Modelo Cmmi

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MODELO, INCLUIDA LA SUITE DE PRODUCTOS CMMI V2.0, EL DOCUMENTO DE DEFINICIÓN DEL
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(“CONTENIDO CMMI”), INCLUIDAS TODAS LAS GARANTÍAS IMPLÍCITAS DE COMERCIALIZACIÓN,
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Historial de cambios del documento
Versión Fecha Descripción

2.0 28 de marzo de 2018 Versión de línea base inicial de la vista Modelo
CMMI con desarrollo.
2.1 4 de diciembre Las actualizaciones incluyen:

de 2018  Adición de contenido para las vistas de
servicios y gestión de proveedores,
incluidos cambios en los gráficos.
 Cambios realizados para satisfacer las
solicitudes de cambios en los comentarios
de la comunidad recibidos hasta agosto
de 2018.
 Consulte las notas de la versión, disponibles
a través del visualizador de modelo, para
obtener más detalles.
4
Modelo CMMI V2.1
Índice
Información general ...................................................................................................... 9
Parte Uno: Acerca del CMMI y resumen ejecutivo .......................................................... 9

¿Por qué usar el CMMI? ...................................................................................................................... 10
Beneficios ............................................................................................................................................. 11
Mejore su rendimiento .......................................................................................................................... 12
Propósito ............................................................................................................................................... 13
Audiencia .............................................................................................................................................. 13
Contenido y estructura del modelo ....................................................................................................... 13
Organización del Contenido del Modelo .............................................................................................. 14
Suite de productos CMMI V2.0............................................................................................................. 14
Parte dos: Adoptando exitosamente CMMI ................................................................... 35

Elevando el Desempeño a través de la Mejora de Procesos .............................................................. 35
Parte tres: Persistencia y hábito de procesos ............................................................... 40

Manteniendo el hábito y la persistencia ............................................................................................... 41
Parte cuatro: Logro de alta madurez ............................................................................. 43
Áreas de práctica ........................................................................................................ 48
Parte cinco: Áreas de práctica ...................................................................................... 48

Análisis de causa y resolución (Causal Analysis and Resolution, CAR) ......................... 49
Nivel 1 ................................................................................................................................................... 52
Nivel 2 ................................................................................................................................................... 53
Nivel 3 ................................................................................................................................................... 56
Nivel 4 ................................................................................................................................................... 62
Nivel 5 ................................................................................................................................................... 65
Gestión de la configuración (Configuration Management, CM) ..................................... 66

Nivel 1 ................................................................................................................................................... 70
Nivel 2 ................................................................................................................................................... 71
Continuidad (Continuity, CONT) .................................................................................... 81

Nivel 1 ................................................................................................................................................... 83
Nivel 2 ................................................................................................................................................... 84
Nivel 3 ................................................................................................................................................... 89
5
Análisis de decisiones y resolución (Decision Analysis and Resolution, DAR) ............. 96

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 100
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 102
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 109
Estimación (Estimating, EST)....................................................................................... 111

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 116
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 117
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 126
Gobernanza (Governance, GOV) ................................................................................ 130

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 132
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 133
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 142
Nivel 4 ................................................................................................................................................. 145
Infraestructura de implementación (Implementation Infrastructure, II) ........................ 146

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 148
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 149
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 153
Resolución y prevención de incidentes (Incident Resolution and Prevention, IRP) .... 159
Nivel 1 ................................................................................................................................................. 162
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 163
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 168
Gestión del desempeño y medición (Managing Performance and Measurement,

MPM) .................................................................................................................. 174
Nivel 1 ................................................................................................................................................. 180
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 183
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 202
Nivel 4 ................................................................................................................................................. 213
Nivel 5 ................................................................................................................................................. 227
Monitoreo y control (Monitor and Control, MC) ........................................................... 233

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 238
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 240
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 252
Capacitación organizacional (Organizational Training, OT) ........................................ 260

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 264
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 265
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 267
Revisiones por pares (Peer Reviews, PR) .................................................................. 277

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 280
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 281
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 285
6
Planificación (Planning, PLAN) ................................................................................... 287

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 294
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 297
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 317
Nivel 4 ................................................................................................................................................. 329
Desarrollo de activos de procesos (Process Asset Development, PAD) ..................... 332

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 335
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 336
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 339
Gestión de procesos (Process Management, PCM) ................................................... 354

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 358
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 363
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 368
Nivel 4 ................................................................................................................................................. 376
Aseguramiento de la calidad del proceso (Process Quality Assurance, PQA) ............ 379
Nivel 1 ................................................................................................................................................. 383
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 384
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 390
Integración del producto (Product Integration, PI) ....................................................... 391

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 394
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 395
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 404
Desarrollo y gestión de requisitos (Requirements Development and

Management, RDM) ........................................................................................... 410
Nivel 1 ................................................................................................................................................. 416
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 417
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 427
Gestión de riesgos y oportunidades (Risk and Opportunity Management, RSK) ........ 440
Nivel 1 ................................................................................................................................................. 444
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 446
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 449
Gestión de prestación de servicios (Service Delivery Management, SDM)................. 457

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 459
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 460
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 472
Gestión de servicios estratégicos (Strategic Service Management, STSM)................ 474

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 476
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 477
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 482
7
Gestión de acuerdos con proveedores (Supplier Agreement Management, SAM) ..... 484
Nivel 1 ................................................................................................................................................. 486
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 489
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 497
Nivel 4 ................................................................................................................................................. 504
Convocatoria y selección de proveedores (Supplier Source Selection, SSS) ............. 506

Nivel 2 ................................................................................................................................................. 511
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 520
Solución técnica (Technical Solution, TS) ................................................................... 522

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 526
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 527
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 533
Verificación y validación (Verification and Validation, VV) ........................................... 541

Nivel 1 ................................................................................................................................................. 544
Nivel 2 ................................................................................................................................................. 546
Nivel 3 ................................................................................................................................................. 552
Apéndices .................................................................................................................. 554
Parte seis: Apéndices .................................................................................................. 554

Apéndice A: Principales áreas de práctica, categorías y áreas de capacidad ................................... 554
Apéndice B: Vistas predefinidas del modelo - Niveles de capacidad y madurez .............................. 568
Apéndice C: Recursos de transición y adopción de CMMI ................................................................ 587
Apéndice D: Conceptos erróneos comunes de CMMI ....................................................................... 589
Apéndice E: Glosario .......................................................................................................................... 592
Apéndice F: Abreviaturas ................................................................................................................... 612
Apéndice G: Historia del desarrollo de CMMI .................................................................................... 615
Apéndice H: Referencias .................................................................................................................... 616
Apéndice I: Agradecimientos .............................................................................................................. 617
8
Lista de figuras
Figura 1. ¿Por qué construir capacidad? (Why Build Capability?) ............................................................9
Figura 2. ¿Por qué usar CMMI? (Why use CMMI?) ............................................................................... 10
Figura 3. Impulsando el Rendimiento a través de la Capacidad (Driving Performance through
Capability) ........................................................................................................................................ 12
Figura 4. Organización del Contenido del Modelo (Model Content Organization) .................................... 14
Figura 5. Suite de productos CMMI V2.0 (CMMI V2.0 Product Suite)..................................................... 15
Figura 6. Suite de productos integrados CMMI (Integrated CMMI Product Suite) ................................... 16
Figura 7. Arquitectura estructural vs. Arquitectura de contenido (Structural vs. Content Architecture) .... 17
Figura 8. Estructura del modelo CMMI (CMMI Model Structure)............................................................ 18
Figura 9. Estructura de componentes del modelo CMMI (CMMI Model Component Structure) ................ 19
Figura 10. Estructura de componentes del modelo CMMI: vistas (CMMI Model Component
Structure - Views) ............................................................................................................................. 21
Figura 11. Vista del área de capacidad de planificación y administración de trabajo (Planning and
Managing Work Capability Area View) ................................................................................................ 22
Figura 12. Categorías y áreas de capacidad asociadas (Categories and Associated Capability Areas) ...... 23
Figura 13. Organización del área de práctica (Practice Area Organization) ............................................ 25
Figura 14. Definiciones de las características de nivel evolutivo (Definitions of Evolutionary Level
Characteristics) ................................................................................................................................. 26
Figura 15. Icono de ejemplo, DAR (Example Icon, DAR) ...................................................................... 29
Figura 16. Relaciones de contenido del modelo (Model Content Relationships) ...................................... 30
Figura 17. Cuatro etapas de la disciplina de proceso (Four Stages of Process Discipline)........................ 36
Figura 18. Cuatro características de persistencia y hábito del proceso (Four Characteristics of Process
Persistence and Habit) ...................................................................................................................... 40
Figura 19. Niveles de madurez 2 y 3 frente a 4 y 5 (Maturity Levels 2 & 3 vs. 4 & 5) ........................... 44
Figura 20. Usando la alta madurez para determinar si se debe aceptar el trabajo (Using High
Maturity to Determine if Work Should be Accepted) ............................................................................ 46
Figura 21. Dos enfoques para la mejora (Two Approaches to Improvement) ........................................ 47
Figura 22. Principales áreas de práctica (Core Practice Areas) ............................................................ 555
Figura 23. Áreas de práctica por dominio (Practice Areas by Domain) ................................................ 556
Figura 24. Categorías y áreas de capacidad (Categories and Capability Areas) .................................... 557
Figura 25. Área de práctica vs. Estructura de práctica (Practice Area vs. Practice Structure) ............... 569
Figura 26. Vista evolutiva de los niveles de grupo de prácticas en las prácticas (Evolutionary
View of Practice Group Levels in Practices) ....................................................................................... 571
Figura 27. Progresión en la calificación del nivel de capacidad - ejemplo de CM (Capability Level
Rating Progression – CM Example) ................................................................................................... 572
Figura 28. Resumen de niveles de madurez (Maturity Levels Summary) ............................................. 573
Figura 29. Desarrollo de CMMI, niveles de madurez 2-5 (CMMI Development, Maturity Levels 2-5) ..... 575
Figura 30. CMMI Servicios, niveles de madurez 2-5 (CMMI Services, Maturity Levels 2-5) ................... 579
Figura 31. CMMI Gestión de Proveedores, niveles de madurez 2-5 (CMMI Supplier Management,
Maturity Levels 2-5) ........................................................................................................................ 583
Figura 32. Ejemplos de vistas de área de capacidad de desarrollo y varios modelos (Development
and Multi-Model Capability Area View Examples) ............................................................................... 586
9
Información general
Parte Uno: Acerca del CMMI y resumen ejecutivo
El Modelo Integrado de Madurez de Capacidades, CMMI® (Capability Maturity Model® Integration)

es un conjunto integrado de buenas prácticas que permiten que las empresas mejoren el
rendimiento de los procesos de negocio fundamentales. Este modelo fue desarrollado por equipos
de producto conformados por miembros pertenecientes a la industria y al Instituto de CMMI. En
su esencia, el CMMI proporciona una guía clara para generar, mejorar y mantener la capacidad.
La Figura 1 proporciona algunas razones clave para crear capacidad.
Figura 1. ¿Por qué construir capacidad? (Why Build Capability?)
La arquitectura y el diseño de la suite de productos CMMI V2.0 es un cambio radical respecto a

sus predecesoras para hacerla más útil y adoptable para clientes y empresas. Uno de los
inconvenientes principales de los modelos de madurez complejos es el tiempo y los recursos
necesarios para realizar actualizaciones y mantenerlos al día con las exigencias de las
empresas, las tendencias tecnológicas y el mercado. Para afrontar este desafío, la arquitectura
del CMMI se diseñó específicamente para ser flexible, ágil y evolucionar a medida que éstos y
otros factores cambian. Esto permite un desarrollo rápido y la adición de contenido nuevo y
relevante a la velocidad de cambio requerida por los negocios, la tecnología y el cambio.
CMMI ofrece guías para aplicar este conjunto de buenas prácticas en una empresa u organización
para garantizar soluciones de calidad y oportunas que alegren a los clientes y usuarios finales.
Cada empresa u organización puede beneficiarse de la mejora en el rendimiento y de la reducción
de riesgos. El modelo de CMMI proporciona una guía básica que orienta la mejora a partir de
actividades ad hoc, generando procesos disciplinados y consistentes con el objetivo de alcanzar
los objetivos de negocio relacionados con:
 Rendimiento
 Calidad
 Costo
 Cronograma
 Funcionalidad
10
¿Por qué usar el CMMI?

CMMI ayuda a una empresa a comprender su nivel actual de la capacidad y el rendimiento. Si
no se satisfacen las necesidades y los objetivos de negocio, las prácticas de CMMI pueden guiar
la mejora para incrementar y optimizar el rendimiento. El enfocarse principalmente en los
beneficios y en el rendimiento del negocio, es un factor que impulsa a que la mejora de
procesos sirva de mejor manera a las necesidades al negocio y, en última instancia, a las del
cliente. Para ello:
 Se debe implementar un programa de mejora eficaz y sostenible
 El enfoque de mejora debe centrarse en el rendimiento
 La dirección debe apoyar visible y activamente el esfuerzo por mejorar.
La Figura 2 resume los resultados de una evaluación de capacidades y los procesos que
aborda directamente el CMMI.
Figura 2. ¿Por qué usar CMMI? (Why use CMMI?)
11
Beneficios
La utilización del CMMI ofrece muchas ventajas, como las siguientes:
 Un retorno positivo en el rendimiento y en las inversiones en la mejora de procesos
 Cumplimiento de compromisos que resultan en:
o Entrega más oportuna
o Menos crujidos de último minuto
o Mejora de control de costos
o Aumento en la calidad de las soluciones
 Visibilidad de la administración que se traduce en:
o Respuesta más rápida a los problemas y riesgos
o Menos sorpresas
o Soluciones de alta calidad que satisfacen las necesidades y las expectativas
del cliente
o Reducción de quejas del cliente
o Reducción de retrabajo
o Menos rotación de empleados
12
Mejore su rendimiento
Es importante comprender el nivel de desempeño actual de la organización y el grado en que
se alinea con las necesidades y los objetivos de negocio actuales. Si el rendimiento no está
cumpliendo los objetivos y las necesidades de negocio, entonces la mejora de procesos se
utiliza para elevar el rendimiento hasta el nivel necesario. El rendimiento debe gestionarse en
todos los niveles de la empresa y ser un impulsor clave para el cambio de proceso. La Figura 3
proporciona un resumen de cómo el CMMI aborda la mejora del rendimiento y de la capacidad.
Figura 3. Impulsando el Rendimiento a través de la Capacidad

(Driving Performance through Capability)
13
Propósito
El modelo CMMI es una colección organizada de recomendaciones para la mejora del rendimiento
y del negocio. Las buenas prácticas del modelo se enfocan en qué es necesario hacer para
mejorar el rendimiento, no en cómo hacerlo. La adopción satisfactoria de CMMI depende de cada
situación. Un enfoque específico puede no tener éxito en todas las situaciones. El CMMI ha sido
diseñado explícitamente para ser comprensible, accesible y flexible para una amplia variedad de
empresas y tipos de trabajo. Facilita una mejora más rápida, más fácil y exitosa para abordar:
 Aumento del rendimiento
 Necesidades específicas de la industria
 Varios tipos de organizaciones o proyectos
 Impulsores de mercado, tales como:
o Tendencias de negocios y sectores
o Requisitos regulatorios
o Tecnologías nuevas o cambiantes
Audiencia
La audiencia del CMMI incluye a toda persona interesada en mejorar el rendimiento en
cualquier entorno de negocio. Ya sea que usted está buscando información para empezar a
mejorar su rendimiento o que ya está familiarizado con el concepto de los modelos de madurez
de capacidad, el modelo CMMI puede ser útil para usted. El CMMI puede ser utilizado
eficazmente para realizar diligencias debidas en la selección de proveedores potenciales, o en la
adquisición de una organización en la que podría estar interesado.
Como parte de la suite de productos integrados CMMI V2.0, el CMMI Institute ha publicado
instrucciones para ayudarle a comenzar o continuar su viaje de mejora de rendimiento
adoptando o cambiando al CMMI. Consulte Los recursos para la transición y adopción del
CMMI[3] ofrecen un conjunto de pautas de adopción y transición al CMMI y una lista de
recursos adicionales que abarcan los desafíos críticos del rendimiento y la capacidad del
negocio.
Contenido y estructura del modelo

En lugar de tener todo el material contenido en un documento o libro único y lineal, el modelo
CMMI presenta el contenido a los usuarios en diferentes formatos, con varios niveles de detalle,
con distintos énfasis, en función de las vistas definidas o necesarias. Esto permite contar con un
sólido conjunto de información adaptada a las necesidades y usos específicos.
14
Organización del Contenido del Modelo

Para que sea más sencillo presentar el contenido del modelo de manera más accesible y más
fácil de entender y facilitar futuras actualizaciones, el contenido del modelo se ha dividido en
6 partes, organizadas en tres secciones principales, incluida la introducción (esta sección),
las áreas de práctica y los apéndices. Consulte Figura 4.
Figura 4. Organización del Contenido del Modelo (Model Content

Organization)
Número
Título Descripción
de parte
Sección: Descripción general
Parte 1 Acerca de CMMI V2.0 Proporciona una información general de la suite de productos de
CMMI V2.0, incluyendo un resumen ejecutivo del modelo.
Parte 2 Adopción exitosa del Proporciona el contexto para comprender y usar CMMI de manera
CMMI que logre resultados de negocio tangibles.
Parte 3 Persistencia y hábito Describe cómo construir y sostener la mejora del rendimiento del
de procesos negocio y la de la capacidad a través de la organización.
Parte 4 Logro de alta Se basa en el éxito inicial en el rendimiento al adoptar el modelo,
madurez y lo eleva a la optimización del rendimiento a través de la
comprensión de los objetivos de variación y rendimiento.
Sección: Áreas de práctica
Parte 5 Áreas de práctica Contiene la mayor parte del contenido del modelo, esta parte
contiene todas las áreas de práctica del modelo.
Sección: Apéndices
Parte 6 Apéndices A-I Más información detallada sobre la adopción de CMMI, descripción
de las vistas predefinidas y los niveles que contiene y su
funcionamiento, así como el glosario, lista de acrónimos, índice y
reconocimientos.
Suite de productos CMMI V2.0

En esencia, el CMMI es un conjunto integrado de vistas predefinidas y personalizadas que se
aplican a distintos entornos de negocio. La suite de productos CMMI V2.0 contiene cinco
componentes, tal como se muestra en la Figura 5.
15
Figura 5. Suite de productos CMMI V2.0 (CMMI V2.0 Product Suite)
16
La Figura 6 muestra la suite completa de productos integrados CMMI V2.0. Este enfoque
integrado se diseñó para reducir las “aplicaciones tradicionales” de los componentes de la suite
de productos.
Figura 6. Suite de productos integrados CMMI

(Integrated CMMI Product Suite)
Un objetivo del diseño de la arquitectura de CMMI V2.0 es proporcionar un modelo de mejora

de rendimiento flexible y una estructura que pueda adaptarse para satisfacer las necesidades
de corto y largo plazo. La arquitectura y las subestructuras alojarán a los modelos y contenido
existentes y futuros del Instituto de CMMI.
17
Existen dos aspectos clave de diseño en la arquitectura del CMMI. Uno está relacionado con la
estructura y el otro describe el contenido de dicha estructura. La diferencia entre la arquitectura
estructural y el contenido se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Arquitectura estructural vs. Arquitectura de contenido

(Structural vs. Content Architecture)
Otro objetivo de diseño es reducir el tamaño y la complejidad del modelo, pero al mismo tiempo
no perder la habilidad de contar con un amplio material explicativo para usuarios avanzados
que requieran de un entendimiento más profundo de algún tópico. Este objetivo se ha logrado,
en parte, al mover a un formato electrónico con vínculos al material informativo externo. Esto
permite que el material informativo se actualice para adaptarse a cambios técnicos sin tener
que actualizar el modelo núcleo.
Este enfoque permite que los usuarios finales creen una vista del modelo para satisfacer las
necesidades de mejora de rendimiento de la organización. Esto permite que el modelo CMMI
sea efectivo para una amplia gama de organizaciones, como cuando el modelo es utilizado
como parte de un proceso de selección del proveedor, solo un subconjunto de componentes del
modelo será crítico para la selección de un proveedor concreto. La organización puede crear
una vista personalizada que se adapte a las prioridades para que tanto ellos como sus posibles
proveedores sepan lo que se espera.
Históricamente, los modelos CMMI se enfocaban por separado de los problemas de procesos
clave para el desarrollo, para los servicios y para la gestión de proveedores. Sin embargo, las
empresas rara vez se centran solo en desarrollo, solo servicios o solo gestión de proveedores.
Por ejemplo, además de desarrollar un producto, una organización de desarrollo también
puede proporcionar servicios de mesa de ayuda a los usuarios finales. La integración de los
modelos CMMI independientes y otros modelos o fuentes (por ejemplo, the People-CMM (P-
18
CMM)) proporciona un enfoque holístico e integrado a la mejora del rendimiento al permitir

que las organizaciones se centren en las áreas de mejora que consideran más relevantes.
Excepto por la introducción del modelo y por los apéndices dentro del modelo, el formato del
material sigue una estructura modular común. La Figura 8 muestra la descripción general de la
estructura modular del modelo CMMI.
Figura 8. Estructura del modelo CMMI (CMMI Model Structure)
19
En el nivel más alto, el modelo CMMI es un contenedor de áreas de práctica y consta de cinco
componentes, descritos en la Figura 9.
Figura 9. Estructura de componentes del modelo CMMI

(CMMI Model Component Structure)
20
21
Esta arquitectura proporciona un modelo núcleo que contiene material que se aplica a cualquier
contexto, junto con información adicional útil para las organizaciones que desean comprender y
adoptar el modelo o utilizarlo en un contexto específico, como ágil con Scrum, desarrollo,
servicios, etc. Este diseño modular permite la ampliación y actualización del modelo con nuevos
ejemplos, tecnologías y métodos sin tener que actualizar todo el modelo.
Vista
Las vistas pueden estar sujetas a cambio con el tiempo. Una vista es una ventana en el modelo
que permite que una organización o proyecto se centre en lo que es importante para ellos o
para su organización. Existen vistas predefinidas que una organización puede seleccionar. O si
ninguna de las vistas predefinidas satisface las necesidades de negocio, las organizaciones
pueden crear su propia vista personalizada tal como se muestra en la Figura 10. Por ejemplo:
 Una organización que principalmente desarrolla software puede elegir la vista
predefinida de Desarrollo CMMI (CMMI-DEV).
 Una organización que desea mejorar su capacidad de gestión del trabajo podría elegir
una vista del área de capacidad Planificar y gestionar la capacidad de trabajo (consulte
la Figura 11) para mejorar su rendimiento.
Para obtener una lista completa de las vistas actuales de modelo predefinido del CMMI
Institute, consulte el Apéndice A.
Figura 10. Estructura de componentes del modelo CMMI: vistas

(CMMI Model Component Structure - Views)
La construcción de una vista consiste en seleccionar qué componentes del modelo CMMI serán
incluidos en la misma.
22
Área de capacidad
Un área de capacidad es un grupo de áreas de práctica relacionadas que pueden proporcionar
una mejora del rendimiento de las capacidades y actividades de una organización o un
proyecto. Una vista del área de capacidad es un subconjunto del modelo CMMI que describe un
conjunto predefinido de áreas de práctica que conforma un área de capacidad específica. Las
áreas de capacidad son un tipo de vista. La Figura 11 muestra una vista del área de capacidad
de planificación y gestión del trabajo que incluye todas las áreas de práctica actuales y las
asociadas planificadas futuras. (Nota: las áreas de capacidad y de prácticas potenciales o
planificadas futuras se muestran en gris).
Figura 11. Vista del área de capacidad de planificación y administración de

trabajo (Planning and Managing Work Capability Area View)
Categorías de áreas de capacidad

Las categorías son grupos lógicos o vistas de áreas de capacidad relacionadas que abordan
problemas comunes que las empresas encuentran cuando se producen o entregan soluciones.
Una de las lecciones aprendidas de la experiencia en la industria es que la creación de pequeños
grupos de temas similares en una lista es más fácil de entender y recordar. La incorporación de
este enfoque en la suite de productos CMMI V2.0 hace que la capacitación y adopción sean más
eficaces. Adicionalmente, las categorías coinciden con una ruta típica de mejora del rendimiento,
pasando de la ejecución de tareas simples a gestionarlas para ser más eficientes, lo cual permite
que sean más eficaces y, finalmente, a mejorarlas continuamente para lograr un mejor
rendimiento. Las categorías son tipos de vistas.
Las categorías son:
 Hacer: áreas de capacidad para producir y entregar soluciones de calidad
 Administrar: áreas de capacidad para planificar y administrar la implementación
de soluciones
 Habilitar: áreas de capacidad para soportar la implementación y entrega de solución
 Mejorar: áreas de capacidad para el mantenimiento y mejora de rendimiento
23
La Figura 12 muestra cómo las áreas de capacidad se organizan en categorías.
Figura 12. Categorías y áreas de capacidad asociadas

(Categories and Associated Capability Areas)
Estas categorías de vista ayudan a establecer prioridades, organizar y planificar recursos

prestando especial atención a los problemas más críticos que enfrentan las empresas.
Por ejemplo:
 La satisfacción del cliente es un objetivo principal y un reto para la mayoría de las
organizaciones. La categoría de Hacer proporciona varios conjuntos de buenas prácticas
para producir y entregar soluciones que satisfagan al cliente de forma consistente.
 Para las organizaciones que desean mejorar sus capacidades de planificación, o que
tienen problemas constantemente para planificar y administrar el trabajo, la categoría
de Administrar proporciona varios conjuntos de buenas prácticas que ayudan a resolver
estos problemas.
24
 Las organizaciones suelen tener desafíos para abordar la complejidad y administrar el

cambio. La categoría Habilitar proporciona un conjunto claro de enfoques para
controlar, decidir y comunicar cómo se han abordado la complejidad y el cambio.
 Muchas organizaciones reconocen la necesidad de mejorar el rendimiento, pero pierden
el impulso y foco una vez que se han logrado mejoras marginales. La categoría Mejora
permite la mejora del rendimiento eficaz y sostenible.
Área de práctica (PA)

Un área de práctica es un conjunto de prácticas que describen colectivamente las actividades
críticas necesarias para lograr un propósito y un valor definidos. Las áreas de práctica se
componen de:
 Nombre e icono del área de práctica
 Información necesaria de PA
o Intención: para explicar qué resultados y logros se esperan como resultado de la PA
o Valor: valor de negocio alcanzado por la adopción de prácticas en el PA
o Información Adicional Requerida: descripción restante del área práctica que es
importante y útil para una mejor comprensión del significado de la intención del
área de práctica y la información necesaria, que puede no estar presente en todas
las PA.
 Información de PA explicativa:
o Resumen de la práctica
o Información adicional
o Áreas de práctica relacionadas: las PA que aparecen en esta sección representan
relaciones comunes, pero no pretenden ser un reflejo de todas las relaciones posibles.
o Información específica de contexto, en los casos en que proceda
 Grupos de prácticas
o Organizar la estructura de las prácticas dentro de un área de práctica para apoyar la
comprensión e implementación
o Los grupos de práctica permiten diferentes formas de organizar información y
prácticas similares. Por ejemplo, los niveles evolutivos pueden utilizarse para mostrar
la creciente capacidad de rendimiento y estandarización organizativa. En otros
ejemplos, las prácticas pueden agruparse por función lógica, tema o subproceso;
por ejemplo, ISO utiliza cláusulas y subcláusulas, que son conceptos organizativos
similares como los grupos de prácticas.
25
La Figura 13 muestra una vista de cómo se organizan las áreas de práctica de CMMI.
Figura 13. Organización del área de práctica (Practice Area Organization)
Grupo de prácticas
Dentro de las áreas de la práctica, las prácticas se organizan en un conjunto de niveles
evolutivos etiquetados como Nivel 1, Nivel 2, etc., que proporcionan una ruta para la mejora
del rendimiento.
Cada nivel evolutivo se basa en los niveles anteriores agregando nuevas
funcionalidades o sofisticación, lo que resulta en una capacidad incrementada.
26
La Figura 14 proporciona una breve definición de los niveles evolutivos.
Figura 14. Definiciones de las características de nivel evolutivo

(Definitions of Evolutionary Level Characteristics)
Cada nivel:
 Se basa en las prácticas de niveles inferiores
 Representa un aumento en la funcionalidad y capacidad
 Puede agregar nueva funcionalidad
27
Los niveles son los siguientes:

 Nivel 0
o Enfoque incompleto para abordar la intención del PA
o Puede o no puede estar satisfaciendo la intención completa de las prácticas
 Nivel 1
o Procedimientos básicos que describen un enfoque inicial para abordar la intención
del PA
o No es un conjunto completo de prácticas para satisfacer la intención completa del PA
o Todo lo que esperaría ver de una organización o un proyecto que se inicia en el
camino hacia la mejora
o Comienza a concentrarse en los problemas de rendimiento
 Nivel 2
o Sencillo, pero completo conjunto de prácticas que abordan la intención completa
del PA
o No requiere el uso de los activos o de procesos estándar de la organización
o La intención del conjunto de prácticas puede cumplirse de diversas maneras,
en base al proyecto
o Identifica y supervisa los objetivos de rendimiento del proyecto
 Nivel 3
o Utiliza los estándares de la organización e incluye el ajuste de los procesos para
abordar características únicas del trabajo y del proyecto
o Utiliza y contribuye a los activos de la organización
o Administra el proyecto y el rendimiento de la organización
 Nivel 4
o Uso de técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para detectar o
refinar el área de enfoque o para predecir si se lograrán los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso
o Comprende la variación del rendimiento estadísticamente o cuantitativamente y
administra el progreso en relación con los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso
 Nivel 5
o Uso de técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para optimizar el
rendimiento y mejorar el logro de los objetivos, incluidos el negocio, la medición y
el rendimiento, y los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
El orden de las prácticas en cada área de práctica y grupo no implica ni se requiere que se
realicen en un orden secuencial al ser implementadas en un proceso. Procesos que cumplen la
intención de las áreas de práctica y prácticas pueden realizarse de forma iterativa, en paralelo o
en cualquier otro orden que mejor se adapte a las necesidades de negocio de la organización.
28
Prácticas
Las prácticas de la suite de productos del CMMI consisten en:
1. Información requerida de la práctica:
 Definición de la práctica
 Declaración de valor: Valor de negocio por el uso de este componente (¿por qué
hacerlo?)
 Material necesario adicional que describe el alcance y el propósito de la práctica y apoya
la interpretación y entendimiento de la misma.
2. Información explicativa de práctica:
 Información explicativa adicional
 Ejemplo de actividades
 Ejemplo de productos de trabajo
 Áreas de práctica relacionadas, según sea necesario
 Información específica del contexto (puede haber varias instancias de contexto):
o Descripción e identificador de contexto específico
o Material informativo adicional, según sea necesario
o Ejemplo de actividades, según sea necesario
o Ejemplo de productos de trabajo, según sea necesario
o Áreas de práctica relacionadas, según sea necesario
Las prácticas permiten la inclusión de material externo que se juzgue importante asociarlo con
el modelo y permite su comprensión y adopción. Estos pueden incluir:
 Material informativo ampliado, incluyendo ejemplos de implementación específicos de
dominio
 Activos de proceso y aplicación como plantillas, descripciones de procesos, etc.
 Módulos de capacitación, herramientas, métodos, etc.
 Estudios de casos
 Otros materiales de ayuda
Convenciones de lenguaje: En la suite de productos CMMI V2.0, cuando el término “o”
aparece, se utiliza en el sentido inclusivo y puede significar tanto “y” así como “o”:
 “y”, como en “gestionar planes y actividades”, puede significar la gestión de planes Y de
actividades.
 “o” en “administrar riesgos u oportunidades” puede significar la administración de
riesgos U oportunidades O ambos.
Ciertas palabras en la Suite de productos CMMI tienen un significado especial. Cuando sea
aplicable, dicho término se incluye en el glosario. De lo contrario, se aplica el significado común
inglés; por ejemplo, diccionario Webster u Oxford.
Características del contenido adicional

Como un medio de identificación, memorización y aprendizaje más eficaz, cada área de práctica
incluye un icono de identificación que se utiliza para varios propósitos, incluyendo:
 Mostrar relaciones
 Capacitación
29
 Botones de selección en línea o mosaicos

 Ordenar y agrupar las prácticas
 Ayudas para memorización
Para cada icono, existen tres elementos principales:
 La forma y el color del contorno del icono; por ejemplo, cuadrado o triangular, que
denota el área de capacidad asociada con el área de práctica.
 Dentro de la forma, un único icono pictórico que representa la intención del área
de práctica
 El acrónimo para el área de práctica
Por ejemplo, la Figura 15 es el icono del Análisis de decisiones y resolución (DAR), que se
incluye en el área de capacidad de Soporte a la implementación. Para obtener más información
acerca de áreas de capacidad, consulte el Apéndice A.
Figura 15. Icono de ejemplo, DAR (Example Icon, DAR)
La Figura 16 muestra el conjunto completo de las relaciones entre las categorías, Áreas de
Capacidad actuales y planificadas y Áreas de Prácticas. Las áreas de capacidad y de práctica
actuales aparecen coloreadas, mientras las áreas de capacidad y de práctica planificadas o
potenciales aparecen en gris. Esto sirve como referencia rápida de alto nivel para el contenido
planificado actual y futuro del modelo CMMI. Nota: las áreas de capacidad y de práctica
potenciales o planificadas futuras aparecen en gris. El CMMI para Desarrollo se muestra en último
lugar.
30
Figura 16. Relaciones de contenido del modelo (Model Content Relationships)
31
32
Desarrollo de CMMI
Para obtener más información sobre las categorías y áreas de capacidad y áreas de práctica
actuales y futuras, consulte el Apéndice A.
33
Explicativo vs. contexto específico

El modelo no implica ninguna metodología específica, tipo de producto de trabajo o
implementación y no es una receta ni una lista de comprobación “en la que una talla satisfaga a
todos los clientes”. El modelo no es un conjunto de procesos a implementar. Esto significa que
cada proyecto u organización debe entender cómo implementar los procesos para aplicarlos a su
situación específica. Las organizaciones con diferentes disciplinas, diferentes actividades de
negocio y diferentes estructuras o tamaños organizacionales, deben aplicar las prácticas modelo
dentro de sus propios contextos. Las definiciones de las prácticas están diseñadas y escritas para
no ser ambiguas, ser claras, inequívocas y aplicables a cualquier contexto. El material informativo,
incluyendo las secciones específicas del contexto, ayuda con el entendimiento y no debe ignorase.
En el modelo CMMI, existen dos tipos de material informativo: “Explicativo” y “Contexto
específico”.
Separar el contenido en “Explicativo” y “Contexto específico”:
 Proporciona una adopción flexible y rápida para evoluciónar:
o Necesidades específicas de la industria
o Impulsores de mercado
o Tendencias
o Tecnologías
 Mantiene el modelo compacto y fácil de mantener
 Permite actualizar el material informativo sin necesidad de la publicación de una nueva
versión
La sección “Información explicativa” contiene información que describe un componente del
modelo y se aplica a todos los contextos. El material de información explicativa ayuda a los
usuarios a comprender la intención y el valor de negocio de la utilización del componente. Los
ejemplos de actividades y productos de trabajo no son preceptivos ni exhaustivos. Tenga en
cuenta otros productos de trabajo y actividades que cumplen con la intención de la práctica en
la implementación de procesos. La plantilla núcleo cubre seis áreas de información:
 Información explicativa adicional
 Ejemplo de actividades
 Ejemplos de productos de trabajo y definiciones, atributos o aspectos que deben ser
incluidos en el contenido del producto de trabajo; por ejemplo, un plan incluiría la
estrategia, los recursos, la programación
 Áreas de Práctica relacionadas
 Vínculos externos o información; por ejemplo, capacitación, plantillas, activos de ejemplo
La sección “Contexto específico” contiene información que es relevante para un contexto y
establece fundamentos comunes para una industria, metodología o disciplina específicas.
La información específica de contexto refleja la estructura de la información necesaria y
explicativa, incluidos vínculos al material informativo adicional. Incluye:
 Descripción e identificador de contexto específico
 Explicación de contexto específico
 Propósito y valor de la información específica de contexto tal como se relaciona con la
práctica, según sea necesario
 Ejemplo de actividades además de los enumerados en el material de información
explicativa, según sea necesario
34
 Ejemplos de productos de trabajo específica de contexto y definiciones, atributos o

aspectos que deben ser incluidos en el contenido del producto de trabajo en este
contexto, según sea necesario
 Vínculos externos o información; por ejemplo, capacitación, plantillas, activos de ejemplo
Los ejemplos de contextos pueden incluir:
 Desarrollo
 Servicios
 Gestión de proveedores
 Protección
 Seguridad
 Gestión del personal
Además, la arquitectura admite la adición de otro material informativo de contexto específico,
junto con la guía de implementación para dominios como:
 Tecnología de la información
 Ciberprotección
 Cuidado de la salud; por ejemplo, dispositivos médicos, fármacos, proveedores de
atención médica
 Telecomunicaciones
 Industria aeroespacial
 Finanzas
 Transporte
 Educación
 Gobierno
 Industria hotelera
 Consultoría
La arquitectura también funciona con, apoya y mejora otras metodologías, estándares o
modelos como:
 Ágil con Scrum
 DevOps
 Kanban
 Lean
 COBIT
 ISO
 AS9100
 Automotive SPICE
 ITIL
35
Parte dos: Adoptando exitosamente CMMI
En primer lugar y ante todo, alinear la mejora del rendimiento con los objetivos y estrategias
de negocio de la organización. El CMMI se utiliza mejor para enfrentar los desafíos que una
organización va encontrando y para mejorar su desempeño organizacional en áreas que son
más importantes para ella y sus clientes.
Elevando el Desempeño a través de la Mejora de Procesos

