Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Estudios de Postgrados
Maestría en Administración Financiera
Administración y Toma de decisiones

METODOLOGÍAS DE TOMA DE DECISIONES

Sheyla Anushka Orantes Guzman 200414286

Edy Orlando Hernández Caté 200812793
Edwin José Saravia Cano 200915324
Ligia Maria Barrios Girón 201114605
Jonathan Esau Zabala Vasquez 201690474

Guatemala, septiembre de 2016

 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 3
1. MÉTODO M.O.S ...................................................................................... 5
1.1. Método M.O.S ........................................................................... 5
1.1.1. Esquema de Preguntas toma de decisiones............. 9
2. MÉTODOS PARA ANALIZAR Y RESOLVER PROBLEMAS ................. 11
2.1. Recoger y analizar datos ......................................................... 11
2.2. Diagrama causa y efecto ......................................................... 12
2.3. Diagrama de Pareto ................................................................ 13
2.4. Los seis interrogantes.............................................................. 14
2.5. Metodología Gestalt ................................................................ 14
2.6. Análisis FODA ......................................................................... 15
2.6.1. Fortalezas ............................................................... 15
2.6.2. Oportunidades ........................................................ 15
2.6.3. Debilidades ............................................................. 15
2.6.4. Amenazas ............................................................... 15
3. EMPRESAS DE ÉXITO Y FRACASO .................................................... 17
3.1. Directivos Comprometidos....................................................... 17
3.2. Personas y empresas exitosas ................................................ 18
3.3. Éxito o fracaso en la gestión.................................................... 18
3.3.1. Una persona de ÉXITO dice: .................................. 18
3.3.2. Algunas características sobresalientes pueden
ser: .......................................................................... 19
3.3.3. Una persona CONFORMISTA dice: ....................... 20
3.3.3.1. Sus pautas de comportamiento
pueden ser entre otras: ........................ 20

I
 3.3.4. Una persona FRACASADA dice: ............................ 21
3.3.4.1. Sus características pueden ser ............ 21
3.3.5. Una empresa de ÉXITO: ......................................... 22
3.3.6. Una empresa CONFORMISTA ............................... 23
3.3.7. Una empresa FRACASADA .................................... 23
3.4. EMPRESA DE ÉXITO .............................................................. 24
3.4.1. Volaris ..................................................................... 24
3.4.1.1. ¿Por qué emprender en la aviación? ... 25
3.4.1.2. ¿Cómo hacer que crean en tu
proyecto?.............................................. 25
3.4.1.3. ¿Cómo competir con los grandes? ....... 25
3.4.1.4. ¿Qué papel juegan los empleados en
Volaris? ................................................ 26
3.4.1.5. ¿Cómo se lleva el liderazgo en la
compañía?............................................ 26
3.4.1.6. ¿Qué les significa la responsabilidad
social? .................................................. 27
3.4.1.7. ¿Qué papel juegan los jóvenes en la
empresa? ............................................. 27
3.5. EMPRESA DEL FRACASADA ................................................ 27
3.5.1. Eastman Kodak Compan “Kodak” ........................... 27
3.5.2. Los seis errores de Kodak ....................................... 29
3.5.2.1. Comprender a los clientes .................... 29
3.5.2.2. Prepararse para la competencia .......... 30
3.5.2.3. Renovar el modelo de negocio ............. 30
3.5.2.4. Ubicar estratégicamente la sede .......... 31
3.5.2.5. Apostar a las patentes .......................... 31
3.5.2.6. Evaluar el factor ‘mala suerte’ .............. 32
BIBLIOGRAFÍA....................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

II
 INTRODUCCIÓN

Una de las frases cotidianas con la que lidiamos a diario es la de no dejar

para mañana lo que se puede hacer hoy. Con la toma de decisiones se aplica a
la perfección este refrán ya que para actuar, para planificar, para gestionar, para
afrontar todo tipo de problemas que se nos presentan en todos los ámbitos la
mejor forma de hacerlo es en el instante en que suceden.

Sin embargo, se observa que por lo general tanto en el ámbito personal

como laboral se dejan estas tomas de decisiones para mañana, para otra
ocasión, cuestiones que no siendo urgentes, sí son importantes. Se demora en
el tiempo, decisiones que llegado el momento, son difíciles de resolver.

Ahora bien, es muy importante reconocer que cuando existe un problema,

que hay que resolverlo en el momento que está sucediendo; puede ser leve,
moderado o grave, pero hay que afrontarlo ahora. Normalmente no se brinda
atención, ni se da importancia a los conflictos leves. Pensamos que se resolverán
con el paso del tiempo, que se irán diluyendo en el olvido. El tiempo lo cura todo,
(nos decimos). Lo cierto es que con el paso del tiempo empeoran muchas
cuestiones, que en su momento no se les prestó la atención necesaria. La
prevención, gestión y solución de conflictos, en todos los ámbitos, es muy
rentable. Más rentable cuanto antes se acepte la realidad del conflicto y se
aborde con el interés y el entusiasmo que requiere. ¿Quién no ha tenido la
experiencia de ver cómo crece un conflicto interpersonal?

