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Estratégica
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Índice
1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
2 Definiciones de Estrategia ...................................................................................................................................... 3
3 Estrategia Explícita e Implícita ............................................................................................................................ 4
4 Visión y Misión ................................................................................................................................................................ 5
5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter .................................................... 6
6 Proceso de Planificación Estratégica ............................................................................................................ 11
7 Bibliografía ....................................................................................................................................................................... 13
Objetivos
• Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos básicos
que se utilizarán a lo largo de toda la asignatura.
1 Introducción
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control de
“La planificación estratégica es el proceso de planes con el fin de alcanzar un objetivo.
desarrollo, implementación y control de
planes que tienen como fin alcanzar un
Es necesaria, no sólo en las empresas, sino también para tomar decisiones en otros
objetivo.” ámbitos, como competiciones deportivas, campañas militares o incluso nuestra vida
personal.
Cuando se planifica una estrategia debe pensarse qué quiere conseguirse y evaluando
los recursos disponibles y el entorno donde se compite, tratar de gestionar los recursos
de la manera más eficiente posible para alcanzar los resultados.
2 Definiciones de Estrategia
Actualmente es posible encontrar diferentes definiciones de qué es la estrategia o la
planificación estratégica, aunque todas van por la misma línea.
Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad’.
Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el alcance de
una organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas para la organización a
través de su configuración de recursos dentro de un ambiente desafiante, satisfaciendo
las necesidades del mercado y las expectativas de los stakeholders’.
En el curso utilizaremos la definición de Michael E. Porter, por haber sido una de las que
Michael E. Porter define estrategia como ‘el mayor aceptación ha tenido. ‘La definición de una estrategia competitiva consiste en
desarrollo de la fórmula de cómo la empresa desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
va a competir, cuáles deben ser sus
sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos’.
objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos”.
En cualquier caso, todas las definiciones giran alrededor de los conceptos de qué
dirección debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la
empresa ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores
afectan a la habilidad para competir (el entorno).
Por otra parte, se dice que una estrategia es implícita cuando no está ni formalizada ni
comunicada expresamente por los gestores a los integrantes de la organización, que
podrán deducir su existencia a partir de las características y naturaleza de las
decisiones que vaya adoptando la alta dirección.
Por ello y con el propósito de poder desarrollar una estrategia explícita para cualquier
empresa, trabajaremos en el curso en cómo llevar a cabo un proceso de planificación
estratégica
4 Visión y Misión
Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario profundizar en
dos conceptos y diferenciar misión de visión.
Visión:
Visión
Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios, una gran empresa
además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.
Como ha podido observarse, misión y visión son conceptos similares, pero con una
notable diferencia. Uno informa de quién es una empresa (a qué se dedica) y otro qué
quiere conseguir
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
Vamos a ver en detalle qué implican estas fuerzas y qué factores actúan en ellas. Como
veremos más adelante, este modelo nos ayudará a analizar el entorno de la empresa y
permitirá seleccionar aquella estrategia que mejor se adecúe a nuestros objetivos con
las particulares condiciones que se den en el entorno en ese momento.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final
Una empresa siempre tendrá mayor poder cuanto menos fácil lo tengan para negociar
los clientes. Esto es, por ejemplo, que los tengamos atados por ser la única empresa
con quien comercian, o que su sensibilidad al precio sea muy baja: no importará cuánto
incrementemos el precio, que los clientes estarán dispuestos a pagarlo.
Por otro lado, si los clientes pueden presionarnos con constantes bajadas de precio, o
amenazas de cambio de empresa, nuestros márgenes se verán erosionados.
• Valor de la marca
• Costes de cambio
• Mejoras en la tecnología
• Necesidades de capital
Idealmente querremos que no haya nuevas empresas que puedan venir a competir en
la industria en que se encuentra nuestra empresa. Para ello, cuanto más altas sean las
barreras de entrada, mejor será para las empresas que compiten actualmente en la
industria (y peor para las entrantes). Sin embargo, querremos que si el negocio no es
rentable, podamos salir de la industria, dejar de competir, cuanto antes. Es por ello, que
idealmente querremos que las barreras de salida sean tan bajas como sea posible.