Es importante entender el nivel de desempeño actual de la organización y la medida en que
se cumplen las necesidades de negocio actuales y los objetivos. Si el rendimiento no está
cumpliendo los objetivos y las necesidades de negocio, entonces use la mejora de procesos
para elevar el rendimiento hasta el nivel necesario. Aborde el rendimiento en todos los niveles
de la empresa y úselo como impulsor clave de los cambios en el proceso. El concentrarse
principalmente en los objetivos del negocio y el desempeño conduce la mejora de procesos
para servir a las necesidades del negocio y en última instancia las del cliente. Por tal motivo,
debe aplicarse un programa de mejora efectivo y sostenible, enfocado en el desempeño, y que
sea apoyado activamente.
La raíz de la mejora de procesos es infundir disciplina en la cultura de la organización. Esto
incluye la forma en la que el trabajo se percibe, realiza y mejora. La Figura 17 muestra las
cuatro etapas de la disciplina de proceso que las organizaciones suelen pasar al implementar la
mejora de procesos. A medida que la organización progresa a través de las fases, la capacidad
del proceso y la madurez aumentan, derivando hacia un mejor desempeño.
36
Figura 17. Cuatro etapas de la disciplina de proceso

(Four Stages of Process Discipline)
En la primera etapa, la ejecución del proceso es ad hoc e indisciplinada. Los individuos siguen
sus propios procesos no documentados, lo cual resulta en una variedad de salidas y previenen
el aprendizaje sistémico de la organización. Se reconoce la necesidad de mejora del
rendimiento, pero la capacidad de mejora es limitada y solo se consigue involuntariamente.
En la segunda etapa, hay un entendimiento consciente que los procesos son ad hoc y sin
registrar, limitando tanto la consistencia de su ejecución como la capacidad de la organización
de mejorar su rendimiento y sus procesos.
En la tercera etapa, se registran los procesos y se establecen mecanismos para garantizar la
fidelidad de ejecución del proceso. Las estructuras de soporte organizativas, incluyendo la
supervisión consistente de la alta gerencia, fomentan el uso continuo de los procesos y sus
mejoras asociadas.
La cuarta fase se logra cuando los procesos y rendimiento se entienden perfectamente,
se siguen y son persistentes y habituales (consulte la Parte tres: Persistencia y hábito de
procesos). Las claves para el rendimiento y la mejora de procesos son las siguientes:
 Demostrar el apoyo visible y activo de la alta gerencia
El patrocinio continuo y consistente de la alta gerencia es fundamental para el éxito.
Sin una vigilancia constante, presión positiva y apoyo activo por parte de la alta
gerencia, las iniciativas de mejora de proceso y desempeño fracasan. Aunque
proporcionar financiación es importante, no es suficiente. Dado que el recurso más
37
valioso de la gerencia es el tiempo, la personas observan dónde y cómo la gerencia

dedica su tiempo y actúan en consecuencia. En otras palabras, si la alta gerencia
demuestra que no presta atención, nadie más lo hará.
 Involucrar a las personas que realizan el trabajo
Las personas que realizan una tarea deben estar involucradas en describir y documentar
su proceso de manera que refleje cómo el trabajo realmente se lleva a cabo. Esto hace
más probable que el proceso se siga y se convierta en la forma normal en que se realiza
el trabajo. Si las personas no son involucradas, típicamente se resistirán al proceso y
fallarán en seguirlo. La participación activa tanto en el proceso como en su mejora
recurrente deriva en un sentimiento de orgullo, propiedad y apoyo activo.
 Documentar primero el “tal cual como está”
Al registrar procesos, resista la tentación de registrar lo que usted piensa que debe estar
haciendo y céntrese en registrar qué se está haciendo actualmente; es decir, el proceso
“tal cual está”. Además, resista la tentación de mejorar el proceso mientras la registra.
Registre mejoras potenciales de forma coherente para que puedan ser analizados,
priorizados y tratados más tarde como parte del proceso normal de mejora para
asegurarse de mejorar significativamente el rendimiento.
 Concentrarse en cumplir los objetivos de negocio
Las iniciativas de mejora de proceso y desempeño deben soportar los objetivos de
negocio de la organización. Si una mejora no es trazable a los objetivos de negocio,
considere cuidadosamente si la debe implementar o no. Además, alinee las prioridades de
mejora con las prioridades de la organización. Sin esto, el apoyo a las iniciativas se disipa.
 Comunique, comunique, comunique
En encuestas de satisfacción del empleado, la falta de comunicación suele ser el
problema número uno. Las personas desean conocer los cambios planificados, cómo la
gerencia apoya estos cambios y cómo el cambio los afecta. Espere que las personas
sean naturalmente resistentes a los cambios y que tengan la tendencia de volver a lo
que es cómodo. La comunicación clara, coherente y frecuente reduce la ansiedad que
experimentan las personas cuando se presentan cambios. Los estudios demuestran que
el mensaje se deba dar varias veces en varias formas para asegurarse de que se recibió
y que afecta al menos el 90 % de las personas.
Los elementos que debe cubrir la comunicación son, entre otros:
o ¿Qué ha cambiado?
o ¿Qué no ha cambiado?
o ¿Por qué se está cambiando? Por ejemplo, beneficios e impactos y objetivos de
negocios que impulsan el cambio.
o ¿Qué ayuda hay disponible? Por ejemplo, capacitación, asesoría, materiales de apoyo.
o ¿Cómo pueden aportar al éxito las personas?
o ¿Cómo se mide el éxito?
o ¿Qué métodos están disponibles para proporcionar comentarios positivos y negativos
destinados a la mejora?
38
 Establecer una clara infraestructura de mejora

La organización debe asegurar que el financiamiento, recursos, herramientas, capacitación
y soporte técnico estén disponibles para administrar y abogar por el desempeño y la
mejora de procesos. Esto incluye personas con habilidades y experiencia adecuadas, junto
con la responsabilidad, autoridad y responsabilidad. Esto sigue el proverbio de la gerencia
de que si nadie es explícitamente responsable, entonces no se hace nada. Esta función
puede ser una asignación de tiempo parcial para un individuo en una organización
pequeña, a uno o varios grupos permanentes de individuos en una organización
más grande.
 Establecer el nivel de detalle adecuado
“No permita que lo perfecto sea el enemigo de lo ser suficientemente bueno”. Los
documentos de proceso deben estar en el nivel de detalle adecuado. Céntrese en el
desempeño y mejora de procesos, no en implementar y desplegar el proceso perfecto.
Sepa cuándo ha llegado lo “suficientemente bueno” y comience a mejorar a medida que
se utilice. Al registrar procesos:
o Determine el nivel adecuado de control del proceso
o Reconozca que no todas las eventualidades pueden preverse
o Dese cuenta de que, si el proceso es demasiado prescriptivo, impacta en la
adopción, y si está en un nivel demasiado alto, los procesos tienen poco valor.
o Apunte a una solución del 80 % al registro de un proceso y, a continuación, confíe
en la mejora continua para enfrentar el 20 % restante de problemas
 Planificar y proporcionar capacitación
La actualización de competencias es vital para soportar nuevos comportamientos y
reforzar los comportamientos deseados. La capacitación debe, como mínimo, cubrir el
alcance completo de los procesos y herramientas para realizar el trabajo de las personas.
Proporcionar capacitación “justo-a-tiempo” es también una buena práctica para asegurar
que la capacitación soporta la implementación efectiva de procesos.
Existen muchas formas de proporcionar capacitación eficaz:
o Capacitación en aula
o Tutoría
o Capacitación formal en el trabajo
o Acompañamiento paso a paso del proceso
o Debate durante el almuerzo
o Aprendizaje virtual o electrónico
 Mida para lograr resultados de negocio.
En términos más simples, “lo que se mide se realiza”. Recuerde que la medición requiere
inversión, así que asegúrese de que haya una razón para cada medida que se recopila y
que proporciona una mejora de rendimiento y valor de negocio. Asegúrese de que las
personas entiendan por qué se recopilan las medidas y cómo y por qué son útiles para
el proyecto y la organización. Las mediciones dictan el comportamiento. Tenga cuidado
de no “medir por medir” y priorice más el análisis en favor de más mediciones. No use
las medidas de procesos para evaluar personas por recompensa o castigo. Si es así, las
personas aprenden a hacer que el sistema de medición trabaje para ellas, afectando
negativamente a la calidad de los datos.
39
 Refuerce el buen comportamiento.

La modificación de comportamientos requiere un refuerzo constante. Planifique cómo
reforzar los nuevos comportamientos y cómo tratar la resistencia. El refuerzo positivo
como, por ejemplo, recompensar a las personas, es normalmente más efectivo que el
refuerzo negativo, como castigar a las personas. Fundamente las recompensas en los
méritos y el rendimiento, y no en las relaciones personales.
Las técnicas para enfrentarse a la resistencia son, entre otras:
o Recompensar comportamientos deseados
o Tutorías o asesorías
o Capacitación
 Administrar las expectativas de los grupos de interés.
Las personas tienden a olvidar que las mejoras en el rendimiento y los procesos suelen
tener un gran impacto en toda la organización y las personas más allá del problema
inmediato. Administre las expectativas y los efectos de los cambios con los proveedores
y clientes internos o externos. A medida que la organización implemente las mejoras de
rendimiento, recuerde informar y educar a sus clientes, proveedores y otros grupos
involucrados.
 Planifique diferencias
Existen formas correctas de implementar cambios en el proceso y más de varias formas
equivocadas. El éxito de la mejora en desempeño y procesos depende del contexto
organizacional. Lo que funciona bien en una situación puede ser contraproducente en
otra. Los procesos y cambios deben permitir diferencias en una organización y ajustarse
a su cultura. Por ejemplo, los procesos que funcionan bien en una parte de desarrollo de
una organización podrían no funcionar muy bien o en lo absoluto en una parte de la
organización puramente de investigación, aun cuando ambas pertenecen a la misma
organización. Considere las diferencias culturales en organizaciones dispersas
geográficamente. Una prueba decisiva para determinar si una mejora de proceso
es efectiva es determinar si provee valor a la organización o no.
 Reconozca que el cambio puede abrumar
Las personas solo pueden absorber cierta cantidad de cambios a la vez. Si se introducen
demasiados cambios simultáneamente, el resultado es una adopción desigual y que
algunos de los cambios no evolucionen hasta convertirse en hábitos. La implementación
de varios cambios al mismo tiempo hace que sea difícil determinar qué cambio ha sido
eficaz. Reserve tiempo para asimilar el cambio y hacerlo habitual. Puesto que toma
tiempo adoptar nuevos comportamientos, la disciplina ante los procesos puede ser
frágil, especialmente en épocas de estrés.
40
Parte tres: Persistencia y hábito de procesos
En el modelo CMMI, el término “persistente y habitual” describe la manera rutinaria de hacer

negocios y seguir y mejorar los procesos que una organización utiliza como parte de su cultura
corporativa:
 Persistencia: Continuidad obstinada o firme en un curso de acción a pesar de la
dificultad u oposición
 Hábito: Una tendencia o práctica, especialmente una que es difícil de renunciar
Si se omite un proceso o se abandona bajo presión, o si la ejecución disciplinada del proceso
erosiona con el tiempo, no es ni habitual ni persistente.
Cuando una organización comienza una iniciativa de mejora de rendimiento, el objetivo es que las
mejoras duren y se conviertan en la “manera de hacer negocios”. En otras palabras, la
organización está formando nuevos hábitos. Una vez establecido, un “nuevo hábito” pasa a ser
muy difícil de quebrantar y es persistente. La Figura 18 describe las cuatro características clave
para comprender y crear las prácticas persistentes y habituales dentro de una organización.
Figura 18. Cuatro características de persistencia y hábito del proceso

(Four Characteristics of Process Persistence and Habit)
Si las personas continúan siguiendo conscientemente el proceso durante varias iteraciones,

finalmente transitan hasta el punto donde están siguiendo el proceso inconscientemente. Ya no
necesitará pensar en ello; es simplemente la forma en la que los negocios se hacen en la
organización. En este momento los procesos se han convertido en persistentes y habituales.
Asesore a los recién llegados a la organización hasta que sigan el proceso habitualmente.
41
Incluso en niveles superiores de madurez, cuando se introduce una mejora, la organización

puede retroceder y debe establecer conscientemente el hábito nuevo o modificado para lograr
un rendimiento y mejorar la capacidad.
Manteniendo el hábito y la persistencia

En el modelo CMMI, las áreas de práctica del área de capacidad Mantener el hábito y la
persistencia (SHP) permiten establecer una cultura organizativa persistente y habitual. Las
prácticas de SHP se aplican a los procesos que la organización desarrolla y usa pero
NO a las prácticas de CMMI.
Las prácticas de SHP abordan la persistencia y hábito organizativo desde dos perspectivas
diferentes:
 Gobernanza (GOV)
 Infraestructura de implementación (II)
Gobernanza
Esta área de práctica contiene prácticas que la alta gerencia realiza para promocionar la forma
en que se logra el trabajo y que es relevante e importante para el negocio y la organización.
La participación visible y activa de la gerencia es fundamental para el éxito de la implementación
de proceso y mejora del rendimiento en una organización. La gerencia cumple su función al:
 Establecer la estrategia, dirección y expectativas de mejora del rendimiento
 Asegurar que los procesos estén alineados con las necesidades y objetivos del negocio.
 Supervisar el rendimiento y los logros de los procesos
 Proporcionar los recursos adecuados para la mejora de procesos y rendimiento
 Reforzar y recompensar el desarrollo y uso de procesos para garantizar su uso continuo
y mejora
Las prácticas de GOV se aplican a los procesos y a su implementación y mejora,

no a las prácticas de modelo CMMI.
Infraestructura de implementación
Esta área de práctica describe la infraestructura necesaria para crear, seguir, mantener y
mejorar procesos con el paso del tiempo. El término “infraestructura” en esta área de práctica
se refiere a todo lo necesario para implementar, ejecutar y mantener el conjunto de procesos
de la organización. La infraestructura incluye:
 Descripciones de procesos
 La disponibilidad de recursos alineada con las necesidades; por ejemplo, personas,
herramientas, materiales consumibles, instalaciones, tiempo de ejecución
 Financiamiento para llevar a cabo los procesos
 Capacitación para realizar las actividades de proceso relevantes a las responsabilidades
asignadas
 Evaluaciones objetivas de proceso para asegurar que el trabajo se realiza según
lo previsto
42
Sin una infraestructura, los procesos podrían no seguirse, sostenerse ni mejorar con el tiempo.
Las descripciones de los procesos deberían ser claras y concisas, y no requerir una cantidad
importante de administración. Las descripciones de procesos suelen contener información
básica acerca de:
 Propósito: valor
 Criterios de entrada: cuándo iniciar
 Actividades: qué hacer
 Entradas y salidas: lo que se las actividades usan y producen
 Criterios de salida: cuando el proceso se realiza y se alcanza el valor
Las prácticas de II se aplican a los procesos, a su implementación y mejora, no a las
prácticas del modelo CMMI.
43
Parte cuatro: Logro de alta madurez
En la suite de productos CMMI, el término “Alta Madurez” incluye el uso de técnicas estadísticas y
técnicas cuantitativas de otro tipo en procesos seleccionados. Alta madurez representa un
cambio fundamental en la comprensión, la gestión y la mejora de los procesos. En tanto las
organizaciones evolucionan en madurez de procesos, van adquiriendo un entendimiento profundo
de cómo los procesos se utilizan y cómo interactúan, lo que les da una clara ventaja competitiva.
Las organizaciones de alta madurez demuestran tener un compromiso más profundo con la
mejora de las capacidades, con un enfoque en la mejora continua del rendimiento.
Las organizaciones de alta madurez pueden reducir el riesgo en sus prestaciones de manera
constante y predictiva y, al mismo tiempo, aumentar la calidad de sus soluciones. Mientras más
alto es el nivel de madurez de la organización, mejor es su rendimiento. Las organizaciones de
alta madurez se anticipan y predicen el cambio y evolucionan constantemente, lo que les
permite hacer virajes rápidos y responder a las oportunidades.
Las organizaciones de alta madurez:
 Establecen objetivos cuantitativos de rendimiento de calidad y de procesos basado en
los objetivos del negocio
 Tienen un conocimiento claro y cuantitativo retorno de la inversión (ROI) de
rendimiento y mejora de procesos
 Toman decisiones basadas en datos.
 Analizan sistemáticamente la variación y comprenden su impacto en la calidad y el
rendimiento, proveyendo visibilidad cuantitativa sobre riesgos.
 Logran objetivos de rendimiento clave de forma más eficaz
 Comprenden claramente la capacidad y estabilidad del proceso y las utilizan
correctamente para administrar proyectos y mejorar el rendimiento del proceso
 Aumentan la predictibilidad
 Aumentan el desempeño del cronograma y costos.
 Aumentan la capacidad y probabilidad de lograr metas y objetivos
 Reducen la reelaboración
 Se centran en la innovación y en ser más competitivos
 Tienen una mayor confianza en los indicadores de medición
La Figura 19 muestra algunas de las principales diferencias en la manera en que se entienden
y administran los procesos y objetivos entre los niveles de madurez 2 y 3 y los niveles de
madurez 4 y 5.
44
Figura 19. Niveles de madurez 2 y 3 frente a 4 y 5

(Maturity Levels 2 & 3 vs. 4 & 5)
45
Impactos de una calidad deficiente de los datos:

 Incapacidad de realizar pruebas de hipótesis y modelado de predicción
 Incapacidad para administrar la calidad y rendimiento
 Incapacidad para cumplir el presupuesto y cronograma
 Cambios ineficaces en el proceso en lugar de mejora de rendimiento del proceso
 Las decisiones de arquitectura y diseño inadecuadas suben el costo del ciclo de vida y
reducen la vida útil de la solución
 La información incorrecta conduce a decisiones incorrectas
Las organizaciones de alta madurez:
 Recopilan, validan y utilizan datos con alta calidad e integridad a lo largo de la
organización
 Usan métodos estadísticos y cuantitativos en sus actividades de planeación y de
administración de progreso contra objetivos
 Proporcionan visibilidad sobre la operación de la organización y sus procesos basados
en datos y análisis estadísticos
 Usan el sistema de medición para entender el rendimiento del proceso y la variación
para:
o Crear líneas de base de rendimiento de procesos para administrar proyectos
o Identificar áreas de mejora
o Evaluar el impacto de las propuestas de mejora para alcanzar los objetivos de
calidad y rendimiento del proceso
o Desarrollar modelos y líneas base de proceso y rendimiento para comprender las
relaciones entre los procesos y subprocesos y su rendimiento
46
 Mejorar sistemática y simultáneamente la calidad, cronograma y rendimiento de costos

con una profunda comprensión cuantitativa de los pros y contras
Un ejemplo de la importancia de pensar en la alta madurez:
 En función de los resultados anteriores, la organización usa una distribución de datos
para demostrar cuánto tarda en ofrecer características similares
 Un cliente desea que se le agregue una característica en 10 semanas, y el tiempo
histórico de prestación de características similares es de entre 9 y 11 semanas
 La determinación de aceptar el trabajo depende de la distribución de datos que se
muestra en Figura 20:
o Si la distribución se representa mediante el gráfico de la izquierda, la mayoría de
las veces, la característica se entregará en diez semanas o más
o Si la distribución se representa mediante el gráfico de la derecha, la mayoría de
las veces, la característica se entrega en menos de diez semanas
Figura 20. Usando la alta madurez para determinar si se debe aceptar el

trabajo (Using High Maturity to Determine if Work Should be Accepted)
En alta madurez, una estadística es una medida de la variación. Esto incluye:

 Resumen o caracterización de una distribución; por ejemplo, conjunto de números
 Caracterización de una tendencia central; por ejemplo, media, mediana y moda
 Caracterización de la dispersión; por ejemplo, varianza, desviación estándar y rango
Las organizaciones de alta madurez comprenden el equilibrio entre estabilidad y cambio. Tienen
la capacidad de:
 Predecir el impacto del cambio en el desempeño y el proceso y el retorno de inversión
de dicho cambio
 Medir y determinar los efectos del cambio
47
La Figura 21 a continuación ilustra que las mejoras pueden desplazar la media, reducir la
variación, o ambas cosas. La compresión del promedio y la cantidad de variación dan dos
perspectivas diferentes del rendimiento del proceso.
Figura 21. Dos enfoques para la mejora (Two Approaches to Improvement)
48
Áreas de práctica
Parte cinco: Áreas de práctica
49
Análisis de causa y resolución (Causal Analysis and Resolution, CAR)
Información necesaria de PA
Intención
Identificar las causas de resultados seleccionados y actuar, ya sea para prevenir la repetición de
resultados indeseables o garantizar la continuidad de resultados positivos.
Valor
La solución de problemas de causa raíz elimina retrabajo y directamente mejora la calidad y la
productividad.
Información adicional requerida de PA
Esta sección se dejó en blanco para el contenido posterior.
Información de PA explicativa:
Resumen de la práctica
Nivel 1
CAR 1.1 Identificar y abordar las causas de los resultados seleccionados.
Nivel 2
CAR 2.1 Seleccionar los resultados para análisis.
CAR 2.2 Analizar y abordar las causas de los resultados.
Nivel 3
CAR 3.1 Determinar las causas raíz de los resultados seleccionados siguiendo un
proceso organizacional.
CAR 3.2 Proponer acciones para abordar las causas raíz identificadas.
CAR 3.3 Implementar las propuestas de acción seleccionadas.
CAR 3.4 Registrar datos de análisis y resolución de causas raíz.
CAR 3.5 Presentar propuestas de mejora para cambios demostrados como eficaces
Nivel 4
CAR 4.1 Realizar análisis de causa raíz de los resultados seleccionados, aplicando
técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo.
CAR 4.2 Evaluar el efecto de acciones implementadas en el rendimiento del
proceso, aplicando técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de
otro tipo.
50
Nivel 5
CAR 5.1 Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para
evaluar otras soluciones y procesos para determinar si debe aplicarse la
resolución en una escala más amplia.
Información explicativa adicional de PA
El análisis de causa y resolución implica:
 Determinar las causas de los resultados seleccionados
 Proponer acciones para tratar las causas raíz identificadas
 Implementar las propuestas de acción seleccionadas
 Registrar análisis de causas y resolución de datos
 Enviar propuestas de mejoras para realizar cambios que demostraron su eficacia
Resulta más rentable prevenir la ocurrencia de problemas y defectos, en vez que esperar
detectarlos después de que se hayan introducido.
Dado que no resulta práctico realizar análisis de causas de todos los resultados, seleccione
objetivos mediante el análisis de comparación entre las inversiones estimadas y retornos. Las
actividades de análisis de causa y resolución proporcionan un mecanismo para los proyectos y
la organización para evaluar sus procesos y buscar mejoras que se puedan implementar. Una
vez que las mejoras han sido evaluadas como eficaces gracias a seguir los procesos de guía, la
información se envía a nivel de la organización para una posible implementación en los
procesos organizacionales.
Áreas de práctica relacionadas
Gestión del desempeño y medición (MPM)
Contexto específico
Orientación Ágil con Scrum
Etiqueta de contexto: Ágil con Scrum
Contexto: Utilizar procesos para adaptar técnicas ágiles con Scrum.
Los equipos de Ágil recopilan datos de impedimentos y retrospectivas durante cada iteración.
Una implementación típica de Ágil espera que el equipo enfrente los impedimentos e
implemente selectivamente mejoras basadas en los datos retrospectivos.
Un equipo Ágil empleando el análisis y resolución de causas podría organizar esta información,
seleccionar los resultados para analizar, identificar causas e implementar mejoras seleccionadas.
Por ejemplo, un equipo que consistentemente no puede completar el trabajo definido por
cada sprint analizaría diferentes causas, tales como distracciones crónicas, uso de datos de
velocidad poco confiables, casos de usuario mal definidos, superación de la capacidad del
equipo o subestimación de la complejidad. Las causas subyacentes podrían identificarse,
clasificarse y abordarse.
51
Gestión de proveedores
Etiqueta de contexto: CMMI-SPM
Contexto: Usar procesos para identificar, seleccionar y gestionar proveedores y

sus acuerdos.
Las actividades de análisis de causas y resolución pueden incluir la evaluación de los procesos
del comprador que interactúan o se conectan con los procesos del proveedor. Cuando los
compradores y los proveedores realizan el análisis de causas en conjunto, esto puede conducir
a acciones de mejora como:
 El proveedor mejora sus procesos para llevar a cabo el proyecto de forma más eficaz
 El comprador mejora sus interfaces o conexiones con el proveedor
 Cambios en herramientas o tecnologías utilizadas conjuntamente
52
Nivel 1
CAR 1.1
Información requerida de la práctica
Definición de la práctica
Identificar y abordar las causas de los resultados seleccionados.
Valor
Ayuda a lograr los objetivos del negocio.
Información adicional requerida
Información explicativa de la práctica
Información explicativa adicional
Los resultados pueden ser positivos o negativos. Las diferencias significativas de lo que se
esperaba indican que el proyecto puede mejorar su rendimiento al:
 Determinar por qué funcionó bien y cómo cambiar para incorporar la experiencia en el
comportamiento normal
 Determinar por qué no se cumplieron las expectativas y los cambios necesarios para que
se cumplan
Ejemplo de actividades
Ejemplo de actividades Explicación adicional
Seleccionar resultados que difieren de
la expectativa.
Investigar las causas de los resultados.
Abordar las causas y registrar los
cambios realizados para abordar
las causas.
Ejemplo de productos de trabajo

Ejemplo de productos de trabajo Explicación adicional
Lista de resultados investigados Puede incluir:
 Resultados
 Causas
 Cambios realizados
53
Nivel 2
CAR 2.1
Seleccionar los resultados para análisis.
Valor
Se centra los esfuerzos en los resultados que tienen mayor impacto en el logro de objetivos.
Esta actividad puede ser activada por un evento o planificada periódicamente, tal como al
principio de una nueva fase, iteración o tarea.
Ejemplos de cuándo realizar el análisis de causas:
 Durante la tarea si los problemas o éxitos justifican realizar un análisis de causas.
 Cuando un producto de trabajo se desvía considerablemente de sus requisitos
 Cuando en las fases anteriores se generan más defectos de los previstos
 Cuando el rendimiento del proceso supera las expectativas
 Cuando un proceso no cumple sus objetivos de calidad y rendimiento del proceso
Definir el alcance del análisis. El alcance debe incluir:
 Definición del problema o del éxito
 Grupos involucrados afectados
 Objetivo afectado
Recopilar datos pertinentes.
Determinar Para determinar qué resultados requieren mayor análisis,
qué resultados necesitan mayor análisis considere lo siguiente:
 Origen
 Impacto
 Frecuencia de ocurrencia
 Similitud
 Costo de análisis
 Tiempo y recursos necesarios
 Consideraciones de seguridad
 Consideraciones de protección
 Rendimiento
54

Ejemplos de métodos para seleccionar los resultados:
 Análisis de Pareto
 Histogramas
 Diagrama de caja para atributos
 Análisis de modos y efectos de falla (FMEA)
 Diseño de experimentos
 Análisis de causa y efecto

Resultados del análisis Los resultados de análisis de alto nivel seleccionados para un
análisis de causas más detallado.
Resultados seleccionados para el
análisis adicional
CAR 2.2
Analizar y abordar las causas de los resultados.
Valor
Reduce el costo y el tiempo para cumplir los objetivos de manera más eficiente.
El análisis de causas de los problemas seleccionados se realiza mejor cuando se hace poco
después de la identificación inicial del problema, cuando el evento es todavía reciente para que
permita investigarse cuidadosamente.
La formalidad y esfuerzo necesarios para el análisis de causas pueden variar significativamente
y pueden estar determinados por factores como:
 Grupos involucrados que realizan el trabajo
 Riesgos
 Complejidad
 Frecuencia
 Disponibilidad de datos
 Recursos disponibles
55
Identificar a los grupos involucrados El análisis de causas normalmente se realiza con quienes
afectados e involucrarlos. tienen la mejor comprensión del resultado seleccionado y que
son responsables de llevar a cabo la tarea.
Realizar el análisis de causas.
Identificar y analizar posibles
problemas y éxitos.
Implementar acciones seleccionadas.
Evaluar el impacto de las acciones en
el rendimiento.
Comunicar los resultados.

Lista de grupos involucrados afectados
Causas identificadas Estos son los resultados de análisis de posibles problemas y
resultados.
Acciones a tomar Listas de acciones pueden incluir posible:
 Impacto de costos y programación
 Impactos en el rendimiento
56
Nivel 3
CAR 3.1
Determinar las causas raíz de los resultados seleccionados siguiendo un proceso organizacional.
Valor
Aumenta las posibilidades de cumplir objetivos al promover los éxitos y evitar problemas.
Una causa raíz es una razón fundamental para la ocurrencia de un problema o éxito. El análisis
de las causas raíz puede incluir datos de medición cualitativa y básica.
Identificar e involucrar a los grupos
involucrados.
Recopilar datos.
Seguir un proceso organizacional para Considerar la posibilidad de mirar los resultados
llevar a cabo un análisis de causa raíz. individualmente, así como agrupar varios resultados.
Los resultados negativos pueden verse influidos por:
 Habilidades y capacitación inadecuadas
 Desglose de comunicación
 No considerar todos los detalles de una tarea
 Cometer errores en procedimientos manuales; por ejemplo,
entrada de teclado
 Deficiencia de proceso
 Asignación de recursos inadecuados
 Requisitos contractuales incompletos, ambiguos o confusos
 Gestión ineficaz de los cambios en el acuerdo con
el proveedor
Los resultados positivos pueden ser consecuencia de:
 Nuevos enfoques para proyectos
 Automatización de procesos
 Actualizaciones a los sistemas o herramientas
 Pruebas piloto
 Mejoras del proceso
 Mejoras en el rendimiento
Ejemplos de métodos para determinar las causas:
 Diagramas de causa y efecto (espina de pescado o
de Ishikawa)
57

 Hojas de verificación
 5 Porqués
Cuando sea posible dentro del alcance, examinar los
resultados en diferentes formas para asegurar que se
investigan todas las causas raíz potenciales. Si es aplicable,
buscar patrones de causas raíz a través de las funciones.
Registro de causas raíz.

Lista de causas raíz Debería incluir los resultados seleccionados y los resultados
del análisis.
Lista de grupos involucrados afectados
CAR 3.2
Proponer acciones para abordar las causas raíz identificadas.
Valor
Reduce el tiempo y el costo al evitar resultados negativos o producir resultados positivos.
Según los resultados del análisis, desarrollar propuestas de acción para abordar resultados
seleccionados siguiendo un proceso de la organización. Estas propuestas de acción apuntan a
la eliminación de las causas de raíz para que no se repitan.
Desarrollar una propuesta de acción. Las propuestas de acción pueden incluir:
 Procesos identificados
 Capacitación
 Herramientas
 Métodos
 Soluciones
Entre las formas habituales para abordar las causas
subyacentes se incluyen:
58

 Cambiar un proceso para eliminar los pasos propensos
a errores
 Actualización de un proceso basado en éxitos anteriores
 Implementar los resultados de las pruebas piloto exitosas
 Eliminar tareas sin valor agregado
 Automatizar todo o parte de un proceso
 Reordenación de las actividades del proceso
 Agregar pasos de proceso, como reuniones de puesta en
marcha de tareas, revisar los problemas comunes y
acciones para prevenirlos
Registrar las propuestas de acción.

Propuestas de acción Debería incluir:
 Autor de la propuesta de acción
 Descripción de las tareas necesarias
 Descripción del resultado a abordarse
 Descripción de la causa raíz
 Categorías de causas raíz y acciones
 Fase identificada
 Descripción de la acción
 Tiempo, costo y otros recursos necesarios para
implementar la propuesta de acción
 Beneficios esperados de la implementación de la propuesta
de acción
 Costo estimado de no solucionar el problema o aprovechar
el éxito
CAR 3.3
Implementar las propuestas de acción seleccionadas.
Valor
Implementar los cambios que tienen más impacto para aumentar las posibilidades de cumplir
los objetivos.
59

Estas acciones deben evitar o reducir la ocurrencia de resultados negativos o aumentar la
ocurrencia de los resultados positivos.
Analizar propuestas de acción y Los criterios para dar prioridad a las propuestas de acción
determinar sus prioridades. incluyen:
 Consecuencias de no abordar el resultado
 Costo para implementar las acciones para abordar el
resultado
 Implicaciones de riesgo
 Impacto esperado en la calidad
Seleccionar propuestas de acción a Incluir los criterios que se utilizarán para decidir qué
implementarse. propuestas de acción se implementarán.
Desarrollar planes de acción para Los planes de acción deben incluir:
implementar las propuestas de acción  Personas responsables de la implementación
seleccionadas.  Descripción detallada de la acción
 Descripción de las tareas necesarias
 Descripción de las áreas afectadas
 Cronograma
 Costo esperado
 Costo estimado de no resolver el problema
 Descripción de las acciones de implementación
 Impacto esperado en el rendimiento
 Pilotos necesarios identificados
Implementar planes de acción. Para implementar planes de acción:
 Actualizar los procesos
 Revisar los resultados
 Realizar el seguimiento de elementos de acción para su
conclusión
Las acciones pueden asignarse a los miembros del equipo de
análisis de causas, los miembros del equipo del proyecto u
otros miembros de la organización.
Buscar causas similares que puedan
existir en otros procesos y soluciones y
actuar según corresponda.

Propuestas de acción seleccionadas
para implementación
Planes de acción
Activos de procesos actualizado
60

Análisis de decisiones y resolución (DAR)
Desarrollo de activos de procesos (PAD)
CAR 3.4
Registrar datos de análisis y de la resolución de la causa raíz.
Valor
El registro y comunicación de los esfuerzos de mejora a toda la organización puede apalancar
ahorros y aumentar la productividad.
Recopilar datos para saber que está:
 Mejorando el rendimiento del proyecto
 Previniendo la ocurrencia de problemas seleccionados
 Aprovechando un rendimiento superior
 Proporcionando suficiente contexto para uso futuro
Registrar datos de análisis de causa Análisis de causa raíz en esta práctica implica el uso de
raíz y poner a disposición los datos análisis de datos de mediciones cualitativas y básicas.
disponibles para su uso.

Registros de datos de análisis y Puede incluir:
resolución de causa raíz  Datos sobre los resultados que se han analizado
 Fundamento de las decisiones
 Propuestas de acción
 Planes de acción resultantes de las propuestas de acción
 Costo de las actividades de análisis y resolución
 Mediciones de los cambios en el rendimiento del proceso
del proceso registrado
61
CAR 3.5
Presentar propuestas de mejora para cambios demostrados como eficaces.
Valor
Otros proyectos de la organización pueden beneficiarse de los ahorros y el aumento de la
productividad.
Asegurarse de que otros proyectos de la organización puedan beneficiarse de las mejoras.
Presentar propuestas de mejora Puede incluir:
 Áreas que se han analizado incluyendo su contexto
 Las decisiones de selección de solución tomadas incluyendo
el contexto de su solución
 Acciones seleccionadas como contextos de equilibrio
evaluados
 Tareas de supervisión incluyendo efectos secundarios
no deseados
 Resultados obtenidos incluyendo información de
rendimiento con contexto, incluso si la solución no logra
plenamente el resultado esperado

Propuestas de mejora

Gestión de procesos (PCM)
62
Nivel 4
CAR 4.1
Realizar análisis de causa raíz de los resultados seleccionados mediante técnicas estadísticas y
técnicas cuantitativas de otro tipo.
Valor
Mejora la probabilidad de que el proyecto satisfará sus objetivos de calidad y rendimiento
del proceso.
Utilizando los resultados de técnicas cuantitativas y estadísticas, evaluar, seleccionar,
implementar planes de acción y medir los resultados.
El análisis de causa raíz en esta práctica agrega análisis estadístico y cuantitativo para el
análisis de datos de mediciones cualitativos y básicos.
Abordar los resultados incluyendo deficiencias en la estabilidad y capacidad del proceso,
deficiencias en el rendimiento con respecto a sus objetivos y resultados positivos que no
se esperaban.
El análisis de causa raíz normalmente depende de la disponibilidad de datos, líneas base y
modelos que pueden utilizarse en el análisis. Las acciones a tomar pueden variar
significativamente en términos de esfuerzo y tiempo necesario para determinar, planificar e
implementar. Es difícil saber cuánto tiempo se necesita sin un análisis inicial de las deficiencias.
Realizar análisis de causa raíz. Permite comprender el impacto en estabilidad y capacidad, así
como determinar las razones de los resultados positivos y
negativos.
Las líneas base y modelos de rendimiento del proceso se
utilizan en:
 Diagnosticar deficiencias
 Diagnosticar resultados positivos
 Identificar posibles soluciones
 Predecir futuro comportamiento del trabajo y rendimiento
del proceso
 Evaluar posibles acciones
Identificar y analizar acciones posibles.
Identificar mediciones de efectividad.
Implementar acciones seleccionadas. Actualizar soluciones o procesos.
63

Análisis de rendimiento de proceso y Debe incluir:
proyecto  Estadísticas y análisis cuantitativos
 Visualización de los datos utilizada para comprender las
tendencias y rendimiento de proceso y proyecto
Causas raíz identificadas
Mediciones de efectividad identificadas Puede incluir:
 Impacto en el rendimiento
 Impacto en el cumplimiento de los objetivos de calidad y
 Impacto en la estabilidad y capacidad
Planes de acción Incluir cambios en soluciones o procesos
Soluciones o procesos actualizados
Área de práctica relacionada

CAR 4.2
Evaluar el efecto de acciones implementadas en el rendimiento del proceso mediante técnicas
estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo.
Valor
Maximiza las posibilidades de cumplir los objetivos de calidad y rendimiento del proceso
Evaluar el efecto de los cambios para comprobar que el cambio de proceso es estadísticamente
significativo.
Medir y analizar el cambio en el Determina si el cambio seleccionado ha influido positivamente
rendimiento del proceso que se en el rendimiento del proceso.
producen en los procesos del proyecto Las técnicas estadísticas y otro tipo de técnicas cuantitativas
que fueron impactados. como por ejemplo, pruebas de hipótesis, pueden utilizarse
para comparar el antes y después de las líneas base para
evaluar la significación estadística del cambio.
64

Determinar el impacto del cambio para Determina si el cambio seleccionado ha influido positivamente
alcanzar los objetivos de calidad y en la capacidad del proyecto para cumplir con sus objetivos
rendimiento del proceso. de calidad y rendimiento del proceso. Los modelos de
rendimiento del proceso pueden ayudar en la evaluación
mediante la predicción de impactos y retorno de la inversión.
Presentar propuestas de mejora de
procesos a nivel de la organización
cuando las acciones implementadas
son eficaces.