3
 En el ámbito laboral surgen muchas discrepancias, recelos, roces; unos
verbales, en el contexto de una conversación entre compañeros de trabajo; otros
corporales, en la comunicación no verbal. El hecho de trabajar en una gran
empresa, de ostentar un cargo directivo, de vivir un buen momento económico
en la actividad que se desarrolla, no significa que siempre va a ser así.

Aquellos pequeños detalles, con los compañeros, con los jefes, con los
clientes, que no afrontamos, tarde o temprano, saldrán y conllevara mucho
adaptarse a esa nueva realidad. Las creencias limitan y acomodan en las
circunstancias actuales. Todo está bien y así seguirá, a continuación se exponen
algunos métodos claves para la solución de problemas empresariales y
personales, es decir que se pueden aplicar en cualquier ámbito en la vida. Lo
importante y relevante de aplicar estos métodos es que el análisis permite tomar
mejores decisiones de lo que se acostumbra, ya que por lo general las decisiones
se toman con base en la experiencia, o bien no tomar el problema y dejarlo al
azar y al tiempo y esto solamente agrava el problema. Por lo que en este
compendio se encuentran las formas correctas para analizar y resolver
problemas así como la toma adecuada de decisiones basadas en el autor Andrés
Senlle y los métodos que el mismo propone.

4
 1. MÉTODO M.O.S

1.1. Método M.O.S

El método operativo de Senlle, conocido mejor como MOS, está basado en

una premisa del autor en que todas las personas debemos de tomar decisiones
sobre cualquier situación. Para tomar una decisión siempre existirán como
mínimo dos alternativas, por lo tanto la elección de una de ellas hará renunciar
a las demás.

Esto también es conocido como Costo de Oportunidad, por ejemplo un

estudiante se enfrenta a la alternativa de trabajar más horas y generar más plata,
a la alternativa de poder descansar, o bien de buscar la superación personal por
medio del estudio. Cualquiera de esas elecciones le hará renunciar a las demás,
no puede estar descansando y a la vez trabajando y estudiar, o bien estar
estudiando y a la vez trabajando y descansando.

Por lo que Andrés Senlle (autor del método), que indica que es necesario
para cualquier tomador de decisión tener un método como hacerlo, por eso la
intención de este método es que sea adaptable a cualquier situación, en el
mundo empresarial existen tres estilos de tomadores de decisiones estos son:

5
 Figura 1. Estilos de tomadores de decisiones

Fuente: Tomar decisiones y resolver problemas, Andrés Senlle, 2003.

Cuando se toma una decisión está se hace en un espacio de tiempo

determinado, por lo que se considera que una vez tomada la decisión no hay
marcha atrás, pero las decisiones por lo general están en un choque constante
de estímulos externos y estímulos internos. Los Externos son aquellos que
generan las situaciones o problemas, y los internos son aquellos deseos,
expectativas y necesidades, en el que el tomador de decisiones deberá enfrentar
a ambos en un análisis para tomar una decisión acertada.

El autor indica en su método que para tomar las decisiones es necesario

llevar a la realidad el siguiente proceso de toma de decisiones:

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 Tabla I. Proceso de toma de decisión

Tener claras nuestras expectativas, necesidades y deseos

Fijación de un objetivo
Considerar los estímulos externos
Analizar Datos
Plantear Alternativas
Selección de la alternativa más adecuada. (Elegir).
Decidir qué, cuándo, cómo, mediante qué
Llevar a la práctica lo decidido.

Figura 2. Modelo Senlle

Fuente: Andres Senlle, Tomar decisiones y resolver problemas. 2003

7
 Una de las cosas más complicadas en la toma de decisiones es que los
deseos quedan por lo general en eso, en deseos, otras veces la decisión no se
nota que haya sido puesta en marcha, en otras ocasiones más complicadas es
que la alternativa de solución es poco viable. El primer patrón erróneo para la
toma de decisiones es aquel catalogado como soñador en el que sus
expectativas, deseos y necesidades lo abstraen de tomar la decisión más
acertada, es decir que si el sueña con una heladería en el polo norte, el la
implementará por mucho que esta opción sea muy poco viable o rentable.

Otra tipología que afecta al tomar decisiones es el pensador, por extraño

que parezca ya que el llegará tarde o temprano a la conclusión que no hay
alternativa perfecta, y esto no le permitirá tomar la decisión, es decir nunca
completará el paso cuatro del método. Un ejemplo muy común es en la compra
de un vehículo el pensador es aquel que lleva meses o años con revistas,
cotizaciones y un sin fin de situaciones que le permiten un análisis tan profundo
que aún no ha podido ni cumplir su sueño ni satisfacer la necesidad.

Un tipo de tomador de decisión que tampoco logra resolverlas es el

“intentador”, aquel que se estanca o se justica en que ya lo ha hecho y no ha
funcionado o bien que hará su esfuerzo por ver que logra, y un cuarto tipo de
tomador de decisión en el que muchos emprendedores cometen estos errores
es el actuador, quién sin considerar el método propuesto por Senlle, decide y
actúa sin importar las consecuencias que conlleve la decisión tomada.

