, puede
cambiar ahora o más tarde. Hay una barrera en ellos para
aceptarlo y tranquilizarse".
– SANZ, 2020 1
Otro punto interesante abordado en la encuesta se refiere a los

beneficios que la implementación de la cultura ágil en RR.HH. ha
aportado a las empresas, a pesar de que la mayoría (32%) adoptó
RR.HH. Ágil hace menos de 2 años. Entre los principales están:
estar preparados para servir mejor a la empresa, más flexibilidad
en el área de RR.HH. y alcanzar metas juntos trabajando de
forma estructurada. En este punto, el factor comunicación tiene
una gran influencia. Al compartir y utilizar el mindset Ágil y sus
herramientas, todos dentro de la empresa hablan en el mismo
idioma. De este modo, se facilita la comprensión de las dinámicas
y las ideas propuestas. Además, contribuye a aumentar la
productividad al hacer más dinámicos los procesos y más clara la
comunicación dentro del propio departamento de RR.HH.
¹ 1º State of Agile HR 2020. Disponible en: www.stateofagilehr.com
208
32%
de las empresas`
adoptó el RR.HH. Ágil hace

menos de 2 años
Beneficios:
estar preparado para servir mejor a la empresa;

mayor flexibilidad del área de RR.HH.;
alcanzar metas juntos trabajando de forma estructurada.
Figura 2 - Beneficios de adoptar un RR.HH. Ágil.

Fuente: 1º State of Agile HR 2020
En consecuencia, el rol de RR.HH. dentro de la empresa ha

tenido cambios. Según datos de la encuesta, la mayoría de los
entrevistados afirma que el sector se ha vuelto más estratégico,
más importante y sus responsabilidades están distribuidas
en equipos multidisciplinarios. De manera general, es posible
evaluar que los Métodos Ágiles están incidiendo positivamente
en la rutina y en el desempeño de los profesionales dentro de la
dinámica de la empresa.
Pero además de formar equipos multidisciplinarios y enfocarse

en la adaptación a un mindset Ágil, el sector de RR.HH. también
ha explorado los frameworks. Los más citados entre los
disponibles en el mercado fueron Scrum (56%) y Kanban (47%),
seguidos de la Gestión Ágil de Portafolio (27%). Y este escenario
se repite en el conjunto de las empresas, es decir, en los distintos
sectores, los frameworks más utilizados son los mismos, en este
mismo orden.
209
56% 47% 27%
Gestión Ágil
Scrum Kanbam de Portafolio
Figura 3 - Frameworks más utilizados en las empresas.

Sin embargo, antes de alcanzar una rutina de procesos

Ágiles, hay todavía algunos obstáculos. Según el 53% de los
encuestados, la transición de una cultura tradicional a un mindset
Ágil es el mayor obstáculo que deben superar. Normalmente,
existe una resistencia al cambio, sobre todo cuando se basan en
la flexibilización y la adaptabilidad. A esto se suma el descrédito
de la cultura Ágil. Para el 40%, subestimar la transformación a un
Modelo Ágil es una de las amenazas a su implantación. Le sigue
la falta de compromiso de la junta directiva (37%).
Sin embargo, la eficacia de la cultura Ágil en RR.HH. está más

que demostrada. Esos temores son una realidad que solo
retrasa el crecimiento del negocio, por lo que esta metodología
debería ser un compromiso de todos los departamentos.
Los profesionales del sector afirman que obtienen buenos
210
resultados en las actividades de aprendizaje y desarrollo (56%),
desempeño y feedback (54%), contratación (37%), onboarding y
offboarding (34%), analytics para RR.HH. (26%) y remuneración
y beneficios (25%).
Aprendizaje y desarrollo 56%

Desempeño y feedback 54%
Reclutamiento 37%
Onboarding y offboarding 34%
Analytics para RR.HH. 26%
Remuneración y beneficios 5%
Figura 4 - Procesos de RR.HH. más influenciados por la metodología Ágil.

Así, se muestra que contar con un RR.HH. Ágil es un

proceso evolutivo que ya no debe posponerse, y que influye
positivamente no solo en el ámbito de trabajo del sector, sino
en la marcha de toda la empresa.
211
212
DATA SCIENCE
La importancia de los Datos para
la toma de decisiones
Data Science es un proceso de estudio y análisis de un gran

volumen de información. Combina varios campos, como la
estadística, los métodos científicos, la inteligencia artificial (IA)
y el análisis de datos. El proceso de trabajo en Data Science
abarca la preparación, la limpieza y la manipulación de los
datos en la realización de análisis avanzados. A través de este
proceso es posible generar insights valiosos que pueden ser
decisivos en el éxito de la empresa y en el descubrimiento de
nuevas oportunidades.
213
Objetivamente, se trata de extraer información útil de los datos en
bruto e implementar modelos de Machine Learning (aprendizaje
de máquinas), a través de la experimentación, la creatividad, las
pruebas, la validación de hipótesis y también las fallas, porque es un
proceso que no es necesariamente lineal e implica un alto nivel de
incertidumbre en los resultados.
Los profesionales que trabajan en Data Science son científicos de

datos. Estos cuentan con una variedad de habilidades para manejar,
calificar y analizar los datos, que pueden obtenerse de la web,
los smartphones, los clientes, los sensores y otras fuentes, con el
propósito de obtener insights e información valiosa.
Cómo el Data Science está

transformando los negocios
El conocimiento del negocio es uno de los principales focos del Data

Science, lo que nos lleva a entender por qué varias empresas están
invirtiendo fuertemente en él. En una encuesta de Gartner,1 realizada
en 2018 a más de 3.000 directores (C-Levels), los consultados
calificaron el Business Intelligence y el Advanced Analytics como
los principales diferenciales de tecnología para sus empresas.
Los encuestados consideraron que estas tecnologías son las más
estratégicas y están invirtiendo mucho en proporcionar herramientas y
difundir una cultura data driven.
¹ GARTNER. Gartner Says Self-Service Analytics and BI Users Will Produce More Analysis
Than Data Scientists Will by 2019. 2018. Disponible en: https://www.gartner.com/en/
newsroom/press-releases/2018-01-25-gartner-says-self-service-analytics-and-bi-users-
will-produce-more-analysis-than-data-scientists-will-by-2019. Acceso en: dic 2021.
214
Varias empresas están utilizando equipos de Data Science para
convertir el gran volumen de datos que se genera a diario en
una ventaja competitiva. El uso de un equipo de datos se ajusta
a una gran diversidad de áreas y genera valor para casos que
van desde el refinamiento de un producto o servicio, insights,
oportunidades de negocio, cross/up-selling, gestión inteligente
de leads, optimización de cestas y portafolios de clientes,
aumento de asertividad en las campañas de marketing, hasta la
reducción de la rotación laboral y el aumento de la productividad
de los empleados de una empresa.
Con la llegada de la pandemia, se produjo una gran aceleración

en el proceso de digitalización de las empresas y un aumento
relevante en el número de accesos de los consumidores a los
canales digitales. Esto muestra un gran potencial de crecimiento
del número de clientes y también de explotación de nuevas
oportunidades de negocio de los canales digitales.
100
GLOBAL ASIA-PACÍFICO EUROPA AMÉRICA
DO NORTE
65
58 55
53
41
36
32 32
22 25 25
20 20 19 19
18
0
2017 2018 2019 2020
Gráfico 1 - Porcentaje del promedio de las interacciones con los

clientes en el ámbito digital antes y después de la covid-19.
215
A partir de esto es posible entender la necesidad de que las empresas
comiencen a posicionarse estratégicamente en lo digital, invirtiendo
en el área de datos, y explorando un gran potencial en bruto y
transformándolo en información relevante y en insights valiosos para
el crecimiento y los resultados de sus negocios.
Algunas de las áreas de gran potencial y oportunidades son:
Relación con el Supply

Ventas Consumidor Chain RR.HH.
Marketing Finanzas Legal Tecnología
Figura 1 - Áreas que ofrecen oportunidades para los equipos de Data