Análisis del cambio en el rendimiento
del proceso
Propuestas de mejora organizativa
Área de práctica relacionada

Gestión del Desempeño y Medición (MPM)
65
Nivel 5
CAR 5.1
Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para evaluar otras soluciones y
procesos, para determinar si la resolución podría aplicarse en una escala más amplia.
Valor
Extiende las mejoras a través la organización para minimizar costos y riesgos.
El propósito de esta práctica es aprender de los análisis de causas raíz y determinar si las
resoluciones de proyectos y soluciones históricas pueden aplicarse a otros proyectos, procesos y
soluciones en la organización.
Identificar procesos o soluciones similares.
Analizar para determinar candidatos a
cambios y establecer prioridades.
Aplicar cambios a las soluciones o procesos
seleccionados y comunicar los resultados.

Procesos y soluciones identificados como
candidatos
Resultados de cambios
66
Gestión de la configuración (Configuration Management, CM)
Intención
Gestionar la integridad de los productos de trabajo mediante la identificación de la
configuración, control de versiones, control de cambios y auditorías.
Valor
Reduce la pérdida de trabajo y aumenta la capacidad para ofrecer la versión correcta de la
solución al cliente.
Nivel 1
CM 1.1 Realizar el control de versiones.
Nivel 2
CM 2.1 Identificar los artículos a ser incluidos en la Gestión de la configuración.
CM 2.2 Desarrollar, actualizar y usar un sistema de configuración y de Gestión
del cambio.
CM 2.3 Desarrollar o liberar líneas base para uso interno o para su entrega
al cliente.
CM 2.4 Gestionar los cambios en los elementos de la gestión de la configuración.
CM 2.5 Desarrollar, mantener actualizados y utilizar registros que describen los
elementos de la gestión de la configuración.
CM 2.6 Realizar auditorías de configuración para mantener la integridad de las
líneas base de configuración, cambios y contenido del sistema de gestión
de la configuración.
La planificación de las actividades de la Gestión de la configuración incluye el control de los
productos de trabajo desarrollados o modificados por el proyecto.
Los productos de trabajo colocados bajo la Gestión de la configuración incluyen:
 Entregables para el cliente
 Productos de trabajo proporcionados por el cliente
67
 Los productos de trabajo internos designados, incluyen:

o Componentes de la solución
o Componentes de soporte; por ejemplo, procedimientos
 Soluciones adquiridas
 Sistemas o herramientas
Las líneas base representan una versión aprobada de un producto de trabajo y proporcionan
una comprensión clara y precisa para uso futuro. Agrega líneas base nuevas al sistema de
gestión de la configuración. Da seguimiento y controla los cambios sistemáticamente a las
líneas base y productos de trabajo usando:
 Identificación de la configuración
 Control de la configuración
 Gestión del cambio
 Funciones de la auditoría de configuración de la gestión de la configuración
Verificación y validación (VV)
La Figura CM-1 muestra dónde normalmente se realizaría la gestión de configuración en un

proyecto Ágil utilizando Scrum. El control puede variar desde el control de versiones y la copia
de seguridad de los datos retrospectivos, hasta el acceso de solo lectura para el código de
producción. Los procesos de gestión de la configuración deben utilizarse para mejorar la
implementación Ágil con Scrum para mantener la integridad de los productos de trabajo y
entregables. En un proyecto Ágil con Scrum, la definición de “terminado” también es un término
que normalmente el equipo discute y decide al realizar la planificación de los sprints, revisiones
y retrospectivas, para que todo el equipo esté de acuerdo con los criterios para saber cuándo el
producto de trabajo o solución están completos. La compresión de la definición de “terminado”
es importante para poder verificar y validar que las versiones correctas son producidas y
entregadas de cada sprint.
68
Figura CM-1: CM en un marco de trabajo de Ágil
Figura CM-2: Elementos de configuración típicos situados debajo de los

niveles de control seleccionados
69
La Figura CM-2 muestra los típicos productos de trabajo de Ágil con Scrum que serían
colocados bajo los niveles seleccionados del control de configuración. Un equipo Ágil puede
aprovechar las prácticas existentes de gestión del cambio como parte de su implementación de
gestión de la configuración, como la gestión de cambios al backlog antes de cada sprint. Los
procesos de gestión de la configuración se deben utilizar para dar seguimiento de las distintas
versiones de backlog (trabajo pendiente) y el efecto dominó a la información de diseño, código,
casos de prueba y resultados de pruebas.
Desarrollo
Etiqueta de contexto: CMMI-DEV
Contexto: Usar procesos para desarrollar productos y servicios de calidad para

satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios finales.
Los ejemplos de productos de trabajo que se pueden colocar en la gestión de la configuración

pueden incluir:
 Hardware y equipos
 Planos, diagramas y maquetas
 Especificaciones del producto
 Configuraciones de la herramienta
 Código y bibliotecas
 Compiladores
 Herramientas de prueba y secuencias de comandos para pruebas
 Registros de instalación
 Archivos de datos del producto
 Publicaciones técnicas de producto
 Planes
 historias de usuario
 Backlog de iteración
 Requisitos
 Documentación de arquitectura y datos de diseño
 Planes de la línea de productos, procesos y activos principales
Un ejemplo de una línea base es una descripción aprobada de un producto que incluye
versiones de requisitos internamente consistentes, matrices de trazabilidad de requisitos,
diseño, elementos específicos de la disciplina, y documentación de la instalación, usuario final y
operaciones.
Para las líneas de producto, aplicar la gestión de la configuración a través de los productos en la
línea de productos y a través de multiples versiones de activos principales y productos.
(Consulte la definición de “línea de productos” en el glosario).
70
Nivel 1
CM 1.1
Realizar el control de versiones.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente al garantizar que se entrega la solución correcta.
Identificar las versiones correctas de los productos de trabajo. Esto garantiza que las versiones
adecuadas están disponibles para su uso o para restaurar una versión anterior.
Lista los productos de trabajo a ser Incluye todas las versiones y otra información pertinente;
incluidos bajo el control de versiones y por ejemplo, ubicación, posesión.
mantenerlo actualizado.
Versiones de control

Lista de productos de trabajo y
sus versiones
71
Nivel 2
CM 2.1
Identificar los artículos a ser incluidos bajo la gestión de la configuración.
Valor
Reduce el riesgo de retrabajo y garantiza que la versión correcta sea entregada al cliente.
Basado en criterios establecidos durante la planificación, identificar elementos de configuración
que necesitan ser controlados, gestionados y accesibles. Las agrupaciones lógicas facilitan la
identificación y acceso controlado. La identificación normalmente incluye:
 Agrupaciones lógicas de productos de trabajo tales como:
o Soluciones entregadas al cliente
o Productos de trabajo internos designados
o Soluciones adquiridas
o Herramientas, equipos y otros activos del entorno del proyecto
o Documentación de la solución y otros materiales de apoyo
 Por qué y cómo son agrupados
 Cómo son controlados, administrados y accedidos
Asignar identificadores únicos para los
elementos de configuración.
Describir las características importantes
para cada elemento de configuración.
Especificar cuándo cada elemento Describir la naturaleza y el calendario de los cambios y cuándo
se coloca bajo la gestión de la y cómo ellos podrian afectar los productos trabajo o soluciones
configuración. en cada fase.

Elementos de configuración Las características pueden incluir:
identificados  Propietario o autor
 Tipo de producto de trabajo o solución
72

 Características clave
 Propósito del elemento
 Relaciones con otros elementos y soluciones
 Retención
 Versión
 Protección
CM 2.2
Desarrollar, mantener actualizada y usar un sistema de configuración y de gestion del cambio.
Valor
Reduce el costo y el esfuerzo necesarios para controlar la integridad de productos de trabajo y
las soluciones.
Permite el acceso controlado y consistente a los productos de trabajo y soluciones y
proporciona la habilidad para restaurar una versión, configuración o línea base anterior.
Un sistema de gestión de la configuración:
 Puede incluir tanto métodos manuales como automatizados, herramientas o sistemas
completos para controlar productos de trabajo y soluciones
 Puede ser incrustado o integrado con otras herramientas para generar productos de
trabajo y soluciones
 Incluye los procedimientos para acceder al sistema
El sistema de gestion del cambio:
 Proporciona los medios para controlar cambios de los elementos de configuración
identificados
 Incluye los medios de almacenamiento, procedimientos y herramientas para registrar y
acceder a las solicitudes de cambio
 Normalmente está integrado con un sistema de gestión de la configuración
73
Describir cómo los elementos y los
cambios a ellos son controlados,
utilizados y gestionados durante todo
el ciclo de vida de la solución.
Establecer métodos para gestionar El nivel de control normalmente se selecciona con base enlos
múltiples niveles de control. objetivos de trabajo, riesgo, tipo y recursos.
Ejemplos de niveles de control incluyen:
 No controlado: Cualquier persona puede realizar cambios
 Versiones controladas: Los autores o los propietarios
controlan los cambios
 Línea base: Una autoridad designada autoriza y controla los
cambios, y notifica a los grupos involucrados afectados
Provee control de acceso para asegurar
el acceso autorizado al sistema de
gestión de configuración.
Almacena y recupera elementos de Normalmente, las funciones de almacenamiento y la
configuración en el sistema de gestión recuperación en un sistema de gestión de la configuración
de la configuración. incluyen una función de registro y salida.
Conserva el contenido del sistema de Los ejemplos de funciones de conservación del sistema de
gestión de la configuración. gestión de la configuración pueden incluir:
 Copia de seguridad y restauración de elementos de gestión
de la configuración; por ejemplo, archivos, artefactos físicos
 Almacenamiento de archivos de gestión de la configuración
 Recuperación de errores de gestión de la configuración
 Manteniendo versiones anteriores según las reglas de
retención
Actualiza el sistema de gestión de la
configuración conforme sea necesario.

Sistema de gestión de la configuración
Sistema de gestión del cambio
Elementos de configuración actualizados
74
CM 2.3
Desarrollar o liberar líneas base para uso interno o para su entrega al cliente.
Valor
Garantiza la integridad de los productos de trabajo.
Las líneas base ayudan a controlar formalmente los cambios mediante el establecimiento de
puntos donde el estado de los productos de trabajo es conocido y aprobado. Usar los cambios
para desarrollar la siguiente línea base. Normalmente, un comite o un grupo de personas como,
por ejemplo, el equipo de trabajo, un grupo de aprobación, o un comité de control de
configuración o cambio (CCB), formalmente aprueba las líneas base y los cambios a estas. La
composición de este comite puede cambiar con el tiempo según los productos de trabajo
afectados y los grupos involucrados afectados. Por ejemplo, si las líneas base o cambios están
relacionados con la protección, los expertos en protección pueden ser invitados al comite.
Una línea base se representa mediante la asignación de un identificador para un elemento de
configuración o una colección de elementos de configuración y entidades asociadas en cierto
momento. A medida que evoluciona una solución, varias líneas base pueden existir.
Obtener la autorización o aprobación Un grupo de aprobación generalmente evaluará el impacto y la
antes de desarrollar o liberar líneas base necesidad de los cambios a los elementos de configuración.
de los elementos de configuración.
Desarrollar o liberar líneas base solo de
los elementos de configuración en el
sistema de gestión de la configuración.
Registrar el conjunto de elementos
de configuración contenidos en una
línea base.
Hacer disponible el conjunto actual de Solo los grupos involucrados con acceso autorizado deberían
líneas base. ser capaces de acceder a la información de línea base.
Además, otras técnicas como: “controlador de compilaciones”,
“no interrumpir la compilación”, “liberación a demanda”,
“integración continua” y “entrega continua” pueden utilizarse
para administrar y controlar las líneas base.
75

Autorización Incluye el establecimiento de las líneas base y cambios
a estas.
Línea base Contiene elementos de configuración y cambios asociados.
Pueden existir varias líneas base para un solo elemento de
configuración.
Desarrollo

Incluye hardware, software y productos de trabajo de documentación según corresponda en las

líneas base.
Un conjunto común de líneas base incluye los requisitos de nivel de sistema, requisitos de
diseño de nivel de elemento del sistema y la definición de producto al final del desarrollo o
inicio de la producción. Estas líneas base son tipicamente conocidas como línea base funcional,
línea base asignada y línea base de productos respectivamente.
Una línea base del software puede incluir:
 Un identificador único
 Notas de la lanzamiento de la versión
 Un conjunto de requisitos
 Diseño
 Interfaces
 Archivos de código fuente
 Código ejecutable
 Entornos de pruebas, casos de prueba, etc.
 Generar archivos
 Documentación para el usuario, tal como instalación, funcionamiento, ayuda, etc.
Una línea base hardware puede incluir:
 Un identificador único
 Notas de la lanzamiento de la versión
 Un conjunto de requisitos
 Diseño
 Interfaces
76
 Dibujos o diagramas esquemáticos

 Prototipos, simulaciones, breadboards, etc.
 Partes y materiales
 Entorno de prueba
 Generación o instrucciones de fabricación
 Documentación para el usuario, tal como instalación, funcionamiento, ayuda, etc.
CM 2.4
Gestionar cambios a los elementos bajo la gestión de la configuración.
Valor
Reduce los impactos al coste y calendario mediante el aseguramiento que solo los cambios
autorizados son realizados.
Analizar solicitudes de cambio para determinar su impacto en el producto de trabajo, productos
de trabajo relacionados, presupuesto y calendario.
Mantener el control sobre la configuración de la línea base del producto de trabajo por:
 Dar seguimiento de configuración a cada elemento
 Aprobando cambios a los elementos y líneas base
 Aprobando configuraciones y líneas base nuevas
Inicio y registro de las solicitudes de Típicamente incluye:
cambio.  Cambios de los requisitos
 Fallos y defectos en los productos de trabajo
 Necesidades de los grupos involucrados, usuarios
finales y clientes
 Descripción del impacto a los productos de trabajo y
soluciones
Analizar el impacto de las solicitudes El análisis debe tener en cuenta los efectos sobre:
de cambio.  Requisitos técnicos y de proyecto
 Impacto más allá de los requisitos inmediatos del
proyecto o del contrato
77

 Impacto en los planes de lanzamiento
 Costo
 Cronograma
 Calidad
 Funcionalidad
 Compromisos
Clasificar y priorizar solicitudes Típicamente incluye:
de cambio.  Permitir cambios de emergencia
 Asignar cambios a futuras líneas de base
Revisar y obtener acuerdo en las Un comité de aprobación normalmente:
solicitudes de cambio a abordar en la  Revisa cambios
siguiente línea base con los grupos  Registra la disposición de cada solicitud de cambio y la
involucrados afectados. justificación de cada decisión
 Informa resultados a los grupos involucrados
Sigue el estado de las solicitudes de
cambio hasta su cierre.
Incorpora los cambios de manera que Ejemplos de registro de entrada y salida incluye:
mantiene la integridad.  registro de entrada y salida incluye:
 Actualizando los elementos de configuración
 Manteniendo versiones de productos de trabajo
 Archivando la línea base reemplazada y recuperando la
nueva línea base
 Comentar sobre los cambios realizados
 Asignar los cambios a los productos de trabajo relacionados
Realizar revisiones o pruebas para Ejemplos:
garantizar que los cambios no han  Prueba de unidad automatizada
causado consecuencias no deseadas.  Pruebas de regresión
 Pruebas de rendimiento
Registrar los cambios en los elementos
de configuración y razonamiento.

Solicitudes de cambio Típicamente incluye:
 Descripción del cambio
 Categoría de cambio
 Prioridad de cambio
 Estado de cambio
 Impacto del cambio
 Tiempo estimado de ejecución
 Tiempo de implementación real
Resultados del análisis de impacto
de cambio
Registros del comité de aprobación
78

Historial de revisiones de elementos de
configuración
Resultados de comentarios o pruebas
para impactos no intensionados
Productos de trabajo y líneas de base
revisados
CM 2.5
Desarrollar, mantener actualizados y usar registros describiendo los elementos bajo la gestión
de la configuración.
Valor
Las descripciones precisas de los elementos de configuración y el estado de cambios permiten
la reducción de retrabajo.
Registrar las acciones de configuración y estado para habilitar la recuperación a versiones
anteriores y para entender el estado del elemento y los cambios que se hicierono se están
realizando.
Registrar acciones de gestión de la
configuración con suficiente detalle de
tal manera que el contenido y el estado
de cada elemento de configuración es
conocido y versiones anteriores se
pueden recuperar.
Asegurar que los grupos involucrados Ejemplos de actividades para comunicar el estado de
afectados tengan acceso y conocimiento configuración incluye:
del estado de configuración de los  Proporcionando permisos de acceso a usuarios autorizados
elementos de configuración.  Facilitar la disposición de las copias de la línea base a
usuarios autorizados
 Avisar automáticamente a los grupos involucrados
afectados cuando los elementos son registrados de entrada,
salidao modifican y de las decisiones tomadas con respecto
a las solicitudes de cambio
79

Especificar las diferencias entre las Estos se conocen a menudo como notas de la versión de
versiones anteriores, relacionadas y más lanzamiento.
recientes de líneas base.
Identificar la versión de los elementos Además, identifica los cambios usados para desarrollar esa
de configuración que constituyen una línea base.
línea base específica.
Revisa el estado y el historial, por
ejemplo, cambios, de cada elemento de
configuración según sea necesario.

Historial de revisiones o registros de
cambio de elementos de configuración
Registros de solicitud de cambio
Estado de elementos de configuración
Diferencias entre las líneas base
CM 2.6
Realizar auditorías de configuración para mantener la integridad de las líneas de base de
configuración, cambios y contenido del sistema de gestión de la configuración.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente y la aceptación de los grupos involucrados afectados al
asegurar que el cliente recibe las versiones acordadas y correctas de de los productos de
trabajo y las soluciones.
Las auditorías de configuración confirman:
 Registros de gestión de la configuración y elementos de configuración están completos,
consistentes y precisos
 Integridad de las líneas base, solicitudes de cambio y elementos asociados
80
Evalua la integridad de las líneas base y Algunos ejemplos incluyen:
genera elementos de acción para  Revisiones fisicas de productos de trabajo verificando
abordar problemas identificados. cambios
 Revisiones funcionales de productos de trabajo
verificando cambios
 Comparación de los cambios aprobados frente a los
cambios reales realizados en un producto de trabajo
Confirmar la integridad de los registros Normalmente, esto incluye confirmar:
de la gestión de la configuración.  Elementos de configuración identificados correctamente
 La integridad, exactitud y consistencia de los elementos
Revisar la estructura y la integridad de
los elementos en el sistema de gestión
de configuración.
Registrar elementos de acción y realizar
su seguimiento hasta el cierre.

Auditoría de configuración o revisar Contiene los objetivos para y los resultados de las auditorías
resultados en detalle suficiente para tomar acción.
Acciones Describe las acciones necesarias para abordar los resultados
de las auditorías y los criterios necesarios para determinar
cuándo estos pueden cerrarse.
81
Continuidad (Continuity, CONT)
Intención
Planificar las actividades de mitigación de interrupciones relevantes en las operaciones del
negocio para que se pueda continuar o reanudar el trabajo.
Valor
Permite que se continúe la operación cuando se producen interrupciones graves o eventos
catastróficos.
Nivel 1
CONT 1.1 Desarrollar enfoques de contingencia para gestionar interrupciones
relevantes en las operaciones.
Nivel 2
CONT 2.1 Identificar y priorizar las funciones esenciales para la continuidad.
CONT 2.2 Identificar y priorizar de los recursos esenciales para la continuidad.
CONT 2.3 Desarrollar, mantener actualizados y seguir los planes de continuidad
para reanudar la realización de las funciones esenciales.
Nivel 3
CONT 3.1 Desarrollar y mantener actualizados los materiales para la capacitación
en continuidad.
CONT 3.2 Impartir y evaluar la de capacitación en continuidad de acuerdo con
el plan.
CONT 3.3 Preparar, llevar a cabo y analizar los resultados de la verificación y la
validación del plan de continuidad.
La continuidad se apoya en las prácticas relacionadas con el riesgo en la Gestión de riesgos y
oportunidades. El área de práctica de continuidad es una especialización de la gestión de
riesgos que se centra en tartar las interrupciones relevantes en las operaciones normales. Las
actividades de continuidad incluyen la preparación de los sistemas de negocio, las personas y
los recursos para las interrupciones en las operaciones de modo que pueda continuar un nivel
mínimo y crítico de las operaciones. La planificación de la continuidad incluye la identificación
82
de las funciones y los recursos mínimos y esenciales, junto con los límites de tiempo aceptables
para el restablecimiento de las operaciones.
La continuidad se aplica cuando un evento o una serie de eventos producen tanto daño que es
imposible llevar a cabo el negocio de la manera habitual.
Ejemplos de interrupciones relevantes:
 Pérdida o daño de la infraestructura crítica; por ejemplo, fallos importantes en
instalaciones o equipos, interrupción del suministro eléctrico y colapso de inmuebles
 Desastres naturales; por ejemplo, pandemias, huracanes, tornados, incendios,
inundaciones y terremotos
 Acontecimientos humanos; por ejemplo, disturbios civiles y actos de terrorismo
Puede que las organizaciones dispongan sólo de un breve período de tiempo para recuperar y
reanudar las operaciones cuando se interrumpan.
Las actividades de continuidad cubren el desarrollo, las pruebas y el mantenimiento de un plan
de continuidad. Primero, identifique:
 Las funciones esenciales En las que se apoya el trabajo que la organización brinda
 Los recursos necesarios
 Los posibles riesgos o amenazas a estos recursos
 La vulnerabilidad de la organización a los efectos de cada riesgo o amenaza
 El impacto potencial de cada amenaza sobre la continuidad
Utilice esta información para desarrollar un plan de continuidad a fin de permitir que la
organización reanude las operaciones esenciales, potencialmente en un nivel degradado Realice
y repita las siguientes actividades según sea necesario para desarrollar el plan de continuidad:
 Desarrollar planes de continuidad basados en la información recopilada anteriormente
 Desarrollar pruebas para validar el plan de continuidad
 Desarrollar materiales de formación y métodos de impartición de la formación para que
los grupos involucrados afectados puedan realizar las actividades del plan de continuidad
No espere hasta que se produzca una emergencia para realizar las actividades de los planes de
continuidad por primera vez. Los planes de continuidad deben validarse de forma periódica.
Realizar pruebas periódicas para determinar:
 La eficacia de los planes de continuidad en una emergencia o una interrupción
relevante reales
 Los cambios necesarios para restablecer y realizar las operaciones de manera fiable
Resolución y prevención de incidentes (IRP)
Gestión de riesgos y oportunidades (RSK)
83
Nivel 1
CONT 1.1
Desarrollar enfoques de contingencia para gestionar interrupciones relevantes en las
operaciones.
Valor
Permite que la organización responda ante posibles situaciones o acontecimientos disruptivos y
continúe satisfaciendo las necesidades de los clientes.
Registrar los enfoques ante Indica el enfoque que ha de adoptarse cuando se producen
contingencias. interrupciones relevantes en las operaciones.
Especificar los valores desencadenantes. Identificar los desencadenantes que podrían llevar a iniciar los
enfoques ante contingencias. Los valores desencadenantes
ayudan al proyecto o a la organización a determinar cuándo
necesitan dedicar recursos, tiempo, dinero o esfuerzo a la
implementación de los enfoques ante contingencias.

Registrar los enfoques ante Acostumbrarse a gestionar los riesgos excepcionales con
contingencias posibles consecuencias catastróficas.
Valores desencadenantes
84
Nivel 2
CONT 2.1
Identificar y priorizar de las funciones esenciales para la continuidad.
Valor
Permite que las funciones esenciales continúen en operación durante una interrupción relevante
o una emergencia.
Identificar y priorizar a las funciones, procesos y actividades relacionadas esenciales que deben
continuar durante una interrupción relevante o emergencia y después de esta. Desarrollar una
comprensión de todas las operaciones para identificar las funciones esenciales. Muchas
actividades importantes no son funciones esenciales. Mantener las funciones esenciales en
una emergencia o durante una interrupción significativa para respaldar la continuidad de la
supervivencia del negocio.
Implicar a una amplia variedad de grupos involucrados para desarrollar las prioridades adecuadas.
Desarrollar escenarios de continuidad. Los factores que se han de contemplar incluyen:
 Escala de la interrupción
 Operaciones totales frente a operaciones limitadas
 Coordinación con varias autoridades
 Servicios de emergencia
 Infraestructura
Identificar las funciones esenciales en Las funciones esenciales pueden incluir los siguientes, ya se
las que se basan las operaciones. programados previamente o a demanda:
 Procesos manuales
 Procesos automatizados
 Actividades del usuario final
 Actividades operativas
 Actividades de entrega de soluciones
Analizar la importancia y el impacto en En situaciones en que sean esenciales un número limitado de
las operaciones si el proyecto no puede funciones, la planificación de las acciones puede ser simplista. Si
realizar las funciones esenciales. ninguna de las funciones es esencial, el curso de acción podría
ser reanudar las operaciones cuando termina la emergencia.
Priorizar la lista de funciones esenciales. Tener en cuenta el impacto de la duración de la interrupción;
es decir, interrupción prolongada frente a interrupción breve.
85

Lista priorizada de funciones críticas
Análisis del impacto en el negocio

Planificación (PLAN)
Desarrollo y gestión de requisitos (RDM)
CONT 2.2
Identificar y priorizar de los recursos esenciales para la continuidad.
Valor
Mantener la satisfacción del cliente y dar continuidad a la operación del negocio durante una
interrupción relevante o una emergencia.
Identificar y priorizar los recursos necesarios para mantener las funciones esenciales. Los
recursos esenciales son aquellos necesarios para que las operaciones continúen o se reinicien
durante y después de una emergencia. Estos recursos suelen ser únicos y difíciles de
reemplazar. Los recursos esenciales incluyen competencias, personal, activos, datos y sistemas
de importancia crítica. Proteger los recursos esenciales; identificar sustitutos adecuados y
establecer copias de seguridad de datos y archivos.
Incluir los recursos externos esenciales al identificar los recursos. Esto podría incluir la definición
de planes de sustitución en caso de que los recursos críticos no tengan capacidad o no estén
disponibles cuando se necesiten, por cualquier otro motivo. Otros recursos que normalmente se
pasan por alto son los consumibles y los registros vitales como, por ejemplo, los documentos
que describen las obligaciones legales o financieras.
Identificar recursos esenciales mediante El análisis de:
 Operaciones de la organización
 Funciones esenciales para la continuidad
 Acuerdos y definiciones operativas estándares
 Dependencias entre los componentes del sistema, los grupos involucrados afectados y el
entorno operativo
86
Las dependencias de recursos comunes incluyen:

 Fuentes de información y datos internas y externas
 El personal clave que toma decisiones o son participantes importantes en las
operaciones
Los recursos esenciales suelen encontrarse en una de las siguientes categorías:
 Recursos operativos ante emergencias; por ejemplo, personal clave, equipos, materiales
consumibles, necesarios para reanudar las operaciones interrumpidas
 Recursos jurídicos y financieros; por ejemplo, documentos contractuales, esencial para
proteger los derechos e intereses de la organización y los individuos directamente
afectados por la emergencia
Identificar y registrar las dependencias
internas y externas.
Identificar y registrar el personal clave y
sus roles en relación a proporcionar la
continuidad de las operaciones.
Identificar y registrar las
responsabilidades de la organización y
de los grupos involucrados afectados.
Identificar y registrar los recursos
necesarios para garantizar la
continuidad de las funciones esenciales.
Evaluar y priorizar los recursos sobre la Para algunos recursos críticos, puede ser necesario identificar
base del impacto que tendría su pérdida los órdenes de las sustituciones.
o la imposibilidad de acceder a ellos.
Desarrollar normas de seguridad para el
personal de operaciones.
Garantizar que las bases de datos y los
registros necesarios estén protegidos,
se pueda acceder a ellos y se los pueda
usar en caso de emergencia.

Registros de recursos críticos necesarios Puede incluir:
para continuidad  Delegaciones de autoridad
 Órdenes de sucesión
 Directorio de personal crítico con información de contacto
 Datos y sistemas necesarios para respaldar las funciones
esenciales identificadas
 Dependencias de recursos internos y externos
Registros de acuerdos y contratos Se incluyen acuerdos de ubicaciones alternativas para las
operaciones durante la recuperación.
87

Copia de respaldo y registros de Estos registros suelen identificar a la organización como
recuperación de la documentación entidad jurídica y se almacenan fuera del sitio. Pueden incluir
legal de la operación copias legales de:
 Instrumentos de constitución
 Autorizaciones emitidas por organismos de gobiernos
locales, estatales y nacionales
 Registros del negocio
Copia de respaldo y registros de Estos registros incluyen:
recuperación de datos de recursos  Saldos de beneficios del personal
humanos  Datos de nóminas
 Registros de seguros

Gestión de la configuración (CM)
CONT 2.3
Desarrollar, mantener actualizados y seguir los planes de continuidad para reanudar la
realización de las funciones esenciales.
Valor
Minimiza el impacto en la satisfacción del cliente al restablecer los servicios rápidamente.
Identificar y registrar las amenazas y Utilizar la información sobre amenazas y vulnerabilidades para
vulnerabilidades de las operaciones desarrollar el plan de continuidad y mantenerlo actualizado.
en curso. En el plan de continuidad, registrar los eventos, amenazas y
vulnerabilidades más probables que pueden dar lugar a iniciar
el plan. Planificar acciones diferentes para las distintas
categorías de eventos. Recopilar información de riesgos sobre
funciones particulares y usarla como una entrada para esta
parte del plan.
88

Registrar los planes de continuidad. Una organización puede mantener actualizados uno o varios
planes que contemplan diferentes tipos de operaciones o
interrupciones.
Validar los planes de continuidad con
los grupos involucrados afectados.
Asegúrese de que existen métodos de
almacenamiento y acceso seguros para
los planes de continuidad y para la
información y las funciones críticas
necesarias para implementar los planes.
Proteger los sistemas y datos vitales. Abordar la protección de datos vitales y sistemas; por ejemplo,
incluir el desarrollo de componentes adicionales del sistema.
Registrar los criterios y procedimientos Registrar los niveles aceptables de los diversos escenarios de
para el cambio del entorno de operación interrupción; por ejemplo, sitio, ciudad, país.
normal a un entorno de continuidad de
las operaciones (COOP).
Modificar los planes de continuidad Ejemplos de cuándo se debe modificar los planes de
según sea necesario. continuidad:
 Cambios importantes en las operaciones
 Cambios en las funciones esenciales o en la infraestructura
 Cambios en las dependencias clave de recursos internos y
externos
 Comentarios que justifican los cambios
 Identificación de cambios necesarios durante la revisión del
plan de continuidad
 Cambios en el entorno de entrega
 Amenazas o vulnerabilidades relevantes identificadas
recientemente

Lista de amenazas y vulnerabilidades Incluir todos los sucesos que podrían afectar negativamente a
la capacidad de la organización de continuar las operaciones
Planes de continuidad El contenido puede incluir:
 Criterios de definición de una interrupción importante
 Criterios sobre quién tiene la autoridad de iniciar los planes
de continuidad
 Ubicaciones y recursos alternativos
 Registros de la secuencia de recuperación, incluida la
decisión de detener el servicio
 Responsabilidades y funciones del personal crítico
 Equipos de copia de seguridad disponibles
 Métodos para la manipulación del material relacionado con
la protección
 Métodos de comunicación
 Análisis de costo-beneficio
89

 Enfoque para probar los sistemas de respuesta
 Enfoque para volver a las operaciones normales una vez
finalizada la interrupción

Revisiones por pares (PR)
Nivel 3
CONT 3.1
Desarrollar y mantener actualizados los materiales de capacitación en continuidad.
Valor
Prepara a la organización para realizar funciones esenciales en respuesta a eventos
catastróficos.
Preparar la capacitación en continuidad para mejorar la resiliencia del negocio. formar a las
personas que utilizan los planes de continuidad para aumentar las probabilidades de que el plan
se ejecute con éxito. Incluir a los clientes y usuarios finales en la capacitación en continuidad
según sea necesario.
Ejemplos de cuándo involucrar a los clientes y los usuarios finales en la capacitación en
continuidad:
 Situaciones en la que los eventos afectan al cliente y al usuario final, produciendo que la
organización dé inicio a su plan de continuidad
 Cuando un cambio requerido por un plan de continuidad afecte a los negocios del cliente
o del usuario final
Ejemplos de personas que necesitan capacitación:
 El personal que responde a las solicitudes de los clientes o usuarios finales
 El personal que proporciona apoyo a la infraestructura; por ejemplo, tecnología de la
información, servicios públicos
 El alto liderazgo
 Usuarios finales
90
 Proveedores
 El personal y los jefes de proyectos
Ejemplos de métodos de capacitación en continuidad:
 Juegos de rol
 Capacitación en función de escenarios
 Instrucción en el aula
 Debates en grupo
Desarrollar una estrategia para impartir
la capacitación en continuidad.
Desarrollar y registrar la capacitación
en continuidad para cada categoría
de amenaza y vulnerabilidad a las
operaciones.
Revisar el material de capacitación en
continuidad con los grupos involucrados
afectados.
Modificar los materiales de capacitación
según sea necesario para reflejar los
cambios en los planes de continuidad y
los comentarios sobre la eficacia de la
capacitación.

Estrategia de capacitación en
continuidad
Material de capacitación en continuidad Incluir modificaciones basadas en los comentarios de
revisiones y entrega.
Resultados de la revisión de la Acostumbrarse a identificar:
capacitación en la continuidad  Cambios necesarios
 Elementos de acción que abordar

91
CONT 3.2
Impartir y evaluar la capacitación en continuidad de acuerdo con el plan.
Valor
Maximiza la capacidad de los miembros del equipo para restablecer o continuar con las
funciones esenciales para el negocio.
Esta capacitación permite al personal realizar las funciones esenciales del negocio cuando se
producen interrupciones en las operaciones del negocio. La capacitación también proporciona
una oportunidad para que la organización recopile información sobre la eficacia del plan de
continuidad con el objetivo de mejorar el plan de continuidad.
Impartir capacitación que cubra la
activación y la ejecución de los planes
de continuidad.
Mantener registros actualizados de las
personas que toman satisfactoriamente
la capacitación en continuidad.
Recopilar comentarios sobre cómo ha
preparado la capacitación en continuidad
a aquellos que ejecutarán el plan de
continuidad.
Analizar los comentarios sobre la Los comentarios de los asistentes sobre la capacitación
capacitación y registrar las mejoras pueden proporcionar sugerencias para mejorar los planes
sugeridas para los planes de continuidad de continuidad basados en su experiencia.
y para la capacitación en continuidad.
Actualizar los planes de continuidad y la
capacitación en continuidad según sea
necesario.