8
1.1.1. Esquema de Preguntas toma de decisiones

Una de las preguntas que este método sugiere y que conlleva a las
personas es a decidir, a pesar que en las patologías como las considera el autor,
es un método amigable, que invita a todas las personas a tomar decisiones. Ese
es el fin principal.

Para ello las mejores decisiones son las eficaces, son las que primero
pasan este esquema de preguntas:

1. Preguntarse Primero:
¿Cuál es la expectativa?
¿Qué quiero lograr?
¿Cuál es el verdadero problema
2. Buscar la Información
Verifique la información
3. Generar Alternativas
Dar libertar a los pensamientos y escribir diferentes alternativas.
4. Análisis
¿Qué pros y contras tiene cada opción?
5. Elección
Elegir la más sencilla que cubra el 80% de las expectativas.
Buscar la opción que se acerca más al gano yo / ganas tú.
No elijo la opción yo gano y te perjudico.
Decirle adiós a otras opciones .
Alejarse de la mentira y el engaño en la búsqueda de soluciones.
6. Fijar el momento
¿Qué haré? ¿Cuándo lo haré? ¿Cómo lo haré? ¿Mediante qué medios?
Y comprometerse
Con la alternativa seleccionada.
7. Actuar
No vale la pena dilatar o posponer, hacerlo, ponerla en práctica.
8. Seguimiento:
Hacer un repaso de las acciones, encontrar errores, tomar medidas
correctivas

9
 A modo de conclusión muchas personas se frustran al momento de
enfrentar problemas, pueden ser el fin de ellos y en repetidas ocasiones eso
sucede. Ante cada problema existe un sin fin de alternativas que lo puede
solucionar, tanto a nivel empresarial como a nivel personal, conforme se avance
en el uso de este método y se perfeccione por parte del tomador de decisiones
encontrará la forma de resolver conflictos de cualquier tipo de la mejor forma
posible y lo mejor es que estará actuando con un sobrado equilibrio entre sus
emociones y la forma racional de hacerlo.

10
 2. MÉTODOS PARA ANALIZAR Y RESOLVER PROBLEMAS

Toda organización pretende implementar técnicas de mejora continua

para alcanzar sus metas y darle seguimiento a sus avances. Es necesario que
el tomador de decisiones tenga conocimientos de ciertos métodos para la
resolución de problemas, algunos métodos propuestos son los siguientes:

FINALIDAD TIPO DE INSTRUMENTO

Recoger datos Encuestas
Interpretar datos Histograma
Encontrar y estudiar Diagrama Ishikawa
causas
Fijar prioridades Diagrama de Pareto

2.1. Recoger y analizar datos

Este es el primer paso para el proceso de toma de decisiones. Se debe de

recopilar la información necesaria para saber cuál es el problema y que hay
detrás de él. Las empresas a menudo utilizan formatos específicos y detallados
para recopilar información. Por ejemplo hojas de paros de máquinas, hojas de
número de defectos, hojas de quejas, etc.

Dichos formatos pueden hacer referencia a datos medibles (temperaturas,

tiempos, tolerancias, presiones), datos visibles (raspaduras, abolladuras,
rajaduras, superficie rugosa), percepción de clientes (datos para evaluar el
servicio), hojas para evaluar el clima laboral.

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 Una vez recopilada la información se procede a darle un análisis a los
datos, estos datos deben de sintetizarse y resumirse para que puedan ser
analizados. Un buen análisis estadístico se apoya en histogramas, el histograma
es un gráfico de barras que muestra la frecuencia de los datos. Nos permite
identificar un problema, comparar variaciones, identificar mínimos y máximos.

Figura 3. Histograma

Fuente: Histograma. www.google.com.gt

2.2. Diagrama causa y efecto

Este diagrama llamado también ISHIKAWA es utilizado para identificar

causas y consecuencias de un problema. Las personas aportan soluciones a un
gran número de problemas que se presentan diariamente. Los pasos para
construir un diagrama Ishikawa son los siguientes:
 Determinar el hecho (¿Qué es lo que pasa?) en la cabeza del pescado.
 Etiquetar las espinas del pescado con las posibles causas
 Analizar los efectos de las posibles causas

12
 Figura 4. Diagrama de Ishikawa

Fuente: Diagrama Ishikawa. www.google.com.gt/

Las causas principales pueden ser Materiales, personas, maquinaria,

métodos de trabajo, gestión, entorno, mercado.

2.3. Diagrama de Pareto

Este diagrama es útil para identificar cuál de las posibles causas identificadas
por medio del diagrama Ishikawa es el problema con mayor incidencia. Se basa
en una regla conocida como 80/20. Esto quiere decir que el 80% de los
problemas se originan del 20% de las causas. Este gráfico puede ser utilizado
para:

 Identificar un producto/servicio para análisis de mejora de calidad

 Identificar oportunidades de mejora
 Analizar agrupaciones de datos
 Buscar causas principales
 Evaluar los resultados de cambios de procesos

13
 Figura 5. Diagrama de Pareto

Fuente: Diagrama de Pareto. www.google.com.gt/

2.4. Los seis interrogantes

Este método propone que las personas involucradas se reúnan y examinen

detenidamente el problema, pudiendo precisar el origen y causas del problema
respondiendo a las 6 interrogantes:
1. ¿Cuál es el problema?
2. ¿Cuándo sucede?
3. ¿Cómo sucede?
4. ¿Dónde sucede?
5. ¿Por qué existe?
6. ¿Quién es el problema?