Science con gran potencial de generación de valor.
Y entre estas áreas de gran oportunidad podemos enumerar

algunos ejemplos reales del uso de Data Science:
• Determinación de la rotación de clientes - Al analizar los

datos recopilados, el marketing puede emprender acciones
que aumenten la retención;
• Aumento de la eficiencia en la cadena logística -

mediante el análisis de los patrones de tráfico, las
condiciones meteorológicas y otros factores, las empresas
de logística pueden mejorar la velocidad de las entregas y
reducir sus costos;
216
• Optimización de la cadena de suministro - con el objetivo de
prever el momento en que el equipo se romperá;
• Detección de fraudes en los servicios financieros -

mediante el reconocimiento de comportamientos sospechosos y
acciones anómalas;
• Aumento de las ventas - Sobre la base de los datos

recopilados de compras anteriores, las empresas pueden crear
recomendaciones para sus clientes
• Gestión de leads - inteligencia en la calificación y segmentación.
Agilidad en el día a día de los

equipos de datos
Los procesos más tradicionales de Datamining y Advanced Analytics

son a menudo extensos y requieren mucho tiempo. Además, al
tratarse de métodos científicos y experimentales, conllevan muchas
incertezas en sus resultados. Por lo tanto, podemos afirmar que las
planificaciones demasiado largas pueden no ser ideales.
En este punto, el mindset y una gestión Ágil se ajustan muy bien,

ya sea en la realización de planificaciones más cortas, en las
que los ciclos de entrega de valor son también más rápidos en
comparación con el proceso tradicional, o en el tiempo dedicado
al proceso de aprendizaje y experimentación, que permiten pivotar
en situaciones en las que la precisión y la exactitud de un modelo
de machine learning no están a la altura de las expectativas, y
cuando las hipótesis y los experimentos no se validan y tienen un
comportamiento diferente al proyectado.
217
Así, la aplicación de prácticas Ágiles basadas en frameworks
como Scrum y el método Kanban, con un enfoque adaptado al
día a día de los equipos de datos y siempre bien alineado con
el concepto Lean/Lean Startup, hacen que el proceso empírico
sea más acelerado y optimizan el proceso de mejora continua.
Como consecuencia, suele aumentar la calidad de las entregas
de valor y se percibe una mayor cadencia en las entregas.
Cabe destacar que en los proyectos de Data Science existen

procesos y flujos de trabajo que difieren de otras áreas, como
el desarrollo de software, por ejemplo. Por eso, cuando se
opta por utilizar un framework ágil como Scrum o el método
Kanban, es necesario dejar de lado el by-the-book y adaptarse
a lo que genera valor y satisface las necesidades del equipo.
Después de todo, los frameworks ágiles no se diseñaron
específicamente para la rutina de un equipo de datos, como en
otras áreas tratadas en nuestro libro, pero pueden adaptarse
fácilmente y agregar mucho valor a los proyectos.
Principales beneficios del uso de la Agilidad en los equipos:
• Ciclos cortos de entrega de valor;

• Cadencia en la entrega de valor;
• Mejora continua;
• Propósito y dirección claros;
• Autonomía y capacidad de autogestión del equipo;
• Transparencia;
• Feedback y validaciones;
• Orientación a los datos y a los resultados que generan
valor para los clientes.
218
Diferencias de Ágil en un equipo de datos
Existen algunas particularidades a tener en cuenta en un proyecto

de Data Science:
• No existe una etapa de QA (Quality Assurance);

• Las pruebas se realizan en producción;
• Tiene un proceso extremadamente dinámico (difícil de trabajar
con alcance cerrado);
• La complejidad de la tarea es extremadamente incierta
(especialmente en tareas de explotación);
• El workflow no mantiene necesariamente una linealidad.
En cuanto al hecho de que no haya una etapa de QA o de pruebas en

diferentes entornos (pruebas, staging, homologación), vale la pena
investigar más al respecto. La validación de hipótesis y las pruebas
de los modelos de machine learning se realizan en “producción”.
Así, como el objetivo de los modelos de predicción es anticipar un
comportamiento a partir de eventos y datos del pasado, se hace
necesario evaluar su desempeño con datos de muestra reales y
actuales. El propósito es medir el desempeño y trabajar en las
mejoras o la replanificación si es necesario.
Otro punto muy relevante está relacionado con las entregas, que
no siempre son tangibles o bien definidas. Además, sigue habiendo
grandes posibilidades de que el equipo, en un principio, no consiga
un objetivo o entienda que las estrategias y las formas de trabajo
elegidas no generen los resultados necesarios para una toma de
decisiones eficaz y precisa. Y, como consecuencia, es posible que se
deba cambiar de dirección. Sin embargo, esto no es necesariamente
un problema, porque cuanto más rápido se equivoque el equipo, más
rápido aprenderá, mejorará y conseguirá un resultado que realmente
entregue valor a los stakeholders.
219
Flujo de trabajo y frameworks
más comunes
Probablemente, el proceso de trabajo más tradicional y más

utilizado en los proyectos y equipos de datos es el CRISP-DM.
Su creación se remonta a 1996 y se basa en unos requisitos
poco maleables, ya que se concibió con una visión waterfall, con
planificaciones extensas y muy detalladas. Sin embargo, este
proceso es fácilmente adaptable a las prácticas ágiles.
Las etapas son:
• Comprensión del negocio;
• Comprensión de los datos;
• Preparación de los datos;
• Modelado;
• Evaluación;
• Desarrollo/Implantación.
220
Comprensión Comprensión
del negocio de los datos
Preparación de
Desarrollo/ los datos
implantación
Fecha
Modelado
Evaluación
Figura 2 - Flujo de trabajo en CRISP-DM. Fuente: WikiMedia
El Crisp-DM en un modelo Waterfall se desarrolla horizontalmente

y hace que se consuma mucho más tiempo en la entrega de valor,
ya que el trabajo se centra en la finalización de cada etapa y el
proyecto en su conjunto. De este modo, solo se produciría una
entrega única y general, y el avance de las etapas normalmente se
daría solo cuando todas las features y requisitos necesarios para
el siguiente nivel están listos.
221
Desarrollo/
Implantación
Evaluación
Modelado
Preparación
de los datos
Comprensión
de los datos
Comprensión
del negocio
Feature 1 Feature 2 Feature 3
Figura 3 - CRISP-DM en el modelo Waterfall.
En Crisp-DM con enfoque Ágil (CRISP - Agile), en cambio, las

features son priorizadas. El proceso se verticaliza, la entrega
se divide en partes más pequeñas y se empieza a trabajar en
una sola feature antes de pasar a la siguiente. Así, se obtiene
una mayor rapidez en los feedbacks, en la entrega de valor a los
stakeholders y también en la respuesta a los cambios necesarios;
dependiendo de los resultados encontrados.
222
Desarrollo/
Implantación
Evaluación
Modelado
Preparación
de los datos
Comprensión
de los datos
Comprensión
del negocio
Feature 1 Feature 2 Feature 3
Figura 4 - CRISP-DM Agile.
En nuestros proyectos, utilizamos un workflow similar al

CRISP-DM - con algunas evoluciones y adaptaciones. En
primer lugar, es esencial comprender y tener una visión de la
gobernanza, la gestión de datos y la adaptación a la Ley General
de Protección de Datos - LGPD. Luego pasamos a la Arquitectura
de Datos, incluimos el Design Thinking en algunas etapas, ya que
aporta gran valor a la comprensión de los principales problemas
del negocio y ayuda a ser más asertivo en los objetivos. También
utilizamos prácticas ágiles unidas al concepto Lean/Lean Startup
en las que utilizamos ciclos cortos de feedback y pruebas de
validación de hipótesis. Es importante destacar que el flujo no es
necesariamente lineal, puede ser necesario volver a las etapas
anteriores en algún momento.
223
Gobernanza y
Organización
2
Adquisición y
Armonización
de dados
5
1 Design
Thinking
Inmersión en IA
Inicio del los Negocios Workbench Fin del
Proyecto y Datos Thinking
Design Proyecto
4 6
8
Implantación
Enfocada en
la Empresa
7
Arquitectura
de Datos
3
Figura 5 - MJV Data Science Workflow.
Disponer de un flujo de trabajo objetivo, en el que la visibilidad de las

etapas y los procesos es muy transparente, permite un mejor seguimiento
del progreso del proyecto. Siguiendo este camino, una buena gestión
visual también es esencial y puede hacerse desde un simple tablero de
Kanban o utilizando herramientas de gestión más robustas.
Las herramientas de gestión también ayudan a mejorar la comprensión

de los cuellos de botella, la visibilidad del status y el progreso, y suelen
contribuir al uso y la comprensión de las métricas de entrega y la
eficiencia del equipo. Permite realizar un análisis eficaz de los puntos de
mejora, que servirán de base para los planes de acción enfocados en
aumentar la eficiencia del flujo, la calidad y la maximización del valor en
las entregas.
224
1. SCRUM
Puntos positivos:
• Evidencia empírica;
• Enfoque al cliente;
• Cadencia en el trabajo y entrega de valor;
• Autonomía del equipo;
• Inspección continua;
• Transparencia;
• Ciclos de feedback y mejora continua;
• Mayor sentido de la responsabilidad y de la urgencia.
Desafíos:
• Timebox y sprints del mismo tamaño;