Registros de capacitación
Evaluaciones de la efectividad de la
capacitación por parte de los alumnos y
los especialistas en capacitación
92

Mejoras sugeridas al plan de continuidad

Capacitación organizacional (OT)
CONT 3.3
Preparar, llevar a cabo y analizar resultados de verificación y validación del plan de continuidad.
Valor
Aumenta la confianza y la probabilidad de que el plan de continuidad sea eficaz para cumplir los
requisitos y las necesidades operativas de los usuarios.
Registrar requisitos, principios clave, actividades, recursos y entornos necesarios para verificar y
validar efectivamente los planes de continuidad. Verificar y validar los planes de continuidad de
forma periódica; por ejemplo, anualmente y según se produzcan eventos. Al realizar cambios
importantes en el sistema o el entorno, revisar, modificar y probarlos planes de continuidad.
Verificar y validar los planes de continuidad ayuda a la organización a prepararse para las
diversas amenazas y vulnerabilidades antes de que ocurra una interrupción relevante. Este
enfoque implica llevar a cabo revisiones, pruebas y demostraciones en un entorno controlado y
simulado. Verificar y validar los planes de continuidad mediante la selección de métodos, la
realización pruebas y simulaciones, y el análisis de los resultados.
Ejemplos de métodos de verificación:
 Inspecciones
 Revisiones por pares
 Auditorías
 Tutoriales
 Análisis
 Simulaciones
 Pruebas
 Demostraciones
 Muestreo
93
Aunque los métodos de validación pueden ser los mismos que los de la verificación, sus fines
son diferentes. La verificación se centra en resolver los requisitos de continuidad y la validación
asegura que los planes de continuidad van a funcionar bajo condiciones de emergencia.
El análisis de los resultados de la verificación y validación de los planes de continuidad ayuda a
enfrentar problemas y mejorar la capacidad para responder a interrupciones relevantes.
Desarrollar un plan para verificar y La verificación y validación no es un evento único. La estrategia
validar la continuidad. debe abordar con qué frecuencia realizar la verificación y
validación.
El plan normalmente incluye:
 La estrategia utilizada para llevar a cabo la verificación y
validación
 Las categorías de amenazas y vulnerabilidades evaluadas
 Las categorías de funciones y recursos esenciales
 Los métodos para evaluar la eficacia de la preparación
 Los entornos necesarios para respaldar la verificación y
validación
 Los criterios que definen los niveles objetivo de rendimiento
durante las operaciones de recuperación
 El programa de actividades para realizar la verificación y la
validación
 Recursos asignados
Preparar el entorno para llevar a cabo la
verificación y la validación
Preparar listas de comprobación para Puede incluir:
verificar y validar el plan de  Listas de comprobación de que la preparación está lista
continuidad.  Lista de comprobación de los materiales de preparación
ante emergencias
 Lista de comprobación de autoevaluación de la continuidad
del negocio
Revisar el plan de verificación y Los grupos involucrados afectados deben comprender y estar
validación con los grupos involucrados de acuerdo con la estrategia, métodos, actividades, entornos y
afectados. recursos de verificación y validación.
Decidir cuáles serán los procedimientos Los procedimientos y criterios aseguran que los elementos de
y criterios para verificar y validar el plan los planes de continuidad sean correctos, eficaces y estén
de continuidad. actualizados con respecto a las categorías de amenazas y
vulnerabilidades.
Llevar a cabo la verificación y validación
del plan de continuidad.
Evaluar los resultados de las actividades La evaluación puede incluir criterios para:
de verificación y validación.  La consecución del restablecimiento a los niveles acordados
de operación
 Eficacia de las estrategias de comunicación
 Los recursos clave están listos
94

Recopilar propuestas de mejora de
las operaciones del negocio o de
componentes del sistema según
corresponda basándose en el análisis
de los resultados.
Proporcionar información sobre la La información incluye los métodos, los criterios y el entorno
resolución de defectos e iniciar de verificación.
acciones correctivas.
Registrar los resultados y Esto puede incluir:
recomendaciones de las actividades  Comentarios sobre las actividades de capacitación
de verificación y validación.  Lecciones aprendidas
 Acciones correctivas adicionales
Registrar recomendaciones para Incluir los cambios en los planes de continuidad identificados
mejorar el plan de continuidad.  Al prepararse para la verificación y la validación
 Al realizar las actividades de verificación y validación
Actualizar el plan de continuidad según
sea necesario.

Plan de verificación y validación para
garantizar la continuidad
Los métodos de evaluación utilizados
para la verificación y la validación
Descripción de los entornos necesarios
para llevar a cabo la verificación y la
validación
Procedimientos de verificación y
validación
Criterios de lo que constituye una
verificación y una validación
satisfactoria
Lista de miembros del personal y de
grupos involucrados afectados en las
actividades de verificación y validación
de la continuidad
Informes de análisis de verificación y
validación
Recomendaciones de mejora Estas incluyen recomendaciones para la mejora de:
 Planes de continuidad
 Actividades de verificación y validación del plan de
continuidad
95

96
Análisis de decisiones y resolución (Decision Analysis and

Resolution, DAR)
Intención
Crear y registrar decisiones mediante un proceso de registro que analiza alternativas.
Valor
Aumenta la objetividad de la toma de decisiones y la probabilidad de seleccionar la
solución óptima.
Nivel 1
DAR 1.1 Definir y registrar alternativas.
DAR 1.2 Crear y registrar la decisión.
Nivel 2
DAR 2.1 Desarrollar, mantener actualizado y utilizar reglas para determinar
cuándo seguir un proceso registrado para la toma de decisiones basadas
en criterios.
DAR 2.2 Desarrollar criterios para evaluar alternativas.
DAR 2.3 Identificar soluciones alternativas.
DAR 2.4 Seleccionar métodos de evaluación.
DAR 2.5 Evaluar y seleccionar las soluciones mediante criterios y métodos.
Nivel 3
DAR 3.1 Desarrollar, mantener actualizados y usar una descripción de una
autoridad de decisiones, basada en roles.
Las actividades de análisis de decisiones y resolución implican:
 Desarrollar y actualizar las guías para decidir qué decisiones deben someterse a un
proceso de toma de decisiones estructurado según criterios
 Aplicar un proceso de toma de decisiones basada en criterios para una selección de
decisión a partir de un conjunto de alternativas
97
Aplicar procesos de toma de decisiones basada en criterios, a alternativas no técnicas o técnicas

que tienen varias opciones posibles para su resolución. Un proceso de toma de decisiones
puede utilizarse para las decisiones a lo largo de toda la organización.
Un elemento clave que contribuye al éxito de decisiones efectiva es la participaciónde los
participantes grupos involucrados afectados. Los grupos involucrados afectados pueden incluir:
 Aquellos que se verán afectados por la decisión
 Implementadores de la decisión
Ejemplos de toma de decisiones basada en criterios incluyen:
 Estudios relacionados al oficio
 Determinación de qué soluciones Estudios relacionados al oficio
 Aprobaciones de cambio del comité de control de configuración
 Selección de proveedores
 Opciones de mitigación de riesgo
 Análisis de alternativas
 Una decisión de producir o comprar
 Opciones de los procesos de fabricación o de herramientas
 Selección de ubicaciones, locales e instalaciones de trabajo
 Cambios en la estructura organizacional
Para las decisiones organizacionales, especificar las condiciones en las que se requieren
decisiones basadas en criterios. Estas condiciones incluyen una combinación de:
 Impacto en el costo de la decisión
 Impacto en los cronogramas y las escalas de tiempo
 Impacto en la calidad de la solución
 Impacto en otros procesos relacionados
 Conveniencia o incomodidad a los empleados
 Impacto en la motivación y moral de los empleados
Los procesos de toma de decisiones basada en criterios pueden variar en formalidad, tipo de
criterios y métodos que se utilizan:
 Las decisiones menos formales pueden analizarse en menos tiempo y utilizan menos
criterios; por ejemplo, eficacia, costo de implementación
 Las decisiones más formales pueden requerir más esfuerzo y pueden incluir:
o Un plan
o Varias revisiones para desarrollar y aprobar los criterios
o Simulaciones
o Prototipos
o Pruebas piloto
98

Las decisiones tomadas por los equipos ágiles pueden incluir:

 Qué herramientas ágiles a utilizar
 Las características que se incluirán en cada sprint, historia o épica
 Si se va a someterse a una refactorización significativa de código que podría resultar en
más defectos
 Criterios de aceptación del cliente
Desarrollo
Contexto: Utilizar procesos para desarrollar productos y servicios de calidad a fin

de satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios finales.
Los esfuerzos de desarrollo pueden utilizar toma de decisiones basada en criterios para
alternativas que puedan incluir:
 Si optar por una corrección de código de corto plazo, que pudiera aumentar la deuda
técnica, o una solución a largo plazo
 El enfoque de diseño a perseguir
 Si se va a crear, comprar o reutilizar el código de software
 Si se va a invertir en pruebas automatizadas y en qué grado, dada la inversión
inicial requerida

sus acuerdos.
El comprador tiene la responsabilidad final de asegurar que se lleven a cabo las actividades de
toma de decisiones adecuadas. Cuando el proveedor es partícipe de las decisiones que afectan
a la solución global, el comprador interactúa con el proveedor para supervisar el proceso de
toma de decisiones con el fin de satisfacer las necesidades del negocio.
99
Utilizar un proceso de toma de decisiones repetible, basado en criterios definidos para:

 Las decisiones críticas que definen y guían el proceso de adquisición
 Las decisiones críticas tomadas con el proveedor seleccionado
Este proceso de toma de decisiones debe ser coherente con la estrategia de adquisición. Revise
estos criterios al considerar la aplicación de cambios o adiciones tecnológicas que afecten a los
requisitos u otros parámetros fundamentales de los proyectos. Un proceso formal también
ayuda al comprador y al proveedor a comunicar las decisiones.
100
Nivel 1
DAR 1.1
Definir y registrar alternativas.
Valor
Una definición y comprensión clara de las alternativas a realizar, reduce la posibilidad de
requerir la realización de re trabajos.
Las decisiones no siempre consideran alternativas. Es importante llegar a una comprensión
común de las alternativas, su impacto posible y la decisión necesaria.
Definir las alternativas.
Involucrar a los grupos involucrados
afectados en la definición de las
alternativas.

Declaración de las alternativas Describir las alternativas e identificar personas involucradas.
101
DAR 1.2
Crear y registrar la decisión.
Valor
Proporciona una comprensión clara de razonamiento y las decisiones tomadas y evita ciertas
modificaciones y revisiones constantes.
La lógica subyacente en las decisiones se pierde o cuestiona en el futuro. Las decisiones
registradas están disponibles para referencia posterior para entender y aprender de las
decisiones tomadas y los problemas o los contextos asociados a ellas.
Crear y registrar la decisión.

Decisiones registradas También pueden incluir:
 Alternativas
 Razonamiento
 Criterios de selección
 Personas involucradas
102
Nivel 2
DAR 2.1
Desarrollar, mantener actualizadas y utilizar reglas para determinar cuándo se debe seguir un
proceso registrado de decisiones basadas en criterios.
Valor
Reduce los costos al concentrarse en las decisiones más importantes.
No toda decisión es lo suficientemente significativa para requerir un proceso de toma de
decisiones basada en criterios. Evaluar si la decisión es significativa basándose en el trabajo,
circunstancias y guías establecidas. Considere el costo de tomar una decisión vs. el impacto de
tomar dicha decisión
Las condiciones de cuando se podría requerir un proceso de toma de decisiones basada en
criterios, podría incluir cuando hubiera:
 Efectos adversos significativos en costos, calidad, recursos o calendario
 Obligaciones legales o contractuales
 Requisitos que resulten en soluciones alternativas significativamente diferentes
 Problemas que tengan riesgo de medio a alto impacto
 Cambios en productos de trabajo que estén bajo la gestión de la configuración
 Impacto en la moral, motivación y comodidad de las personas
Desarrollar y registrar reglas y guías para decidir
cuándo utilizar un proceso para toma de decisiones
basada en criterios.
Seguir reglas y guías para decidir cuándo utilizar un
proceso para toma de decisiones basada en criterios.
Comunicar las reglas y guías a los grupos Informar a los grupos afectados cuándo se va a
involucrados afectados. utilizar un proceso de toma de decisiones basado
en criterios.
103

Reglas y guías para decidir cuándo utilizar un proceso
para toma de decisiones basada en criterios.
Lista de decisiones basadas en criterios de registro.

Desarrollo

Aquí algunos ejemplos de actividades que puede utilizar un proceso de toma de decisiones
basada en criterios:
 Tomar decisiones de implementación de diseño cuando el error de rendimiento técnico
puede causar un error muy grave; por ejemplo, elemento de seguridad en vuelo
 Tomar decisiones con el potencial de reducir significativamente los riesgos de diseño, los
cambios a la ingeniería, el plazo de desarrollo, el tiempo de respuesta y los costes de
producción; por ejemplo, usar diferentes enfoques para evaluar dimensiones y perfiles y
ajustar la capacidad antes de liberar los planos de ingeniería y los componentes a
fabricar
 Desarrollar requerimientos nuevos o cambiar los requisitos existentes que resulten en
arquitecturas o diseños alternativos significativamente diferentes.
 Crear, comprar o reutilizar componentes
 Seleccionar herramientas y entorno de pruebas
 Determinar enfoques alternativos de codificación de software
Servicios
Etiqueta de contexto: CMMI-SVC
Contexto: Utilizar procesos para prestar, gestionar y mejorar los servicios a fin de
satisfacer las necesidades del cliente.
Algunas de las actividades para las que una organización puede utilizar un proceso de toma de
decisiones basada en criterios son:
 Selección de elementos que se incluirán en las descripciones del servicio estándar
 Selección, cese de la relación o renovación de proveedores
 Selección de capacitación para el personal
104
 Selección de un enfoque de transición y respaldo; por ejemplo, recuperación ante

desastres, niveles de servicio
Contexto: Uso de procesos para identificar, seleccionar y gestionar proveedores y

sus acuerdos.
Ejemplos de cuándo emplear el proceso de toma de decisiones basada en criterios:

 Toma de decisiones durante una adquisición para decidir sobre requisitos con impacto
en el coste, la programación y el requerimientos de rendimiento
 Selección, cese de la relación o renovación de proveedores
 Selección de un entorno de prueba en el que se va a validar la solución adquirida
 Selección de un enfoque de apoyo continuado; por ejemplo, recuperación ante
desastres, niveles de servicio
DAR 2.2
Desarrollar criterios para evaluar alternativas.
Valor
Permite una selección consistente de soluciones óptimas.
Tanto criterios numéricos como no numéricos pueden ser utilizados en un proceso de toma de
decisiones basada en criterios. Las decisiones basadas en criterios explícitamente definidos
pueden eliminar las barreras al realizar acuerdos o lograr aceptación de las partes interesadas.
Definir los criterios para evaluar Puede ayudar a establecer límites para la toma de decisiones.
soluciones alternativas.
Definir, utilizar y mantener actualizados Puede involucrar:
el intervalo y la ponderación de los  Desarrollar la ponderación de los criterios de evaluación en
criterios de evaluación. base a la importancia relativa de los mismos
 Identificar los riesgos e impactos
 Clasificar los criterios según el intervalo y ponderación
105

definidos para reflejar las necesidades, objetivos y
prioridades de los grupos involucrados afectados

Criterios de evaluación registrados Puede incluir:
 Razonamiento de los criterios
 Criterios de clasificación y ponderación
DAR 2.3
Identificar soluciones alternativas.
Valor
Incrementa la calidad de la solución y la satisfacción del cliente.
El número de alternativas puede ser limitada en un principio. A través del proceso de análisis,
agregar otras alternativas a la lista de posibles alternativas. Genere y considere múltiples
alternativas desde el inicio del proceso de toma de decisiones. Esto hace más fácil elegir una
solución que mejor cumpla con los criterios, y para entender las posibles consecuencias de
dicha decisión.
Información de referencia sobre Esto puede ayudar a:
decisiones pasadas similares, internas o  Proporcionar un conocimiento más profundo del problema
externas.  Identificar las alternativas a tener en cuenta
 Descubrir obstáculos en la implementación
 Identificar las lecciones aprendidas de decisiones similares
Identificar las alternativas adicionales a  Utilizar los criterios de evaluación como punto de partida
tener en cuenta. para la identificación de alternativas. Los criterios de
evaluación identifican las prioridades de los grupos
involucrados afectados y la importancia de desafíos de
negocio, de rendimiento, técnicos y otros
 Combinar características clave de las soluciones alternativas
existentes, para generar soluciones alternativas adicionales,
incluso a veces más fuertes.
 Solicitar soluciones alternativas de los grupos afectados;
106

por ejemplo, sesiones de reflexión, entrevistas y grupos de
trabajo.
Registrar las alternativas seleccionadas.

Alternativas registradas
Contexto: Uso de procesos para identificar, seleccionar y gestionar proveedores y

sus acuerdos.
Puede llegar a ser necesario recurrir a los proveedores para que brinden su aporte al proceso
de análisis de decisiones; por ejemplo, experiencia técnica fuera de las capacidades del
comprador. El comprador tiene la responsabilidad final en la toma de decisiones.
DAR 2.4
Seleccionar métodos de evaluación.
Valor
Optimiza el costo, el cronograma y el rendimiento de la decisión que está siendo tomada.
Los métodos de evaluación se utilizan para determinar qué alternativa cumple con los criterios
establecidos.
Seleccionar métodos de evaluación. Los métodos de evaluación pueden incluir:
 Matriz de ponderación estructurado
 Pruebas
 Simulación y modelado
107

 Estudios o benchmarking
 Encuestas
 Prototipos
 Demostraciones
 Grupos de enfoque
 Opinión de un experto

Métodos de evaluación seleccionados
DAR 2.5
Evaluar y seleccionar soluciones usando criterios y métodos.
Valor
Asegura que se ha seleccionado la solución óptima.
Se pueden usar una variedad de métodos de forma iterativa, para evaluar y tomar decisiones
basadas en criterios.
Evaluar las soluciones alternativas
propuestas siguiendo el proceso
registrado para decisiones basadas
en criterios.
Registrar los resultados de la Registre el razonamiento utilizado para agregar nuevas
evaluación. alternativas, agregar nuevos métodos, cambiar los criterios y
para generar los resultados de la evaluación intermedia.
Evaluar los riesgos asociados con la Puede haber un riesgo sustancial cuando se toman decisiones
implementación de la solución con información incompleta.
recomendada.
Registrar los resultados de la solución Es importante registrar tanto por qué se selecciona una
recomendada, y comunicarlos a los solución, como el por qué otras soluciones fueron rechazadas.
grupos involucrados afectados.
108

Resultados de la evaluación
Riesgos evaluados
Soluciones recomendadas

109
Nivel 3
DAR 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y usar una descripción de la autoridad de decisión basada
en roles.
Valor
Reduce el riesgo de negocio al asegurar que los niveles adecuados de autoridad son quienes
están tomando y aprobando las decisiones.
Identificar la autoridad de revisión y aprobación de la decisión. La autoridad de aprobación se
determina normalmente en base a factores de riesgo y financieros, legales u otros factores
organizacionales. Determinar el enfoque organizativo que se utilizará en la toma de decisiones,
que incluye:
 El nivel de autoridad
 Implicación de los grupos involucrados
 Revisiones requeridas
 Funciones en la revisión, tales como las de revisores, facilitadores y aprobadores
Además, los procesos de decisión en diferentes partes de la organización o a diferentes niveles
de la organización pueden ser analizados o aprobados de forma diferente.
Identifique, registre, mantenga
actualizado y comunique los roles y
niveles de autoridad para la toma de
decisiones.

Lista de roles, autoridad y La autoridad para tomar decisiones puede involucrar roles de
responsabilidades para la toma de diferentes áreas tales como:
decisiones  Legales o reglamentarias
 Contractuales
 Financieras
 Administración de personal
 Protección
 Seguridad
 Técnicas
110

Lista de niveles de autoridad de decisión Los elementos de la lista pueden incluir:
 Descripción del nivel
 Las funciones implicadas incluyen revisor y aprobador
 Procedimientos de escalamiento
 Requisitos de comunicación
111
Estimación (Estimating, EST)
Intención
Estimar el tamaño, el esfuerzo, la duración y el costo del trabajo y los recursos necesarios para
desarrollar, adquirir o proporcionar la solución.
Valor
La estimación proporciona una base para efectuar compromisos, planificación y reducción de
incertidumbre, que permite acciones correctivas tempranas y aumenta las posibilidades de
cumplir los objetivos.
Nivel 1
EST 1.1 Desarrollar estimaciones de alto nivel para realizar el trabajo.
Nivel 2
EST 2.1 Desarrollar, mantener actualizada y utilizar el alcance de lo que estima.
EST 2.2 Desarrollar y mantener actualizadas las estimaciones para el tamaño de
la solución.
EST 2.3 En base a estimaciones de tamaño, desarrollar y registrar el esfuerzo, la
duración y las estimaciones de costos y su razonamiento para la solución.
Nivel 3
EST 3.1 Desarrollar y mantener actualizado un método de estimación registrada.
EST 3.2 Utilizar los activos de repositorio y el proceso de medición organizativa
para la estimación de trabajo.
La estimación proporciona la base para la fabricación de los compromisos. Una estimación toma
en consideración el alcance, el tamaño y la complejidad del trabajo. Basar la estimación en la
información disponible. Registrar cualquier incertidumbre como un riesgo.
La incertidumbre o riesgo en un compromiso puede controlarse al:
 Proporcionar un compromiso inicial con una comprensión que el compromiso inicial
puede cambiarse si cambia el alcance
 Definir hitos para afinar un rango de compromiso inicial para generar un compromiso
final después de una investigación más
112
 Compromiso de las partes conocidas del proyecto y confirmar en el resto del trabajo
después de la definición y una mayor investigación
Los datos históricos que describe la relación entre el tamaño medido y recursos como esfuerzo,
costo y programación deben utilizarse al planificar el trabajo posterior. Una buena comprensión
de los datos históricos es fundamental para estimar correctamente. Utilizar datos históricos al
planificar el trabajo posterior y para calibrar los modelos y las fórmulas de estimación. Registrar
información cualitativa como contexto, métodos, herramientas y técnicas que se utilizan y las
lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
Estimación y seguimiento de varios aspectos del trabajo para obtener valor. Por ejemplo, de
acuerdo Tabla EST-1, ¿qué tan completo está el trabajo?
Tabla EST-11: Información de seguimiento de ejemplo

Porcentaje
Aspecto
completado
Tamaño 10 %
Esfuerzo 60 %
Duración 50%
Costo 75 %
No se puede contestar esta pregunta si solo se realiza un seguimiento de esfuerzo. Para

obtener una visión completa del estado, los otros aspectos del proyecto necesitan ser estimados
y seguidos. El no estimar y seguir todos los aspectos del proyecto, puede producir un
entendimiento incompleto o incorrecto del estado del trabajo. Los números en la tabla indican
un posible problema y deberían desencadenar una investigación para determinar el estado real
del proyecto. Existen otros aspectos del trabajo, como la complejidad, que pueden afectar a la
respuesta. Por ejemplo, el tamaño puede ser solo 10 % completado debido a que el frente del
proyecto cargó componentes altamente complejos. La descripción de los aspectos y sus
relaciones proporcionará una estimación más completa. La justificación de la estimación debe
basarse en los datos históricos, en lugar de en la experiencia y el conocimiento del estimador.
113
En general, los equipos ágiles con Scrum estiman durante el refinamiento del backlog y los
pasos de planificación de sprint:
 Las estimaciones para los elementos del backlog suelen ser un orden de magnitud.
 Algunos equipos ágiles con Scrum desarrollan una estimación completa durante la
planificación de lanzamiento de un conjunto de casos o epic.
 Las estimaciones para cada sprint son normalmente más refinadas, permitiendo que el
equipo pueda comprender sus compromisos.
Los pasos de estimación Ágil típico desarrollan la siguiente información:
 Tamaño: Durante la revisión del backlog, asignar ítems de backlog tales como requisitos
e historias de usuario, un tamaño relativo usando puntos de historia. Consulte la Tabla
EST-3. Además de los puntos de caso, los equipos ágiles con Scrum pueden utilizar
dichas técnicas como planificación de póquer o tamaño de camiseta (pequeño, mediano,
grande o extragrande) para estimar el tamaño. A menudo, los requisitos se convierten
en casos de usuario antes de realizar la estimación. Las necesidades o requisitos
complejos pueden transformarse en un epic, que normalmente es un caso de usuario
grande que puede abarcar más de un sprint. Si el epic abarca más de un sprint,
normalmente se divide en casos de usuario más pequeños. La transformación de casos
de usuario en puntos de caso tiene en cuenta el tamaño y la complejidad de la solución.
 Tareas y esfuerzo: Durante la planificación de sprints, los equipos ágiles con Scrum y el
propietario del producto colaborarán para seleccionar los casos de usuario fuera del
backlog en función de la prioridad del propietario del producto y calcularlas mediante
técnicas de tamaño relativo como la planificación de póquer, tamaño de camiseta o
juego de estimación de equipo. Con la velocidad del equipo conocido como guía, los
grupos involucrados aceptan historias con prioridades en el sprint. Algunos equipos
ágiles estiman el esfuerzo de la tarea en horas para cada caso basándose en los datos
históricos u otra técnica de estimación de esfuerzo.
o Determinar a cuántas historias de usuario se puede comprometer el sprint una vez
que se conoce la velocidad del equipo (puntos de historias completados por sprint).
o Estimar el esfuerzo a nivel de tarea y usar el total para determinar la cantidad de
trabajo que puede realizarse en un sprint considerando la capacidad disponible.
o Utilizar números de velocidad conocidos para hacer una primera estimación de lo
que puede comprometerse en un sprint y, a continuación, utilizar datos de desglose
y esfuerzo de la tarea para afinar y validar la decisión.
 Supuestos de tarea: Explicar y confirmar los supuestos durante eventos de planificación
de sprint y revisarlos durante la reunión retrospectiva para mejorar las estimaciones.
Registrar, aclarar y comunicar los supuestos durante estos eventos. Consulte los
ejemplos de la Tabla EST-3.
La Figura EST-1 muestra dónde se suele realizar la estimación en un proyecto ágil. La
Tabla EST-2 y la Tabla EST-3 muestra datos de estimación de ejemplo y las prácticas del
modelo utilizadas para generar esta información.
114
Figura EST-1: Estimación de un ciclo de Ágil
Tabla EST-2: Backlog con estimaciones
115
Tabla EST-3: Estimación de requisito o tarea y prácticas de modelo
116
Nivel 1
EST 1.1
Desarrollar estimaciones de alto nivel para realizar el trabajo.
Valor
Una estimación de alto nivel aborda el tamaño del trabajo, costo y programación de
incertidumbres para evitar conseguir trabajos que pueden producir saturaciones de
programación o un presupuesto.
Normalmente, es la estimación de alto nivel:
 Una estimación de borrador y de arriba a abajo (también llamada una estimación
aproximada de proyectos)
 En función de incertidumbre y suposiciones identificadas o registradas
 Se desarrolló rápidamente
 En función de la experiencia y conocimientos previos
Revisar necesidades y supuestos y
determinar las estimaciones de alto
nivel con los grupos involucrados.

Estimación de magnitud grosso modo Incluye:
 Una estimación del tamaño, complejidad, costo, esfuerzo o
duración de la solución
 Supuestos
 Unidad de medida
117
Nivel 2
EST 2.1
Desarrollar, mantener actualizada y utilizar el alcance de lo que estima.
Valor
Asegura que toda la solución aborde lo que aumenta la posibilidad de cumplir los objetivos y
evitar modificaciones.
El alcance:
 Incluye el esfuerzo de trabajo
 Define la solución a ser desarrolladas, entregadas o adquiridas
 Resulta en la información necesaria para estimar el tamaño, esfuerzo, costo y duración
 Abarca todos los recursos que deben adquirirse o se consumirán durante el proyecto
 Establece las restricciones de trabajo; por ejemplo, qué se incluye y qué no
Utilizar un conjunto inicial de requisitos y objetivos para formar la base para establecer el
alcance del trabajo. Definir y utilizar el alcance puede ayudar a descubrir los requisitos que
faltan o se malinterpretan, identificar los riesgos y desarrollar estimaciones más detalladas.
La estimación inexacta suele ser el resultado de no comprender el alcance del trabajo.
Actualizar el alcance conforme avanza el proyecto para abordar los cambios
Revisar los requisitos y objetivos con los
grupos involucrados para determinar el
alcance.

Lista de tareas y actividades o Para una estimación de costos más precisa, incluir los recursos
Estructura de Descomposición del identificados para tareas y duraciones.
Trabajo (WBS)
Lista de recursos necesarios Incluye no solo al personal, sino también otros recursos
necesarios para realizar el trabajo; por ejemplo, instalaciones,
soluciones adquiridas, herramientas.
Diagramas de flujo de trabajo Visualiza cómo fluirán las tareas entre los recursos y qué
condiciones permiten a la secuencia avanzar.
118


sus acuerdos.
Tener en cuenta las actividades asociadas a la estrategia de adquisición al determinar el

alcance. Por ejemplo, un proyecto complejo puede implicar la gestión de varios acuerdos de
proveedor con uno o más proveedores.
EST 2.2
Desarrollar y mantener actualizadas las estimaciones para el tamaño de la solución.
Valor
Las estimaciones bien definidas permiten el seguimiento del trabajo y las acciones correctivas
oportunas para ofrecer la solución a tiempo y dentro del presupuesto.
El tamaño es la entrada principal a muchos modelos de estimación. La estimación no es una
actividad aislada, sino que solo se realiza antes o al inicio del proyecto. Es una actividad
periódica donde se ajusta la estimación a medida que nueva información está disponible
durante el ciclo de vida de una solución, operaciones y mantenimiento o servicios producidos y
entregados.
La estimación del tamaño proporciona una base coherente para la estimación de esfuerzo, la
duración y el costo. Un nivel de dificultad o complejidad relativo puede asociarse con las
estimaciones del tamaño y se utiliza en la transformación al esfuerzo, duración, costo y calidad.
Por ejemplo:
 Para los servicios, el tamaño podría ser el tipo o el número de solicitudes de servicio,
número de llamadas que recibe en una hora o el número de clientes que desean una
prestación de servicios, etc.
 Para el desarrollo de software, el tamaño puede ser el número de objetos, el número de
componentes, el número de características, los puntos de función personalizadas o
estándar, el número de requisitos o el número de líneas de código, etc.
119
 Para el desarrollo de hardware, el tamaño podría ser el número de conexiones o puntos

de conexión, el número de las soldaduras, el número de tablas, el número de
componentes o el número de puntos de integración de hardware y software, etc.
 Para la gestión de proveedores, el tamaño podría ser el número de requisitos, el número
de características, el número de elementos que se adquirirá o el número y tipos de
postor, etc.
Utilizar los métodos aplicables para Métodos para determinar el tamaño son:
estimar el tamaño y la complejidad de  Analogía
las soluciones y las tareas.  Delphi
 Estimación de 3 puntos
 Estimación paramétrica
Los métodos de estimación del proyecto y su uso pueden
cambiar con el tiempo a medida que mejora la comprensión
de la relación de las características de la solución para las
mejoras de tamaño.
La complejidad se utiliza normalmente en la transformación de
tamaño a esfuerzo, duración y costo. La complejidad también
puede incluir aspectos cualitativos de la solución, como nuevo
frente a heredado.

Estimación de tamaño Típicamente incluye:
 Tamaño
 Unidad de medida
 Razonamiento o base para la estimación, incluyendo los
supuestos y restricciones
 Complejidad: podría ser un multiplicador de tamaño o un
modificador (por ejemplo, duro, medio, fácil) para tener en
cuenta la dificultad posible de implementar la solución
Servicios
Entre las características utilizadas para desarrollar estimaciones, se incluyen:

 Cantidad y tipo de servicios
 Cantidad de niveles de servicio
 Volumen de solicitudes de servicio
120
Ejemplos de tareas para desarrollar estimaciones de tamaño:

 Desarrollo de sistemas de servicio y entrega
 Monitorización del sistema de servicio
 Reparación o mantenimiento preventivo
 Capacitación
 Gestión y resolución de incidentes
 Actualización de equipos y suministros
 Respaldo logístico
 Mantenimiento de instalaciones
 Actividades de transición
 Supervisión para detectar la obsolescencia y abordaje de esta
 Sacar sistemas fuera de servicio

sus acuerdos.
Ejemplos de características utilizadas para generar estimaciones:

 Esfuerzo necesario por el comprador para gestionar al proveedor
 Cantidad y complejidad de los productos de trabajo del comprador
 Cantidad y complejidad de requisitos en el paquete de solicitud
 Cantidad y complejidad de cláusulas en el acuerdo con el proveedor
 Cantidad y complejidad del trabajo de los que se harán cargo los proveedores
 Cantidad de proveedores potenciales
 Cantidad de páginas
 Características de la solución establecidas como prioridad
Ejemplos de productos de trabajo con estimaciones de tamaño:
 Paquete de solicitud
 Acuerdo con el proveedor
121
EST 2.3
En base a estimaciones de tamaño, desarrollar y registrar el esfuerzo, la duración y las
estimaciones de costos y su razonamiento para la solución.
Valor
Permite una mejor base para compromisos y mejora la precisión de las estimaciones, llevando a
una mejor toma de decisiones.
Transformar la estimación de tamaño en estimaciones de esfuerzo, duración y costo. Utilizar
modelos de estimación, datos históricos, opinión de un experto o una combinación de los tres.
Comprender que el tamaño de la solución proporciona una base más precisa para determinar el
esfuerzo, la duración y el costo de la solución. A medida que se realiza el trabajo, comparar el
razonamiento inicial con las condiciones presentes para identificar los aspectos que faltaban o
eran innecesarios en la estimación original. La identificación de aspectos innecesarios o
faltantes apoya la replanificación del trabajo actual o estimación del trabajo futuro.
Los administradores y clientes potenciales normalmente realizan una estimación de arriba a
abajo. La estimación de abajo a arriba lo realizan normalmente los miembros del equipo.
Desarrollar y calibrar modelos de estimación mediante datos históricos disponibles. Para aumentar
la confianza, actualizar los modelos de estimación a medida que se disponga de datos adicionales.
A veces, los datos históricos no están disponibles, como cuando los esfuerzos son sin
precedentes. Los esfuerzos sin precedentes son más riesgosos y requieren más investigación
para desarrollar una base de estimación. Registrar el razonamiento de lo que hizo el trabajo
único para facilitar la comprensión de los supuestos en las fases iniciales de planificación.
Recopilar y utilizar datos históricos para Para garantizar un alto nivel de confianza en la estimación,
desarrollar, calibrar o recalibrar modelos utilizar varios modelos o métodos según sea necesario, por
o métodos para transformar el tamaño ejemplo, basado en el conjunto de actividades y tareas más
y la complejidad en las estimaciones de importante.
esfuerzo, duración y costo. Deben incluir los datos históricos:
 Tamaño, costo, esfuerzo y datos de cronograma (duración)
de proyectos completados anteriormente
 Datos de escalamiento adecuados para tener en cuenta
diferencias en complejidad y tamaños
 Además, la información sobre los factores que influyen en
el rendimiento y otra información contextual ayudará a
determinar si datos anteriores pueden incluirse, excluirse o
adaptarse
122

También se pueden utilizar datos históricos con analogías; por
ejemplo, si un proyecto actual es 10 % menor que un
proyecto histórico similar, utilizar los resultados históricos del
proyecto reducidos en un 10 %. Puede haber casos donde los
datos históricos no estén disponible o no sean aplicables. En
ausencia de datos históricos (por ejemplo, sin historial previo
de trabajo similar al trabajo actual), pueden utilizarse orígenes
externos como los datos de la industria.
Los modelos también pueden basarse en otras características
como el nivel de servicio, conectividad, complejidad,
disponibilidad, reutilización y estructura. Otros ejemplos de
características:
 Funciones y competencias críticas necesarias para realizar
el trabajo
 Conocimientos, aptitudes, experiencia y capacitación
necesarios
 Los procesos y el modelo de ciclo de vida seleccionado
 Viaje
 Productividad del equipo
 Dispersión geográfica de los miembros del grupo de trabajo
 Proximidad de los clientes, los usuarios finales y proveedores
 Cantidad de riesgo
 Qué tan agradable o difícil es el cliente
 Tarifas de mano de obra directa y sobrecarga
 Sanciones por trabajo de garantía
 Los requisitos reglamentarios o entorno
 Nivel de protección requerido para las tareas, productos de
trabajo, hardware, software, personal y entorno de trabajo
Describir y registrar el fundamento Registrar el fundamento proporciona el contexto para el uso
de las estimaciones de esfuerzo, la de datos históricos para la estimación del trabajo futuro.
duración y el costo de la solución.
Incluya estimaciones de las necesidades La infraestructura de apoyo incluye los recursos necesarios
de infraestructura de apoyo. para respaldar el proyecto, pero no están necesariamente
incluidos en el propio proyecto. Tenga en cuenta los recursos
de infraestructura necesarios para el trabajo, incluyendo
lo siguiente:
 Contratos
 Instalaciones
 Herramientas
 Consumibles
 Licencias
 Viaje
123