2.5. Metodología Gestalt

Metodología que consiste en poner en evidencia la percepción del

problema, permitiendo ser duro con él. No busca culpables, busca soluciones.
Permite analizar situaciones críticas.

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2.6. Análisis FODA

Analiza 4 puntos básicos: fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas. Evalúa las características internas de la organización (fortalezas y
debilidades) y las características externas (Oportunidades y amenazas).

2.6.1. Fortalezas

Características positivas con las cuales se cuenta para resolver un

problema.

2.6.2. Oportunidades

Identifica las oportunidades que nos dan un problema o situación para

mejorar.

2.6.3. Debilidades

Determina los puntos vulnerables que constituyen un obstáculo para

alcanzar una meta.

2.6.4. Amenazas

Situación que nos lleva a perder algo o a tomar riesgos.

15
 Figura 6. Análisis FODA

Fuente: Autoanálisis Foda, 2014. Slideshare.com

16
 3. EMPRESAS DE ÉXITO Y FRACASO

3.1. Directivos Comprometidos

Para que una empresa sea competitiva debe mejorar constantemente, por
medio de sistemas acorde a las necesidades de la organización. Si se esperan
mejoras, si se quieren cambios, si se desea llegar más, inclusive optar por el
liderazgo, es absolutamente necesario utilizar un método y lo que está claro es
que este debe contemplar dos áreas de trabajo: Procesos y Personas. Hacer
cambios en los procesos contando con la participación de las personas.

Para que la participación sea posible y las personas estén dispuestas a

aportar ideas, energía, empeño, compromiso y entusiasmo, la organización tiene
que proporcionar los caminos, dar posibilidades, delegar poder de decisión y
tener a los participantes motivados, para que se comprometan e involucren.

Hay empresas perdedoras, otras mediocres y también las hay líderes,

competitivas, triunfadoras, que cosechan éxito, ganan dinero y en las que las
personas quieren trabajar, estas últimas invierten sistemáticamente en la
formación permanente de los hombres y mujeres que las componen como medio
de potenciar al equipo.

Lamentablemente las empresas perdedoras, tienen directivos acordes con

lo que en ellas sucede, las mediocres que van en el pelotón tienen directivos
presionantes que gastan su energía en trabajar con escases de medios y
métodos. Las empresas líderes, triunfadoras y competitivas, que progresan,
ganan dinero, crean dinero y están arriba, tienen directivos y mandos que creen

17
en las personas, en la formación, en el trabajo en equipo, y trabajan para que se
materialice.

3.2. Personas y empresas exitosas

Hay personas de éxito y empresas que están siempre en los primeros

puestos, cosechan fama, prestigio y dinero. Hay conformistas que corren, nunca
destacan, están entre el montón, simplemente participan. Hay fracasados, que
llegan los últimos, abandonan, enferman o tal vez ni se presentan porque a última
hora les ocurrió algo, que lamentablemente les impidió participar.

Los conformistas y fracasados creen en la suerte y esperan que alguna

oportunidad se les presente mágicamente y les convierta en triunfadores, sus
esperanzas no están depositadas en su propia fuerza, ganas o energía, se cifran
en una paciente espera de suerte.

3.3. Éxito o fracaso en la gestión

3.3.1. Una persona de ÉXITO dice:

 “Cometí un error, pero no sucederá otra vez. Ahora sé el modo correcto

de hacerlo.”
 “Trazaré un plan, fijaré unas metas y las cumpliré.”
 “Me siento satisfecho cuando logro lo que me propongo.”
 “Yo soy el responsable de mi vida, mis éxitos y mis fracasos.”
 “Me planifico, reparto el tiempo eficazmente.”
 “Soy reconocido por mi prestigio, eficacia y eficiencia.”
 “Tengo un tiempo para trabajar y otro para divertirme.”
 “El éxito depende de mí.”

18
 “Me presentaré a ese trabajo, demostraré lo que valgo.”
 “Me uniré a personas y empresas de éxito para asegurar mi futuro.”

3.3.2. Algunas características sobresalientes pueden ser:

 Se compromete con la calidad, las personas y la organización.

 Es responsable, espera ganar, alcanzar la meta.
 Traza un plan, se prepara, actúa y logra.
 Se planifica.
 Decide lo que quiere y traza un plan para lograrlo.
 Se forma y actualiza de forma permanente.
 Resuelve los problemas y toma medidas para que no se repitan.
 No engaña, no miente, no estafa, simplemente pide la oportunidad de
demostrar lo que sabe.
 Multiplica su dinero.
 La gente le aprecia y admira.
 Gana amigos.
 Analiza y corrige sus errores.
 Generalmente se siente bien.
 Alegre, vivaz, goza de la vida.
 Goza de buena salud.
 Administra adecuadamente su tiempo. Tiene tiempo para trabajar,
estudiar, divertirse, estar en familia, hacer deporte, etc.