• Definición de Listo en las tareas;
• Resistencia/Cultura;
• Adaptación de las ceremonias;
• Flujo de trabajo.
Scrum, que es probablemente el framework Ágil más utilizado,

funciona bien en los equipos de Data Science, principalmente
por sus pilares y también por las ceremonias con objetivos
y cadencias bien definidas. Sin embargo, para un equipo de
datos, tener ciclos y sprints estandarizados y una priorización
del trabajo para encajar en el timebox no siempre es la mejor
manera, ya que el día a día suele ser un flujo continuo de trabajo
y la estimación del tiempo y la complejidad de las tareas son
muy inciertas y con un alto grado de imprevisibilidad.
225
Por lo tanto, priorizar un proceso centrado en la resolución de
ítems y tareas, un trabajo más exigido, sin un timebox cerrado y
mantener un flujo continuo puede tener más sentido en algunos
proyectos y equipos. Por lo tanto, explotar el método Kanban
podría ser una solución interesante.
2. Kanban
Puntos positivos:
• Simple;
• Gestión visual;
• Genera poca resistencia y conflictos;
• Muy adaptable al flujo de trabajo;
• Facilita la coordinación del trabajo;
• Limitación del work in progress (WIP);
• Permite al equipo definir las políticas y cadencias más
adecuadas a sus necesidades.
Desafíos:
• No es prescriptivo;
• Se necesita una mayor madurez del equipo;
• Falta de plazos;
• Definir el flujo y las columnas del Kanban;
• Necesidad de definir reglas y políticas claras;
• Actualización de cards.
226
Un gran punto a favor de Kanban es que permite crear el flujo y la
gestión visual que se ajusta a la realidad del equipo. Esto genera
un gran valor en el proceso de transparencia del estado de las
tasks, además de proporcionar una mayor comprensión de la
necesidad de limitar el WIP.
Al mismo tiempo, al ser más abierto y no prescriptivo, como Scrum,

el equipo de datos define muy bien las políticas de trabajo y las
cadencias (replanishment, delivery planning, Kanban meeting,
strategy y operation review) que utilizarán, así como la periodicidad
en que se producirán. Una observación relevante es que el flujo
Kanban es lineal, lo que puede no funcionar para el equipo de datos.
Por lo tanto, habrá que pensar en formas de adaptar el flujo o tal
vez utilizar un tablero más sencillo, con franjas que identifiquen
cada etapa del flujo, como se ejemplifica en la figura 6.
Backlog | 1 In Progress | 1 Done | 1
Entendimiento
Función 1 Función 2
del negocio | 2
Limpieza y
Función 3
Cualificación | 1
Análisis
Función 4
Exploratorio | 1
Modelado | 1
Función 5
Evaluación | 0
Figura 6 - Tablero Kanban con franjas. 227

3. Scrumban (Scrum+Kanban)
Scrumban presenta un enfoque que también funciona muy

bien y quizás tiene mejores resultados, ya que presenta
la mezcla de prácticas bien definidas en Scrum –como la
realización de las ceremonias (daily, planning...)– y mantiene
los roles y las funciones bien definidos con sprints y un
timebox cerrado. Todo ello, junto con la gestión visual y la
limitación de WIP y las métricas Kanban (leadtime, cycletime,
throughput), para evitar la sobrecarga y ayudar también al
equipo a medir mejor el flujo de trabajo y la previsibilidad de
las entregas.
Es importante destacar que el tipo de gestión, el método o

el framework a utilizar dependerá del escenario y el alcance
de cada proyecto y también de la madurez, la receptividad
y el contexto de cada equipo. El framework o el modelo de
trabajo debe adaptarse al equipo y no ser un obstáculo. De
este modo, debería permitir que el trabajo fluya mejor, con
transparencia, y repercuta positivamente en los resultados y
las entregas. La motivación del equipo es fundamental. Por lo
tanto, lo más importante es enfocarse en la motivación y los
procesos que contribuyen al compromiso del equipo.
Por último, conviene hacer algunas consideraciones

pertinentes para los equipos menos maduros: mejorar el
sentido de la responsabilidad y el mindset Ágil, procurar
utilizar un timebox definido y mantener la cadencia en la
periodicidad y el objetivo de las ceremonias y reuniones.
228
229
CASO
Un caso muy relevante, en el que la gestión Ágil funcionó muy

bien en un equipo de datos, fue la inteligencia CRM para la
priorización del público objetivo.
En este caso, MJV ayudó a una empresa de recuperación

de créditos a reducir su costo de adquisición mediante el
aprendizaje de máquinas.
Al tratarse de un proyecto con un alcance definido y un

timebox muy corto, entendimos la necesidad de utilizar un
modelo de trabajo con sprints semanales, que nos permitiera
tener un buen timing para responder a los cambios que fueran
necesarios a lo largo del proyecto.
Inicialmente, esta empresa contaba con una base de datos

formada por decenas de millones de personas con deudas por
cobrar, pero no conseguía utilizar el correo electrónico como
forma de captar y convertir estos leads, debido a que siempre
caían en la bandeja de spam. Con esto, su única forma de
contacto y conversión de leads era a través de mensajes de
texto SMS, sin una estrategia muy desarrollada.
Trabajamos con estos datos y creamos un modelo de score

de propensión al pago de deudas. A continuación, probamos
varias hipótesis basadas en los valores de las deudas, el
número de players activados y el monto de la comisión en el
cierre del trato, con el fin de aumentar la eficiencia y la eficacia
y el retorno de la inversión en SMS, que cada mes sumaba
millones de reales.
230
Después de unos cuantos sprints sin alcanzar el resultado
esperado, decidimos entonces pivotar un poco y dejar de lado la
estrategia de intentar contactar solo a las personas que tenían
más posibilidades de pagar la deuda (cerrar un trato), ya que
los resultados seguían sin alcanzar cifras tan relevantes como
se esperaba. Esto, por cierto, siempre ha sido un punto de
discusión en la búsqueda de planes de acción y mejoras en las
retrospectivas y plannings. Así que decidimos probar una opción
algo diferente.
Tomamos la decisión de probar un modelo que identificaba a los

leads con baja propensión a cerrar tratos y la idea era dejar de
contactarlos vía SMS.
A partir de este cambio, obtuvimos un resultado más significativo,

ya que pudimos tener una reducción en los costos de SMS sin
perder mucho en la conversión y en la puesta en marcha.
Reducción del gasto en SMS y costo de oportunidad
9.5 Ahorro con SMS en el semestre

