“Clienting” y el diseño de Estrategias

de Clientes
 El Clienting es una metodología para hacer más
eficientes los recursos económicos que las empresas
emplean en la fidelización de sus clientes.

 El Clienting es el armazón intelectual de estrategias de

clientes que pretenden mejorar los ingresos, el margen
y el servicio a los clientes creando un círculo virtuoso
de crecimiento orgánico.
 “Clienting” y el diseño de Estrategias de
Clientes
• Gestionar de una manera más inteligente la base de clientes es para
muchas empresas la mejor opción de crecimiento.
• Muchas empresas tienen delante de sí la oportunidad de hacer que sus
clientes permanezcan más tiempo como tales; de conseguir que durante
ese tiempo realicen transacciones más numerosas y rentables; y de
fomentar que, además, lleven a cabo otras acciones beneficiosas para la
empresa, como por ejemplo prescribirla a familiares y amigos.
Estas tres dimensiones de crecimiento son las que básicamente
configuran lo que denominamos “economías de la lealtad”.
• Las economías de lealtad se ganan por parte de la empresa cuando la
experiencia de servicio que recibe el cliente es más valiosa de lo que se
esperaba o de lo que puede encontrar en otras opciones.
“Clienting” y el diseño de Estrategias de
Clientes
 El Clienting es la lógica con la que se quiere hacer posible un círculo virtuoso
de mejora de los comportamientos leales y del valor percibido que recibe el
cliente.

 Para que la dinámica circular pueda iniciarse es preciso centrar las energías
en la forma de aumentar el valor percibido para que en los segmentos de
clientes elegidos aumente la satisfacción, los comportamientos leales y la
rentabilidad y el crecimiento de los mismos. Estas variables deben ser
gestionadas de forma sincronizada.

 Sería desastrosa una acción que, aumentando el valor percibido, no fuera

capaz de hacer mejorar la satisfacción del cliente. También sería un
despropósito una acción que, aumentando el valor percibido y la satisfacción,
no mejorara la fidelidad de los clientes
“Clienting” y el diseño de Estrategias de
Clientes
 Por último, tampoco se llega a ningún sitio aumentando el valor percibido y la
satisfacción del cliente, y los comportamientos leales, si el impacto de éstos
en los beneficios no fueran lo suficientemente significativos como para
rentabilizar los costes incurridos.

 En definitiva, la relación entre el valor percibido, satisfacción, lealtad y

rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha como para que las acciones
que se inicien sean capaces de iniciar el movimiento del círculo de
crecimiento sostenido. De otro modo, muy probablemente estemos lejos de
rentabilizar los recursos invertidos.

 El Círculo de crecimiento rentable está en el corazón de la metodología de

cinco pasos del Clienting que presentamos a continuación. El fin no es otro
que rentabilizar las economías de la lealtad latentes en la empresa. El foco
es la base de clientes. El Clienting es el alma de las estrategias de clientes.
1. Inteligencia de clientes

• Las victorias que se plantea el Clienting son la disminución de las

salidas de clientes rentables o con potencial y la mejora sistemática
del margen de toda la clientela.

• Esas dos grandes victorias requieren una función de “inteligencia”

sobre el enemigo (las salidas y la anorexia de los clientes) que
permita plantear batallas que se puedan ganar.

• Para hacer inteligencia de clientes se requiere información.

1. Inteligencia de clientes
Algunas de las fuentes a las que se puede acudir son las siguientes:

Las bases de datos de la empresa en donde deberían de haberse

registrado las transacciones. Esta es la fuente más valiosa de
información. La situación de bases de datos en muchas empresas es
desastrosa. Sin bases de datos y rigor en la recogida de información no
se puede hacer inteligencia de clientes.
Las bases de datos externas que completen la información sobre los
clientes de la empresa.
La pregunta directa al cliente para enriquecer la información que se tiene
sobre el mismo y las sugerencias del personal de primera línea en
contacto directo con el público.

 Posteriormente, toda esa información deberá ser estructurada, almacenada y

tratada de forma que podamos extraer de ellas conclusiones y planes de
acción.
 1. Inteligencia de clientes
El resultado de la inteligencia de clientes normalmente será una batería de matrices en
donde se crucen informaciones, más o menos desagregada por segmentos, canales,
regiones, etc., como las siguientes:

• Importancia de atributos del servicio contra satisfacción sobre los mismos.

• Rentabilidad contra potencial de los clientes.
• Rentabilidad contra satisfacción de los clientes.
• Rentabilidad contra vinculación de los clientes.
• Satisfacción contra vinculación de los clientes.

Estas matrices tienen una utilidad extraordinaria para hacer bien una estrategia de
clientes en la que el uso de los recursos comerciales económicos y humanos se
racionaliza y se emplea con inteligencia.