19
3.3.3. Una persona CONFORMISTA dice:

 “¡Que mala suerte!, ya me paso tres veces la misma cosa.”

 “No sé bien cómo hacerlo, pero ya saldrá.”
 “Lo intentaré…, veré lo que se puede hacer…, trataré de hacerlo.”
 “Me meto en tantas cosas que después no me aclaro.”
 “El tiempo no me da para nada.”
 “Yo pruebo y ya veremos qué pasa.”
 “Si tengo suerte lograré el contrato.”
 “Si me echan una mano…, con una ayuda sí que haría cosas.”
 “Intentaré que me den ese puesto… pero…”
 “Necesitaría un enchufe, alguien que me dé un empujón para triunfar.”

3.3.3.1. Sus pautas de comportamiento pueden ser

entre otras:

 Responsabilizar a los otros de sus fracasos.

 Intentar ganar.
 Les da vuelta a los mismos problemas.
 No traza planes adecuados, se desilusiona tras los primeros intentos.
 No decide y pasa el tiempo quejándose.
 Miente y engaña para ver si de esa manera puede hacer algo.
 Espera que la suerte le sonría.
 Sueña con éxitos, pero no actúa en consecuencia.
 Conserva el dinero que gana, pero no lo multiplica.
 Se siente mal muchas veces, agobiado, preocupado, frustrado.
 Su forma de actuar se basa en suposiciones.

20
3.3.4. Una persona FRACASADA dice:

 “Nada vale la pena.”

 “Se lucha tanto en la vida y total para nada.”
 “¿Para qué lo voy a intentar?... no lo lograré.”
 “Yo ya soy así… no nací con estrella.”
 “La fama y el dinero… a la larga te traerán más problemas.”
 “No se podrá… ¿Para qué lo voy a intentar?”
 “Está visto que el éxito no es para mí.”
 “Tengo tantos problemas… soy tan desgraciado.”
 “Pobre de mí…”
 “Para que buscar empleo… no me lo darán.”
 “Nadie es capaz de ayudarme un poco.”
 “La gente no piensa en mí.”

3.3.4.1. Sus características pueden ser

 Culpa a los otros de sus fracasos.

 Hace lo que medianamente puede, comete errores con mucha frecuencia.
 Ni traza planes, ni adecua su tiempo al trabajo, da excusas, miente, se
queja.
 Mantiene un aspecto de víctima.
 Enferma frecuentemente.
 Se refugia en otros para que le salven o ayuden.
 Pierde el dinero, el tiempo los amigos y muchas veces la salud.
 Da las cosas por perdidas o imposibles.
 Se siente hundido, impotente.
 Las otras personas le eluden para evitar oír sus quejas.

21
 Son pocas las personas que pueden encajar en uno de estos tres tipos,
muchas veces el éxito, fracaso o conformismo, se vive en distintas áreas. Puede
que alguien que fracase en los estudios, tenga éxito económico, otros pueden
tener éxito en los estudios y ser conformistas con respecto a la familia.

Son muchas las combinaciones, refiriéndonos a un directivo sugerimos un

análisis por funciones como la fijación de objetivos, estilos de dirección,
planificación, organización, coordinación, información, comunicación, liderazgo,
control y conducción del equipo humano.

3.3.5. Una empresa de ÉXITO:

 Se orienta al cliente.
 Selecciona triunfadores, traza planes, se cumplen objetivos.
 Los cargos son ocupados por profesionales capacitados y voluntariosos.
 Se da formación continua, puesta al día, técnica y humana.
 Se valora a la persona.
 Antes de tomar medidas se hacen estudios, análisis y cuando se ve claro
el camino, se actúa.
 Basa su actuación en parte en los éxitos del pasado, pero planifica el
futuro, para descubrir nuevos horizontes, caminos y sistemas.
 Se tiene en cuenta la calidad humana y técnica.
 Se fijan y cumplen los objetivos.
 Se buscan soluciones eficaces y se llevan a la práctica.
 Los canales de comunicación son claros, la información fluye.
 Se nota la eficacia en la coordinación de cada departamento.

22
3.3.6. Una empresa CONFORMISTA

 Selecciona conformistas, ya que un triunfador le haría salir de su

esquema.
 Se crean sistemas burocráticos complicados, de poca utilidad. Se pierde
el tiempo.
 Intenta implantar sistemas de calidad, pero se queda a medias.
 El clima es inquietante y empeora sin síntomas de mejora.
 Se intenta, pero hay pocos logros.
 Se vive de los éxitos pasados, y se confía en la fortuna.
 No acepta la realidad del mercado, espera que las cosas mejoren.
 Pocos deciden o resuelven cosas, el cambio da miedo, se gasta energía
para estar parados, sin futuro.
 No se dan capacitaciones por no gastar, o se realizan por cumplir, sin un
objetivo específico.
 Se conforma con productos o servicios mediocres.
 Los objetivos son ambiguos.
 La comunicación se corta.
 La coordinación funciona en algunas áreas.