Estimación de esfuerzo Típicamente incluye:
 Esfuerzo
 Unidad de medida (normalmente horas o días)
 Productividad
 Contexto para la estimación de esfuerzo
Estimación de duración Típicamente incluye:
 Duración
 Unidad de medida (normalmente horas o días)
 Fundamento de la estimación de duración
Estimación de costos Típicamente incluye:
 Costo
 Unidad de medida; por ejemplo, divisa local, divisa del
contrato
 Fundamento de la estimación de costos
Estimación del fundamento Típicamente incluye:
 Descripción de lo que se estima
 Alcance
 Supuestos y restricciones
 Comparaciones con trabajos similares
 Experiencia del equipo con la tecnología y el dominio
 Riesgos
 Uso de datos históricos
 Herramientas, técnicas o métodos utilizados:
o Herramientas fuera de la plataforma
o Herramientas desarrolladas internamente
o Fórmulas y cálculos
o Modelos
Servicios
Las estimaciones de servicio deben tener en cuenta el esfuerzo y los costos asociados con la
prestación del servicio. Los servicios individuales pueden tener flujos de trabajo asociados o
pasos detallados que implican puntos de comunicación, evaluación y toma de decisiones.
Tener en cuenta estos ciclos de vida al estimar los requisitos para apoyar la prestación de
servicios individuales.
Los parámetros a considerar incluyen:
 Características del servicio
 El sistema de servicio y los componentes del sistema de servicio
 Entorno de prestación
124
Al estimar el esfuerzo y el costo, incluir los recursos de infraestructura que dan soporte a los
servicios. Por ejemplo:
 Equipos computacionales
 Requisitos de energía, espacio y enfriamiento
 Herramientas para el uso por parte de los equipos de servicios
 Instalaciones
 Requisitos de red y comunicaciones
 Maquinaria y equipo
 Respaldo para trabajo por turnos
Entradas utilizadas para la estimación de esfuerzo y costo:
 Disponibilidad de servicios, por nivel de servicio; por ejemplo, tiempo de respuesta,
proporción de disponibilidad operacional, cantidad de llamadas que el servicio de ayuda
debe ser capaz de manejar por hora
 Nivel de protección requerido para las tareas, productos de trabajo, hardware, software,
personal y entorno de trabajo
 Requisitos del servicio y del sistema de servicio
 Enfoque del servicio
 Estimaciones del tamaño de los productos de trabajo, las tareas y los cambios previstos
 Costo de los productos adquiridos externamente
 Capacidad de las herramientas provistas
 Capacidad de los procesos de fabricación
 Experiencia de los participantes del servicio
 Proximidad de los clientes, los usuarios finales y proveedores
 Enfoque técnico
 Consumibles (recursos que el proveedor del servicio deberá reponer o reemplazar antes,
durante o después de proporcionar un servicio)

sus acuerdos.
La cantidad de trabajo del proveedor determina en gran medida la cantidad de trabajo que
requiere el comprador para gestionar el proyecto y el proveedor El esfuerzo para el comprador
incluye el esfuerzo asociado con:
 Definir el proyecto y el alcance
 Desarrollar los términos de licitación y el acuerdo con el proveedor
 Gestionar el acuerdo y las actividades técnicas
125
 Planificar, monitorear y controlar el proyecto y el proveedor

 Desarrollar y actualizar los requisitos de adquisición
El proyecto deriva estimaciones detalladas para las actividades realizadas por el comprador y
sus grupos involucrados. El comprador debe incluir representantes de los grupos involucrados
para asegurarse de haber tenido en cuenta todas las consideraciones técnicas o de servicios en
las estimaciones. A medida que evoluciona el trabajo, modificar las estimaciones con base en
los cambios hechos a los requisitos o condiciones.
Además, el comprador debe estimar el costo y el esfuerzo de las soluciones adquiridas. Las
estimaciones deben contemplar el esfuerzo y el costo de los requisitos de gestión y generación
de informes del proveedor. El comprador debería revisar las estimaciones de esfuerzo y costos
del proveedor con individuos externos para cerciorarse de que las estimaciones sean
razonables.
126
Nivel 3
EST 3.1
Desarrollar y mantener actualizado un método de estimación registrada.
Valor
Maximiza la consistencia y la eficacia para desarrollar estimaciones precisas y aumenta las
posibilidades de cumplir los objetivos.
Un método de estimación definido es un enfoque estándar que utiliza procesos establecidos y
los mejores datos válidos disponibles para estimar el tamaño actual o futuro, esfuerzo, costo y
duración de un proyecto basado en lo que se conoce. Los datos de estimación válidos son
aplicables al contexto del trabajo que se calcula. Las organizaciones pueden tener más de un
método de estimación.
Los métodos que utilizan datos históricos proporcionan un enfoque orientado a la estimación de
datos. Calibre los métodos basados en resultados reales frente a los datos históricos y vuelva a
calibrar los métodos cuando cambien las condiciones, supuestos, procesos o rendimiento. Utilice
un análisis de precisión de estimación para mejorar el método.
En la siguiente tabla, se describen algunos métodos estándares:
Tabla EST-4: Ejemplo de métodos de estimación

Método Breve descripción
Método Delphi Las estimaciones son desarrolladas por un grupo de expertos
en la materia donde cada uno le da sus estimaciones y
supuestos al facilitador designado por separado. El equipo
analiza las diferencias y vuelve a estimar. Esto se repite hasta
que las estimaciones convergen. Luego, el facilitador registra
la estimación final.
Estimación comparativa o análoga Las estimaciones se basan directamente en los últimos
resultados de proyectos similares. La estimación se ajusta a las
diferencias en el tamaño, complejidad u otros factores para
reflejar el conocimiento actual.
Estimación paramétrica Las estimaciones paramétricas se basan en los datos históricos
y en los parámetros del proyecto y suelen utilizar una
herramienta. Observe que hay varias formas de herramientas
de estimación, incluyendo las siguientes:
 Matemáticas
 Basada en escenarios
127
Método Breve descripción

 Simulación
 Calibrar la herramienta de estimación, ya que tal como se
utiliza, puede proporcionar una precisión de cálculo
adicional.
Estimación de 3 puntos Cada estimador (tenga en cuenta que puede haber solo un
estimador) proporciona estimaciones altas, bajas y más
probables. El facilitador las combina y calcula el valor
resultante mediante la fórmula:
(alta + (4 * la más probable) + baja) / 6.
Determine los métodos de estimación Los métodos de estimación son más precisos cuando se basan
aceptable. en los datos históricos y se validan antes de usar. Los métodos
de estimación deben utilizarse de manera consistente para
actividades similares, proyectos, dominios, etc. Implicar a
expertos en la materia en el desarrollo y aprobar el método.
Las herramientas de estimación se pueden crear o comprar,
pero deben calibrarse con los datos de la organización.
Calibrar y ajustar el método basado en Una estrategia para calibrar es actualizar periódicamente los
los resultados reales. datos o volver a calibrar los datos después del uso más
reciente. Por ejemplo, comparar los datos reales del trimestre
más reciente con una estimación de ese mismo trimestre
mediante el promedio de los tres trimestres anteriores.
Basándose en las diferencias, ajustar el método.
Validar el método. El método debe ser validado por expertos en la materia que
han utilizado y saben cuándo aplicar el método.

Métodos de estimación registrada El proceso, las herramientas y los datos utilizados para los
métodos de estimación seleccionados.
EST 3.2
Utilizar los activos de repositorio y el proceso de medición organizativa para la estimación
de trabajo.
Valor
Aumenta la precisión, la exactitud y consistencia, permite una mejor toma de decisiones, una
mayor probabilidad de cumplimiento de objetivos y un menor riesgo de las estimaciones.
128

Usar los activos de la organización como base para estimar aprovecha los datos y la experiencia
de proyectos anteriores para mejorar la confiabilidad de las estimaciones para trabajos
similares. Seleccione el método de estimación más adecuado y utilícelo para producir las
estimaciones.
Cuando utilice los activos de la organización, considere lo siguiente:
 Datos históricos y validados de este trabajo o similares y su contexto
 Similitudes y diferencias entre el trabajo actual y el trabajo cuyos datos históricos
se usarán
 Fundamento que se utiliza para seleccionar los datos históricos
 Tipo de trabajo
 Adaptación/ajuste realizado
 Información específica de la situación geográfica
 Dominio y tecnología
Ejemplos de datos contenidos en el repositorio de mediciones de la organización que podría
utilizarse en la estimación pueden incluir lo siguiente:
 Tamaño
 Esfuerzo
 Costo
 Duración
 Personal
 Experiencia
 Tiempo de respuesta
 Capacidad
 Rendimiento
 Calidad
 Información específica del contexto
Utilice los activos de la organización y Incluir criterios de selección y fundamentos para la técnica de
medidas para la estimación. estimación elegido.
Utilice los métodos de estimación.
129

Contribuir los resultados y las medidas a Incluir resultados reales, información contextual y mejoras
la organización con el fin de mejorar los identificadas.
métodos de estimación y actualizar los
activos de la organización.
Analizar datos de la organización. Analizar datos para comprender mejor:
 Variabilidad
 Calidad de los datos
 Media, mediana, modo

Estimaciones de trabajo Incluir los datos históricos, contexto y uso autorizado de la
organización.
Activos de procesos de la organización Activos de procesos de la organización actualizados pueden
actualizados incluir lo siguiente:
 Plantillas
 Ejemplos de mejores prácticas
 Métodos autorizados para su uso
 Directrices
Las actualizaciones para el repositorio de medidas de la
organización pueden incluir lo siguiente:
 Datos históricos de estimación; por ejemplo, esfuerzo real
utilizado, el número de puntos de función
 Razonamiento de la estimación; por ejemplo, los niveles de
habilidades del equipo, cantidad de código reutilizado
 Información contextual; por ejemplo, dominio, tipo de
trabajo, cliente
 Resultados de estimación actualizada

sus acuerdos.
Los parámetros a considerar incluyen:

 Tipos de adquisición
 Tipos de proveedor
 Registro del rendimiento a tiempo del proveedor
 Calificación del rendimiento del proveedor
 Características de la solución específicas del dominio
130
Gobernanza (Governance, GOV)
Intención
Proporciona orientación a la alta gerencia en cuanto a su función en el patrocinio y la
gobernanza de las actividades del proceso.
Valor
Minimiza el costo de implementación de proceso, aumenta la probabilidad de cumplir los
objetivos y garantiza que los procesos implementados apoyen y contribuyan al éxito
del negocio.
Nivel 1
GOV 1.1 La alta gerencia identifica lo que es importante para realizar el trabajo y
define el enfoque necesario para lograr los objetivos de la organización.
Nivel 2
GOV 2.1 La alta gerencia define, mantiene actualizada y comunica las directivas
organizacionales para la implementación de procesos y mejora basadas
en objetivos y necesidades de la organización.
GOV 2.2 La alta gerencia asegura que se proporcionen recursos y capacitación
para desarrollar, apoyar, realizar, mejorar y evaluar el cumplimiento de
los procesos esperados.
GOV 2.3 La alta gerencia identifica sus necesidades de información y utiliza la
información recopilada para proporcionar gobernanza y supervisar
eficazmente la implementación y mejora de procesos.
GOV 2.4 La alta gerencia asigna responsabilidad a las personas por el
cumplimiento de las directivas de la organización y por lograr la
implementación de procesos y objetivos de mejora.
Nivel 3
GOV 3.1 La alta gerencia asegura que las medidas que apoyan los objetivos de la
organización se recopilen, analicen y utilicen.
GOV 3.2 La alta gerencia asegura que las competencias y procesos estén
alineados con los objetivos de la organización.
131
Nivel 4
GOV 4.1 La alta gerencia garantiza que las decisiones seleccionadas estén
impulsadas por análisis estadísticos y cuantitativos relacionados con el
desempeño y logro de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
La participación de la alta gerencia es fundamental para el éxito de la implementación de
procesos en una organización.
La alta gerencia:
 Establece la estrategia, dirección y las expectativas para los esfuerzos de proceso
 Garantiza que los procesos estén alineados con los objetivos y necesidades del negocio
 Refuerza y recompensa el desarrollo y uso de los procesos para garantizar su mejora y
mantenimiento
 Supervisa el rendimiento y los logros de los procesos
 Proporciona los recursos adecuados para la mejora de procesos y su rendimiento
Implementar procesos para satisfacer la intención de estas prácticas para mejorar el
mantenimiento e integración de los procesos en toda la organización. Las prácticas en este
PA están destinadas a aplicarse al conjunto de procesos de la organización o de proyectos
mediante la identificación de los roles de procesos que debe realizar la alta gerencia.
Infraestructura de implementación (II)
132
Nivel 1
GOV 1.1
La alta gerencia identifica lo que es importante para realizar el trabajo y define el enfoque
necesario para lograr los objetivos de la organización.
Valor
Aumenta la probabilidad de que la organización implemente y mejore los procesos de forma
eficiente y eficaz para cumplir con los objetivos del negocio.
La alta gerencia es responsable de comprender el mercado, desarrollar estrategias de negocio y
definir los objetivos del negocio. La alta gerencia debe establecer y comunicar a las directivas
organizativas para:
 Dar direccionamiento a las actividades de la organización, incluyendo la implementación
de los procesos y los esfuerzos de mejora.
 Incluir objetivos, estrategia de negocio y los enfoques previstos para abordar ambos
 Establecer expectativas para garantizar que los esfuerzos de proceso de la organización
soportan los objetivos y necesidades de rendimiento
 Proporciona entradas a planes de mejora
Los lineamientos de la organización se proporcionan normalmente a través de enunciados de
política, estrategia, misión, visión, valores y objetivos.
Los altos directivos revisan, actualizan y comunican la dirección organizativa periódicamente o
como rendimiento, necesidades del negocio y el cambio de objetivos.
La alta gerencia decide lo que es importante para la mejora,
establece el enfoque y comunica los resultados.

Identificación de la importancia de la mejora y el enfoque a seguir
Registros de revisiones y comunicaciones
133
Nivel 2
GOV 2.1
La alta gerencia define, mantiene actualizadas y comunica las directivas organizacionales para
la implementación de procesos y mejora basadas en objetivos y necesidades de la organización.
Valor
Aumenta las posibilidades de cumplir los objetivos y necesidades de la organización porque el
trabajo se realiza de conformidad con las expectativas y las prioridades de la dirección.
Los principios rectores, que son esenciales para una cultura de negocio viable, a menudo se
registran en estrategias organizacionales, y en enunciados de misión y visión.
Una declaración de misión proporciona una instrucción simple de lo que la organización hace,
el motivo de su existencia, y el valor que ofrece a los clientes, inversores, participantes y otras
partes interesadas.
Una declaración de visión proporciona una instrucción de alto nivel de lo que la organización
desea lograr estratégicamente en los próximos años.
La estrategia de la organización proporciona orientaciones relacionadas con lo siguiente:
 Decisiones tomadas para alcanzar los objetivos a largo plazo
 Acciones que una organización tenga intención de adoptar para alcanzar los objetivos a
largo plazo
 Identificación de los recursos necesarios para lograr los objetivos a largo plazo
Los principios rectores constituyen la base para las directivas. Con el tiempo, las directivas se
arraigan en la forma cómo la organización implementa y mejora los procesos y proporciona la
base de cómo la organización hace negocios.
La alta gerencia:
 Define las directivas que influyen y ayudan a la implementación del proceso de enfoque y
los esfuerzos de mejora en la consecución de los objetivos organizacionales y
necesidades.
 Comunica estas directivas en toda la organización para garantizar que se comprenden las
prioridades y expectativas.
134
Directivas:
 Registran lo que es importante para la alta gerencia
 Especifican claramente qué partes de la organización están afectadas por y son
responsables del cumplimiento de normas
 Desarrollan las expectativas y especifican los requisitos sobre cómo seguir los estándares
de la organización, al implementar y mejorar los procesos y compartir información
Revisar las directivas organizacionales de manera periódica y cuando sea necesario, para
confirmar que reflejan con precisión y respaldan los objetivos de mejora de la organización.
La alta gerencia define las directivas Aunque los altos directivos tienen responsabilidad directa y
organizacionales basadas en los final por la definición de políticas, otros miembros de la
principios rectores. organización, tales como los miembros del equipo de mejora
de proceso, a menudo participan en el desarrollo de las
directivas.
La alta gerencia revisa y mejora los Otros miembros de la organización pueden proporcionar
objetivos de implementación y la mejora aportes en los objetivos de implementación y mejora de
de procesos para asegurar su alineación procesos. Estas personas pueden incluir:
con los principios rectores.  Directores ejecutivos
 Jefes funcionales
 Miembros de un Comité de dirección
 Expertos en la materia
Para asegurarse de que los procesos permanezcan alineados
con la estrategia organizativa, la alta gerencia debe participar
en dar prioridad a los objetivos de mejora.
La alta gerencia comunica las directivas La comunicación puede realizarse a través de diferentes
de mejora. canales y podría incluir:
 Reuniones e intercambios de ideas en persona
 El contenido y las actas de reuniones generales
 Vídeos
 Sitios Web y blogs
 Comunicaciones y boletines corporativos
 Informe anual
 Material de marketing
 Mensajes de correo electrónico
 Paquete de orientación
 Materiales de formación
 Redes sociales
La alta gerencia revisa y actualiza las Esta actividad puede implicar entradas proporcionadas por
directivas de mejora de forma periódica otros miembros de la organización, tales como jefes
o en base a eventos. funcionales, comités directivos y expertos en la materia.
Después de realizar cambios internos o externos, la
organización puede necesitar revisar la relevancia de las
directivas.
135

Directivas organizacionales de mejora
Registros de comunicación
GOV 2.2
La alta gerencia asegura que se proporcionen recursos y capacitación para desarrollar, apoyar,
realizar, mejorar y evaluar el cumplimiento de los procesos esperados.
Valor
Proporcionar suficientes recursos aumenta la probabilidad de que se cumplan las prioridades de
la alta gerencia para la mejora.
Los recursos deben ser de suficiente calidad y cantidad para realizar estas actividades.
La alta gerencia da prioridad a la asignación de recursos en toda la organización. Esto sustenta
las capacidades necesarias para lograr los resultados deseados de rendimiento al equilibrar las
necesidades de recursos con su disponibilidad. Para los procesos que se deben realizar tal como
se define y espera, la alta gerencia debe proporcionar los recursos adecuados para desarrollar,
realizar, mejorar, apoyar y evaluar el cumplimiento de los procesos. Los recursos pueden incluir
personas, financiación, herramientas, equipos, instalaciones, entorno y consumibles. Los
recursos también incluyen el tiempo y la atención de la alta gerencia.
La alta gerencia debería centrarse en dar prioridad a los recursos para satisfacer los objetivos a
corto y a largo plazo y fomentar que el rendimiento de los procesos sea repetible y coherente.
La adecuación de los recursos depende de la disponibilidad, la capacidad y puede cambiar
con el tiempo. Se deben proveer recursos suficientes para asegurarse de que la experiencia
necesaria, instalaciones, o las herramientas están disponibles. La alta gerencia debería
considerar aumentar los recursos disponibles o eliminar requisitos, restricciones o compromisos
para abordar las necesidades. La información que se puede utilizar para determinar si los
recursos son suficientes incluye:
 Definición de roles y responsabilidades
 Experiencia, conocimientos y habilidades necesarios y disponibles
 Costo
 Descripción de las instalaciones
 Adecuación y disponibilidad de herramientas
136
 Lista de equipos
 Descripción del entorno
 Lista de materiales consumibles, incluidos las cantidades
 Calendario de disponibilidad
 Dependencias
El recurso más valioso de la alta gerencia es su tiempo. Para que los esfuerzos de mejora
tengan éxito, la alta gerencia debe proporcionar soporte continuo, visible y activo.
La alta gerencia aprueba y proporciona
los fondos y recursos necesarios para
desarrollar, realizar, mejorar y
supervisar el proceso.
La alta gerencia revisa, comprueba y
comunica la asignación de la
financiación necesaria, el personal y
recursos para desarrollar, realizar,
mejorar y supervisar el proceso.
La alta gerencia revisa y afina la
asignación de recursos y presupuesto.

Asignación registrada de fondos
necesarios y recursos aprobados por
la alta gerencia
Registros de revisiones y
comunicaciones
GOV 2.3
La alta gerencia identifica sus necesidades de información y utiliza la información recopilada
para proporcionar gobernanza y supervisar eficazmente la implementación y la mejora
de procesos.
Valor
Alinea la información que recibe la alta gerencia con las necesidades del negocio para aumentar
las posibilidades de cumplir los objetivos de negocio.
137

La alta gerencia debe identificar la información que necesita para:
 Tomar decisiones informadas y oportunas
 Comprender el estado y cuándo se debe actuar sobre este
 Reforzar la importancia de la mejora del rendimiento
 Alinear los esfuerzos de mejora de procesos de la organización para cumplir
los objetivos
La eficacia del proceso indica la capacidad de la organización para alcanzar los objetivos de
rendimiento. La alta gerencia puede determinar cuán eficientes y eficaces son los procesos al
comparar los resultados de implementación y mejora de procesos con los objetivos de mejora y
rendimiento.
La alta gerencia identifica y da prioridad a la información que necesita acerca de la mejora del
rendimiento y capacidad del proceso. La alta gerencia proporciona orientación y lineamientos
para alinear las medidas y actividades con los objetivos y las necesidades de información
identificados. La alta gerencia revisa información para comprender:
 El estado actual de la mejora de procesos y su eficacia
 El rendimiento de la organización
 Si se cumplen los objetivos del negocio
 La capacidad de los procesos actuales para cumplir los objetivos actuales y futuros
 Cuándo y dónde realizar la acción correctiva
La alta gerencia utiliza revisiones periódicas y determinadas por eventos para obtener
información sobre actividades de mejora de procesos de la organización. Estas revisiones son
realizadas por los altos directivos que proporcionan directivas y orientaciones generales para el
proceso, no por quienes realizan la supervisión y control diario del proceso.
Durante las revisiones, la alta gerencia:
 Revisa los resultados de las mediciones y soluciona los problemas
 Revisa el estado de los planes de mejora de procesos y soluciona problemas
 Revisa los resultados de la implementación del proceso y aborda problemas
 Revisa el avance en relación con los objetivos operacionales y tácticos
El alcance, duración, contenidos, nivel de abstracción y frecuencia de estas revisiones dependen
de las necesidades de la alta gerencia. Las revisiones permiten a la alta gerencia comprender y
tomar medidas sobre la planificación, despliegue, implementación, uso, rendimiento y mejora
de los procesos.
La información reportada a los altos directivos mejora su visibilidad en el proceso, para
garantizar que la organización gestione el trabajo, logre objetivos y mejore el rendimiento. Las
medidas proporcionan información objetiva que se utilizan para tomar decisiones informadas y
ejecutar acciones correctivas adecuadas. La información notificada a la alta gerencia puede
proporcionarse de forma resumida.
138
La alta gerencia identifica y mantiene Esto incluye la aprobación de cómo se notificará la información
actualizadas sus necesidades de necesaria.
información relacionadas con los
objetivos de capacidad del proceso,
mejora y rendimiento de proceso.
La alta gerencia garantiza que se Medidas:
definan las medidas de apoyo a los  Alinear los objetivos de la organización
objetivos de la organización.  Respaldan la capacidad de la organización de gestionar sus
resultados de rendimiento
La alta gerencia revisa las actividades, Las revisiones del proceso, rendimiento, productos de trabajo
logros, estado y resultados de las y soluciones incluyen:
actividades de implementación y mejora  Revisar según el plan para implementar y mejorar la
de procesos. capacidad del proceso y el rendimiento resultante
 Revisar con el nivel inmediato de gestión responsable por la
implementación de procesos y actividades de mejora
 Revisar los datos de medición e información cualitativa
 Identificar problemas mediante:
o Revisión del rendimiento
o Recopilación y uso de medidas
o Despliegue, implementación, uso, ejecución y mejoría
del proceso
 Determinar si es necesaria la acción correctiva
La alta gerencia supervisa las
actualizaciones de los planes de
implementación y la mejora de
procesos.
La alta gerencia supervisa la adecuada El uso de mediciones respalda lo siguiente:
integración de las actividades de  Planificación y estimación objetivas
medición y análisis en todos los  Seguimiento del progreso y rendimiento real con respecto a
procesos de la organización. los planes y objetivos
 Identificación y resolución de problemas relacionados con
el proceso
 Proporcionar una base que permita incorporar mediciones
en otros procesos en el futuro

Necesidades de información de la Las personas que recopilen e informen la información deben
alta gerencia comprender su importancia y uso.
La alta gerencia no tiene necesariamente que compartir
información confidencial o privada con la toda la organización.
Formato estándar de informe o agenda Incluye elementos de discusión y contenido esperado
para revisión con la alta gerencia identificado por la alta gerencia para la revisión.
Las herramientas y plantillas de informe proporcionan un
formato comprensible, fácil de interpretar para comunicar la
139

información identificada para su revisión por la alta gerencia.
Se pueden producir informes periódicamente o cuando sea
necesario.
Los informes se enfocan en las necesidades de información
identificadas por la alta gerencia usando formatos de informes
definidos y pueden incluir:
 Métricas
 Datos
 Análisis de los datos; por ejemplo, análisis de tendencias,
análisis de logro de objetivos
Lista de medidas Incluye medidas de base y derivadas relacionadas con los
objetivos y necesidades de información sobre la mejora de
la alta gerencia.
Revisar resultados Puede incluir:
 Temas revisados
 Medidas reportadas
 Decisiones tomadas
 Cambios de proceso propuestos
 Revisiones de política propuestas
 Resultados de las evaluaciones de objetivos
 Ítems de acción con asignaciones y fechas de cumplimiento
Se puede proporcionar como:
 Actas de reunión para todos los participantes
 Directrices de la alta gerencia
 Otros tipos de comunicación de la alta gerencia

GOV 2.4
La alta gerencia asigna responsabilidad a las personas por el cumplimiento de las directivas de
la organización y por lograr la implementación de procesos y objetivos de mejora.
Valor
La asignación de responsables garantiza que las directivas guían la implementación y la mejora
de los procesos para satisfacer los objetivos de negocio.
140

La alta gerencia asigna personas responsables por:
 Comprobar y exigir el cumplimiento de las directivas organizacionales
 Revisar los compromisos que tienen un impacto en la organización y garantizar que
se cumplen
En forma periódica y en base a eventos, la alta gerencia revisa y resuelve problemas
relacionados con:
 Cumplimiento de las directivas organizacionales, prácticas y procedimientos
 Mejora de procesos y rendimiento
 Cumplimiento de leyes y reglamentos pertinentes
 Resolución de problemas asociados con no conformidades
 Tendencias de rendimiento y mejora de la organización
 Cumplimiento de los compromisos que tienen un impacto organizacional
La alta gerencia revisa problemas y Puede incluir:
tendencias relacionadas con el  Comprobar que la información sea exacta y completa
despliegue, implementación, ejecución  Garantizar que se comuniquen los resultados de las
y mejora de los procesos de la revisiones
organización.  Garantiza que las directivas son seguidas consistentemente
La alta gerencia dirige acciones La acción correctiva incluye la asignación de recursos,
correctivas cuando: responsabilidades y fechas de término planeadas.
 No se cumplan los objetivos de la Puede incluir:
organización  Tomar acciones correctivas para reparar soluciones
 Se identifican problemas defectuosas
 Los progresos de implementación y  Cambiar el plan
mejora difieren de los planes  Ajuste de los recursos, por ejemplo, personas,
herramientas
 Negociar cambios en los compromisos
 Revisar los objetivos y realizar cambios
 Finalizando el esfuerzo
La alta gerencia ofrece incentivos Esto puede incluir reconocer o recompensar:
por mejora.  Individuos o equipos que cumplen o superan los objetivos
de mejora.
 Cuando se cumplen los objetivos sin dificultades en lugar de
sólo recompensar cuando se resuelven grandes problemas.
 Cuando el progreso en la implementación difiere del plan de
manera positiva; por ejemplo, entrega temprana, bajo
presupuesto, supera los objetivos de calidad
También se pueden tomar acciones correctivas o
disciplinarias cuando:
141

 Individuos o equipos no están cumpliendo los objetivos
de mejora
 El progreso en la implementación difiere del plan en forma
negativa; por ejemplo, entrega tardía, por encima del
presupuesto, baja calidad

Elementos de acción relacionados con Puede incluir:
la responsabilidad  Definición del problema
 Asignación de responsabilidad
 Fecha límite
 Estado
Premios, reconocimientos e incentivos Puede incluir:
 Promociones
 Bonificaciones o aumentos de remuneración
 Certificados
 Empleado del mes
 Reconocimiento público
Consecuencias Puede incluir:
 Asesoramiento
 Acciones de remediación
 Capacitación
 Reasignación
 Degradación o despido

Aseguramiento de la calidad del proceso (PQA)
142
Nivel 3
GOV 3.1
La alta gerencia asegura que las medidas que apoyan los objetivos de la organización se
recopilen, analicen y utilicen.
Valor
Las decisiones basadas en los resultados de la recopilación y análisis de los datos aumentan la
capacidad de la organización para entregar sus soluciones con éxito.
La alta gerencia asegura que:
 Se implementan, recopilan, analizan, utilizan y comunican las medidas adecuadas
 Las medidas apoyan las decisiones relacionadas al rendimiento y capacidad de los
proyectos y de la organización
 La dirección organizacional y las estrategias de la mejora de proceso se actualizan según
las medidas de rendimiento
La alta gerencia se asegura que las
medidas se recopilan, analizan y
utilizan.
La alta gerencia dirige las acciones Puede incluir:
correctivas relacionadas con la  Ajustar los recursos
recopilación, análisis y utilización de  Modificar los planes
medidas.  Actualizar los objetivos de la organización

Repositorio de mediciones
organizacional actualizado
Informes de estado, acciones y Estos pueden que:
decisiones  Resulten de la recopilación, análisis y uso de las medidas.
 Sean utilizados para realizar trabajo relativo al rendimiento
y mejora de procesos, entrega de solución, etc.
143

Directivas organizacionales y objetivos Basado en los resultados de rendimiento del proceso, se
actualizados realizarán actualizaciones a la:
 Estrategia de la organización
 Declaración de la misión
 Declaración de la visión
 Políticas
GOV 3.2
La alta gerencia asegura que las competencias y los procesos estén alineados con los objetivos
de la organización.
Valor
Alinear procesos y competencias mejora la capacidad de la organización para satisfacer sus
objetivos.
La alta gerencia asegura que:
 Se definan los objetivos
 Se definan y sigan los procesos necesarios para alcanzar los objetivos
 Se identifiquen los conocimientos y habilidades necesarias para realizar los procesos
 Se asignen a las personas con conocimientos y habilidades necesarios para realizar los
procesos
Revisar el estado de competencias, Se centra en alinear lo siguiente:
objetivos y procesos.  Estrategias
 Objetivos
 Revisiones del proceso
 Competencias
Registrar y comunicar los resultados.
144

Resultados de revisiones y discusiones Puede incluir:
relativos a estrategias y procesos  Actas de reuniones
 Registros de decisiones y dirección
 Acciones
 Objetivos actualizados
Revisiones y comparaciones entre las Puede incluir el análisis de:
competencias y procesos de la  Perfiles del personal
organización a ejecutar  Matrices de habilidades
 Descripciones de trabajos
145
Nivel 4
GOV 4.1
La alta gerencia garantiza que las decisiones seleccionadas estén impulsadas por análisis
estadísticos y cuantitativos relacionados con el rendimiento y logro de los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso.
Valor
El uso de análisis de rendimiento estadísticos y cuantitativos fortalece la toma de decisiones
proporcionando una comprensión de la probabilidad del logro de los objetivos.
A medida que una organización se vuelve más capaz, desarrolla una comprensión estadística y
cuantitativa de la eficacia de sus procesos estándares. Esto le proporciona a la alta gerencia
visibilidad de la eficacia con que los procesos respaldan el logro de los objetivos y proporciona
una visión de la variación del rendimiento que permite lo siguiente:
 Cuantificar, comprender y gestionar los riesgos
 Garantizar que se toman acciones oportunas y eficaces para solucionar problemas
Revisar y discutir la estrategia, el Incluir análisis estadísticos y cuantitativos relacionados y
rendimiento del proceso, las decisiones asegurarse de que las decisiones se basan en los análisis.
y el progreso.
Registrar y comunicar los resultados.

Resultados de estrategia, rendimiento Hacer referencia a los análisis estadísticos y cuantitativos que
del proceso y revisiones del progreso y impulsan las decisiones y acciones relacionadas.
análisis de decisiones.
Resultados comunicados

146
Infraestructura de implementación (Implementation

Infrastructure, II)
Intención
Asegurarse de que los procesos importantes para una organización sean persistentes y sean
utilizados y mejorados de manera habitual.
Valor
Mantiene la capacidad de alcanzar consecuentemente metas y objetivos de manera eficiente
y eficaz.
Nivel 1
II 1.1 Realizar procesos que aborden la intención de las prácticas del nivel 1.
Nivel 2
II 2.1 Proporcionar recursos suficientes, financiación y capacitación para el
desarrollo y la ejecución de los procesos.
II 2.2 Desarrollar y mantener los procesos actualizados, y verificar que
se cumplan.
Nivel 3
II 3.1 Utilizar procesos organizacionales y activos de procesos para planificar,
administrar y realizar el trabajo.
II 3.2 Evaluar el cumplimiento y la eficacia de los procesos organizacionales.
II 3.3 Contribuir con información relacionada al proceso o con activos de
procesos a la organización.
Establecer la infraestructura necesaria para garantizar que los procesos se construyan, se sigan,
se mantengan y se mejoren con el tiempo. El término “infraestructura” en esta Área de Práctica
se refiere a todo lo necesario para implementar, ejecutar y mantener el conjunto de procesos
de la organización. La infraestructura incluye:
 Procesos registrados para reflejar cómo se realiza el trabajo
 Recursos; por ejemplo, personas, herramientas, materiales consumibles, instalaciones
 Financiamiento para llevar a cabo los procesos
147
 Capacitación para realizar los procesos

 Evaluaciones objetivas para garantizar que el trabajo se realice según lo previsto
La infraestructura de implementación aborda un conjunto de procesos de un proyecto o de una
organización, no las Áreas de Práctica del modelo o las prácticas. Esto garantiza que los procesos
son persistentes y habituales, incluso en los momentos de estrés o cambio. Implementar procesos
para satisfacer la intención de estas prácticas para mejorar el mantenimiento e integración de los
procesos en toda la organización.
Gobernanza (GOV)
148
Nivel 1
II 1.1
Realizar procesos que aborden la intención de las prácticas del nivel 1.
Valor
Mejora la probabilidad de que las soluciones sean completas, correctas y oportunas.
Establecer los fundamentos necesarios de la disciplina de procesos para desarrollar y entregar
soluciones al cliente de manera eficiente y eficaz. Se pueden desarrollar y proveer soluciones
sin seguir un proceso o plan registrado. La disciplina con la que se realizan estas prácticas
depende de las personas que gestionan y realizan el trabajo y puede variar considerablemente.
Una organización puede desarrollar, entregar y comprar soluciones exitosamente, incluso si:
 Los procesos no son registrados, ad hoc o caóticos
 La infraestructura organizacional para respaldar los procesos no existe
 El éxito se basa únicamente en la competencia y esfuerzos heroicos de las personas
Sin embargo:
 Con frecuencia, las soluciones pueden superar las restricciones de recursos y
restricciones de agenda
 Las soluciones no cumplen consistentemente los requisitos del cliente
 Puede que el éxito no se repita
Realizar los procesos.

Resultados de procesos Consultar los ejemplos de productos de trabajo en las
prácticas del nivel 1.
149
Nivel 2
II 2.1
Proporcionar recursos suficientes, financiación y capacitación para el desarrollo y la ejecución
de procesos.
Valor
Contar con los recursos suficientes aumenta la probabilidad de los esfuerzos exitosos de mejora
de procesos.
Para que sea suficiente, los recursos adecuados deben estar disponibles cuando se necesiten.
Los recursos suficientes para el desarrollo de procesos deben incluir lo siguiente:
 Financiación
 Personal con habilidades, capacitado o con experiencia en:
o Desarrollo del proceso
o Conocimiento del dominio
o Aseguramiento de la calidad
 Herramientas adecuadas
 Tiempo para realizar el trabajo
Desarrollar un presupuesto para respaldar las actividades del proceso además de las actividades
del trabajo. Proporcionar fondos para el desarrollo de procesos, que pueden incluir lo siguiente:
 Registrar y actualizar el proceso
 Comprar o construir herramientas
 Desarrollar materiales de capacitación
 Proporcionar capacitación
 Proporcionar respaldo posterior a la implementación para los usuarios del proceso
 Evaluar los procesos
Capacitar a las personas responsables de desarrollar procesos y realizar actividades de
aseguramiento de la calidad. La capacitación respalda la implementación exitosa de los
procesos al establecer un entendimiento común y proporcionar las habilidades y los
conocimientos necesarios para llevar a cabo el proceso.
150
Identificar los recursos necesarios. Incluye la identificación y asignación de personas con las
habilidades y experiencia necesarias.
Determinar el presupuesto.
Proporcionar financiación.
Desarrollar o comprar herramientas.
Desarrollar materiales de capacitación.
Proporcionar capacitación.

Presupuesto para recursos
Materiales de formación
Lista de personas, roles y habilidades
necesarias
Herramientas

Gobernanza (GOV)
II 2.2
Desarrollar y mantener actualizados los procesos y comprobar que se sigan.
Valor
Minimiza la pérdida asegurando que los grupos involucrados afectados se concentren en las
actividades más valiosas que están registradas en los procesos.
151

Comprender y registrar un proceso es el primer paso para especificar la forma en la que se
debe realizar el trabajo. Un proceso puede registrarse de muchas formas, pero, como mínimo,
incluye un propósito, entradas, una secuencia de pasos o actividades, resultados, roles y
responsabilidades. Esto ayuda a garantizar la repetibilidad y el logro de los objetivos de
negocios y de rendimiento. Comprobar que se sigan y mantengan actualizados los procesos.
Un ejemplo común de una descripción de proceso es EITVOX que incluye lo siguiente:
 Criterios de entrada
 Entradas
 Tarea o descripciones de la actividad
 Verificación y validación
 Resultados
 Criterio de salida
Los procesos registrados proporcionan apoyo para una ejecución consistente, repetibilidad de
éxitos pasados y un enfoque para aprender y mejorar. Un proceso registrado reduce los riesgos
que pueden afectar la calidad, el tiempo de comercialización y la satisfacción del cliente,
incluyendo lo siguiente:
 Malentendidos
 Estado desconocido
 Desempeño inconsistente
 Recursos no disponibles
 Actividades innecesarias
 Actividades omitidas
 Esfuerzos no coordinados
 Roles y responsabilidades poco claras
 Objetivos sin alcanzar
Identificar el propósito del proceso.
Determinar el formato de la descripción
del proceso.
Describir y registrar procesos.
Realizar los procesos.
Comprobar que se sigan los procesos. Se pueden utilizar varias técnicas como:
 Evaluaciones de objetivos
 Auditorías
 Retrospectivas
152

 Revisiones del proceso
Revisar y actualizar los procesos
registrados con los grupos involucrados
afectados.
Comunicar y tener procesos registrados Esto incluye cambios en los procesos existentes, así como
disponibles. nuevos procesos.