Pérdidas por conversión
9.0
Ahorro por SMS - Costo de oportunidad
8.5
8.0
7.5
Reales en millones
7.0
6.5
6.0
5.5
5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
0.00 0.03 0.06 0.09 0.12 0.15 0.18 0.21 0.24 0.27 0.30 0.33 0.36 0.39 0.42 0.45 0.48 0.51 0.54 0.57 0.60 0.63 0.66 0.69 0.72 0.75 0.78 0.81 0.84 0.87 0.90 0.93 0.96 0.99
Umbral
Gráfico 2 - Reducción del gasto en SMS y costo de oportunidad.
231
232
COMERCIAL ÁGIL
Visibilidad y asertividad,
haga del área de ventas su
escaparate comercial
En el mundo VUCA o BANI, ya entendimos que la adaptación

es fundamental para seguir siendo competitivos, sea cual sea
nuestra área de actividad. Por eso, en el sector comercial,
cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes, no
podría ser diferente.
233
Un modelo de ventas tradicional se basa en modelos
rígidos y fijos, lo que hace que se pierda tiempo en etapas
burocráticas que a menudo no aportan valor final. El envío
de extensas listas para entender a un cliente, por ejemplo, ya
no da resultados. Esto significa que el cliente no responderá
y esta acción no tendrá el efecto esperado. Posiblemente,
se “cansará” y buscará otra alternativa. Sin embargo, al
adoptar los métodos Ágiles, el proceso de ventas tendrá
más visibilidad, mejor comunicación y se anticipará a las
necesidades de cada cliente.
Los clientes han procurado la innovación y la tecnología, y

para ser más asertivos en la venta final es necesario que la
empresa tenga una estrategia desde la preventa; Al fin y al
cabo, la experiencia tiene que marcar la diferencia.
La Agilidad también debe influir en el entorno de trabajo.

Por lo general, un área comercial se compone de metas
agresivas e individuales, y cuando se logran, los empleados
suelen recibir algún tipo de bonificación. Esta práctica puede
catalogarse como una especie de silo, ya que la Agilidad
aboga por el trabajo en equipo, funcional y multidisciplinar.
En otras palabras, ya no tiene sentido mantener a los
vendedores separados de las personas de otras áreas, que
son los especialistas técnicos.
Por lo tanto, es necesario mapear todo el flujo de un modelo

comercial, identificar a los involucrados y acercarlos. De
esta forma, se fomenta la consecución de metas en conjunto,
de forma más colaborativa y a través de buenas prácticas
basadas en una característica fundamental de los equipos
Ágiles: el trabajo en equipo.
234
En un contexto de ventas, se suelen definir las metas comerciales
y a partir de ellas se perfilan las oportunidades de negocio. Por
lo general, estas metas son determinadas por los superiores y
no tienen ninguna base para hacerlas alcanzables, lo que puede
provocar frustración o falta de compromiso porque se cree que
son inalcanzables.
Las metas podrían cambiarse por OKR (Objective Key Results).

En otras palabras, los líderes plantearían el objetivo estratégico
definido para el área. Por ejemplo, “que el producto X sea una
referencia en el segmento” o “aumentar el volumen de ventas”,
por lo que el equipo definiría las claves de resultado. Otra
sugerencia es utilizar el lema “divide y vencerás”. Es decir, si la
meta anual es grande, divídala en ciclos más pequeños y trabaje
en volúmenes menores, de esta manera será más fácil de medir y
permitirá una mayor previsibilidad si la meta no es alcanzable.
Si un equipo empresarial está empezando a "respirar" Agilidad, el

primer paso puede darse a través del framework Scrum.
235
1. Scrum
Scrum, como ya se ha explicado en capítulos anteriores, es un

framework muy completo que promueve la visibilidad de las actividades
y rompe las barreras de la falta de información/comunicación.
Backlog Backlog
de Sprint de Sprint
Meta
Retrospectiva
Plan de Ventas
Planif. de Sprint
Backlog
de Sprint
Sprint 1
Meta
Retrospectiva
Planif. de Sprint
Sprint 2
Otros Sprints
Meta Anual de Ventas
Actualización Mensual del Plan
El product owner puede ser alguien del equipo o incluso el director

del área. Sin embargo, es importante que sea alguien que domine los
criterios de priorización a la hora de definir qué actividades deben
iniciarse primero.
El backlog de un proyecto tradicional consiste en una lista de

actividades/tareas que deben realizarse; en el área de ventas,
representa las oportunidades comerciales que se quieren conseguir.
236
Con un product backlog estructurado, el equipo define el sprint backlog,
que se traduce en las oportunidades que se trabajarán en cada sprint.
El tiempo ideal que deben durar los sprints debe ser proporcional a las
metas definidas. Es importante que cada sprint tenga un objetivo principal
a alcanzar por el equipo, que debe comprometerse con esta misión.
Otra poderosa herramienta dentro del Scrum son las ceremonias

Ágiles. El equipo debe utilizar el planning para definir el objetivo y
realizar el detallado de las tareas; el daily para dar visibilidad al flujo;
y el review y la retrospectiva, que garantizan la inspección del trabajo
y la mejora del proceso. Todas estas etapas son aliadas de un área
que utiliza el tiempo optimizado para las reuniones que suman, con el
objetivo de obtener resultados más asertivos.
2. Kanban board
El tablero de Kanban sirve para que todos los implicados

(directamente o no) tengan visibilidad de las actividades del backlog.
Se trata de un tablero físico, u online, elaborado inicialmente con tres
columnas (to do, doing y done).
To Do Doing Done
237
Poco a poco, el equipo puede identificar nuevas columnas
que sean parte del flujo y añadirlas al tablero. Todo modelo de
Agilidad comienza siendo sencillo y luego va adquiriendo forma
en función de las necesidades del equipo/área.
Con la visibilidad de las tareas a realizar, es posible conocer

el estado de cada una de ellas, es decir, cuáles quedan por
realizar, las que ya han sido concluidas y, principalmente, los
cuellos de botella/impedimentos existentes.
El equipo también puede optar por diferenciar los colores entre

las tareas, lo que les permite a sus miembros distinguir entre
los clientes o la complejidad de las actividades. Cada miembro
del equipo puede utilizar algún tipo de marcador para destacar
la actividad que está desarrollando.
Por último, es importante que el equipo entienda que

la Agilidad es una forma de facilitar el proceso y no
necesariamente de hacer que la empresa sea más rentable o
aumente su porcentaje de ventas.
Todos deben comprometerse, creer en los objetivos

establecidos y ser responsables del cumplimiento de las
actividades. Si hablamos de un equipo, somos responsables
del conjunto y no solo de las tareas individuales.
La colaboración y el sentido de la responsabilidad deben ir

juntos. Esto garantizará el éxito y la evolución del área.
238
239
CASO
Una empresa financiera conocida por gestionar líneas

de crédito vinculadas a tiendas sintió la necesidad
de aumentar las ventas de sus productos y dar
reconocimiento a su marca. Después de todo, muchas
personas consumían su línea de crédito, pero no asociaban
el producto utilizado con la marca.
El equipo de MJV decidió entonces que el primer paso

sería una inmersión en el Design Thinking, que les
permitiría evaluar quiénes eran los consumidores de
la empresa, qué tipo de producto consumían y todo lo
relacionado con el proceso de ideación. Después de tener
toda la información, se comprendió que era necesario
hacer campañas dirigidas a este público específico.
Por ejemplo, se observó que la tarjeta de crédito de
esta institución financiera era muy utilizada en las
tiendas de material de oficina. Entonces, se pensó en
ofrecer líneas de crédito para que los propietarios de los
establecimientos pudieran disponer de capital para invertir
y mejorar sus negocios.
Con la metodología Ágil, cada idea procedente del squad

multidisciplinar se convirtió en un proceso de backlog.
Así, surgió la oportunidad de hacer pruebas cortas que
dieran una respuesta rápida de evaluación. En el equipo
participaron varias áreas, por lo que se pudo identificar
que muchas veces el cuello de botella era algo sencillo de
resolver. Como ejemplo, durante el proyecto se notó que
240
cualquier retorno que dependía del área legal era muy lento. La
solución para sortear este problema fue incorporar una persona
del departamento jurídico al squad y, de esta forma, optimizar el
tiempo de entrega.
Al final, el resultado obtenido fue tan positivo que el proyecto,