Asimismo, cuanto más fuerte sea nuestra marca y mayores sean las necesidades de
capital que una empresa necesita invertir en una determinada industria, menos
empresas se atreverán a intentar competir.
Para que esto no ocurra, aquello que ofrece nuestra empresa deberá ser idealmente
percibido como único, de forma que no sea posible imitarlo. Asimismo, deberá
intentarse que no sea sencillo para un cliente realizar un cambio de proveedor, bien sea
por altos costes o porque le suponga un cambio que no sea cómodo de afrontar. Por
ejemplo, cambiar de móvil implica que es necesario cambiar también de cargador,
Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores
actuales. Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los que
disfruten las empresas en esta industria.
• Diversidad de competidores
• Número de competidores
Por último, buscaremos siempre que la industria donde compitamos tenga una relación
“Podemos aplicar el modelo de las cinco
no de lucha violenta entre los competidores, sino de cierta armonía, Si la competencia
fuerzas de Porter a cualquier industria, para es feroz, nuestros márgenes se verán reducidos. Asimismo, es importante notar que la
analizar su rentabilidad en función de la tasa de crecimiento de la industria tiene una notable importancia. Si la industria es
intensidad de las fuerzas.”
decadente, la competencia entre las partes por quedarse con un pequeño por centaje
de la industria, será mucho más violenta que en el caso de una industria en crecimiento.
En este caso, las empresas buscarán no sólo quedarse con un ‘trozo del pastel’, sino
hacerlo más grande.
Esta industria posee unas altísimas barreras de entrada: exige tener una marca
reconocida, pero sobre todo exige una inversión en capital (escenarios, artistas,
animales…) muy significativa. Asimismo, las barreras de salida son muy altas: no puede
cerrarse un circo y abandonar a los animales a su suerte.
La lucha entre los competidores actuales es muy dura: se compite en precio, siendo
complicado diferenciar un circo de otro, lo que acaba erosionando los márgenes de los
circos.
En resumen, descubrimos que se trata de una industria con importantes costes, pero
con reducidos márgenes e ingresos.
Se recomienda a los alumnos, comparar este resultado con el análisis de las cinco
fuerzas de Porter del Circo del Sol, compañía canadiense de circo que nació en los
años 80, para comprobar que las fuerzas pueden jugar a favor o en contra en una
misma industria.
Partiremos siempre de cuáles son los objetivos de la empresa, para lo deberemos tener
en cuenta a qué se dedica la empresa y ser consistentes con su misión y visión.
Partiendo de este punto estaremos respondiendo a la pregunta “¿A dónde queremos
ir?”
Para entender “¿Cómo vamos a llegar hasta allí?” deberemos evaluar las opciones
estratégicas que se nos plantean y decidir la óptima. Es importante hacer notar que esta
estrategia que pensamos que es la ideal para nuestra empresa, también puede fallar:
no nos encontramos ante una ciencia exacta en la que todo está definido. Por ello, el
proceso de planificación estratégica no termina aquí, es importante revisarla y revisar
de manera constante y sistemática todos los pasos al menos una vez al año, de forma
que podamos ser proactivos y no reactivos contra las adversidades que puedan ocurrir.
Después de haber contestado a las tres preguntas y haber realizado el análisis paso a
paso, llegará el momento de implementar la estrategia. Este momento es importante,
pero más aún la constancia que deberían tener los dirigentes de las empresas de
controlar de manera sistemática y frecuente la estrategia con el fin de corregir posibles
desviaciones que pudiesen surgir, de adaptarse a nuevas circunstancias de la industria.
Por ejemplo, un nuevo desarrollo tecnológico, un nuevo competidor que entre en
escena o un cambio regulatorio que erosione los márgenes de los que estaba gozando
nuestra empresa.
7 Bibliografía
• Porter, Michael.(1998), ¿Qué es la estrategia?. Folletos Gerenciales, No8. (1998),
CCED, MES, La Habana Cuba.