3.3.7. Una empresa FRACASADA

 Selecciona a conformistas o a perdedores.

 Se hunde.
 Poco a poco acumula fracaso tras fracaso.
 Las vacantes se cubren con amistades o conocidos.
 Sobrevive como puede mientras espera su último momento.
 Las cosas se hacen cada vez peor.

23
 Los empleados no piensan en metas o logros.
 Tiene productos mediocres o servicios deficientes.
 Los mandos caen en la apatía de la rutina.
 No se conocen los objetivos.
 La comunicación es nula o inexistente.
 No se coordina, cada departamento trabaja por su cuenta.

3.4. EMPRESA DE ÉXITO

3.4.1. Volaris

Gerente (Enrique Beltranena) a través de una entrevista da algunos

datos de cómo alcanzo el éxito.

El gerente hace mención “Nuestra empresa es una visión de conjunto y un

negocio con una complejidad enorme, imposible de realizar de manera
individual”, asegura.

Pero para prosperar en la industria de la aviación, estancada durante más

de dos décadas en México, Enrique y sus socios (Pedro Aspe, ex secretario de
Hacienda, y Roberto Kriete) tuvieron además que aprender a innovar.

La compañía que inició hace seis años como “un proyecto de papel ”, como
él lo define, hoy tiene 34 aviones propios y proyecta comprar 44 más en los
próximos cinco años. Actualmente se posiciona como la aerolínea de bajo costo
más grande de México.

24
 Su modelo de negocio que según el empresario se basa en el liderazgo, el
compromiso, la originalidad, el humanismo y la responsabilidad social lo hicieron
merecedor Entrepreneur of the Year México 2011, reconocimiento que otorga
Ernst & Young.

3.4.1.1. ¿Por qué emprender en la aviación?

Vimos un nicho desatendido donde podíamos meternos y ser exitosos.

Siendo México un país emergente fuimos claros para desarrollar un producto
que necesitaba la clase media. Por eso nos enfocamos en las personas que
viajan para visitar amigos y familiares, que a su vez son las 600,000 Pymes de
este país con las que hacemos negocios.

3.4.1.2. ¿Cómo hacer que crean en tu proyecto?

Con un proyecto y conceptualización sólidos. El plan de negocios que

elaboramos hace seis años estaba blindado. Ahora que lo revisamos nos dimos
cuenta que todo lo que plasmamos en él lo hemos llevado a la práctica.

3.4.1.3. ¿Cómo competir con los grandes?

Operando con estándares de clase mundial, teniendo altos índices de

rendimiento en todas y cada una de las cosas que hacemos.

Eso nos permite una estructura de costos unitaria, casi 50% por debajo de
los otros operadores. Nos dimos cuenta de que no podíamos ofrecer lo mismo,
nuestro proyecto debía tener una alta dosis de originalidad e innovación. Pero
no se puede ser original y no adaptarse a las necesidades del consumidor.

25
 Por ello, regresamos a lo básico y encontramos que podíamos garantizar
la puntualidad, que era algo totalmente nuevo en México. Pero no nos quedamos
ahí. Una empresa debe reinventarse a diario. Mientras todos los empresarios
pasan gran parte de su vida viendo como suben los precios, yo paso todo el día
viendo como los bajo. Para lograrlo tengo que hacer las cosas mejor, diferente y
de forma más eficiente. Ésa es la clave.

3.4.1.4. ¿Qué papel juegan los empleados en Volaris?

Son nuestros embajadores y no somos nada sin ellos. Nos esforzamos para
que no se sientan como un rubro más del balance general. Somos una familia y
nos tratamos como tal. Por eso tenemos una rotación abajo del 2.5%, que, por
supuesto, nos ayuda a crecer.

3.4.1.5. ¿Cómo se lleva el liderazgo en la compañía?

Tenemos un liderazgo de familia, no de trabajo, por eso nos decimos la
familia Volaris. Peleo todos los días por mi gente y estoy al pendiente de lo que
requieren, de los detalles.

Por ejemplo, sé que la mamá del director jurídico acaba de salir del hospital
y una chica de ventas acaba de tener una operación a corazón abierto, y te puedo
decir dónde está y cómo salió. Poderte contar este tipo de cosas y que los tengo
en los dedos de mi mano es lo que hace un liderazgo diferente.

26
 3.4.1.6. ¿Qué les significa la responsabilidad social?

Para nosotros la responsabilidad social comienza por el próximo, mi gente

y luego vemos hacia fuera. Si no la tienes hacia adentro, tienes un programa al
cual nombras responsabilidad social, pero no es.

3.4.1.7. ¿Qué papel juegan los jóvenes en la empresa?

Queremos ser los líderes y la mejor empresa. Para lograrlo creemos que
debemos apuntar a la juventud universitaria. El promedio de edad en la
compañía es de 26 años y para lograr que nuestros valores se preserven en los
próximos cinco años, debemos impulsarlos.

3.5. EMPRESA DEL FRACASADA

3.5.1. Eastman Kodak Compan “Kodak”

Gerente: Antonio Manuel Perez Alvarez

Innovarse o desaparecer, fue la lección que tuvo que aprender la

emblemática empresa de fotografía Kodak hace un poco más de un año, cuando
tuvo que declarar la suspensión de pagos.