que duró 6 meses y se limitó a un squad multidisciplinario, se
expandió a 6 áreas diferentes de la empresa y trajo un aumento
del 35% en las ventas de productos.
241
242
JURÍCO ÁGIL
Legal Design y la Innovación
en el Derecho
El escenario de cambios exponenciales propiciado por la
tecnología digital ha traído consigo no solo nuevos productos y
servicios, sino también nuevas formas de trabajar. Estamos en
la Cuarta Revolución Industrial, marcada por la conexión entre
los mundos digital, físico (material, de las cosas) y biológico
(seres vivos). Las nuevas tecnologías, como la robótica, la
inteligencia artificial, el big data y el internet de las cosas,
tienden a cambiar el perfil de diversas funciones que existen en
la actualidad, además de crear otras nuevas. Esto ha ocurrido
en prácticamente todos los campos profesionales, incluido el
Derecho. Hoy en día, los softwares ya realizan funciones que
antes realizaban los abogados, como el análisis de documentos
o la sugerencia de estrategias legales.
243
No es nuevo que la información técnica y jurídica per se no es
suficiente para generar o mantener un diferencial competitivo,
especialmente en un mundo donde la innovación es esencial para
la supervivencia de las empresas. De hecho, podemos cuestionar
puntos como: ¿cuál es el rol del abogado en este mundo
hiperconectado, en el que la información legal puede obtenerse
a la velocidad de un clic? ¿Cómo puede el departamento legal
convertirse en una herramienta de innovación? ¿Cómo funciona
el departamento legal de una startup, donde los plazos se
aceleran aún más y asumir riesgos es parte integral del negocio?
En nuestro mundo acelerado, todavía no tenemos una visión

consolidada de cómo los servicios jurídicos están respondiendo
y adaptándose a este contexto, ni tampoco las nuevas
metodologías orientadas a la innovación, como Ágil. Lo que
podemos observar es que incluso el universo del Derecho,
tradicionalmente hermético y resistente a la modernización,
también se vio afectado por la Era Digital. El cliente del mundo
actual es un usuario. Esto exige cada vez más que los servicios
jurídicos se brinden como los demás, es decir, de forma
amigable, navegable, con alta entrega de valor y acorde a sus
necesidades.
Por ello, ante la ausencia de bibliografía y materiales académicos

sobre el departamento legal Ágil, lo que proponemos aquí es una
reflexión sobre cómo podría evolucionar la asesoría jurídica, a
partir de lo que hemos observado en el contexto actual de los
negocios y, sobre todo, de la innovación. Más concretamente,
lo que percibimos como principios rectores en el contexto actual,
señalando oportunidades asertivas para guiar esta evolución.
En cualquier caso, esto sobrepasa los límites legales. Estamos en

un mundo interdisciplinario y los conocimientos técnico-jurídicos
244
no son suficientes para generar un valor efectivo para el
cliente. Además, se están derribando los muros que separan los
departamentos jurídicos de las demás áreas de la organización,
a medida que las empresas buscan cada vez más la formación
de equipos interdisciplinarios (cross), como squads, con
autonomía para crear soluciones que generen alto valor para el
cliente. Y eso es exactamente lo que todos estamos buscando:
generar valor al cliente, a través de la innovación de los
servicios jurídicos, de manera competitiva (Figura 1).
Jurídico 1.0 Jurídico 4.0
Departamento jurídico El departamento

tradicional en el jurídico empieza a Departamento jurídico Departamento
mundo industrial preocuparse por la interdisciplinario jurídico design
� Visión legalista experiencia del (cross) que asegura la data driven
aplicada al contexto cliente navegabilidad del � Garantiza
sin contemporización � Visión empresarial contenido legal al condiciones y
� Contenido legal y mayor cliente y su empresa. genera acuerdos
complejo para ser contemporización � Visión empresarial + para la
absorbido por el � Contenido necesidades humanas recopilación de
cliente simplificado para + tecnología digital datos íntegros
� Solo señala los garantizar la � Crea una solución relevantes
riesgos absorción por parte basada en el contexto � Toma de
� El cliente toma la del cliente y en la cocreación decisiones con
decisión por sí solo � Ofrece soporte colaborativa con otras base en datos
para la toma de áreas y/o el cliente
decisiones de los � Toma de decisiones
clientes de manera conjunta
Cliente = fuente Cliente = usuario y colaborador. Cliente = red/comunidad. El

de ingresos. Además de la recopilación cliente es parte integral y activa
Un papel totalmente sistemática de feedback, existen de la red como usuario,
pasivo, de mero pruebas de interacción (UX/UI). colaborador, genera datos
receptor. Participa activamente en las íntegros y se beneficia de ellos.
soluciones generadas.
Valor del cliente y para el cliente
- +
Figura 1 - Innovación en el Derecho.
245
Al igual que en el Marketing, el consumidor es la brújula que guía
el progreso de la campaña del cliente. Para el departamento legal
Ágil, el cliente, ya sea interno o externo, es la brújula que guía el
éxito del servicio. De este modo, corresponde al profesional del
departamento legal asegurarse de que el cliente, en el contexto
de su negocio, tenga la mejor navegabilidad en el marco jurídico
(leyes, jurisprudencia, costumbres y tendencias legales, etc.).
Las estrategias que han demostrado ser más asertivas para

innovar en el mundo VUCA y BANI son el mindset Ágil y el Design
Thinking. La unión entre Ágil y Design Thinking es perfecta, y en
el ámbito jurídico es abrazada por el Legal Design, una disciplina
aún en formación. En este capítulo, presentaremos lo que
caracteriza a un departamento legal Ágil e innovador que opera
desde el enfoque del Diseño y del mindset Ágil.
Pero primero, recordemos los aspectos del mundo actual a partir

de los cuales identificamos evidencias que nos llevan a creer que
este es el camino hacia la innovación jurídica.
Cliente = Usuario
Estamos en la Era del usuario. La llegada de las grandes

plataformas digitales ha hecho que el cliente pase a ser
considerado un usuario. Esto significa que el cliente no es solo
la principal fuente de ingresos y su participación va mucho
más allá de ser apenas un sujeto de deberes y derechos, como
el consumidor. Ya no tiene una postura pasiva como un mero
receptor de información y productos. Ahora es activo en la
relación con el proveedor de servicios, ya que también es un
246
proveedor de datos y feedbacks constantes. Así, se le induce a
colaborar en la creación o innovación de servicios y productos.
¿Cuántas veces las grandes plataformas digitales no han

“pivotado” su negocio en función de las preferencias de los
usuarios? Cabe señalar que los que no lo escuchen quedarán
desfasados, como Orkut, MySpace y varios otros ejemplos. En
el mundo digital y globalizado, el cliente, ahora usuario, tiene un
universo de ofertas accesible en un clic. Por lo tanto, aquellos que
entiendan a fondo a este cliente y empiecen a tomar decisiones
empresariales basadas en sus necesidades aumentarán sus
posibilidades en este escenario incierto y competitivo. Por eso, el
campo que se ocupa de la experiencia del cliente cuando utiliza
servicios y productos está creciendo cada vez más.
Internet (redes distribuidas) y

sociedad digital
Internet ha transformado nuestro mundo. Vivimos en una sociedad

digital, capaz de producir un arsenal interminable de datos que
pueden servir de base para cualquier tipo de decisión, ya sea una
decisión de consumo, una decisión de un juez o una decisión de
un CEO. A partir de los vestigios del pasado, podemos proyectar
funcionalidades, servicios, escenarios y incluso futuros deseables.
Simultáneamente, las tecnologías digitales como el blockchain y los

smart contracts –promesas de “Web 3.0”–, ya han quedado patentes
las nuevas relaciones horizontales que consolidan las transacciones
independientemente del sello de aprobación de las grandes
247
instituciones. La tecnología digital permite construir mecanismos
de confianza que pasan a mediar negociaciones sin necesidad de
aprobación de una institución, una autoridad, un banco o un tribunal. La
Economía Colaborativa es un ejemplo de ello: para alojarse en la casa
de una persona desconocida o bien pagar a alguien desconocido para
que le lleve a un lugar, basta con mirar la puntuación y las opiniones
críticas de otros desconocidos. La colaboración de los usuarios es
fundamental para que el negocio funcione.
Este es el contexto del mundo actual. Un universo que funciona a