Otro producto de la inteligencia de cliente son iniciativas para mejorar la manera en la

que la empresa compite en el mercado. Nos referimos a que la inteligencia de clientes
ha de ser la gran propulsora de los procesos de adaptación y cambio del modelo de
negocio de las empresas.
2. El modelo estratégico de negocio
• Las empresas por activa o por pasiva utilizan un modelo de negocio en los
mercados en los que compiten. De hecho, las grandes batallas en los
mercados son a la postre batallas entre modelos de negocio. Un buen
modelo de negocio hace a las empresas casi imbatibles. Un mal modelo de
negocio hace que los esfuerzos diarios de mejora de la gestión de clientes
sean infructíferos.

• Los modelos de negocio han de estar en constante adaptación a los cambios

en los mercados. Si no se adaptan y especializan mueren como las especies
animales.

• El modelo de negocio concreta la estrategia de la empresa. No se cambia la

estrategia sino se cambia el modelo de negocio. El modelo de negocio
asienta las bases de los costos medios y los ingresos medios con los que
una empresa compite en el mercado.
2. El modelo estratégico de negocio

• La calidad de la experiencia de servicio que se lleva el cliente está

en relación directa con la calidad del modelo de negocio. Sin un buen
modelo de negocio no hay una buena experiencia de servicio. Si se
quiere mejorar la calidad del servicio se ha de mejorar el modelo de
negocio.

• Todas las incongruencias y defectos del modelo de negocio acaban

estropeando la experiencia de servicio.

• A continuación se describen los cuatro elementos básicos que

configuran un modelo de negocio y las cuatro variables de
integración del modelo de negocio.
 2. El modelo estratégico de negocio
Targeting y la creatividad a la hora de mirar a los clientes

Las empresas, para tener un buen modelo de negocio, han de aportar algo con respecto a
sus clientes en la forma en la que miran al mercado y a sus clientes.
Targeting es tener variables que permita hacer segmentaciones mejores; es conocimiento
de los clientes para identificar a los que tienen más recorrido; es conocer las necesidades
de los clientes mal satisfechas por la competencia, etc. Propuesta de valor o la promesa
al mercado

La segunda decisión que configura un modelo de negocio es la promesa que se hace al
mercado. Si lo que se ofrece al mercado es similar a lo que hace la competencia se tiene
un mal modelo de negocio. Las empresas han de hacer promesas diferenciales y valiosas
para sus clientes objetivos. En la promesa se pone a prueba el know-how que se tiene
sobre creación de valor. En la propuesta de valor se hacen promesas sobre beneficios
tangibles y emocionales. En la propuesta de valor se toman decisiones sobre precio. La
propuesta de valor crea también expectativas sobre aspectos tan valiosos al cliente como
son las incomodidades e inseguridades con las que se va a tener que enfrentar.
2. El modelo estratégico de negocio

Cadena de suministro o configuración de las operaciones

• La tercera gran decisión que configura un modelo de negocio es el diseño de

la cadena de valor de la empresa. Sus compras, logística, transformación,
gestión de la calidad, localización y demás decisiones de back-office.

• La gloria o la agonía de los modelos de negocio se decide también en estos

terrenos.

• No hay buena experiencia de servicio sin una cadena de suministro diseñada

y dirigida mejor de lo que lo hace la competencia.
2. El modelo estratégico de negocio

Canales y vías de contacto

• La última de las decisiones críticas que configuran un modelo de

negocio es el diseño de la política de canales y de puertas de acceso del
cliente a la empresa.

• Desde los canales y puertas de acceso se realizan las actividades de

ventas y servicio que tanto influyen en la experiencia global del cliente.

• Las empresas que quieran tener un buen modelo de negocio también

han de saber aportar algo más de lo que hace la competencia en la
gestión de canales y puertas de acceso.
 2. El modelo estratégico de negocio
El apalancamiento operativo o la excelencia en operaciones

La sincronización de la cadena de valor y la propuesta de valor crean apalancamiento

operativo que no es sino hacer cosas parecidas a la competencia pero más rápidas, con
menos defectos o con menos costo, o mejor, ser capaz de hacer cosas que la
competencia no sabe o puede hacer.

La integración de los sistemas de gestión o la excelencia en sistemas

Un buen modelo de negocio se deja ver en la coordinación del sistema de operaciones

de la empresa con el sistema de creación del servicio en el lugar de prestación del
mismo. Si nos perdonan los anglicismos, se trata de hacer coherentes el “back-office” y
el “front-office”, configurado este último por la red de oficinas, las tiendas, los agentes
que intervienen en la prestación del servicio, los centros de atención de llamadas,
internet, etc. La coherencia entre estas dos variables determina el grado de excelencia
de los sistemas de gestión y la calidad del soporte que se dispensa al personal de
primera línea en su tarea cotidiana de vender y dar servicio.
 2. El modelo estratégico de negocio
La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio
El sistema de creación del servicio debe estar pensado de una forma coherente con la
manera en la que se mira y se segmenta a los clientes. La creatividad en el uso de los
canales y puertas de acceso ha de ser coherente con las necesidades de los clientes a
las que se quiere servir de forma preferente. La conjunción de estas dos variables
condiciona de forma estructural el grado de personalización de la empresa, tomado éste
como el nivel de adecuación del servicio a los intereses específicos de cada cliente o
grupo de ellos.