Procesos registrados
Resultados de la verificación de
procesos

Gobernanza (GOV)
153
Nivel 3
II 3.1
Utilizar procesos organizacionales y activos del proceso para planificar, gestionar y realizar
el trabajo.
Valor
Aprovechar el aprendizaje organizacional y el uso de mejores prácticas, para:
 Reducir la reelaboración y el costo.
 Incrementar la eficacia y efectividad
Los activos de procesos de la organización permiten la ejecución de un proceso consistente en
toda la organización.
La disponibilidad y el uso adecuado de los activos de procesos organizacionales consistentes
ayudan a:
 Realizar la planificación y las actividades de trabajo basadas en prácticas comprobadas
 Facilitar la transferencia de personal a donde las necesidades son más críticas
 Reducir la probabilidad de repetir errores y problemas
 Aplicar activos de procesos para proporcionar el máximo beneficio a los proyectos y
al rendimiento
Normalmente, las organizaciones mantienen un conjunto de activos de procesos estándar que
utilizan y adaptan/ajustan según el tipo de trabajo realizado. Por ejemplo, una organización
puede tener diferentes procesos de planificación para diversos tipos de trabajo.
Planificar el trabajo usando los activos Normalmente, la adaptación/ajuste de activos se produce
de procesos de la organización. durante la planificación.
Gestionar el trabajo usando los activos
de procesos de la organización.
Realizar el trabajo siguiendo los activos
154

Activos de procesos Puede incluir:
adaptados/ajustados  Plantillas específicas para proyectos
 Procesos y procedimientos específicos para el proyecto
 Modelos de ciclo de vida específicos para el proyecto
 Definiciones operacionales de mediciones específicas para
el proyecto
 Listas de comprobación específicas de un tipo de trabajo
Los productos de trabajo resultantes del
uso de activos de procesos
II 3.2
Evaluar el cumplimiento y la eficacia de los procesos organizacionales.
Valor
Proporciona información sobre posibles mejoras rentables a los procesos de la organización y
cómo se utilizan.
Evaluar el cumplimiento ayuda a asegurar que los procesos y activos de los procesos sean
entendidos, pertinentes, eficaces y utilizados como se pretendía.
Evaluar la eficacia de los procesos y los activos de los procesos ayuda a mantenerlos
pertinentes para las necesidades y estrategia del negocio. Analizar procesos y activos de los
procesos periódicamente. Este análisis ayuda a comprender sus fortalezas y debilidades y
mejorarlos continuamente para proporcionar valor a la organización.
Los métodos para evaluar el cumplimiento y la efectividad son los siguientes:
 Observación
 Evaluaciones, valoraciones o auditorías
 Entrevistas
 Análisis del uso de los productos de trabajo y los resultados
La eficacia incluye lo siguiente:
 Facilidad de uso
 Menos errores
155
 Uso óptimo de los recursos

 Entrega oportuna
 Mejor rendimiento
 Mayor satisfacción del cliente
 Capacidad que satisfaga las necesidades
Estas son algunas preguntas que pueden ayudar a evaluar la eficacia:
 ¿Por qué hacemos esto?
 ¿Quién es el público objetivo?
 ¿Se puede hacer esto de una manera más sencilla?
 ¿Qué es lo que funciona?
 ¿Qué es lo que no funciona?
Las mediciones del rendimiento del proceso también pueden utilizarse para analizar la
efectividad de un proceso.
Se pueden demostrar las ventajas de un proceso con mejoras de rendimiento, tales como:
 Cumplimiento de objetivos
 Reducción de costos
 Reducción de defectos
 Incremento de la productividad
 Reducción del tiempo del ciclo
 Incremento de la satisfacción del cliente
 Incremento de la cuota de mercado
Evaluar los procesos analizando su
efectividad y utilidad.
Analizar los resultados de medición del
Examinar los resultados de las
valoraciones, evaluaciones o auditorías.
Registrar y comunicar los resultados a
Presentar las propuestas de mejora.

Resultados de la evaluación Incluyen:
 Mejores prácticas organizacionales
 Activos de proceso reutilizables
156

 Problemas, incluyendo lo siguiente:
o No conformidad
o Efectividad
o Comportamiento
 Recomendaciones y oportunidades de mejora
 Lista de riesgos principales asociados con la
implementación de procesos
Resultados del análisis Incluyen:
 Rendimiento del proceso
 Tendencias en las respuestas de los clientes
o Satisfacción
o Quejas
 Confiabilidad de la solución
 Tasa de inserción de defectos
 Tiempo de ciclo
 Calidad de la solución
 Causas raíz

Análisis de causa y resolución (CAR)
Gobernanza (GOV)
II 3.3
Contribuir con información relacionada al proceso o con activos de procesos de la organización.
Valor
Incrementa el retorno de inversión mediante la mejora de los procesos organizacionales y
activos de procesos.
157

Contribuir y utilizar información relacionada con los procesos ayuda a mantener los procesos y
activos de procesos relevantes, actualizados y alineados con las necesidades de la organización.
Los usuarios e implementadores de procesos deben contribuir con el uso del proceso y la
información de mejora a la organización e implicarse en la determinación de qué información
se mantendrá y utilizará.
Esta práctica garantiza lo siguiente:
 Sistemáticamente, los proyectos contribuyen al aprendizaje de la organización
 El capital intelectual clave no deja la organización cuando la gente se va
 Los proyectos futuros pueden aprovechar los activos de procesos existentes para
volverse productivos rápidamente
Recopilar experiencias relacionadas con procesos como:
 Mejores prácticas
 Productos de trabajo
 Métricas
 Lecciones aprendidas
 Propuestas de mejora de procesos
Almacenar los datos de medición en el repositorio de mediciones de la organización y otra
información en la biblioteca de activos de proceso de la organización (PAL). Ponerlos a
disposición de aquellos que planean/planifican y llevan a cabo procesos similares.
Recopilar y registrar mejores prácticas,
lecciones aprendidas e información de
adaptación/ajuste de procesos.
Presentar activos para la posible Incluir el contexto junto con activos para hacerlos más útiles.
inclusión en la biblioteca de activos
Proponer mejoras a los activos de
procesos de la organización.

Ejemplos, mejores prácticas y lecciones Incluir activos que:
aprendidas  Funcionaron bien
 No son efectivas
 Podrían mejorarse
158

Adaptar/ajustar registros, Si varios proyectos adaptan/ajustan los mismos aspectos del
fundamentos/lógica, hojas de cálculo y proceso, esto es un indicio de que el proceso puede necesitar
otros productos de trabajo relacionados ser actualizado
con la adaptación/ajuste y la
implementación del conjunto de
procesos estándar de la organización
para el trabajo

159
Resolución y prevención de incidentes (Incident Resolution and

Prevention, IRP)
Intención
Resolver y evitar interrupciones con rapidez para mantener los niveles de prestación del
servicio.
Valor
Minimizar el impacto de las interrupciones para cumplir objetivos y los compromisos con el
cliente de forma más eficaz.
Nivel 1
IRP 1.1 Registrar y resolver incidencias.
Nivel 2
IRP 2.1 Desarrollar, mantener actualizado y seguir un enfoque para la resolución
y prevención de incidentes.
IRP 2.2 Supervisar y resolver cada incidente hasta su conclusión.
IRP 2.3 Comunicar el estado del incidente.
Nivel 3
IRP 3.1 Desarrollar, mantener actualizado y utilizar un sistema de gestión de
incidentes para el procesamiento y seguimiento de incidentes y
su resolución.
IRP 3.2 Analizar datos de incidentes seleccionados y la resolución para la
prevención de futuros incidentes.
La resolución y prevención de incidentes implica:
 Identificar y analizar los incidentes y los datos relacionados
 Iniciar acciones específicas para abordar los incidentes
 Supervisar el estado del incidente y escalar las respuestas a los incidentes según
sea necesario
 Identificar fallas de disponibilidad, confiabilidad y niveles de mantenibilidad.
160
 Identificar el umbral de los incumplimientos

 Identificar y analizar las causas subyacentes, es decir, problemas de los incidentes
 Identificar e implementar soluciones alternativas o acciones específicas que permitan la
continuidad del trabajo
 Identificar e implementar acciones preventivas para futuros incidentes
 Comunicar el estado y la resolución de los incidentes a los grupos involucrados afectados
 Validar la resolución completa de los incidentes con los grupos involucrados afectados
 Aprovechar las soluciones exitosas para los eventos futuros
Los incidentes son eventos reales o potenciales que producen un impacto negativo en la
prestación de servicios. Las organizaciones deben abordar los incidentes de una manera
oportuna y efectiva según los términos de los acuerdos con los clientes y los requisitos
aplicables. Resolver incidentes puede producir un cambio en el enfoque de prestación de
los servicios.
La resolución y prevención de incidentes incluye el desarrollo de un proceso para abordar los
incidentes notificados por los clientes, los usuarios finales y los grupos involucrados afectados.
Este proceso debe incluir el registro de:
 Incidentes recurrentes y su impacto
 Causas subyacentes de los incidentes
 Soluciones alternativas
Ejemplos de incidentes:
 Las interrupciones de un servicio o actividad; por ejemplo, caída del sitio web de una
tienda en línea, fallos de los equipos de una fábrica, corte del suministro eléctrico en
una tienda de comestibles, un restaurante que constantemente se queda sin un
elemento de menú, un concierto cancelado debido al clima, retrasos inusualmente
largos en un centro de atención telefónica con falta de personal
 Rendimiento inaceptable; por ejemplo, no se entrega un pedido en el plazo prometido,
un ascensor atascado, una línea aérea pierde equipaje
 Quejas del cliente
El abordaje de un incidente puede implicar:
 Minimizar el efecto de un incidente
 Proporcionar una solución alternativa
 Quitar las causas subyacentes
 Supervisar las condiciones o las series de eventos que han causado el incidente
Cualquier condición o evento que contribuya a la producción de uno o más incidentes es una
causa subyacente. Las causas subyacentes incluyen:
 Causas raíz que están dentro del control de la organización
 Condiciones positivas o negativas
161
 Condiciones que la organización no puede cambiar; por ejemplo, las condiciones

climáticas, las fluctuaciones en los mercados
Quitar todas las causas subyacentes no sería sensato desde el punto de vista comercial. Puede
ser más eficaz abordar los incidentes con soluciones alternativas o resolverlos caso por caso.
Las organizaciones pueden esperar que se reduzca la recurrencia de incidentes específicos al
identificar y resolver la causa raíz del incidente.
El enfoque para la resolución de incidentes puede ser tan simple como recibir una notificación
de un incidente y comunicar la solución alternativa o la resolución, o bien puede ser tan
complejo como un sistema automatizado multicomponente que administra muchas opciones
de entrada y salida.
Continuidad (CONT)
Gestión de prestación de servicios (SDM)
162
Nivel 1
IRP 1.1
Registrar y resolver los incidentes.
Valor
Mejora la capacidad de manejar situaciones inesperadas y aun así cumplir los compromisos.
Registrar incidentes y abordarlos. Algunos incidentes podrían estar más allá de la capacidad del
proyecto para resolverlos.
Registrar la resolución de los incidentes para permitir la comprensión del estado de cada
incidente.
Registrar incidentes.
Abordar cada incidente. Ejemplos de acciones para abordar incidentes:
 Proporcionar correcciones
 Proporcionar soluciones alternativas
Registrar el estado de los incidentes. Ejemplos de estado:
 Abierto
 Resolución en curso
 Cerrado

Lista actualizada de incidentes y
su estado
163
Nivel 2
IRP 2.1
Desarrollar, mantener actualizado y seguir un enfoque para la resolución y prevención de
incidentes.
Valor
Mantener la satisfacción del cliente al abordar los incidentes de forma coherente y eficaz.
Registrar la información descriptiva y suficiente de cada incidente para su uso durante las
actividades de análisis y resolución. La información descriptiva de los incidentes permite realizar
un análisis más detallado para determinar el mejor curso de acción al momento de abordar
incidentes. La información descriptiva también puede ayudar a identificar a las personas más
aptas para abordar los incidentes.
El enfoque de Resolución y prevención de incidentes puede implicar una mesa de ayuda,
escritorio de servicio o una función similar. Normalmente esta función:
 Se comunica con el cliente
 Acepta los incidentes
 Aplica soluciones alternativas
 Aborda los incidentes
Después de que el análisis haya identificado las causas subyacentes de los incidentes,
identificar las soluciones que podrían volver a usarse si el incidente se produce de nuevo.
El personal puede identificar soluciones adicionales para evitar la repetición de incidentes
similares. Asegurarse de que el mejor curso de acción esté disponible para aquellos que
abordan las causas subyacentes de los incidentes. Asegurarse de que el personal administre
las acciones hasta la conclusión del incidente.
Utilizar una solución alternativa como una solución temporal para un incidente hasta que se
identifique, desarrolle e implemente una solución mejor y más permanente. Las soluciones
reutilizables, como las soluciones alternativas, permiten que el trabajo continúe cuando se
produce un incidente. Es importante registrar y confirmar la eficacia de las soluciones
alternativas y otras soluciones con los clientes y los usuarios finales antes de reutilizarlas para
tratar futuros incidentes.
164
Identificar los incidentes. Entre los incidentes identificados, se pueden incluir aquellos:
 Notificados por el cliente
 Notificados por el usuario final
 Detectados por los sistemas de detección automática
 Derivados del análisis de las anomalías en los datos
recopilados
 Derivados de la supervisión y el análisis de fuentes
externas de información; por ejemplo, servicios de noticias,
sitios web
Registrar y mantener información
actualizada que es útil para administrar,
resolver y prevenir incidentes.
Definir criterios y categorías para los Facilitar la resolución de incidentes con un conjunto
incidentes y determinar qué es un establecido de categorías, niveles de gravedad y otros criterios
incidente válido. para los incidentes. Estos criterios predeterminados permiten
establecer prioridades, efectuar la asignación y elevar los
incidentes al nivel siguiente con rapidez y eficiencia.
Identificar, registrar y mantener Ejemplos de soluciones alternativas y respuestas:
actualizadas las soluciones alternativas  Realizar una acción inmediata, a corto plazo
o las respuestas acordadas.  Volver a capacitar al personal
 Actualizar la documentación
 Notificar a los clientes cuando los incidentes no sean
evitables e indicarles cómo prepararse para ellos
 Aplazar las respuestas hasta más tarde
 Utilizar códigos de cierre para clasificar cada incidente;
estos códigos son útiles para el análisis y la categorización
de datos
Revisar las resoluciones de incidentes
con los grupos involucrados afectados.
Registrar lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas al resolver los incidentes brindan
oportunidades para prevenir incidentes similares en el futuro,
al mejorar los procesos.

Incidentes registrados e información Ejemplos de información de registro acerca del incidente:
asociada  Nombre e información de contacto de la persona que
notificó el incidente
 Descripción del incidente
 Categorías para la clasificación del incidente
 Fecha y hora en que se produjo el incidente
 Fecha y hora en que se notificó el incidente
 Identificador del incidente; por ejemplo, código, número
 Causa potencial o real del incidente
 Funciones o grupos implicados en la resolución y
prevención de incidentes
 Gravedad del incidente
165

 Prioridad del incidente
 Procedimientos empleados
 Herramientas de soporte utilizadas
 Condiciones y pasos para reproducir el incidente
Categorías y criterios de incidentes Los ejemplos de la gravedad de los incidentes suelen incluir:
 Probabilidad e impacto de los incidentes
o Crítico, alto, medio, bajo
o Escalas numéricas; por ejemplo, de 1 a 5, en la cual 5 es
el valor más alto
 Protocolos de elevación al nivel siguiente
Las categorías de incidentes varían dependiendo del contexto.
Por ejemplo, las categorías de incidentes de seguridad
pueden incluir:
 Sondeos o análisis de sistemas internos o externos; por
ejemplo, redes, aplicaciones web, servidores de correo
 Acceso administrativo o privilegiado a cuentas, aplicaciones,
servidores, redes, etc.
 Ataques de denegación de servicio distribuidos, destrucción
de web, código malicioso; por ejemplo, virus, malware
 Ataques internos u otro uso indebido de los recursos;
por ejemplo, compartir contraseñas
 Pérdida de información de identificación personal
Enfoque de resolución y prevención de Típicamente incluye:
incidentes  Criterios de resolución y cierre de incidentes
 Niveles actuales y nuevos de severidad y prioridad.
 Categorías de acciones
 Procedimientos de respuesta y elevación al nivel siguiente
 Cantidad mínima o máxima de tiempo para resolver un
incidente que es aceptable para el cliente
 Funciones, responsabilidades y autoridades para:
o Abordar las causas subyacentes de los incidentes
o Supervisar y dar seguimiento al estado de los incidentes
o Comunicar el estado de los incidentes
o Dar seguimiento al avance de las acciones relacionadas
con los incidentes
 Procedimientos de escalamiento
 Aprobaciones internas, según sea necesario
 Mecanismos de comunicación que los clientes y los usuarios
finales pueden utilizar para informar incidentes o que se
utilizan para notificar a los grupos involucrados afectados
cuando se produce un incidente
Registros de las revisiones de los grupos
involucrados
Respuestas o soluciones alternativas
registradas
Lecciones aprendidas registradas
166

IRP 2.2
Supervisar y resolver cada incidente hasta su conclusión.
Valor
Maximiza la eficacia de la resolución de incidentes para minimizar las interrupciones.
A lo largo de la vida de cada incidente:
 Dar seguimiento y registrar el estado del incidente
 Elevar el incidente al nivel siguiente, según sea necesario
 Registrar la resolución del incidente
 Cerrar el incidente
Supervisar los incidentes hasta que se Supervisar y registrar:
cumplan las condiciones del acuerdo  Comunicación con aquellos que notificaron el incidente
con el cliente.  Resolución del incidente
 Confirmación de que el cliente está satisfecho
Elevar los incidentes al nivel siguiente, Realizar el seguimiento de cada incidente durante toda su
según sea necesario. vida. Elevar los incidentes, según sea necesario, al nivel
apropiado de la gerencia o a los grupos involucrados
afectados, para asegurar su resolución. Por ejemplo, elevar los
incidentes al nivel siguiente cuando:
 Los grupos involucrados afectados no están satisfechos con
la resolución
 La resolución es urgente o necesita procesos o recursos
que no son estándares
los grupos involucrados afectados pueden incluir:
 Niveles de soporte del servicio
 Administración
 Departamentos distintos dentro de la organización de
servicio
167

Cerrar los incidentes que cumplen con Cerrar los incidentes sólo cuando se cumplen las condiciones
los criterios para el cierre. del acuerdo.

Lista actualizada de incidentes y
su estado
Registros de incidentes cerrados Los registros de incidentes pueden incluir información de la
solución alternativa.

Monitoreo y control (MC)
IRP 2.3
Comunicar el estado del incidente.
Valor
Minimiza la interrupción del trabajo al asegurar que los grupos involucrados afectados tengan
una comprensión común del estado de los incidentes.
La comunicación es fundamental cuando se producen incidentes. A lo largo de la vida del
incidente, mantener comunicación con la persona que lo notificó y los afectados por este.
Los usuarios finales y los clientes bien informados pueden ser más:
 Comprensivos
 Útil para abordar el incidente con éxito
 Pacientes mientras se espera una resolución
Administrar la comunicación y coordinación internas para evitar que las actividades de
resolución de incidente interfieran con el trabajo en curso.
Revisar los resultados de acciones con la persona que notificó el incidente para comprobar que
las acciones hayan resuelto el incidente y satisfagan a quien lo notificó.
168
Comunicar el estado del incidente. Esto puede incluir orientación sobre el estado de la solución
alternativa.

Registros de la comunicación con los
clientes y usuarios finales
Informes de estado Puede incluir:
 Impacto en los niveles de servicio
 Frecuencia de producción de incidentes
 Estado de resolución
Nivel 3
IRP 3.1
Desarrollar, mantener actualizado y utilizar un sistema de gestión de incidentes para el
procesamiento y seguimiento de incidentes y su resolución.
Valor
Maximiza la reutilización de información acerca de incidentes pasados para ayudar a solucionar
futuros incidentes y minimizar el costo.
Un sistema de gestión de incidentes incluye el medio de almacenamiento de información,
procedimientos y herramientas para tener acceso a la información sobre incidentes.
Mantener actualizada y disponible una recopilación de datos históricos que abarque:
 Incidentes abordados
 Causas subyacentes de los incidentes
 Enfoques conocidos para abordar los incidentes
 Soluciones alternativas para respaldar la gestión de incidentes
169
Establecer un sistema de gestión de Esto puede incluir desarrollar o adquirir un sistema de gestión
incidentes. de incidentes. Ejemplos de sistemas de gestión de incidentes:
 Archivos físicos indexados de quejas y resoluciones
de clientes.
 Software de seguimiento de errores o problemas
 Software de mesa de ayuda
Un sistema de gestión de incidentes normalmente permite el
almacenamiento, actualización, recuperación y reporte de
información de incidentes que es útil para la resolución y la
prevención de incidentes.
Garantizar que el sistema de gestión de incidentes permita la
elevación y la transferencia de incidentes entre grupos.
Mantener la integridad del sistema de Ejemplos de mantenimiento de la integridad del sistema de
gestión de incidentes y su contenido. gestión de incidentes incluyen:
 Copias de seguridad y restablecimiento de los archivos
de incidentes
 Archivado de los archivos de los incidentes
 Recuperación de los errores de los incidentes
 Mantenimiento de la protección que evita el acceso no
autorizado
Mantener el sistema de gestión de El mantenimiento incluye la eliminación de la información
incidentes. obsoleta y consolidar la información redundante que se
acumula con el tiempo.

Un sistema de gestión de incidentes con Los medios de almacenamiento, procedimientos y
productos de trabajo controlados herramientas para la gestión de incidentes pueden ser
manuales o automatizados.
Ejemplos de medios de almacenamiento pueden incluir:
 Base de datos web
 Sistema basado en la nube
 Componente del sistema de servicio
Procedimientos para acceder y utilizar el
sistema de gestión de incidentes

170
IRP 3.2
Analizar datos seleccionados de incidentes y su resolución para la prevención de
incidentes futuros.
Valor
Prevenir la repetición de incidentes para aumentar la satisfacción del cliente.
Esta práctica incluye:
 Analizar los incidentes y resolverlos para continuar con la prestación del servicio;
por ejemplo, solución alternativa o resolución temporal. El objetivo principal de esta
actividad es restablecer la prestación de servicios a los niveles normales lo más
rápidamente posible. Esto puede incluir el desarrollo de soluciones reutilizables
temporales.
 Seleccionar y analizar los incidentes utilizando criterios para desarrollar soluciones con el
fin de evitar que se repitan. Esta actividad implica identificar incidentes y determinar sus
causas, y luego hacer cambios para evitarlos.
Es fundamental establecer un repositorio de todos los incidentes conocidos, sus causas
subyacentes y los cursos de acción adoptados para abordarlas. Analizar las causas subyacentes
de los incidentes seleccionados para ayudar a decidir el mejor curso de acción para abordar y
minimizar el efecto de incidentes similares en el futuro. Utilizar este repositorio para identificar
rápidamente las posibles causas de incidentes seleccionados y posibles cursos de acción para
ocuparse de ellos, que pueden incluir:
 Abordar un incidente como un caso único
 Aumentar el monitoreo para ocurrencias adicionales del mismo incidente antes de
tomar acción
 Comunicarse con o capacitar a los usuarios finales
 Emplear una solución alternativa previamente establecida u otra solución reutilizable
conocida para manejar incidentes similares
 No hacer nada
Si abordar las causas subyacentes es demasiado complejo, costoso o da como resultado
posteriores interrupciones, las soluciones alternativas o soluciones reutilizables pueden ser el
mejor curso de acción. Si el curso de acción inicial no puede resolver una incidencia o sólo es
parcialmente satisfactorio, realizar análisis de seguimiento adicionales y tomar las acciones que
sean necesarias.
171
Las soluciones alternativas y otras soluciones reutilizables establecidas previamente pueden

reducir el efecto de los incidentes de forma significativa. Utilizar soluciones conocidas para
reducir el tiempo necesario para resolver los incidentes y mejorar la calidad de las resoluciones,
incluida la estimación de la cantidad de tiempo necesario para hacer frente a un incidente antes
del comienzo del trabajo. Registrar esta información y ponerla a disposición para su uso futuro.
Determinar la categoría del incidente. Utilizar las categorías definidas en los procesos de resolución y
prevención de incidentes Asignar las categorías pertinentes al
incidente en el sistema de gestión de incidentes.
Analizar el impacto del incidente en el Esto ayuda a determinar la prioridad y la gravedad de cada
negocio. incidente.
El impacto en el negocio ayuda a determinar qué incidentes
seleccionar para el análisis detallado.
Decidir qué grupo es el más apto para El grupo más adecuado para abordar el incidente puede
resolver el incidente. depender de varios factores diferentes, que incluyen:
 Tipo de incidente
 Ubicaciones implicadas
 Gravedad del incidente
El grupo debe ser apto para:
 Definir la solución reutilizable
 Describir los pasos necesarios
 Comunicar esta información
Ejemplos de grupos que tratan con tipos de incidentes
incluyen:
 Equipo de atención médica que se ocupa de los resultados
médicos adversos
 Grupo de soporte técnico de red que maneja los incidentes
de la conectividad de red
 Mesa de ayuda que se encarga de los incidentes
relacionados con las contraseñas
 Grupo de mantenimiento del edificio que se ocupa de los
problemas de las instalaciones
 Grupo de ingeniería de software que se encarga de los
defectos del sistema
Analizar los datos de los incidentes. En los incidentes importantes, considerar la posibilidad de
conformar un equipo de personas que sean responsables de
llevar a cabo tareas relacionadas para realizar análisis e
identificar las causas subyacentes de los incidentes.
Al identificar las causas subyacentes, considere el impacto en
otras partes del sistema y la gravedad de los incidentes
relevantes.
Decidir las acciones para abordar el Decidir el mejor curso de acción para tratar con incidentes
incidente. seleccionados en el futuro.
Ejemplos de acciones incluyen:
 Reemplazar un componente dañado
 Notificar o recordar a los clientes, los usuarios finales o
172

integrantes del equipo de prestación de servicios cuáles son
los procedimientos correctos
 Emitir un anuncio; por ejemplo, comunicado de prensa,
respuesta a los medios, boletín, aviso a los clientes u otros
grupos involucrados afectados
 Realizar una revisión por pares del código de software para
identificar qué falló y cómo corregirlo
 Realizar el análisis de causas
Al analizar los incidentes, registrar las acciones realizadas para
abordarlos. Cuando se produce un incidente, buscar una
recopilación histórica de los incidentes abordados y los errores
conocidos para ver si el incidente está relacionado con otros.
La retención de datos permite realizar este tipo de análisis
para ahorrar tiempo.
Resolver el incidente mediante el mejor Administrar las acciones hasta que el efecto del incidente esté
curso de acción. a un nivel aceptable y para abordar la causa subyacente.
La gestión de las acciones puede incluir elevar los incidentes
seleccionados al nivel siguiente cuando estos tienen un gran
efecto en la organización o el cliente.
Abordar la causa subyacente de incidentes seleccionados
puede tomar mucho tiempo o esfuerzo.
Al enfrentar las causas subyacentes de los incidentes, las
acciones pueden incluir cambios que:
 Reduzcan o prevengan la ocurrencia de incidentes similares
 Limiten el impacto de los incidentes similares
Registrar las acciones y los resultados Para incidentes individuales, registrar las acciones tomadas en
en el sistema de gestión de incidentes. el sistema de gestión de incidentes, incluidas las soluciones
temporales y reutilizables.
 Incluir el tiempo que se tardó en resolver los incidentes
 Incluir las soluciones que se utilizaron para resolver la causa
subyacente de los incidentes seleccionados y los resultados
para apoyar el análisis de incidentes similares en el futuro
Verificar y validar las soluciones para Para soluciones reutilizables temporales, validar una reducción
asegurarse de que el incidente funcione del impacto en la prestación de servicios.
con eficacia. Para soluciones que abordan las causas subyacentes, validar la
prevención de la recurrencia.
Comunicar las soluciones a los grupos
involucrados afectados.
173

Actualizar los registros de gestión Puede incluir:
de incidentes  Categoría del incidente
 Gravedad
 Prioridad
 Resultados del análisis, incluyendo el mejor curso de acción
 Asignación para la acción
 Acción realizada
 Soluciones reutilizables nuevas o actualizadas que se
encuentran en el sistema de gestión de incidentes
 Registro de resultados de acciones
Registro de resultados del análisis
Informes de las causas subyacentes de
los incidentes
Descripción de la solución reutilizable Incluir las instrucciones para usar la solución.
Planes para abordar las causas
subyacentes de los incidentes
seleccionados
Resultados de verificación y validación
de los cursos de acción elegidos

174
Gestión del desempeño y medición (Managing Performance and

Measurement, MPM)
Intención
Gestionar el rendimiento utilizando métricas y análisis para lograr los objetivos del negocio.
Valor
Maximiza el retorno de la inversión de negocio al enfocar los esfuerzos de gestión y mejora en
el costo, el cronograma y el desempeño de calidad.
La gestión del rendimiento ayuda a:
 Asegúrese de que los beneficios y el rendimiento del negocio sean los factores
principales para impulsar el rendimiento y la mejora
 Cambiar el paradigma de “la mejora de procesos conduce a la mejora del rendimiento”
por “el rendimiento es el principal impulsor de la mejora de procesos”.
 Utilizar los resultados de medición y análisis para administrar y controlar el rendimiento
en diversos niveles de trabajo y negocios.
La gestión del rendimiento y medición incluye lo siguiente:
 Establecer objetivos para:
o El negocio
o Medición y rendimiento
o Calidad y rendimiento de procesos
 Asignación y seguimiento de objetivos a niveles subalternos en el negocio y los procesos
 Definir medidas para mejorar la comprensión del progreso hacia el logro de los objetivos
 Analizar los datos de medición y rendimiento para:
o Comprender la relación e interacciones entre rendimiento y proceso
o Definir y tomar acciones para solucionar cualquier problema observado con el
logro de objetivos
o Hacer los resultados de rendimiento y los beneficios relacionados claramente
visibles para todos los grupos de involucrados
Los objetivos de medición y rendimiento son objetivos cuantitativos o cualitativos que no
requieren el rigor adicional de técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo. Los
objetivos de calidad y rendimiento del proceso se aplican a las actividades de alta madurez
mediante técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo. Estos objetivos incluyen el
uso de técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo sobre los datos relacionados.
175
Nivel 1
MPM 1.1 Recopilar medidas y registrar el rendimiento.
MPM 1.2 Identificar y resolver problemas de rendimiento.
Nivel 2
MPM 2.1 Derivar y registrar los objetivos de medición y rendimiento basados en
necesidades y objetivos seleccionados del negocio y mantenerlos
actualizados.
MPM 2.2 Desarrollar, mantener actualizada y utilizar definiciones operacionales
para las medidas.
MPM 2.3 Obtener datos de medida específicos según las definiciones
operacionales.
MPM 2.4 Analizar datos de rendimiento y medición según las definiciones
operacionales.
MPM 2.5 Almacenar datos de medición, especificaciones de medición y resultados
de análisis según las definiciones operacionales.
MPM 2.6 Tomar acciones para resolver problemas identificados con el
cumplimiento de los objetivos de medición y rendimiento.
Nivel 3
MPM 3.1 Desarrollar, mantener actualizada y utilizar objetivos de medición y
rendimiento organizacionales con trazabilidad a los objetivos del negocio.
MPM 3.2 Seguir los procesos y estándares organizacionales para desarrollar y
utilizar definiciones operacionales para las medidas y mantenerlos
actualizados.
MPM 3.3 Desarrollar, mantener actualizados y seguir un proceso de calidad
de datos.
MPM 3.4 Desarrollar, mantener actualizada y utilizar el repositorio de mediciones
MPM 3.5 Analizar el rendimiento organizacional utilizando la medición y datos del
rendimiento para determinar las necesidades de mejora del rendimiento.
MPM 3.6 Comunicar periódicamente los resultados de rendimiento a la organización.
Nivel 4
MPM 4.1 Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para
desarrollar, mantener actualizados y comunicar los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso con trazabilidad a los objetivos del negocio.
MPM 4.2 Seleccionar medidas y técnicas analíticas para gestionar/administrar
cuantitativamente el rendimiento para alcanzar los objetivos de calidad y
176
desarrollar y analizar las líneas base de rendimiento del proceso(s) y
mantenerlas actualizadas.
desarrollar y analizar las líneas base de rendimiento del proceso(s) y
determinar o predecir el logro de los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso.
Nivel 5
garantizar que los objetivos del negocio se alinean con la estrategia y
rendimiento del negocio.
MPM 5.2 Analizar datos del rendimiento mediante técnicas estadísticas y técnicas
cuantitativas de otro tipo para determinar la capacidad de la organización
de satisfacer los objetivos del negocio seleccionados e identificar posibles
áreas para la mejora del rendimiento.
MPM 5.3 Seleccionar e implementar las propuestas de mejora, basadas en el
análisis estadístico y cuantitativo del efecto esperado de las mejoras
propuestas en el cumplimiento de los objetivos de negocio, calidad y
El término “rendimiento del proceso” se refiere al “nivel de trabajo” donde se desarrollan o
entregan las soluciones, mientras que el término “rendimiento del negocio” se refiere al nivel
del negocio u organización. “Rendimiento” puede referirse a uno o ambos niveles. Por ejemplo,
recopilar datos de medidas y rendimiento en el “nivel de trabajo” y su agregación para habilitar
el análisis del rendimiento de la organización en el nivel del negocio.
Estimación (EST)
Al aplicar prácticas de MPM, un proyecto ágil utilizando Scrum identificará lo siguiente:

 Objetivos del negocio
 Objetivos de medición y rendimiento
 Elaborar análisis
 Acciones a tomar
177
Normalmente, el equipo del proyecto asigna estos elementos a los lanzamientos y sprints.
La Figura MPM-1 muestra dónde la medición y el rendimiento desempeñan un papel en un
proyecto ágil con Scrum.
Figura MPM-1: Papel de la medición y el rendimiento en Scrum
Un proyecto ágil con Scrum puede obtener beneficios de las prácticas en esta área de práctica al:
 Definir y emplear objetivos claros; normalmente, esto va más allá de una sola iteración y
podría incluir el cumplimiento de los plazos específicos dentro de un presupuesto para un
ámbito determinado. Los objetivos pueden incluir alcanzar una velocidad determinada a
través de sprints sucesivos para poder satisfacer la necesidad del negocio.
 Clarificar y emplear las definiciones de medida operacionales
o Definir cómo se calcula la velocidad:
 ¿Los puntos de historia son por persona o por equipo?
 ¿Incluye tiempo adicional e interrupciones importantes?
o Definir un conjunto de puntos de historia de referencia dentro del equipo como
parte de la definición de la medición operacional.
 Definir cómo los equipos ágiles recopilan, analizan y registran las mediciones.
 Definir a quién se le debe comunicar los datos de medición y rendimiento.
 Uso de medidas para realizar un seguimiento y mejorar el rendimiento del equipo ágil
basado en objetivos definidos.
Un equipo ágil típico con Scrum podría tener las siguientes mediciones que ayudan a evaluar el
rendimiento:
178
Figura MPM-2: Gráfico de evolución de la liberación del producto y Gráfico de

evolución del sprint (iteración)
 Gráfico de evolución del lanzamiento (consulte la Figura MPM-2)

Este gráfico muestra el número de puntos de historia restantes en el tiempo, su
seguimiento dentro de cada sprint, y representa todo el trabajo para un lanzamiento
que se compone de varios sprints. El objetivo de rendimiento de este trabajo es reducir
un número objetivo de puntos de historia dentro de un lanzamiento en un plazo
determinado, usando un conjunto de recursos.
Este gráfico muestra:
o el número de puntos de historia completados (“valor entregado”)
o esos puntos previstos en todos los sprints planificados
o todo el trabajo para una versión
El objetivo de rendimiento de este trabajo es comprender qué valor se ha entregado y
ayudar a pronosticar qué se entregará en los sprints futuros relacionados con la
liberación. Mientras que en la Guía de Scrum ha descontinuado el uso del Gráfico de
evolución de la liberación, muchas empresas todavía encuentran valor en su uso.
Las mediciones siguen los puntos de historia que quedan y el análisis de rendimiento
determina cualquier desviación y el motivo asociado. Por ejemplo, comprometerse con
demasiados puntos de historia o personas inesperadamente en baja por enfermedad.
Pueden tomarse acciones como posponer las historias de los usuarios para versiones
posteriores, agregar más recursos o quitar impedimentos.
179
 Gráfico de evolución del sprint (iteración) (consulte la Figura MPM-2)

Este gráfico muestra los puntos de historia restantes que hayan sido previstos para el
sprint, el cual se actualiza diariamente. El objetivo de rendimiento (previsión) es completar
las historias planeadas en el sprint con un conjunto constante de recursos. La medición da
los puntos restantes (valor) que se deben entregar y el análisis de rendimiento recopilado
a través de indicadores de información visual y reuniones diarias informa al equipo de
cualquier desviación y sus motivos; por ejemplo, el código es difícil de modificar. Se
pueden tomar acciones como refinar o refactorizar el backlog o eliminar otros obstáculos.
En este caso, el equipo determinó que la mejor manera para volver a plan era refactorizar
el código.

sus acuerdos.
Un comprador establece los objetivos de medición para sus actividades y productos de trabajo y
para las actividades y los entregables del proveedor. La medición y el análisis de los
componentes de la solución proporcionada por los proveedores son importantes para
administrar eficazmente la calidad y los costos del proyecto. Una gestión cuidadosa de los
acuerdos con los proveedores puede proporcionar una perspectiva de datos que respalde el
análisis de rendimiento del proveedor. El acuerdo con el proveedor debería incluir:
 Medidas para que el proveedor recopile e informe
 Procesos e intervalos de recopilación de datos para que utilice el proveedor
 Análisis esperado de los datos del proveedor
 Almacenamiento requerido de los datos del proveedor
Identificar medidas adicionales para realizar el seguimiento y lograr la interoperabilidad de
interfaz o conexión en proyectos donde varias soluciones adquiridas ofrecen una capacidad al
usuario final o donde existen relaciones con otros proyectos para adquirir capacidades conjuntas.
El comprador especifica las medidas para:
 Medir su propio progreso y output
 Supervisar el rendimiento y el progreso del proveedor en función de los requisitos
contractuales
 Obtener información sobre el estado de las soluciones en evolución adquiridas
180
Nivel 1
MPM 1.1
Recopilar medidas y registrar el rendimiento.
Valor
Permite la gestión del rendimiento para incrementar las posibilidades de cumplir los objetivos.
Recopilar los datos disponibles para proporcionar una perspectiva de rendimiento al equipo y la
gerencia. Identificar los datos que se pueden utilizar para gestionar el proyecto. Identificar y
utilizar estos datos conduce a la gestión eficaz del rendimiento.
Si los datos disponibles son limitados, la alta gerencia debe identificar el conjunto básico de
información necesaria para administrar el proyecto.
La recopilación de mediciones de rendimiento similar en el nivel de trabajo puede agregarse
hacia arriba para formar la base para la gestión de rendimiento dentro de una organización.
Para lograr el éxito, la alta gerencia y otros grupos de involucrados deben registrar y comunicar
las necesidades de rendimiento y los objetivos de negocio actuales.
Identificar medidas disponibles y Los métodos de recopilación pueden incluir lo siguiente:
métodos de recopilación.  Encuestas
 Observación
 Registro directo
 Declaraciones de los clientes u otros grupos interesados
 Comparación de la industria
Los datos actuales del rendimiento del negocio pueden incluir
lo siguiente:
 Satisfacción del cliente
 Ventas
 Pérdidas y ganancias
Los datos del rendimiento del proceso pueden incluir lo
siguiente:
 Cumplimiento de la programación y el presupuesto
 Estimaciones y desviaciones importantes
 Datos de calidad; por ejemplo, defectos, advertencias,
quejas de los clientes, devoluciones, incidentes
181

Recopilar y registrar medidas para Determinar si los datos de rendimiento recopilados son
entender el rendimiento. relevantes y críticos para el trabajo y el negocio.
Puede incluir:
 Resultados de la medición y recopilación
 Discusión e interpretación de los resultados
 Uso de los resultados
Datos registrados de:
 Rendimiento del negocio
 Rendimiento del proceso actual y planificado
 Mejoras en el rendimiento
Puede que los datos del rendimiento:
 Incluyan esfuerzos únicos o muy pequeños que aborden el
rendimiento y la mejora del rendimiento
 Se originan a partir de planes que se han desarrollado a
cualquier nivel, por ejemplo, iniciativa de desempeño,
iniciativa de proceso, equipo, organización, características
del producto
Registrar el rendimiento y comunicar Los resultados pueden almacenarse en las herramientas
los resultados. disponibles e informarse periódicamente o en una base
de eventos.