través de redes horizontales, en las que los consumidores/usuarios
colaboran con igual peso entre sí, coexistiendo en paralelo con el
marco de nuestro sistema jurídico, que tardó cientos de años en
consolidar una estructura extremadamente vertical, jerárquica,
compleja y centralizada.
Por consiguiente, el departamento legal que desea adaptarse a

este escenario es el que aumenta la oferta de valor, a través de
estrategias de innovación centradas en este cliente/usuario. Y para
que esto suceda, es necesario que también funcione conforme a las
estrategias del enfoque Design Thinking y mindset Ágil.
Ágil en Legal 4.0
El universo jurídico es tradicionalmente jerárquico. La información

jurídica es hermética e incomprensible para el cliente. Las relaciones
entre los individuos están intermediadas por las instituciones
(leyes, jueces, tribunales). Y, sobre todo, su base está en el Derecho
Procesal: el conjunto de normas y principios que rigen el ejercicio de
la jurisdicción. Así pues, podemos imaginar el desafío que supone
248
aplicar los principios del mindset Ágil en este intrincado universo.
¿Es posible aplicar principios como “valorar a las personas y
las interacciones sobre los procesos y las herramientas” o la
“colaboración interfuncional sobre los silos y las jerarquías”?
La respuesta es sí. Es posible una transformación gradual, que va

desde la adopción puntual de herramientas hasta la incorporación
de valores Ágiles. En este mundo de aprendizaje continuo y
multidisciplinario, no hay más que observar el comportamiento
de los departamentos jurídicos de las grandes plataformas
digitales, donde los abogados rotan entre áreas y especialidades,
simplifican al máximo la comunicación jurídica a través del Visual
Law,1 aprenden a programar, etc. Pero no es necesario formar
parte del departamento legal de una startup para incorporar la
metodología Ágil.
De hecho, hay varias formas y niveles en que el departamento

jurídico puede beneficiarse de Ágil. Existe una gran variedad
de posibilidades, empezando por la incorporación de rutinas y
herramientas de la metodología Ágil de gestión de proyectos –
debidamente adaptadas a su día a día– hasta una transformación
en la que todas las prácticas estén alineadas según los principios
y valores de la metodología Ágil.
El punto es observar el contexto y aprovechar las oportunidades

para trasladar las estrategias que han surgido en el universo
digital al analógico, al igual que otras profesiones. Si el objetivo
final es aumentar el valor de la entrega al cliente, ¿cómo podemos
hacerlo desde esta nueva metodología?
¹ El uso de técnicas y elementos visuales en los documentos jurídicos

se denomina Visual Law y su objetivo es favorecer la comprensión
del interlocutor, el cliente interno, que no siempre está familiarizado
con los términos del universo jurídico.
249
Conviene recordar que la principal característica de Ágil es ser
flexible y adaptable. No hay ninguna receta que seguir, como
el Fordismo en el mundo industrial. El secreto es observar el
contexto, las condiciones y los recursos con los que cuenta el
departamento legal, trazar metas y métricas para establecer
hacia dónde ir y luego introducir gradualmente las herramientas
metodológicas para que haya un progreso continuo. Con la
práctica, haciendo pruebas y los ajustes necesarios, está
transformación puede tener lugar gradualmente.
En cualquier caso, teniendo en cuenta la historia, los orígenes

y las tradiciones del universo legal, absorber lo Ágil implica una
transformación cultural. Esta transformación puede darse con
mayor o menor intensidad, pero siempre debe estar pautada por
criterios rectores que conectan el mundo de la gestión Ágil y el
mundo jurídico; el mundo del derecho correctivo/reactivo y el
mundo del derecho proactivo/preventivo. Son los siguientes:
• Enfoque en el ser humano (no en las leyes o las

instituciones legales) - crear información, servicios y sistemas
con los clientes/usuarios pretendidos, basándose en sus
necesidades y habilidades, en lugar de centrarse únicamente
en los requisitos legales.
Ante todo, el abogado debe situar al ser humano (cliente), y no

las leyes o los aspectos legales, en el centro de sus acciones
e intenciones. Deben entender a fondo el contexto y las
necesidades del cliente y, a partir de ahí, realizar una lectura y
contextualización legal, generando lineamientos y soluciones
jurídicas para la empresa.
250
• Generación de valor para el cliente - enfocarse en los aspectos
que generan valor, en lugar de limitarse a gestionar el riesgo.
Los departamentos legales no pueden ser considerados barreras

para los negocios y la innovación. Deben colaborar con el cliente
para crear soluciones. En tiempos en los que las fintechs están
desbancando a los bancos tradicionales, asumir riesgos no solo
forma parte de los negocios, sino que es lo que los mantiene
competitivos. Por lo tanto, el papel del departamento legal hoy
en día es hacer viables las operaciones y crear soluciones,
minimizando el riesgo.
• Relaciones equilibradas y más horizontales - tratar

de ofrecer soluciones beneficiosas para todos los actores
implicados, en lugar de aceptar y perpetuar relaciones
desequilibradas entre las partes.
Al abogado se le trata como “Doctor” y al juez como “Su Señoría”.

Y es en este contexto extremadamente vertical en el que tenemos
que hablar de relaciones horizontales. El entorno jurídico suele estar
dividido en silos, ya sea en los tribunales o en las diferentes áreas
y especialidades (laboral, fiscal, litigios, contratos, etc.) dentro
de una empresa. Sin embargo, sabemos que hay organizaciones
que ya trabajan con squads interdisciplinarios, en los que un
representante del departamento legal trabaja con empleados de
otras áreas, formando un equipo con verdadera autonomía. También
conocemos casos de grandes plataformas digitales que incentivan
la rotación de abogados entre áreas de diferentes especialidades,
para fomentar la conexión y el intercambio de conocimientos entre
profesionales, contribuyendo a la formación de relaciones más
empáticas y equilibradas.
251
• Comunicación eficaz - claridad y simplificación de la
información, garantizando que los usuarios comprendan el
contenido para la toma de decisiones, en lugar de limitarse a
buscar la precisión legal. La información y las interacciones se
crean con un diseño intencional, es decir, con un fuerte apoyo en
el pensamiento visual y no solo en el uso del texto.
La comunicación es el principal cuello de botella en el asesoramiento

jurídico. El denominado “juridiqués” (argot jurídico) –idioma que
solo dominan los profesionales del universo legal y que suele
magnificar a los “doctores”– está cediendo lugar al Visual Law.
Los abogados han comprendido por fin que es su responsabilidad
asegurarse de que el cliente absorba y comprenda el contenido
para que pueda tomar decisiones bien informadas.
• Navegabilidad en el sistema jurídico y el panorama legal -

permitir que las personas sean conscientes de sus derechos,
responsabilidades y obligaciones, en lugar de ser sujetos
pasivos de las normas legales. A través de interfaces, servicios
y experiencias bien diseñadas, los usuarios interactúan con
soluciones sencillas y eficaces en lugar de la complejidad del
sistema subyacente.
Fomentar la autonomía jurídica y el empoderamiento de los

clientes en relación con el aparato legal.
252
• Diseñar mecanismos de confianza - Facilitar acuerdos y
relaciones sostenibles a largo plazo, en lugar de obtener triunfos
rápidos o conexiones únicas.
En este mundo de redes descentralizadas y empoderamiento

de los usuarios, es necesario crear las condiciones para que los
individuos, las partes contratantes, las áreas y los sectores se
relacionen de forma equilibrada sobre una base de beneficio
mutuo, con el objetivo de tener sostenibilidad a largo plazo.
• Creación de prototipos y evidencias empíricas - Los enfoques,

las intervenciones y la medición de los resultados se basan
en evidencias, fundadas en métodos científicos y validadas
por datos. Una buena manera es partir de la investigación del
cliente/usuario y complementarla con una evaluación empírica
para medir el impacto de la solución en ellos. Además, las
soluciones se desarrollan a través de rondas rápidas de iteración
y experimentación, en lugar de planificarse para que existan o de
aspirar a la perfección desde el primer día.
Siguiendo el ejemplo del sandbox reglamentario, el departamento

jurídico debería experimentar sus soluciones con los clientes/
usuarios, en un entorno controlado, para desarrollar nuevas
funciones y probar su aplicabilidad antes de enviarlas al
ecosistema de producción real.
253
CASO
Transformación del Departamento Legal Ágil
MJV fue convocada para promover la absorción del mindset Ágil

por parte del departamento legal de una gran empresa. Teniendo
en cuenta que el aprendizaje Ágil se lleva a cabo en la práctica,
comenzamos con un proyecto piloto para un área específica
del departamento legal, de manera que pudieran experimentar
las rutinas y valores Ágiles en la práctica (Learn by doing). El
proyecto ha aportado nuevas formas al área, con el objetivo de
optimizar los procesos y acercarse más a sus clientes.
El proyecto utilizó una combinación de enfoques human-centric