Fundada por George Eastman a finales del siglo XIX, la firma se quedó
fuera de la foto digital, a pesar de haber sido precisamente esta la que
desarrollara en un inicio esa tecnología en 1975.

27
 El miedo a que el nuevo dispositivo destruyera su lucrativo negocio para
cámaras de carrete hizo que la firma no aprovechara el invento de su ingeniero
Steven Sasson, y fue con esa decisión que Kodak comenzó a marcar su propio
fin.

En septiembre de 1888 fue patentada la primera cámara de carrete Kodak,

la cual entró al mercado ese mismo año y contaba con un rollo para 100
exposiciones, además de poderse transportar y operar con mayor facilidad.

El 2 de abril de 2003, Antonio Manuel Pérez Álvarez fue nombrado

presidente de Kodak. El 19 de mayo 2005, también fue nombrado CEO de Kodak
tras la jubilación de Daniel Carp. El 1 de enero de 2006, se convirtió en
Presidente del Consejo de Administración de la compañía.

Según declaraciones de Antonio Manuel Pérez Álvarez una vez

incorporado a la empresa Kodak; ha manifestado su intención de que la
compañía debe de reinventarse a sí misma, centrándose en las impresoras y el
software como nuevas metas empresariales; a pesar de este giro empresarial,
bajo el liderazgo de Antonio Manuel Pérez Álvarez en 2005 el precio de las
acciones de Kodak ha disminuido alrededor de 25 dólares la acción, situandóse
incluso a menos de 1 dólar el 30 de septiembre 2011.7 Además el número de
empleados de Kodak se ha reducido a cerca de 7.000 en Rochester (lugar donde
tiene su sede Kodak).8 9

Debido a estos reveses empresariales Antonio Manuel Pérez Álvarez fue

nombrado uno de los peores presidentes de 2011 por varias fuentes de noticias
financieras, incluyendo CNBC y The Motley Fool.

28
 Debido a estos reveses empresariales Antonio Manuel Pérez Álvarez
intentó reflotar la compañia inviertiendo miles de millones en derechos de
licencias de la propiedad intelectual de Kodak, debiddo a ello análistas
financieros advirtieron que Kodak estaba gastando demasiado dinero lo que
podría provocar una situación de quiebra.

3.5.2. Los seis errores de Kodak

3.5.2.1. Comprender a los clientes

La líder de los materiales analógicos fue derrotada por los mecanismos

digitales porque no supo entender las nuevas necesidades de los clientes y no
pudo cambiar a tiempo su modelo de negocios.

Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades
de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la
curva' en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo
se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de
comprender a sus consumidores.

Las familias ya no sólo querían el álbum de fotos familiar en la mesa de la

sala, sino también el placer de tomar miles de fotos, borrar la mayoría y compartir
el resto en internet.

29
 3.5.2.2. Prepararse para la competencia

Kodak disfrutó muchos años de una penetración en el mercado de más de

80% en Estados Unidos. Era una empresa admirada, conectada con el 'sueño
americano' y con los deseos de las clases medias ascendentes en todo el
mundo.
El liderazgo de la firma hizo que sus gerentes creyeran que estaban a salvo
de los cambios y se paralizaron.

Kodak era la reina de un mercado con una rentabilidad de 70% y la

tecnología digital la estaba empujando a un mercado con márgenes mínimos (de
alrededor de 5%) y super poblado de competidores hábiles.

3.5.2.3. Renovar el modelo de negocio

Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el

llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto
inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto.

Durante más de medio siglo, Kodak prácticamente regalaba las cámaras,

pero después cobraba carísimos los químicos necesarios para el proceso de
revelado.

Con la popularización de la fotografía digital, la cual no necesita compra de

nuevos repuestos, Kodak no sólo tuvo que repensar su tecnología, también tuvo
que renovar su sistema comercial que era obsoleto.

30
 3.5.2.4. Ubicar estratégicamente la sede

La aislada sede central de Kodak, ubicada en la fría ciudad de Rochester,

al norte de Nueva York, pudo haber llevado a la caída de la compañía, ya que la
localidad sufría una crisis de reconversión posindustrial y su mal clima limitaba
la atracción de talento.

Desde hace más de 100 años, cuando George Eastman, fundador de

Kodak, inició los experimentos que derivarían en la invención del rollo fotográfico,
la sede central de Kodak estuvo en la ciudad de Rochester, cerca de la frontera
con Canadá.

3.5.2.5. Apostar a las patentes

Los ejecutivos de la compañía, con el español Antonio Pérez a la cabeza,
creen, según su informe de inversionistas, previo a la quiebra, que la experiencia
de Kodak con químicos, pigmentos y colores le dará la ventaja necesaria para
competir.

Mientras la empresa apuesta por las impresiones, quieren que a corto plazo
sus miles de patentes tecnológicas generen beneficios económicos. Muchos
analistas han dicho que el mayor activo actual de Kodak son los juicios que
podría interponer contra empresas como Apple o HTC por violación de patentes.