Métricas Puede incluir:
 Medidas de producto
 Medidas de procesos
 Medidas de calidad
 Medidas del cliente
 Medidas de empleado
Resultados del análisis de rendimiento Puede incluir:
 Rendimiento del negocio
 Satisfacción de los empleados
 Expectativas de calidad

sus acuerdos.
Las organizaciones compradoras deben identificar los datos necesarios para proporcionar una
perspectiva del rendimiento y las actividades del proveedor. El acuerdo con el proveedor debe
incluir cualquier dato esperado de los proveedores.
182
MPM 1.2
Identificar y resolver problemas de rendimiento.
Valor
Mejora la capacidad de alcanzar objetivos e incrementa la satisfacción del cliente.
Identificar problemas mediante la comparación del rendimiento con datos de rendimiento como:
 Datos de la industria
 Requisitos del cliente
 Rendimiento anterior
 Rendimiento planificado
 Objetivos
Registrar problemas de rendimiento, sus causas y posibles soluciones. Las sugerencias
propuestas se pueden usar para difundir mejoras de rendimiento exitosas a otros proyectos.
Recopilar las mediciones y derivar datos
de rendimiento.
Revisar el rendimiento.
Identificar problemas relacionados con
el rendimiento.
Comprender las causas de los
problemas de rendimiento.
Realizar sugerencias para mejorar el
rendimiento.
Abordar problemas de rendimiento
basados en sugerencias.

Lista de problemas de rendimiento Puede incluir:
 Características de problemas
 Razones de los problemas
 Opciones de resolución
183

 Acciones tomadas para la resolución
Lista de sugerencias Puede incluir:
 Descripción
 Sugerencias seleccionadas para la implementación
Nivel 2
MPM 2.1
Derivar y registrar los objetivos de medición y rendimiento de las necesidades de negocio
seleccionadas y mantenerlos actualizados.
Valor
Alinea las actividades de medición y rendimiento para aumentar la probabilidad de lograr los
resultados del negocio.
Los objetivos de medición y rendimiento, junto con los datos relacionados, proporcionan a los
grupos involucrados la información necesaria para comprender el rendimiento frente a los
objetivos del negocio. Esto respalda una planificación realista y ayuda a evitar actividades
duplicadas e ineficaces de mejora del rendimiento. Esta práctica aborda los objetivos de
medición a nivel de proyecto. Los proyectos pueden determinar que necesitan establecer
un repositorio de medidas de proyecto para respaldar estas actividades.
Los objetivos de las medidas proporcionan una base común para los empleados y la alta
gerencia para medir el progreso y mejorar o quitar prácticas inefectivas. Los objetivos y
medidas ayudan a:
 Proporcionar una perspectiva sobre el tamaño real y el esfuerzo realizado en
comparación con el plan
 Proporcionar una perspectiva de las fluctuaciones y progreso de la programación
 Proporcionar una perspectiva de los costos reales en comparación con el plan
 Identificar el trabajo no planeado o cambios en el alcance
 Determinar el impacto en el costo y la programación por el reproceso
 Evaluar la eficacia de la detección de defectos durante el ciclo de vida de la solución
 Evaluar el rendimiento del proveedor
184
El análisis de la información de rendimiento puede indicar dónde se requieren modificaciones a

las necesidades y objetivos de información identificados. Determinar si el valor del resultado
está alineado con los recursos dedicados a realizar el trabajo.
Las fuentes de necesidades y objetivos de información incluyen:
 Expectativas del cliente y de los grupos involucrados
 Objetivos de gestión establecidos
 Planes estratégicos
 Planes de negocio
 Requisitos formales u obligaciones contractuales
 Planes de trabajo
 Supervisión del rendimiento de trabajo
 Plan de mejora de procesos
 Entrevistas con los altos directivos y otros usuarios que tienen necesidades
de información
 Problemas recurrentes o persistentes
 Acuerdos con el proveedor y requisitos contractuales
 Experiencias de otros grupos de trabajo o entidades organizativas
 Puntos de referencia de la industria externa
Identificar mejoras de rendimiento Recopilar información acerca de las mejoras de rendimiento;
actuales o planificadas. por ejemplo, intención/propósito, objetivos, acciones, intervalo
de tiempo.
Registrar y dar prioridad a las Establecer prioridades dentro de los límites de los recursos
necesidades y objetivos del negocio. disponibles.
Revisar y mantener actualizados los  En la revisión, incluir el propósito, valor y usos previstos de
objetivos de medición y rendimiento. los objetivos.
 Registrar, mantener actualizados y hacer que los grupos
involucrados revisen los objetivos de medición y
rendimiento.
 Involucrar a los usuarios y proveedores de los resultados
de medición, rendimiento y análisis para establecer los
objetivos de medición y decidir los planes de acción
Revisar las necesidades del negocio y Las necesidades y los objetivos del negocio identificados se
objetivos frente a los objetivos de pueden perfeccionar y esclarecer como resultado del
medición y rendimiento, según sea establecimiento de los objetivos de medición y rendimiento.
necesario, con los grupos involucrados Revisar las necesidades y objetivos del negocio frente a los
afectados. objetivos de medición y rendimiento es un proceso iterativo.
Es posible que:
 Los objetivos de medición y rendimiento no estén alineados
con las necesidades y objetivos del negocio
 Las descripciones iniciales de las necesidades del negocio
son ambiguas
185

Objetivos de medición y rendimiento Algunos ejemplos de objetivos incluyen lo siguiente:
 Cumplir los compromisos del:
o Presupuesto
o Cronograma
o Calidad
 Incremento:
o Satisfacción del cliente
o Satisfacción de los empleados
o Innovación y creatividad
 Reducir:
o Quejas del cliente
o Errores y modificaciones
o Impacto medioambiental

sus acuerdos.
Para los objetivos definidos en los acuerdos con los proveedores, el comprador define las
medidas que proporcionan información sobre el rendimiento de los proveedores, incluida la
calidad de sus entregables.
Los objetivos de las medidas se centran en el rendimiento del comprador, el rendimiento del
proveedor y la comprensión del efecto sobre el rendimiento operativo, financiero y de los
clientes. Los objetivos de las medidas del proveedor ayudan a definir y realizar un seguimiento
de los requisitos de nivel de servicio registrados en el acuerdo con el proveedor.
Derivar los objetivos de las medidas necesarias para:
 Mantener la alineación con los objetivos del proyecto y proporcionar resultados que
mantengan al proyecto por buen camino hasta que concluya satisfactoriamente.
 Respaldar la capacidad de la organización de desarrollar una infraestructura que
refuerce y aumente las capacidades del comprador, incluidas aquellas relacionadas con
los procesos, las personas y las tecnologías.
 Respaldar la capacidad de supervisar y administrar los resultados financieros y las
expectativas del cliente.
Revise los objetivos de medición apropiados con los proveedores potenciales a lo largo de la
solicitud, obteniendo sus comentarios y compromiso.
186
Ejemplos de entregables del proveedor:

 Datos del rendimiento en términos de calidad
 Rendimiento en función de los niveles de servicio acordados
 Datos de costo y esfuerzo
Incluir los entregables requeridos del proveedor en el acuerdo con el proveedor.
MPM 2.2
Desarrollar, mantener actualizada y utilizar definiciones operacionales para las medidas.
Valor
Las definiciones operacionales aumentan la consistencia de las medidas y la probabilidad de que
se cumplen las necesidades y objetivos del negocio de forma eficiente y eficaz.
Las definiciones operacionales de medidas permiten la recopilación consistente, análisis, uso y
comprensión de las mediciones, rendimiento y resultados.
El uso de definiciones operacionales incrementa el / la:
 Calidad de los datos
 Conocimiento y uso de las medidas
 Utilidad de la información histórica
 Capacidad para tomar decisiones de gestión informadas
Establecer definiciones operacionales en términos claros y sin ambigüedades. Las definiciones
operacionales ayudan a establecer una comprensión consistente de las mediciones y sus usos.
Las definiciones operacionales abordan dos criterios importantes:
 Comunicación: ¿Qué se ha medido, cómo se midió, cuáles son las unidades de medida,
y qué es lo que se ha incluido o excluido?
 Repetibilidad: ¿Se puede repetir la medición dada la misma definición y obtener los
mismos resultados?
Definir métodos de recopilación y almacenamiento para ayudar a garantizar que los datos
correctos se recopilan de forma consistente y se almacenan en el lugar correcto. Los
procedimientos de almacenamiento y recuperación ayudan a garantizar que los datos estén
disponibles y accesibles para las personas adecuadas para su uso futuro.
187
Especificar los procedimientos de análisis para:

 Asegurarse de que se recopilarán los datos necesarios
 Garantizar la calidad de los datos
 Ayudar a minimizar la interpretación subjetiva
 Disminuir el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas debido a las técnicas de análisis
inadecuados o la falta de conocimiento
Refinar los objetivos de medición y rendimiento en medidas precisas y cuantificables. Garantizar
que la trazabilidad entre los objetivos de medición y rendimiento y las medidas relacionadas sea
clara, esté disponible, bidireccional y se mantenga actualizada.
Las medidas pueden ser base o derivadas. Obtener datos de medidas base por medición
directa. Normalmente, los datos de medidas derivadas vienen de la combinación de dos o más
medidas base. A menudo, las medidas derivadas se expresan como ratios, índices compuestos,
u otras medidas agregadas
Tabla MPM-1: Ejemplos de medidas base y derivadas

Tipo de
Ejemplos
mediciones
Medidas base Las medidas base comúnmente utilizadas incluyen:
 Medidas de tamaño; por ejemplo, el número o total de elementos o actividades,
páginas, número de requisitos
 Medidas de esfuerzo y costo; por ejemplo, el número de horas por persona, número
de empleados
 Medidas de calidad; por ejemplo, el número de defectos por gravedad, cantidad de
modificaciones antes y después de la entrega
 Medidas de protección de la información; por ejemplo, el número de
vulnerabilidades del sistema identificadas
 Resultados de encuesta de satisfacción al cliente
Medidas Los ejemplos de medidas derivadas usadas comúnmente incluyen:
derivadas  Valor ganado
 Productividad
 Porcentaje de reprocesamiento
 Cobertura de Revisiones por pares
 Cobertura de prueba o verificación
 Confiabilidad; por ejemplo, el tiempo promedio de fallo o error
 Mantenimiento; por ejemplo, tiempo de inactividad de un sistema o servicio
 Calidad; por ejemplo, el número de defectos por gravedad/número total de defectos
 Protección de la información; por ejemplo, el porcentaje de vulnerabilidades del
sistema mitigadas
 Tendencias de satisfacción del cliente
Existen relaciones directas entre las necesidades de información, los objetivos de medición y
rendimiento, los tipos o las categorías de medición, las medidas base y las medidas derivadas.
Esta relación directa se representa mediante algunos ejemplos en la Tabla MPM-2.
188
Tabla MPM-2: Ejemplo de relaciones de medición

Tipo de Ejemplo de
Ejemplo de Necesidad de Ejemplo de
Propósito información medidas
objetivo información medidas base
o categoría derivadas
Acortar el ¿Cuál es el Proporcionar Programación Fechas de inicio Rendimiento de
tiempo de tiempo una perspectiva y progreso y finalización la programación
entrega. estimado de de las estimadas y Exactitud de la
Ser el entrega? fluctuaciones y reales por tarea estimación de la
primero en progreso de la programación
comercializar programación.
la solución.
Incrementar ¿Qué precisión Proporcionar Tamaño y Tamaño y Productividad
la cuota de tienen las una perspectiva esfuerzo esfuerzo
mercado estimaciones sobre el estimados y
mediante la de tamaño y tamaño y reales
reducción de costo? costos reales
Esfuerzo y Costo estimado Rendimiento de
los costos de en comparación
costo y real Costos
soluciones. con el plan.
Variación de
costo
Entregar ¿Ha crecido el Proporcionar Tamaño y Total de Volatilidad de los
funcionalidad alcance o el una perspectiva estabilidad requisitos requisitos
especificada. tamaño de del tamaño real Precisión de la
trabajo? en comparación estimación del
con el plan, tamaño
identificar un
crecimiento
imprevisto.
Reducir los ¿Dónde se Evaluar la Calidad Número de Contención de
defectos en insertan y eficacia de la defectos defecto
las soluciones detectan los detección de insertados y Densidad
ofrecidas al defectos antes defectos detectados
cliente en un de la entrega? durante el ciclo del defecto
Tamaño de la
10% sin de vida de la solución
afectar el solución.
costo. Costo del
¿Cuál es el Determinar el Costo Número de
costo del costo de defectos reproceso
reproceso? corregir insertados y
defectos. detectados por
la fase del ciclo
de vida
Horas de
esfuerzo para
corregir
defectos
Tarifas de mano
de obra
189
Tipo de Ejemplo de
Reducir la ¿Cuál es la Evaluar la Protección de Número de Porcentaje de
vulnerabilidad magnitud de la eficacia de la información vulnerabilidades vulnerabilidades
del sistema vulnerabilidad mitigar la del sistema del sistema
de del sistema vulnerabilidad identificadas y mitigadas
información. abierto? del sistema. número de las
vulnerabilidades
del sistema
mitigadas
Incrementar ¿Cuán Determinar el Creatividad Número de Tendencias de
la innovación innovadoras nivel de organizacional nuevas formas innovación,
en las son las innovación de de hacer las porcentaje de
soluciones. soluciones? las soluciones cosas. La adyacente,
pasadas, innovación disruptiva,
actuales y puede incluir avance y nuevas
futuras. lo siguiente: innovaciones
Sostenido o de mercado,
adyacente procesos que
Disruptiva abordan
Nuevo mercado innovaciones,
Avance incentivos para
la innovación
Identificar las medidas existentes que Las especificaciones para las medidas, fuentes y mecanismos
abordan los objetivos de las mediciones de recopilación pueden que ya existan.
y que están disponibles o recopiladas de
los productos de trabajo, procesos o
transacciones actuales.
Seleccionar las medidas que Seleccionar medidas para el producto seleccionado y los
proporcionan una perspectiva de la atributos del proceso.
calidad y el rendimiento de la Ejemplos de enfoques sistemáticos para seleccionar las
organización. medidas:
 Métrica de pregunta del objetivo (GQM)
 PSM (Medidas prácticas de software y sistemas)
 AIM (Método acelerado de mejora)
Los ejemplos de criterios utilizados para seleccionar las
medidas pueden incluir lo siguiente:
 Relación de medidas con los objetivos de la organización
 Cobertura que proporcionan las medidas durante la vida de
la solución
 Visibilidad que proporcionan las medidas en rendimiento
 Frecuencia a la que se pueden recopilar las observaciones
de la medida
190

Establecer definiciones operacionales Puede incluir:
para las medidas seleccionadas.  Pasos y reglas de recopilación
 Las funciones o algoritmos utilizados para producir las
medidas derivadas
 Procedimientos de análisis
 Criterios de decisión: umbrales numéricos, objetivos o
límites utilizados para determinar la necesidad de acción,
por ejemplo, 20% de variación del plan requiere una nueva
planificación
Especificar cómo recopilar y almacenar Desarrollar los mecanismos de recopilación de datos y guía de
datos para cada medida requerida. procesos. Los mecanismos de recopilación de datos pueden
incluir lo siguiente:
 Métodos manuales o automatizados
 Formularios, plantillas y herramientas
 Mecanismos para garantizar la calidad de los datos
Seleccionar los métodos de análisis de Normalmente, los problemas que se consideran incluyen lo
datos y herramientas. siguiente:
 Elección de las técnicas de análisis
 Elección de presentación visual y otras técnicas de
presentación; por ejemplo, los gráficos circulares, gráficos
de barras, histogramas, gráficos de radar, gráficos de
líneas, diagramas de dispersión, tablas
 Decisiones sobre cómo manejar el análisis en presencia de
elementos de datos faltantes
 Selección de herramientas de análisis apropiadas
Durante el análisis de datos, tenga en cuenta lo siguiente:
 Interrelaciones entre las medidas especificadas
 Cambios en el tiempo
Revisar las definiciones operacionales
con los grupos involucrados afectados y

Definiciones operacionales de medidas Típicamente incluye:
 Nombre
 Descripción, contexto y propósito
 Motivo de la medida; por ejemplo, rendimiento,
legal, gestión
 Presentación visual de medida (indicador)
 Elementos de datos de las medidas derivadas
 Definición de cada elemento
 Recopilación de datos
 Cómo se recopilan los datos
 Cuándo se recopilan los datos
 Quién recopila los datos
 Formularios y plantillas de recopilación
 Herramientas de recopilación de datos
191

 Validación y calidad
 Informe de datos
 Responsabilidades
 A quién se le informa de los datos
 Frecuencia de informe
 Algoritmo o cálculo de medidas derivadas
 Cualquier suposición
 Interpretación de la medida
 Técnicas analíticas
 Trazabilidad a los objetivos y fuente
 Referencia cruzada para cualquier otra medida
Métodos de análisis y herramientas
Mecanismos de recopilación de datos
Servicios
Al seleccionar medidas para administrar la disponibilidad y capacidad de servicio, considere las

actividades respaldadas, los requisitos de generación de informes y el uso de la información.
Los compromisos y acuerdos deberían incluir las medidas seleccionadas y técnicas analíticas.
El análisis debe incluir la descripción de la relación entre las medidas y los requisitos
identificados y objetivos derivados que establezcan medidas o rangos específicos para cada
atributo medido. Las medidas de capacidad y disponibilidad deben ser trazadas en función de
los requisitos. Las herramientas necesarias para respaldar la recopilación y el análisis de los
datos de capacidad y disponibilidad deben identificarse, utilizarse y mantenerse actualizadas.
Ejemplos de medidas de disponibilidad:
 El porcentaje disponible en los horarios acordados (esta disponibilidad puede ser la
disponibilidad general o disponibilidad de componentes)
 Porcentaje no disponible en los horarios acordados (esta falta de disponibilidad puede
ser general o de componentes)
 Duración del tiempo de inactividad debido a fallas, normalmente en minutos, horas u
horas por semana
 Frecuencia de las fallas
 Dimensión del efecto; por ejemplo, número de usuarios afectados, número de minutos
que los usuarios perdieron productividad, número de transacciones o funciones vitales
del negocio no procesadas o llevadas a cabo, número de aplicaciones obstaculizadas
 Tiempo de respuesta del sistema a los incidentes, tiempos de respuesta de transacción y
tiempos de respuesta (como medida de capacidad o medida de disponibilidad)
 Confiabilidad; por ejemplo, el número de interrupciones, tiempo promedio entre fallas,
tiempo promedio entre incidentes
192
Ejemplos de medidas de capacidad y disponibilidad:

 Uso de recursos limitados
 Uso de componentes
 Recursos limitados no utilizados
 Componentes no utilizados
 Rendimiento; por ejemplo, el número de usuarios simultáneos, número de transacciones
para procesar
 Longitud de la cola (máximo y promedio)
 Número de un tipo de recurso o uno o más recursos específicos en uso un número
determinado de veces (este uso puede controlarse por tiempo calendario)
La Tabla MPM-3 muestra algunos ejemplos de relaciones de medida en el contexto de los

servicios.
Tabla MPM-3 Ejemplo de relaciones de medición
Tipo de Ejemplo de
Proporcionar la ¿El proveedor de Proporcionar Continuidad del  Número de  Índice de
continuidad servicios puede información servicio servicios con seguridad de la
del servicio recuperar los sobre si el errores en continuidad de
acordada. servicios en caso proveedor de prueba de servicio
de desastre o servicios recuperación
interrupción implementará  Número total
importante planes de de servicios
dentro de los continuidad en el catálogo
plazos del servicio de servicios
acordados? correctamente
para
proporcionar la
continuidad
del servicio
acordada.
Proporcionar la ¿Hay suficientes Proporcionar Capacidad  Número total  Tiempo
capacidad recursos (o información de solicitudes promedio de
adecuada para demasiados) sobre la de servicio servicio
satisfacer las para satisfacer la utilización de  Horas en que  Utilización de
necesidades demanda de los recursos, el personal recursos del
del negocio. servicios? los recursos del proveedor proveedor de
inactivos y de servicio servicio
capacidad está
insuficiente disponible
para satisfacer  Tiempo de
la demanda. servicio
193
Tipo de Ejemplo de
Proporcionar ¿Qué nivel de Proporcionar Rendimiento  Número de  Tasa de
servicios eficacia tiene el información del servicio solicitudes de reelaboración
eficaces. servicio? sobre el servicio del servicio
porcentaje de reelaboradas
solicitudes de  Número total
servicio de solicitudes
reelaboradas. de servicio
Proporcionar la ¿El proveedor de Proporcionar Disponibilidad  Tiempo de  Disponibilidad

disponibilidad servicios ofrece información de servicio de
de servicio la disponibilidad sobre la acordado
acordada y del servicio disponibilidad  Tiempo de
adecuada. acordada y del servicio. inactividad
adecuada?
¿Es el servicio Proporcionar Disponibilidad  Tiempo  Confiabilidad
confiable según información de disponible como el tiempo
lo acordado? sobre la (en horas) promedio entre
confiabilidad  Tiempo de fallas (MTBF)
del servicio. inactividad
total (en
horas)
 Número de
ceses del
servicio
(interrupcione
s en el
servicio
normal)

sus acuerdos.
El comprador utiliza las medidas del proveedor definidas y las medidas de progreso y salida del
comprador para administrar el proyecto. Definir las medidas necesarias para administrar los
objetivos de rendimiento del comprador, algunas de las cuales deben ser proporcionadas por
los proveedores. Incorporar las medidas que los proveedores recopilan e informan en el
acuerdo con el proveedor y los acuerdos de nivel de servicio.
Definir los criterios de aceptación para permitir el uso previsto de las medidas de proveedor, tal
como su posible agregación y análisis. Estos criterios deberían incluir los criterios asociados con
los mecanismos de recopilación y transferencia y los procedimientos que realiza el proveedor.
Tener en cuenta todas las características de las medidas del proveedor que pueden afectar a su
uso, como las diferencias en los calendarios financieros que utilizan los distintos proveedores.
194
El proveedor puede proporcionar medidas como datos de medición detallados o informes de

medición. Alinear las medidas que proceden de proveedores con los criterios de aceptación del
comprador en cuanto a las medidas de los proveedores. Registrar los criterios de aceptación en
las especificaciones o listas de comprobación de mediciones.
MPM 2.3
Obtener datos de medida específicos según las definiciones operacionales.
Valor
Los datos de calidad mejoran las decisiones e incrementan la probabilidad de completar con
éxito los proyectos.
Los resultados de las mediciones pueden contribuir a:
 Supervisar el progreso y el rendimiento
 Supervisar los tiempos de respuesta
 Cumplir las obligaciones registradas
 Tomar decisiones técnicas y de gestión informadas
 Determinar cuándo es necesario tomar acciones correctivas
 Generar datos históricos para utilizarlos en futuros análisis
Recopilar datos de medidas base
especificados actualmente.
Calcular las medidas derivadas.
Comprobar la integridad de los datos lo La integridad de los datos abarca tres aspectos:
más cerca posible de la fuente de datos.  Exactitud y precisión
 Cobertura
 Completitud
Las listas de comprobación son útiles para verificar la
integridad de los datos.
195

Datos base y mediciones derivadas
Resultados de comprobaciones de
integridad de datos

sus acuerdos.
Obtener medidas derivadas del proveedor tal como se define en el acuerdo con el proveedor. El
comprador debería garantizar que el acuerdo con el proveedor especifique los requisitos que se
aplican a los datos del proveedor en lo que respecta a frecuencia, precisión y coherencia.
Comunicarse con los proveedores si no hay datos disponibles o las comprobaciones de
integridad de los datos indican posibles errores.
Utilizar los criterios de aceptación para verificar:
 Los resultados de las pruebas de integridad de los datos llevadas a cabo por el
proveedor
 La integridad de los datos del proveedor
 Conjuntos de datos de mediciones base y derivadas del proveedor
 Resultados de las pruebas de integridad de los datos de medición del proveedor
 Frecuencia de recopilación de datos de proveedor
 Datos de cumplimiento de normas reglamentarias y estatutarias
MPM 2.4
Analizar datos de rendimiento y medición según las definiciones operacionales.
Valor
El análisis proporciona una perspectiva del rendimiento y las acciones necesarias para cumplir
los objetivos.
196

Comparar el rendimiento medido con los objetivos de medición y rendimiento para ayudar a
determinar la capacidad de la organización de alcanzar objetivos. Identificar posibles áreas de
mejora mediante el análisis de las deficiencias del rendimiento. Utilice esta información para
desarrollar, evaluar y priorizar las mejoras propuestas e identificar las áreas adicionales para
el análisis.
Esta práctica también sienta las bases para comprender el rendimiento con una amplia gama de
grupos involucrados. Es importante hacer visible el rendimiento dentro y fuera del proyecto.
Esta comunicación incluye los beneficios obtenidos de las mejoras del rendimiento y también
puede ser un desencadenante para mejorar aún más el rendimiento.
Realizar análisis, interpretar los Normalmente, los análisis se especifican en la definición
resultados según lo planificado y sacar operacional.
conclusiones. Los resultados de los análisis planificados pueden identificar la
necesidad de:
 Completar los análisis adicionales, no previstos
 Reevaluar las tendencias de capacidad, disponibilidad,
confiabilidad y facilidad de mantenimiento; puede ser
aconsejable realizar un análisis de tendencias de fallas
 Perfeccionar las medidas existentes
 Calcular medidas derivadas adicionales
 Recopilar los datos de medidas base adicionales para
completar correctamente el análisis planificado
Registrar los resultados del análisis y
cualquier desviación significativa.
Revisar los resultados con los grupos Revisar los resultados con los grupos involucrados puede
involucrados afectados. evitar malentendidos y conducir a mejoras en el análisis e
informe de datos.
Asegurarse de que los resultados sean:
 Entendibles
 Fácilmente interpretables
 Claramente ligados a los objetivos y necesidades de
información identificados
El análisis puede no quedar claro a aquellos que no son
expertos en la medición.
La comunicación puede incluir lo siguiente:
 Cómo interpretar los resultados basados en los métodos de
evaluación utilizados
 Cómo los resultados abordan las necesidades de
información
 Cómo los resultados pueden afectar el proyecto
Algunos ejemplos de acciones para ayudar a otros a
comprender los resultados incluyen:
 Proporcionar capacitación en el uso y comprensión de los
197

resultados de las mediciones
 Explicar los resultados con los grupos involucrados
 Modificar el enfoque para la comunicación
 Proporcionar contexto y explicación
Perfeccionar las mediciones y técnicas Realizar análisis de datos y preparar resultados puede
de análisis en las definiciones conducir a mejorar los esfuerzos futuros basados en las
operacionales. lecciones aprendidas. Estas lecciones aprendidas pueden
dar lugar a:
 Especificaciones de medición mejoradas
 Procedimientos de recopilación de datos mejorados
 Ideas para perfeccionar las necesidades y los objetivos de
información

Resultados del análisis de los datos de Puede incluir:
rendimiento  Alineación de objetivos
 Resultados y conclusiones
 Deficiencias de rendimiento identificadas
 Candidatos de mejora
 Acciones recomendadas
Definiciones operacionales actualizadas


sus acuerdos.
El acuerdo con el proveedor debería especificar requisitos del proveedor para analizar los datos
de medición, incluida la definición y ejemplos de medidas que el proveedor debe proporcionar
al comprador.
Ejemplos de las actividades de análisis de medición que los compradores pueden realizar con
los proveedores:
 Discusión de resultados y conclusiones preliminares con proveedores.
 Coordinar análisis adicionales con los proveedores
 Revisar los resultados iniciales relacionados con el progreso o salidas del proveedor y
determinar si corresponde hacer modificaciones en función de su respuesta
 Actualizar los criterios de aceptación de datos para las medidas del proveedor
 Revisar el rendimiento del nivel de servicio
198
Considere la posibilidad de validar los datos recopilados de un proveedor a través de auditorías

periódicas del proveedor respecto de las medidas requeridas por el comprador. Esto se puede
definir en el acuerdo con el proveedor.
Revisar los informes y análisis especificados con los proveedores e identificar su compromiso a
respaldar el análisis. Revisar las recomendaciones que ellos pueden hacer en relación con el
análisis de los datos de la medición.
MPM 2.5
Almacenar datos de medición, especificaciones de medición y resultados de análisis según las
definiciones operacionales.
Valor
Almacenar datos de medición permite el análisis de rendimiento que permite la repetición
de éxitos.
Almacenar datos de medición e información:
 Permite seleccionar varias opciones de análisis ahora y en el futuro
 Permite su uso oportuno y rentable como datos históricos y resultados
 Hace que los datos históricos y los resultados estén disponibles para las partes
interesadas
Proporcionar un contexto suficiente para la interpretación o aplicación de:
 Datos de medición
 Técnicas de análisis
 Resultados del análisis
La información almacenada contiene o hace referencia a otra información necesaria para
comprender e interpretar las medidas y evaluar su razonabilidad y pertinencia; por ejemplo,
especificaciones de mediciones utilizadas en diferentes proyectos al compararlas con otros.
Los proyectos pueden optar por almacenar datos y resultados específicos en un repositorio
específico del proyecto. Cuando los datos se comparten entre proyectos, los datos pueden
residir en el repositorio de mediciones de la organización.
199
Revisar los datos para garantizar
su calidad.
Almacenar datos de acuerdo a los
procedimientos de almacenamiento
de datos.
Hacer que de los datos almacenados
estén disponibles para su uso.
Evitar el uso inapropiado de la Controlar el acceso a los datos y educar a las personas sobre
información almacenada. el uso adecuado de los datos.
Ejemplos de uso inapropiado de datos:
 Divulgación de información que se proporciona en forma
confidencial
 Interpretaciones defectuosas basadas en información
incompleta, fuera de contexto o de otra manera engañosa
 Medidas incorrectamente utilizadas para evaluar el
rendimiento de las personas
 Cuestionar la integridad de las personas
Observar los requisitos legales y regulatorios en cuanto a
quién puede almacenar la información y quién puede tener
acceso a ellos.

Datos almacenados Puede incluir:
 Contexto de datos
 Conjuntos de datos que se recopilaron
 Informes de análisis y presentaciones
 Período de retención de datos almacenados
 Protección de los datos

sus acuerdos.
El comprador protege los datos de medición suministrados por el proveedor según el acuerdo
con el proveedor. El acuerdo con el proveedor podría especificar que el comprador debe
restringir el acceso a los datos de las medidas del proveedor.
La información almacenada incluye los criterios de aceptación de datos para los datos del
proveedor.
200
El acuerdo con el proveedor especifica:

 Los datos de medidas que el proveedor debe proporcionar al comprador
 El formato que debe utilizar el proveedor para proporcionar los datos al comprador
 Cómo recopilará y almacenará los datos de medición el proveedor; por ejemplo, el
período de retención de datos
 Cómo y con qué frecuencia el proveedor transferirá los datos al comprador
 Quién tiene acceso a datos
 Requisitos regulatorios
 Disposiciones para el manejo de datos confidenciales
Desarrollar mecanismos para transferir la orientación de procesos y los datos de medición del
proveedor al comprador. El comprador puede integrar la recopilación de datos de un proveedor
con la supervisión y revisión periódicas de las actividades del proveedor. En el acuerdo con el
proveedor, el comprador debe especificar las herramientas y los formatos de informes
estándares pertinentes que el proveedor usará para la generación de informes.
Revisar los procedimientos de recopilación y almacenamiento de datos con los proveedores
durante toda la vida del contrato. Actualizar los procedimientos de recopilación y
almacenamiento de datos, según sea necesario, y obtener el compromiso del proveedor para
recopilar y almacenar los procedimientos de referencia y los datos de medición en el acuerdo
con el proveedor.
MPM 2.6
Tomar acciones para resolver problemas identificados con el cumplimiento de los objetivos de
medición y rendimiento.
Valor
Comprender el estado del rendimiento ayuda a cumplir con los objetivos.
Obtener información del rendimiento y datos en el nivel apropiado; por ejemplo, negocios,
proyectos, proceso. Utilizar los resultados del análisis para garantizar el sostenimiento y la
mejora. Si el rendimiento observado se desvía de los resultados esperados, tome las acciones
adecuadas para corregir la desviación. Las posibles acciones para corregir desviaciones
significativas incluyen lo siguiente:
 Realizar actividades de análisis de causa para identificar y corregir la causa de la
desviación
201
 Volver a planificar
 Iniciar actividades de mejora
 Renegociar objetivos
Registrar e implementar acciones
correctivas y gestionarlas hasta el final.
Registrar y presentar las mejoras
propuestas y comunicar los resultados.