(con un profundo enfoque en las necesidades del cliente interno)
para obtener una metodología orientada a los resultados.
A partir del Design Thinking, conseguimos comprender a fondo

el universo de los abogados, sus clientes internos y los distintos
stakeholders que interactúan con el equipo. Mapeamos el
recorrido de la demanda de soporte jurídico en el área, sus
focos de atención, y creamos criterios rectores para guiar las
soluciones en la etapa de ideación del proyecto. Sobre la base
de los insumos obtenidos, realizamos un workshop de cocreación
multidisciplinario con los abogados, sus clientes y otros
stakeholders relevantes, con el objetivo de:
• Presentar un conjunto de herramientas y ejercitar en la

práctica conceptos fundamentales del mindset Ágil;
254
• Trabajar la empatía y la colaboración multidisciplinaria;
• Generar ideas para la solución de los desafíos planteados.
En respuesta a los desafíos propuestos se generaron más de 50

ideas con distintos niveles de profundidad, de las cuales 9 fueron
priorizadas y detalladas.
A través del framework Ágil, cuyo objetivo es la mejora continua, las

ideas seleccionadas en el workshop pasaron por sprints de prueba y
validación. Trabajamos en dos frentes de creación de prototipos con
los abogados:
• Pruebas para implementar rutinas Ágiles, debidamente

adecuadas y ajustadas a las necesidades y a lo cotidiano del área;
• Visual Law y Lineamientos Jurídicos 2.0: Se probaron y

validaron diferentes formatos para presentar contenidos jurídicos
específicos al cliente interno mediante herramientas de diseño de
información, cultura human-centered y tecnología. Finalmente,
un documento de aproximadamente 20 páginas de texto corrido
se transformó en una guía rápida para aclarar las dudas de los
clientes internos de forma interactiva y amigable.
El resultado final fue la inclusión del equipo, de forma definitiva, en el

camino de la cultura Ágil, incentivando, en consecuencia, a los clientes
del área y a otros stakeholders cercanos a seguir el mismo camino.
255
GLOSARIO
256
Agile Coach / Leader: procura Flujo de trabajo: secuencia de cómo
desarrollar y difundir buenas prác- se llevan a cabo los procesos dentro
ticas de metodología ágil, además de una organización.
de fomentar el intercambio de
conocimientos entre los agilistas y Framework: sólo indica cuál es la
facilitar la realización de cursos de trayectoria, pero no indica exacta-
formación y capacitación. mente cómo hacerlo.
Apriorísticas: que otorga impor- Internet de las cosas: término que

tancia a los conocimientos, los hace referencia a la introducción de
conceptos o los pensamientos “a Internet en diversos objetos, desde
priori” que no dependen de la expe- los electrodomésticos hasta las
riencia o la práctica. prendas de vestir.
Definition of Done (DoD): es un Kaizen: es una palabra de origen

conjunto de verificaciones acor- japonés, destacada en el Lean
dadas por el equipo Scrum para Manufacturing como la búsqueda de
considerar un ítem del backlog la mejora continua. Es la compren-
desarrollado durante el Sprint como sión de la condición actual; del
concluido en el flujo de trabajo. estado deseado; de las etapas para
Esta acción permite estandarizar lograr el objetivo y del monitoreo de
las entregas de cada miembro del los datos y resultados.
equipo y tener un mayor control
sobre la calidad y la exactitud del Metodología: proporciona práctica-
ítem considerado como finalizado, mente todo lo necesario para llevar
reduciendo el retrabajo. a cabo un proyecto.
Definition of Ready (DoR): son Microgestión: estilo de gestión que

criterios determinados y acordados controla estrechamente el trabajo
entre el equipo Scrum y el Product de sus subordinados.
Owner para considerar que una
historia de usuario contenida en Mindset: la manera como las
el backlog del producto está lista personas manejan sus formas de
para ser desarrollada por el equipo pensar frente al cambio y cómo
durante los Sprints. Puede cons- enfrentan el fracaso y el éxito.
iderarse un criterio de entrada para
el backlog del Sprint. 257
Modelo cascada: modelo de Requisitos: descripción de cómo
desarrollo de software secuencial. debe desarrollarse un sistema.
Modus operandis: expresión Teamwork: es el proceso reali-

utilizada para designar una zado en conjunto, con enfoque en
forma de realizar o actuar en un objetivo común llevado a cabo
una actividad. por varias personas.
Motivación intrínseca: IT: Tecnología de la Información.

Motivación interna relacionada
con la fuerza interior que es capaz Timebox: este término significa
de mantenerse activa incluso ante tiempo determinado, es decir, una
la adversidad. estrategia de gestión para garan-
tizar la productividad del equipo
Pair Programming: técnica en relación con las reuniones o
de desarrollo de software ágil ceremonias dentro del Scrum.
en la que dos programadores Cuando se crea una “caja de
trabajan juntos. tiempo”, también se establece una
meta para que una determinada
Prototipar: técnica para diseñar, tarea se realice dentro de un
bosquejar o crear un prototipo intervalo definido.
de algo.
Tribus: en la metodología de
Redes colaborativas: conjuntos Spotify, una Tribu se refiere a
interorganizacionales con un varios Squads que trabajan en un
objetivo común. área relacionada.
258
259
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260
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org/. Acceso en: oct. 2021.
263
ACERCA DE
LOS AUTORES
264
Ysmar Vianna e Silva Filho
Ingeniero Eléctrico del ITA (1966), Magíster en Ingeniería

Eléctrica y Ciencias de la Computación de la UCB – Universidad
de California en Berkeley (1969), Ph. D. en Ciencias de la
Computación de la UCB (1972). Con una dilatada carrera
universitaria, fue un pionero de la computación en Brasil,
habiendo participado como instructor en la Coppe/UFRJ en
la instalación del primer computador de la Universidad, en
1967. Creó la carrera de Informática en la UFRJ, fue jefe del
Departamento de Ciencias de la Computación y Director del
NCE/UFRJ. Fue consultor del CNPq y del Capes, habiendo
participado durante varios años como miembro del Comité
Asesor del CNPq. Como consultor, ha trabajado en proyectos
para la elaboración de la planificación informática de los
institutos asociados al CNPq, la implantación de Metodologías
de Desarrollo de Sistemas para Cia. Vale do Rio Doce, Banese,
OAS, Banco Econômico, BR Distribuidora, en el desarrollo de
sistemas para Embraer, INPI, HU de la UFRJ, y en la elaboración
de un amplio estudio para Embratel sobre el uso de las
telecomunicaciones en el sector del Transporte.
265
Maurício José Vianna e Silva
Ingeniero en Computación de la PUC-Rio de Janeiro (1990),

Magíster en Ciencias de la Computación del IIT – Illinois Institute
of Technology (1992) y Doctor en Ciencias de la Computación
del IIT (1995). Como consultor ha trabajado para: Chicago
Board of Trade Clearing Co. (USA), Performance Computing Inc.
(USA), Miller&Fairchild Inc. (USA), R&R Donnelley (USA), Banco
Boavista, Secretaría Municipal de la Hacienda de Río de Janeiro,
Telefônica Celular, Claro, Vivo, Oracle y Bradesco Seguros.
Participó en el desarrollo de la herramienta Case (PCCase) en
el Ibpi. Ha publicado varios artículos técnicos en conferencias
internacionales del IEEE y la ACM, en el ámbito de la orientación
a objetos y las bases de datos. Actualmente, desarrolla
proyectos en las áreas de Mobile VAS, Innovación en seguros de
Auto/Salud y Sistemas Sociales.
266
Ana Banach
Se licenció en Sistemas de la información en la Universidad