Kodak asegura haber inventado muchos de los aspectos esenciales de la

fotografía digital y, de hecho, en los últimos siete años ha recaudado más de
3,000 millones de dólares en regalías por patentes digitales.

31
 3.5.2.6. Evaluar el factor ‘mala suerte’

Parte de la caída de la firma se debió a mera mala suerte, ya que proyectos

razonables y bien ejecutados finalmente fracasaron por errores o circunstancias
ajenas a su control.

Así ocurrió, por ejemplo, con el surgimiento y desarrollo de las cámaras

digitales. Kodak tardó en ver el mercado de la fotografía digital, pero después se
lanzó de lleno a éste y obtuvo una porción razonable del mercado, con productos
bien recibidos y a precios competitivos.

El problema fue que la compañía incursionó con las cámaras digitales

cuando ya empezaban a declinar por culpa de los teléfonos inteligentes.

32
 4. CASOS DE APLICACIÓN

En una fábrica de aparatos de línea blanca hay problemas con la calidad

de las lavadoras. Un equipo de mejora decide revisar los problemas de la tina de
las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarla para que ésta
tenga una calidad aceptable. Los defectos en las tinas son:

O. Boca de la tina ovalada

P. Perforaciones deformes
Q. Boca de la tina despostillada
R. Falta de fundente
S. Mal soldada

Con base en esta figura, el equipo de mejora observó que el 60% de los
defectos se debía a que la boca de la tina era ovalada; además, advirtieron que
este problema principal podía ser el causante de algunos otros problemas, por
ejemplo, fuga de agua por empaque, boquilla suelta o caja de filtro suelta.

Con el diagrama de la figura, conocido como Pareto de primer nivel o Pareto

para problemas, es claro que en lugar de atender por reacción cualquier de los
problemas encontrados en las tinas es mejora atacar el problema mediante un
proyecto. Gracias a la gráfica consiguieron el apoyo directivo para el proyecto.

Tinas
Defectos Porcentaje
defectuosas
O Boca de la tina ovalada 1,200 60%
P Perforaciones deformes 400 80%
D Boca de la tina despostillada 200 90%
F Falta de fundente 150 95%
S Mal soldada 100 97.5%

33
 Diagrama de Pareto
1,400 120%

1,200 100%
1,000
80%
800
60%
600
40%
400

200 20%

0 0%
O P D F S

Tinas defectuosas Porcentaje

En el ejemplo anterior se descubrió, mediante un diagrama de Pareto, que

la forma ovalada de la boca de las tinas de lavadora era el principal problema en
fabricación de lavadoras.

Un equipo de mejora se dio a la tarea de encontrar las causas de tal

problema y, para ello, usaron como guía la pregunta: ¿cuáles son las causas que
provocan que la boca de la tina esté ovalada?, y como metodología al diagrama
de Ishikawa. El primer resultado se muestra en la figura. Al analizar el problema
con base en ella, llegaron al acuerdo de que tal vez el problema radicaba en el
sub ensamble del chasis.

34
 Figura 7. Diagrama de ISHIKAWA

Medidas Material Medio Ambiente

Unidades de Temperatura del

Medida ambiente

Inadecuado
Cuantitativas

Cualitativas
Carga de Trabajo
Fuera de
Especificaciones

Fluido Extractor

Boca de Tina
Ovalada
Operario

Inadecuado No capacitada
Inspección
Desajustado
Transporte Deficiente
Irresponsable
Manejo de
Material
Supervisión
Malas condiciones
Deficiente

Supervisión
Subensamble de
Chasis
Disponibilidad en
área

Método Mano de Obra Maquinaria

35
 Al analizar cada una de las posibles causas que afectan el ensamblaje del
chasis, se llegó a la conclusión de que quizá el problema se debía al mal manejo
de la tina en la operación de ensamble (transporte), la cual consistía en que
después de efectuar la operación de aplicación de fundente, la tina se colgaba
de las perforaciones de la boca con dos ganchos, cuya distancia entre uno y otra
podía ser más abierta o cerrada, según el criterio del operario.

Esto provocaba que, al pasar por el horno a altas temperaturas, la boca de

la tina se deformara y quedara ovalada. Además, se deformaban las
perforaciones de donde se sujetan con los ganchos.

Ante esto, la propuesta de solución fue “Después de aplicar fundente a la

tina, ésta debe colocarse boca abajo sobre la parrilla. Esto permite que, al no
resistir su propio peso y al tener cuatro puntos de apoyo, no se deformen la boca
ni las perforaciones. Dicha parrilla se sujetará por herrajes para introducirla al
horno”.

Al hacer el análisis del costo de la solución y de los beneficios obtenidos en

un año, concluyeron que estos últimos superaban en más de 10 veces la
inversión necesaria para instaurar la solución. Además de otros tipos de
beneficios, como menos demoras en la línea de ensamble y una mejora de la
calidad en las lavadoras, también se evitarían despostillamientos en
perforaciones provocadas al enderezar la tina. Con todo este análisis detrás, se
decidió aplicar la solución propuesta y se obtuvieron excelentes resultados.

37