El posicionamiento o la excelencia de marketing

Propuestas de valor sincronizadas con las nuevas segmentaciones y necesidades
identificadas al hacer targeting es la prueba definitiva de un modelo de negocio con
ambición de ganar las batallas del mercado. Lo característico del posicionamiento es su
dinamismo. Nuevas propuestas de valor a nuevos targets. Cambio en las propuestas de
valor a cambios en las sensibilidades de los clientes. Cambios en las propuestas de
valor a movimientos de la competencia.
 2. El modelo estratégico de negocio
Conclusión: se ha de hacer de la inteligencia de clientes una fuente de cambio
y adaptación del modelo de negocio. Los mejores modelos de negocios se
dejan ver en su coherencia interna, foco, abundancia de buenas prácticas y
de elementos que se auto-refuerzan el uno con el otro.

• Hacer Clienting pasa por aspirar a tener el mejor modelo de negocio. El

Clienting cuestiona y mejora los modelos de negocio existentes.

• El Clienting sabe que no hay mejora sostenible de la gestión de clientes sin

constantes ajustes en el modelo de negocio.

• Los mejores ajustes del modelo de negocio son los que nacen en la
inteligencia de clientes y se filtran y enriquecen en el olfato de negocio de los
equipos directivos.
 3. El service mix
Esta fase del Clienting supone cruzar la frontera de lo conceptual para entrar en lo
operativo. Al igual que el marketing-mix aspira a un uso eficiente de los recursos para
captar clientes, el service-mix aspira a lograr un uso eficiente en el uso de los
recursos de la empresa para fidelizar y rentabilizar a sus clientes.
El modelo de negocio de la etapa anterior actúa como marco conceptual que
disciplina y ordena los mix de servicios que se vayan diseñando. Un mix de servicio
que no encaje en el modelo de negocio es un mix de servicio a ser abortado.
Las empresas han de hacer que a sus clientes les compense ser mejores clientes.
Con políticas de “café para todos” eso nunca se lograra. Nos hace falta agrupar a los
clientes de una manera que haga inteligente la asignación siempre escasa de
recursos que generen valor percibido. Agrupar para discriminar. Eso es segmentar.
El Clienting segmenta buscando “buenos” clientes (de ayer, hoy y mañana), por
contra del marketing, que tiende a fijarse más en los “guapos” (en el sentido de que
analiza apariencias y expectativas, no conductas reales y actuales).
4. Implementación
Es la cuarta fase del Clienting. Ya se tiene operativizado qué tipo de
servicio se quiere prestar a que tipo de cliente. Sólo queda la
implementación. Cuestión nada sencilla.

El enfoque de clientes desarrollado en la etapa anterior necesita de

un humus favorable para que se arraigue en la organización. Por eso,
en ocasiones se requiere de un proceso de transformación más o
menos profundo que toque aspectos tan críticos como la estructura,
los sistemas, las personas o la cultura.
El trabajo en estas áreas puede llegar a ser ingente. Nuevamente
coordinación y coherencia son las palabras clave. No se cambia la
cultura en cinco días y menos a las personas.
No hay estrategia de clientes que se desarrolle sana y con vitalidad
sin estas “condiciones atmosféricas” favorables.
 5. Indicadores clave de gestión
Para aprender se han de medir las causas-efectos del sistema. Esta es
la quinta de las fases del Clienting. Es la fase de presentar los datos que
permitan conocer la marcha de la calidad del servicio, la satisfacción de
los clientes, su lealtad y rentabilidad. Segmentadamente. Y con
capacidad de inferir conclusiones de cómo se relacionan las variables
entre si.
La presentación habitual de los indicadores claves de gestión serán
matrices en forma de cuadros de mando de la gestión de clientes.

Distintos cuadros para distintos niveles jerárquicos de la organización.

Estos cuadros de mandos deben de desagregarse hasta el nivel del
gestor comercial.
5. Indicadores clave de gestión

• No hay nada tan característico del Clienting como ver a un gestor

comercial utilizando un cuadro de mando de su cartera de clientes
en donde la información operacional-financiera de sus clientes se
pone en el contexto de su satisfacción, lealtad, potencial, etc.

• Si a un gestor comercial se le proporcionan estas herramientas y

un buen sistema de planificación comercial no solamente se
aumenta su efectividad sino también su proactividad.

• “La proactividad y la personalización son los dos secretos

de la fidelización de los clientes”.