Paulista y se especializó en Gestión de Personas y Innovación.
Cuenta con más de 14 años de experiencia en el área de
Agilidad, habiendo trabajado en los mayores mercados
electrónicos y empresas de telecomunicaciones del país,
y tiene más de 12 certificaciones en el área, además de
impartir workshops sobre el tema y ponencias en todo Brasil.
Actualmente, trabaja como head del Centro de Excelencia
de Prácticas Lean-Agile de MJV. Está a la vanguardia de la
implantación de métodos ágiles en las empresas, siendo la
facilitadora en la mejora de la comunicación y promoviendo el
beneficio de una conexión ágil entre áreas.
267
Arthur Castro
Analista de Procesos graduado en Procesos de Gestión

en la Universidad de LaSalle. Actualmente, trabaja en MJV
como agile master en gestión y facilitación de proyectos,
utilizando metodologías ágiles principalmente en las áreas
de Data Science y Desarrollo de Software. En su carrera,
participó en Portugal en la gestión de un proyecto de
asesoría para el desarrollo de un producto físico y digital.
268
Isabella Costa
Agile Leader en MJV, graduada en Relaciones Internacionales,

posgrado en Gestión de Proyectos en la UFRJ y certificada en
técnicas ágiles de facilitación. Ya ha trabajado con métodos
ágiles en IBM Brasil, donde participó en el programa piloto
interno de Transformación Ágil, y fue analista de Scrum en el
Pnud (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo).
También trabajó como analista de Innovación en la Fábrica de
Startups Brasil, ayudando a empresas de diferentes segmentos
con workshops de cocreación utilizando técnicas de Design
Thinking, más allá de liderar un proyecto de capacitación en
metodologías de innovación. Cree que la transformación ágil se
produce a partir de personas motivadas y comprometidas, sobre
la base de un liderazgo de servicio y guiadas por el trabajo en
equipo, con el objetivo de mejorar los procesos internos.
269
Izabel Santos
Licenciada y Magíster en Ingeniería de Producción de la

Universidad Federal de Ouro Preto (Ufop) y la Universidad
Federal de Minas Gerais (UFMG), respectivamente.
Actualmente, está estudiando un MBA en Gestión de TI.
Agilista apasionada, ha trabajado como scrum master
en proyectos de datos y de desarrollo de software en
diferentes segmentos del mercado, como salud, movilidad y
finanzas. También ha trabajado con diversas herramientas y
metodologías: Jira, Azure DevOps, Scrum, Kanban, SAFe, OKR,
Management 3.0, Design Thinking, entre otros.
270
Juliana Yue
Con una formación multidisciplinaria, es licenciada en Derecho

y Diseño, ambas en la Universidad de São Paulo (USP). Con
más de 20 años de experiencia profesional, ha trabajado en
el área legal como especialista en gobernanza societaria y,
posteriormente, como diseñadora especializada en branding.
En la actualidad, trabaja como legal designer y consultora de
innovación en MJV Technology & Innovation, donde coordina
equipos en proyectos basados en el enfoque Design Thinking y
en el mindset Ágil. También es profesora invitada en la Facultad
de Derecho de la Fundación Getulio Vargas de Río de Janeiro, a
cargo del curso Legal Lab - Diseño e Innovación en Derecho.
271
Murilo Pedroso
Licenciado en Sistemas de Información Empresarial,

especializado en Gestión de Proyectos y también en
Psicología Organizacional, tiene más de 10 años de
experiencia en agilidad en empresas de los más diversos
segmentos y tamaños. Su pasión por la agilidad lo
mueve a ayudar a personas y empresas a desarrollarse/
transformarse, siempre enfocándose y apuntando a
generar resultados reales a través de la implementación de
metodologías ágiles, Kanban y Lean.
272
273
ACERCA DE MJV
MJV Technology & Innovation
Durante más de 25 años, MJV Technology & Innovation ha

ayudado a influir en la innovación y a resolver los retos de
negocios con algunas de las mayores empresas del mundo.
Con oficinas en Europa, Estados Unidos y Latinoamérica,
la consultora cuenta con un equipo multidisciplinario,
compuesto por más de 1.200 profesionales, entre los cuales
diseñadores, ingenieros, antropólogos, científicos de datos,
desarrolladores, emprendedores y mucho más.
Creemos en el trabajo colaborativo y aplicamos el Design

Thinking y la Metodología Ágil como guía para todos los
proyectos que desarrollamos.
Mauricio Vianna, PhD Ysmar Vianna, PhD

CEO, Ph.D. Chairman, Ph.D.
mvianna@mjvinnovation.com yvianna@mjvinnovation.com
www.mjvinnovation.com
274
MJV se compone de cinco pilares, estructurados en
completa sinergia:
ASESORÍA EN TECNOLOGÍA
Desarrollo e implementación de servicios personalizados en
las áreas de Business Analytics, IT e Internet de las Cosas
(Internet of Things).
ESTRATEGIA DIGITAL
Desarrollo e implementación de la estrategia corporativa y de
Experiencia de Usuario, posicionando la Transformación Digital
como hilo conductor de la empresa.
OUTSOURCING DE PROFESIONALES
Dotación de profesionales de UX, UI, Marketing y TI, con
el seguimiento estratégico y operacional de MJV, optimizando
las entregas.
INNOVACIÓN EMPRESARIAL
Desarrollo e implementación de soluciones innovadoras, con
el objetivo de reducir costos, aumentar y generar nuevos
ingresos, así como desarrollar nuevos modelos de negocio.
TRANSFORMACIÓN ESG
Desarrollo e implementación de soluciones de impacto
positivo teniendo en cuenta aspectos de todo su ecosistema,
considerando el negocio, las personas y el planeta.
275
AMÉRICA DEL NORTE: EUROPA:
ESTADOS UNIDOS REINO UNIDO

Atlanta Londres
atl@mjvinnovation.com ldn@mjvinnovation.com
AMÉRICA DEL SUR: PORTUGAL

Lisboa
BRASIL lis@mjvinnovation.com
Río de Janeiro
rio@mjvinnovation.com
ITALIA
São Paulo (SP) Roma
spo@mjvinnovation.com rom@mjvinnovation.com
SP Alphaville
alp@mjvinnovation.com FRANCIA
París
Curitiba par@mjvinnovation.com
cwb@mjvinnovation.com
COLOMBIA
Bogotá
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Agilidad en Las Empresas Una Guía Práctica

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AGILIDAD EN

Título original: Agilidade nas Empresas: um guia prático

Producción editorial Versión

Revisión Proyecto gráfico

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Agilidad en las empresas: una guía práctica / Ysmar Vianna, Maurício

270 p. : il. color.

1. Métodos Ágiles 2. Agilidad 3. Scrum. I. Autor. II. Título

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11 Mindset Ágil - Va más allá del hacer, se trata de cómo pensar

23 Business Agility - La estrategia organizacional

47 Management 3.0 - Gestione sistemas, y no personas

PARTE 2 > MODELOS DE TRABAJO

65 Scrum - El Framework más conocido de la agilidad

101 Kanban - Empiece con lo que tiene hoy

125 Scaled Agile - Cómo escalar y continuar siendo ágil

145 Métricas - Lo que no se puede medir no se puede controlar

161 Design Thinking - El par perfecto

PARTE 3 > PARA TODOS

183 Marketing Ágil - El marketing en real time en la era de la Agilidad

201 RR.HH. Ágil - Personas por encima de procesos

213 Data Science - La importancia de los Datos para la toma de decisiones

233 Comercial Ágil - Visibilidad y asertividad, haga del área de ventas su

243 Jurídico Ágil - Legal Design y la Innovación en el Derecho

El origen de Agilidad proviene de la necesidad de tener un

1 Sigla en inglés de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad..

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Figura 1 - Diferencia entre el Modelo Cascada y el Modelo Ágil

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RROLLO RROLLO RROLLO

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