Objetivos, planes y compromisos
revisados
Registros de evaluaciones de Puede incluir:
rendimiento  Comparación del rendimiento planificado y el real
 Mejoras propuestas
Registros de desviaciones importantes Puede incluir:
 Acciones y mejoras pasadas
 Efectos secundarios de las acciones y mejoras
Mejoras propuestas Incluyen:
 Fuente de las mejoras propuestas
 Qué se mejora con cada mejora propuesta

202
Nivel 3
MPM 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y utilizar los objetivos de medición y rendimiento
organizacionales con trazabilidad a los objetivos del negocio.
Valor
La vinculación de los objetivos de medición y rendimiento a los objetivos de negocio optimiza el
uso de los recursos para lograr e incrementar el éxito del negocio.
Desarrollar, revisar y analizar los objetivos del negocio. Derivar los objetivos del negocio en
función de la estructura organizativa; por ejemplo, divisiones, sectores, departamentos,
servicios, proyectos, equipos. La escala y la variación de la asignación de objetivos en los
subniveles pueden depender de la estrategia y tácticas del negocio, base de clientes, tamaño,
complejidad y del ciclo de vida de la solución. Una vez completado en el nivel organizacional,
asignar objetivos de medición y rendimiento organizacionales al nivel del proyecto.
Para formular objetivos de medición y rendimiento organizacionales, los grupos involucrados
afectados deben comprender el:
 Modelo de negocio de la organización
 Contexto del negocio
 Factores importantes relacionados necesarios para garantizar el éxito de la organización
en el futuro
Estos factores ayudan a alinear las necesidades y objetivos de medición y desempeño tanto a
nivel organizativo como de proyecto.
Asignar los objetivos de medición y rendimiento organizacionales a las unidades organizacionales
subordinadas adecuadas al nivel de proyecto. Revisar estos objetivos asignados para determinar
su significado y utilidad dentro de su contexto, con los grupos involucrados afectados. Asegurarse
de que las medidas y datos de rendimiento utilizados contribuyan a la comprensión del
rendimiento en los niveles de proyecto y organización. Elevar los objetivos de medición y
rendimiento del proyecto, según corresponda, al nivel de organización para la implementación
en otros proyectos. Reiterar este proceso entre la organización y los proyectos.
Desarrollar, revisar y analizar los El análisis puede incluir lo siguiente:
objetivos del negocio que impulsan los  Objetivos del negocio
objetivos de medición y rendimiento.  Las líneas base y los datos de rendimiento actuales
203

 Distribución actual de objetivos a las subunidades
 Negocio y modelos de organización
 Factores críticos de éxito
 Datos del cliente
 Datos de los competidores
Desarrollar, registrar y utilizar los
objetivos de medición y rendimiento
organizacionales y mantenerlos
actualizados.
Analizar el rendimiento de los proyectos Analizar esta información periódicamente o sobre una base
en la organización. orientada a eventos para satisfacer las necesidades de la
organización y para determinar cómo contribuye al rendimiento
de la organización y al cumplimiento de los objetivos.
Trabajar con los grupos involucrados
afectados para asignar objetivos de
medición y rendimiento organizacionales
para proyectos.
Trazar los objetivos de medición y
rendimiento nuevos y revisados con los
objetivos del negocio.
Revisar y actualizar las asignaciones de
los objetivos de medición y rendimiento
y comunicarlo a los grupos involucrados
afectados.

Objetivos del negocio
Objetivos de las mediciones Los objetivos de las mediciones podrán abordar más que el
rendimiento, tales como:
 Datos de calibración de mediciones (exactitud, precisión)
 Mediciones para fines regulatorios o exigencias del cliente
 Despliegue, progreso y estado de implementación
Objetivos de rendimiento
Objetivos de medición y rendimiento Incluyen:
asignados  Asignación de los objetivos de la organización a proyectos
 Fundamento y contexto para la asignación
204
MPM 3.2
Seguir los procesos y estándares organizacionales para desarrollar y utilizar definiciones
operacionales para medidas y mantenerlos actualizados.
Valor
Permite la recopilación consistente, la comprensión y uso de datos de medición y rendimiento
organizacionales para mejorar el rendimiento e incrementar la probabilidad de éxito.
Los procesos y estándares organizacionales imponen requisitos para las definiciones
operacionales que van a ser implementadas y utilizadas en toda la organización. Esto favorece
la consistente:
 Definición
 Recopilación y almacenamiento
 Agregación
o En los proyectos
o Hasta el nivel de organización o de negocio
 Análisis y comprensión
 Informes y registro
Registrar, comunicar y utilizar
definiciones operacionales estándares
organizacionales para las medidas
seleccionadas y mantenerlas
actualizados.
Revisar el conjunto de definiciones Evaluar periódicamente las medidas para su utilidad continua.
operacionales de medidas según sea
necesario.

Las definiciones operacionales siguen
los estándares de la organización
205
MPM 3.3
Desarrollar, mantener actualizado y seguir un proceso de calidad de datos.
Valor
Garantiza que el uso de los datos de medición y rendimiento resulta en una mejor toma de
decisiones.
La calidad de los datos se centra en la integridad de áreas como la integridad y corrección de la
información de rendimiento y medición. La calidad de los datos garantiza que:
 Las medidas se adhieran a sus definiciones operacionales
 La integridad de los datos del repositorio de mediciones permite que:
o Operaciones eficientes y efectivas, toma de decisiones y planificación
o Reducción de errores de decisión
o Mejora del rendimiento
Desarrollar un proceso para analizar y mejorar la calidad de los datos mediante la:
 Minimización de errores del sistema de medición
 Introducción de controles para garantizar que las entradas de datos sean válidas
 Asegurar que las métricas y las mediciones respalden la toma de decisiones efectiva
 Comprensión de la precisión, integridad y cobertura de los datos
 Proporcionar una capacitación adecuada
Desarrollar criterios de calidad de datos,
exactitud, precisión y validez.
Evaluar objetivamente el repositorio de Determinar y planificar la frecuencia de las evaluaciones.
mediciones y datos para determinar si
se cumplen los criterios de calidad
de datos.
Identificar y comunicar los problemas
de calidad de datos y realizar un
seguimiento hasta el cierre.
Identificar y comunicar las propuestas
de mejora de datos.
206

Criterios de calidad de datos
Informe de calidad de datos del
repositorio de mediciones
Problemas de calidad de datos
MPM 3.4
Desarrollar, mantener actualizado y utilizar el repositorio de mediciones de la organización.
Valor
El acceso oportuno a datos de medición y rendimiento respalda las decisiones informadas que
conducen a proyectos con más éxito.
Desarrollar un repositorio para almacenar y recuperar los datos de mediciones que pueden
utilizarse para:
 Comprender y mejorar el rendimiento
 Respaldar la evolución de un conjunto de datos más eficiente y eficaz para su uso en
toda la empresa
 Mejorar y mantener los procesos
 Apoyar a la planificación
 Apoyar al análisis
El repositorio de mediciones:
 Contiene el proyecto, procesos y medidas de rendimiento que están relacionadas con el
conjunto de procesos estándar de la organización.
 Contiene o se refiere a la información necesaria para comprender, interpretar y evaluar
las medidas y el rendimiento por razonabilidad y aplicabilidad.
 Contiene información actualizada y correcta. Es importante mantener el repositorio ya
que los objetivos, las medidas y el rendimiento relacionado cambian con el tiempo.
207
Determinar las necesidades de la Esto resulta en la comprensión y el registro de los requisitos
organización para almacenar, recuperar para el repositorio de mediciones.
y analizar las mediciones.
Diseñar e implementar el repositorio de Las funciones del repositorio de mediciones incluyen lo
mediciones. siguiente:
 Respaldar una comparación eficaz e interpretación de las
mediciones y datos de rendimiento
 Proporcionar suficiente contexto para identificar y tener
acceso rápidamente a datos en el repositorio
 Mejorar la precisión y exactitud de la estimación, medición
y rendimiento mediante el uso de datos históricos
 Respaldar la comprensión del rendimiento
Popularizar los contenidos y comunicar
la disponibilidad y los beneficios del
repositorio de mediciones.
Revisar el repositorio de mediciones Por ejemplo, revisar cuando:
según cambien las necesidades.  Cambian los objetivos de medición y rendimiento
 Se agregan nuevos procesos
 Se revisan los procesos y se necesitan nuevas medidas
 Se requieren datos con un nivel de detalle más fino
 Se requiere una mayor visibilidad del proceso y rendimiento
 Ya no se usan medidas

Diseño del repositorio de mediciones El diseño del sistema debe abordar:
 Estructura del repositorio
 Contenido requerido
 Sistemas o subsistemas relacionados
 Recopilación
 Entorno de soporte
 Mecanismos de recuperación
 Protección
 Retención
 Mantenimiento
 Validación de datos
 Informes estándares
Repositorio de mediciones de la
organización
Datos de medición de la organización
208
MPM 3.5
Analizar el rendimiento organizacional mediante la medición y datos de rendimiento para
determinar las necesidades de mejora del rendimiento.
Valor
Analizar y mejorar el rendimiento contribuye al éxito del negocio.
Identificar, registrar y utilizar las reglas de agregación para la medición y datos de rendimiento
y mantenerlos actualizados.
Identificar posibles áreas de mejora mediante el análisis en el nivel de la organización.
Determinar las áreas que podrían abordar los déficits de rendimiento del proceso. Utilizar el
análisis para evaluar y priorizar las posibles mejoras. Identificar los procesos y tecnologías que
tengan el mayor efecto en lograr esas mejoras. Asegurarse de que cada mejora de rendimiento
es trazable a los objetivos de los procesos y negocio.
Comparar datos antes y después de que se realizan las mejoras de rendimiento para asegurarse
de que las mejoras fueron eficaces. Agregar datos de varios proyectos en el nivel de
organización y, luego, comparar los resultados con los objetivos del negocio. Comunicar los
resultados, beneficios obtenidos y la satisfacción de los objetivos a los grupos involucrados.
Agregar datos de rendimiento al nivel
del negocio.
Analizar los objetivos de medición y Debe incluir:
rendimiento frente al rendimiento actual  Qué procesos intervienen y contribuyen con una mejora de
para evaluar la capacidad de la rendimiento seleccionada
organización de satisfacer los  Una estimación de la contribución de los procesos
objetivos del negocio. respectivos
 Contribución trazada de las mejoras de rendimiento a los
objetivos relacionados
 Cualquier barrera que pueda obstaculizar el cumplimiento
de los objetivos o el despliegue exitoso de mejoras
Identifique las deficiencias y las posibles Los déficits de rendimiento pueden incluir el incumplimiento
áreas de mejora donde el rendimiento de objetivos para:
real no cumple los objetivos de negocio.  Productividad
 Tiempo de ciclo
Algunos ejemplos de áreas para considerar una mejora
incluyen lo siguiente:
 Tecnología del producto
209

 Tecnología de proceso
 Desarrollo de personal
 Equipo y estructuras de la organización
 Infraestructura
 Selección del proveedor y gestión
Registrar las necesidades de mejora de Utilizar esta información y resultados de evaluación cuando se
rendimiento. desarrollen o actualicen mejoras propuestas de rendimiento.
Analizar y registrar los costos previstos Debe incluir:
y los beneficios asociados con el  Recursos que incluyen cronograma, esfuerzo, personas,
abordaje de las necesidades de procesos, herramientas, etc.
mejora del rendimiento.  Barreras que pueden obstaculizar el despliegue exitoso
 Cambios de la organización detallados y necesarios para
implementar cada mejora
 Actividades de verificación y validación
Comunicar los resultados a los grupos
Enviar sugerencias de mejora del
rendimiento.

Resultados de rendimiento agregados Obtener resultados de rendimiento y mejora del nivel de
proyecto.
Las fuentes pueden incluir lo siguiente:
 Objetivos de rendimiento de medición de la organización
 Resultados del proceso y esfuerzos de benchmarking
de trabajo
 Efectividad medida de entornos de trabajo
 El análisis del trabajo y rendimiento de la organización en
comparación con los objetivos de calidad y productividad
incluye lo siguiente:
o Agregación al nivel de negocio
o Efecto en la satisfacción de los objetivos del negocio
o Efecto en el cumplimiento de los objetivos de medición y
rendimiento
Resultados del análisis de rendimiento Debe incluir:

 Identifica los procesos o tecnologías que contribuyen
críticamente con las mejoras de rendimiento
 Fundamentos de por qué los procesos o tecnologías
identificados son críticas
 Los déficits identificados como, por ejemplo, riesgos o
problemas, o los logros hacia el cumplimiento de los
objetivos de medición y rendimiento en el proyecto y nivel
de organización
Necesidades de mejora de rendimiento. Incluye la trazabilidad de las mejoras a los procesos y
los objetivos del negocio.
210

Sugerencias de mejora de rendimiento
enviadas

Servicios
Etiqueta de CMMI-SVC
contexto:
Contexto: Utilizar procesos para prestar, gestionar y mejorar los servicios a fin de satisfacer
las necesidades del cliente.
Al determinar las necesidades de rendimiento de los servicios, desarrolle, mantenga actualizado

y use modelos, umbrales y objetivos para respaldar la capacidad y la administración de la
disponibilidad para mantener el esfuerzo de trabajo encaminado a cumplir los objetivos.
La gestión de la capacidad y la disponibilidad pueden incluir la elaboración de representaciones
del sistema de servicio utilizadas para proporcionar la solución y el uso de estas
representaciones para:
 Respaldar la negociación de los acuerdos adecuados
 Planificación
 Tomar decisiones
 Considerar tomar acciones correctivas
 Proporcionar y asignar recursos para satisfacer los requerimientos actuales y futuros
Estas representaciones proporcionan información sobre el comportamiento de un sistema de
servicio, dados los volúmenes y variedades de trabajo específicos. Estas representaciones se
pueden construir mediante diagramas, hojas de cálculo, herramientas de componentes
comerciales disponibles para la venta (COTS) como, por ejemplo, paquetes de simulación,
prototipos o herramientas desarrolladas internamente. Para algunos sistemas de prestación de
servicios, las representaciones son las líneas base históricas; análisis de tendencias; modelos
analíticos; análisis de tiempos de espera de las colas; modelos de simulación; modelos
estadísticos como los modelos de regresión y de series de tiempo; modelos causales, como las
redes probabilísticas; o el tamaño de la aplicación.
Recopilar las medidas sobre el uso de

recursos para los acuerdos actuales.
Desarrollar, usar y mantener Algunos ejemplos incluyen:

actualizadas las descripciones del uso  Diagramas de flujo del sistema general para identificar el
normal de los recursos y el rendimiento sistema de servicio y sus procesos
 Registro de la capacidad y disponibilidad actuales del
211

del sistema de servicio. sistema, lo que puede requerir la determinación de la
capacidad y la disponibilidad de los componentes del
sistema de servicio
Desarrollar, usar y mantener Tenga en cuenta:

actualizadas las representaciones del  Estimar la capacidad y la disponibilidad del sistema de
sistema de servicio a partir de las servicio a volúmenes de trabajo máximos según corresponda
mediciones y los análisis recopilados.  Definir umbrales, normalmente por debajo del nivel en que
se produce una condición de excepción o incumplimiento de
requisitos a fin de dar tiempo para realizar acciones
correctivas, y asociados a la demanda, carga de trabajo,
uso de recursos y el rendimiento para definir las
condiciones de excepción en el sistema de servicio y las
infracciones o cuasi infracciones de los requisitos
 Desarrollar modelos de capacidad y disponibilidad y
mantenerlos actualizados, tales como:
o Datos de demanda
o Datos de capacidad y disponibilidad
o Datos de disponibilidad
o Datos de rendimiento
o Representaciones del uso de recursos
o Representaciones de las necesidades de recursos
o Datos sobre el uso de recursos
o Objetivos de capacidad y disponibilidad
o Umbrales que definen condiciones de excepción y
violaciones.
Revisar y obtener el acuerdo con los

grupos involucrados pertinentes acerca
de las descripciones de uso normal
de los recursos, rendimiento y
representaciones.
MPM 3.6
Comunicar periódicamente los resultados de rendimiento a la organización.
Valor
Mejorar la coordinación y la comprensión del rendimiento y el valor de la mejora para reducir el
desperdicio y aumentar la probabilidad de lograr los objetivos.
Los resultados del rendimiento incluyen impacto, beneficios y análisis del rendimiento frente a
los objetivos.
212

Esta práctica se enfoca en comunicar resultados compuestos de medición y rendimiento. La
comunicación generalizada conduce a una mayor comprensión de los beneficios de la mejora
del rendimiento en la organización. Este conocimiento es fundamental para el desarrollo de una
cultura de mejora sostenible con una actitud positiva hacia la gestión de mediciones y
rendimiento y la mejora de procesos.
Desarrollar y registrar informes de
mejora del rendimiento.
Comunicar los resultados de mejora de
rendimiento a los grupos involucrados
afectados.

Ejemplos de productos de trabajo Explicación adicional
Informes de mejora y análisis de Puede incluir:
rendimiento  Información contextual u orientación para ayudar a
interpretar los resultados del análisis
 Discusión e interpretación de los resultados
 Uso de los resultados
 Resultados de mejora del rendimiento de los proyectos
 Efecto en la satisfacción de los objetivos de medición y
rendimiento
 Agregación al nivel de negocio
 Efecto en la satisfacción de los objetivos del negocio
213
Nivel 4
MPM 4.1
Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para desarrollar, mantener
actualizados y comunicar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso con trazabilidad a
los objetivos del negocio.
Valor
El establecimiento de objetivos realistas de calidad y rendimiento del proceso permite tomar
mejores decisiones, lo que aumenta la probabilidad de cumplir los objetivos de negocio.
Utilizar técnicas estadísticas para determinar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso
para el trabajo. Los objetivos de calidad y rendimiento del proceso se pueden utilizar en el
proyecto, nivel de organización o cualquier nivel. Seleccione con cuidado los datos de
rendimiento para el análisis estadístico, ya que puede ser costoso. Analizar información
regularmente y conforme a los eventos. Trazar los objetivos de calidad y rendimiento del
proceso a los objetivos del negocio.
Negociar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso para el trabajo con el suficiente
detalle para permitir la evaluación de los objetivos y riesgos. Los objetivos se pueden expresar
como una distribución o como un número discreto. Actualizarlos:
 A medida que la comprensión del rendimiento real y la variación del proyecto se conoce
y es más predecible
 Para reflejar las necesidades y prioridades cambiantes del negocio
 Cuando se cambian los objetivos de alto nivel
Los objetivos de calidad y rendimiento del proceso pueden abordar lo siguiente:
 Objetivos planificados que deben alcanzarse como resultado de mejoras
 Los objetivos actuales que se deben sostener
Definir, registrar, mantener actualizados Esto implica lo siguiente:
y comunicar los objetivos de calidad y  Incorporar objetivos de negocio y organizacionales
rendimiento del proceso (QPPO). apropiados
 Registrar objetivos que reflejen la calidad y el rendimiento
del proceso y las prioridades de los grupos involucrados
afectados
 Determinar cómo se logrará cada objetivo
214

Una técnica común para el registro de estos objetivos es el
enfoque EMAPT:
 Específicos
 Medible
 Alcanzable
 Pertinente
 Tiempo limitado
Garantizar la trazabilidad entre el rendimiento y los objetivos
del negocio.
Técnicas que ayudan a definir la QPPOs pueden incluir
lo siguiente:
 Uso de gráficos de control
 Análisis de variación
 Análisis de regresión
 Uso de intervalos de confianza o de predicción
 Análisis de sensibilidad
 Simulaciones
 Pruebas de hipótesis
Derivar objetivos intermedios para Establecer los objetivos intermedios para las características de
supervisar el progreso hacia el logro las fases seleccionadas, hitos, productos de trabajo y procesos.
de los objetivos establecidos.
Determinar y registrar el riesgo de
no lograr los objetivos de calidad y
Resolver conflictos entre los objetivos Para resolver conflictos:
de calidad y rendimiento del proceso;  Establecer prioridades relativas para los objetivos
por ejemplo, si es que un objetivo  Considerar objetivos alternativos a la luz de las estrategias
no puede conseguirse sin de negocio a largo plazo, así como las necesidades a
comprometer otro. corto plazo
 Involucrar y negociar con los grupos involucrados afectados
en decisiones que impliquen compromiso
Además, la línea base de rendimiento de proceso/s y modelos
pueden ayudar a identificar la suboptimización de los procesos
o subprocesos que pueden entrar en conflicto con otros
objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Revisar objetivos, según sea necesario, para reflejar los
resultados de la resolución de conflictos.

Objetivos de calidad y rendimiento Ejemplos de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso
del proceso del proyecto incluyen lo siguiente:
 Mantener el volumen de solicitudes de cambio por debajo
del valor objetivo
 Reducir el tiempo de inactividad en un x% para una
fecha objetivo
 Mantener el retraso en la programación por debajo de un
porcentaje especificado
Ejemplos de características de calidad medibles incluyen:
215

 Rendimiento
 Defectos o problemas
 Uso de los recursos críticos
 Gravedad de las quejas de los clientes
Ejemplos de características de rendimiento del proceso
medibles incluyen:
 Tiempo de ciclo
 Porcentaje de tiempo de reproceso
 Tasas de escape de defectos
Riesgo de no lograr los objetivos de

MPM 4.2
Seleccionar medidas y técnicas analíticas para la gestión/administración cuantitativa del
rendimiento para alcanzar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Valor
Enfocarse en las actividades de medición y administración de los datos que proporcionan la
mayor información para lograr los objetivos.
Las técnicas analíticas y de medición permiten la preparación para la gestión cuantitativa y
estadística de rendimiento, al establecer una relación con trazabilidad de las medidas
seleccionadas y sus análisis, hasta los objetivos. Utilizar técnicas analíticas apropiadas, incluida
la visualización de datos, para permitir a los usuarios reconocer desviaciones significativas de
los objetivos del rendimiento y tomar acciones correctivas.
Identificar medidas comunes de los
repositorios de mediciones de la
organización.
Identificar medidas adicionales que
pueden ser necesarias para cubrir los
productos de trabajo y atributos de
procesos críticos de los procesos
seleccionados.
216

Seleccionar medidas para La selección no debería limitarse únicamente a las mediciones
gestionar/administrar procesos de solución, progreso o rendimiento. Las medidas pueden
mediante las técnicas estadísticas y utilizarse para desarrollar análisis, procesos e indicadores de
técnicas cuantitativas de otro tipo. éxito que brindan mayor información sobre el rendimiento
del proceso.
Las medidas que agregan datos de varias fuentes, o con el
tiempo, suele enmascarar problemas subyacentes, dificultando
la identificación y resolución del problema.
Para proyectos cortos, puede ser necesario agregar datos a
través de instancias similares de un proceso para habilitar el
análisis del rendimiento del proceso.
Especificar las definiciones
operacionales de nuevas medidas.
Identificar las técnicas estadísticas y Estas técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo
técnicas cuantitativas de otro tipo ayudan a:
que se utilizarán.  Caracterizar la variación de procesos
 Reconocer cuándo la variación es excesiva e investigar
por qué
 Identificar cuando se produce un comportamiento
inesperado estadísticamente
Los ejemplos de las técnicas estadísticas para analizar el
rendimiento del proceso incluyen lo siguiente:
 Control estadístico de procesos
 Análisis de regresión
 Análisis de varianza, incluyendo la tendencia central y
distribución
 Análisis de series temporales
 Pruebas de hipótesis para significación estadística.
Las representaciones gráficas pueden ayudar a:
 Visualizar el rendimiento del proceso
 Comprender las relaciones entre dos o más conjuntos de
datos
 Realizar el seguimiento de la variación en el tiempo
 Identificar problemas u oportunidades
 Evaluar los efectos de distintos factores
Los ejemplos de representaciones gráficas incluyen lo siguiente:
 Diagramas de dispersión
 Gráficos de control
 Histogramas
 Diagrama de distribución de datos
 Gráficos de comportamiento
 Diagramas Ishikawa
Analizar la relación de las medidas Los ejemplos de los objetivos de calidad y rendimiento del
identificadas con los objetivos de proceso usando metas derivadas incluyen lo siguiente:
calidad y rendimiento del proceso para  Mantener sesiones de menos de tres horas de recopilación
derivar otras metas. de requisitos
 Mantener niveles de reproceso por debajo de un porcentaje
217

especificado
 Mantener la productividad en la generación de un número
de productos de trabajo por día
Desarrollar el entorno para respaldar la Esta implementación se basa en la:
recopilación, derivación y análisis de las  Descripción del conjunto de procesos estándar de la
nuevas medidas y mantenerlo organización
actualizado.  Descripción del proceso definido en uso
 Capacidades del entorno de soporte
Registrar, mantener actualizados y
usar medidas y técnicas de análisis
estadístico.

Ejemplo de productos de
Explicación adicional
trabajo
Lista de las medidas Incluyen:
seleccionadas y nuevas  Definiciones operacionales de medidas adecuadas para respaldar la
gestión estadística y otras gestiones/administraciones cuantitativas
 Técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo
identificadas (o vinculadas) para analizar las medidas
 Representaciones de resultados de datos y análisis
Repositorio de técnicas Incluyen:
analíticas y estadísticas  Definición de las técnicas analíticas y estadísticas
 Vínculos a las medidas
 Habilidades que se necesitan para aplicar las técnicas definidas
 Personas identificadas que tienen las habilidades necesarias
 Herramientas para respaldar las técnicas
Entorno para respaldar la
recopilación, derivación y
análisis de las nuevas medidas
Resultados del análisis y sus
objetivos derivados
Trazabilidad a objetivos Mostrar la relación entre las medidas, los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso y los objetivos del negocio de nivel superior.
Desarrollo

218
Los ejemplos de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso usando metas derivadas
 Mantener una tasa de revisión de código entre 75 y 100 líneas de código por hora
 Mantener la tasa de prueba sobre un número especificado de casos por día
 Mantener la productividad en la generación de casos de uso por día
 Mantener la complejidad del diseño (tasa de fan-out) por debajo del umbral
especificado
MPM 4.3
Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para desarrollar y analizar las
líneas base de rendimiento del proceso(s) y mantenerlas actualizadas.
Valor
Permite una comprensión cuantitativa del rendimiento y capacidad para garantizar que se
cumplan los objetivos.
Una línea base de rendimiento de proceso/s es una caracterización grabada y estadística de los
resultados reales obtenidos. Las líneas base se derivan mediante el análisis de las medidas para
identificar la tendencia central y distribución o rango de resultados que caracterizan el
rendimiento esperado. Utilizar estas líneas base para determinar los resultados esperados
del proceso por debajo de un conjunto determinado de circunstancias. Las líneas base de
rendimiento de proceso/s de la organización miden el rendimiento de los procesos
seleccionados en el conjunto de procesos estándar de la organización
Las líneas base brindan una comprensión de la variación del proceso y respaldan la toma de
decisiones informada mediante una mejor comprensión de los riesgos para el logro de
objetivos. Las líneas base permiten:
 Determinar la estabilidad y la capacidad del proceso
 Detectar los defectos con anticipación para ahorrar recursos
 Detectar costos significativos o problemas de programación con anticipación para tomar
acciones correctivas
 Facilitar la detección de anomalías con procesos críticos con anticipación
219
Un proceso estable es importante para crear líneas base de rendimiento de proceso/s

confiables. Comprender la presencia (o ausencia) de variación permite un conocimiento más
preciso de la capacidad del proceso. Dos términos clave entran en juego en la determinación de
la estabilidad y capacidad del proceso:
 Proceso estable: El estado en el que las causas especiales de variación han sido
eliminadas del proceso evitándose su recurrencia. En un proceso estable, solo persisten
las causas comunes de variación
 Proceso capaz: Un proceso estable que es capaz de cumplir con los objetivos de calidad
y rendimiento establecidos para él, estando la variación del proceso dentro de los límites
de especificación establecidos
Las líneas base de rendimiento de proceso/s pueden utilizarse para:
 Comparar con objetivos de rendimiento para identificar si se cumplen
 Establecer límites de prueba cuando se inicia un gráfico de control
 Comparar el rendimiento del proceso real entre varios proyectos
 Establecer puntos de referencia
 Habilitar identificación de causas especiales de variación, activando un posible análisis
de la causa raíz
El trabajo que las líneas base de rendimiento de proceso/s abordan incluye lo siguiente:
 Actividades de proceso individual dentro de un proceso mayor
 Secuencias de actividades conectadas
 Procesos cuyas actividades las realizan diferentes grupos de trabajo
 Actividades que abarcan todo el ciclo de vida
 Actividades para el desarrollo de productos de trabajo individuales
 Determinar la variación de proceso inherente (es decir, causa común de variación)
del rendimiento
 Determinar la variación de proceso asignable (es decir, causas especiales de variación)
del rendimiento
 Entender el impacto de la variación en la estabilidad y capacidad en el rendimiento
del proceso y la obtención de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso
 Comprender qué tan capaz es un proceso para cumplir los objetivos de calidad y
Puede haber varias líneas base de rendimiento para caracterizar el rendimiento para los
subgrupos. Los ejemplos de categorías de subgrupo incluyen lo siguiente:
 Línea de negocio
 Dominio o función
 Complejidad
220
 Tamaño del proyecto

 Tamaño del producto de trabajo
 Elementos o atributos del proceso del conjunto de procesos estándar de la organización
La adaptación/ajuste del conjunto de procesos estándar de la organización puede afectar
significativamente a la comparabilidad de los datos y cómo los datos se incluyen en las líneas
base de rendimiento de proceso/s
Las condiciones que puedan afectar el rendimiento de los procesos y justificar el desarrollo de
líneas base de rendimiento de proceso/s independientes incluyen lo siguiente:
 El nivel de experiencia o capacidad de los individuos que realizan los procesos
 Condiciones de la organización o negocio
 Métodos específicos o herramientas utilizadas en la realización de los procesos
 La naturaleza de la solución para la que se realizan los procesos
Las estadísticas que se utiliza para caracterizar las líneas base de rendimiento de proceso/s
 Rendimiento esperado según lo medido por la media, mediana, modo u otras medidas
de tendencia central
 Variación de rendimiento según lo medido por los límites de control superiores e
inferiores, desviación estándar, rango intercuartil, rango u otras medidas de variación
 Forma de la distribución según lo medido por las estadísticas; por ejemplo,
asimetría, curtosis
 Cómo pueden variar los parámetros de rendimiento bajo distintas condiciones
 Tendencias de rendimiento con el tiempo
Analizar las medidas recopiladas para Incluyen la estabilidad y capacidad (cuando se definen los
establecer la tendencia central y límites de especificación).
distribución o rango de resultados que Este análisis puede ayudar a decidir la mejor selección o
caracterizan el rendimiento esperado de subconjunto de líneas base de rendimiento de proceso/s
los procesos seleccionados. para mantener.
Asegurarse de que las líneas base están vinculados a los
objetivos de calidad y rendimiento del proceso y a los
objetivos del negocio.
Registrar, mantener actualizadas y Algunos ejemplos pueden incluir:
utilizar líneas base de rendimiento  Cuadros de control estadístico de procesos
de proceso/s.  Diagramas de distribución de datos
 Intervalos de confianza
Revise las líneas base de rendimiento Los grupos involucrados pueden ayudar a determinar si las
de proceso/s con los grupos líneas base son adecuadas.
Hacer que las líneas base de Los grupos de trabajo utilizan las líneas base de rendimiento
rendimiento de proceso/s estén de proceso/s de la organización para estimar los límites
221

disponibles en el repositorio de naturales de su rendimiento del proceso.
mediciones de la organización y se Algunas líneas base de rendimiento de proceso/s del proyecto
comuniquen a la organización. pueden no incluirse en el repositorio de mediciones de la
organización.
Revisar las líneas base de rendimiento Por ejemplo, cuando:
de proceso/s según sea necesario.  Cambian los procesos
 Cambian los resultados de la organización
 Cambian las necesidades de la organización
 Cambian los procesos de proveedores
 Cambian de proveedores

Resultados del análisis de los datos de
Líneas base de rendimiento del Incluyen:
proceso/s  Tendencia central
 Rango y distribución
 Descripción del contexto de los datos
 Consultar la definición operacional práctica de los datos
para facilitar la interpretación exacta
 Vínculos a los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso
MPM 4.4
Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para desarrollar y analizar las
líneas base de rendimiento del proceso(s) y mantenerlas actualizadas.
Valor
Reduce los costos y aumenta la calidad al predecir la probabilidad de cumplimiento de objetivos
y al permitir la toma de acciones correctivas con anticipación.
Un modelo de rendimiento del proceso:
 Desarrollado a partir de los datos históricos de rendimiento del proceso, como aquellos
contenidos en las líneas base de rendimiento del proceso
 Describe, modela o muestra la variación en valores y términos de atributos medibles
 Predice el rendimiento intermedio o final del proceso
222
 Calcula el intervalo y la variación esperados de los resultados previstos

 Incluye al menos un atributo medible que representa una entrada controlable ligada a
un subproceso
La condición en el último punto hace posible los análisis de tipo “Qué pasaría si”: las entrada(s)
controlable(s) pueden ser variadas y los cambios resultantes en el rendimiento del proceso se
pueden predecir. Se deben realizar análisis durante la planificación, replanificación dinámica y
resolución de problemas para tomar decisiones sobre la adaptación del proceso que maximizan
las posibilidades de cumplir con los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Los modelos de rendimiento del proceso pueden ser:
 Estadísticos; por ejemplo, de regresión
 Probabilísticos; por ejemplo, bayesianos
 Basados en simulaciones; por ejemplo, de simulación de evento discreto o Monte Carlo
Un modelo de rendimiento del proceso puede ser una colección de modelos que al combinarse
cumplen los criterios de un modelo de rendimiento del proceso.
Generalmente, las organizaciones de alta madurez desarrollan y mantienen un conjunto de
modelos de rendimiento de proceso/s en distintos niveles de detalle para predecir el
rendimiento del proceso. Estos modelos abarcan una variedad de actividades y medidas de
producto de trabajo que son comunes en toda la organización y abordan la posibilidad de
alcanzar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Los modelos de rendimiento de proceso/s pueden contribuir a:
 Predecir los resultados de rendimiento, incluidos los límites de confianza de los procesos
seleccionados
 Analizar y predecir el rendimiento asociado con los procesos y los cambios en el
conjunto de procesos estándar de la organización
 Evaluar el retorno de la inversión para actividades de mejora de procesos y rendimiento
 Seleccionar los procesos que ofrecen la mayor probabilidad de éxito a los proyectos
 Habilitar el análisis de “Qué pasaría si” para posibles cambios y mejoras
 Estimar el progreso hacia el logro de objetivos de calidad y rendimiento del proceso
Los ejemplos de modelos de rendimiento incluyen lo siguiente:
 Regresión
 Complejidad
 Simulación de evento discreto
 Simulación Monte Carlo
223
Establecer modelos de rendimiento Los ejemplos de análisis utilizados para desarrollar modelos de
de proceso/s. rendimiento incluyen lo siguiente:
 Técnicas de análisis visual; por ejemplo, gráfico de
dispersión
 Técnicas de predicción regresión o multivariante
 Técnicas estocásticas
 Análisis de clasificación; por ejemplo, tipos de defectos o
problemas
 Análisis Monte Carlo
Validar el modelo de rendimiento Un método típico de validación consiste en utilizar información
de proceso/s histórica como, por ejemplo, utilizar los primeros 9 meses de
datos para predecir los últimos 3 y, luego, compararlos con los
resultados reales.
Calibrar los modelos de rendimiento de
proceso/s basados en los resultados.
Revisar los modelos de rendimiento de Los grupos involucrados pueden ayudar a determinar si los
proceso/s con los grupos involucrados modelos son adecuados.
afectados.
Hacer que los modelos de rendimiento Algunos modelos de rendimiento de proceso/s del proyecto
de proceso/s estén disponibles en el pueden no incluirse en el repositorio de mediciones de la
repositorio de mediciones de la organización.
organización y se comuniquen a
la organización.
Respaldar el uso de modelos de
rendimiento de proceso/s del proyecto.
Revisar los modelos de rendimiento de Por ejemplo, cuando:
proceso/s según sea necesario.  Cambian los procesos
 Cambian los resultados de la organización
 Cambian los objetivos de medición y rendimiento de la
organización
 Cambia el negocio o los objetivos de negocio de la
organización

Modelos de rendimiento de proceso/s Puede incluir:
 Instrucciones para uso
 Descripción del modelo:
o Ecuación o escenario
o Factores controlables
o Factores no controlables
o Límites de confianza y predicción
Resultados de la validación Incluir resultados del uso de los modelos.

Resultados de la calibración
224
MPM 4.5
Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para determinar o predecir el
logro de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Valor
Facilita una comprensión cuantitativa de los riesgos para el logro de objetivos que maximiza la
probabilidad de éxito.
Usar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para:
 Analizar la variación del rendimiento del proceso
 Supervisar los procesos seleccionados que impulsan el logro de los objetivos
 Revisar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso para determinar lo siguiente:
o Su relación con los objetivos de negocio
o Los riesgos asociados con el incumplimiento de ellos
o Las acciones necesarias para conseguirlos
Utilizar varias entradas para predecir si se satisfarán los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso. Los modelos cuantitativos de rendimiento pueden variar de simples estadísticas
descriptivas relativas a la capacidad de sofisticados modelos de predicción bayesianos,
estocásticos o multivariantes. Estos modelos pueden utilizarse para predecir el rendimiento del
proyecto, equipo o de la organización basándose en la capacidad actual de los procesos y las
condiciones que les afectan. Una organización puede empezar con los modelos estándares de
industrias relacionadas con el tiempo perfeccionar sus algoritmos o parámetros con datos
internos y experimentar. Los modelos cuantitativos pueden diferir en:
 Propósito
 Sofisticación
 Fundación analítica
 Parámetros
 Predictibilidad
 Utilizar entre los distintos procesos
Los ejemplos de modelos cuantitativos pueden incluir:
 Modelos para predecir la probabilidad de lograr los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso de los resultados de rendimiento agregados de los proyectos
225
 Modelos de predicción de las características que tienen más probabilidad de afectar la

capacidad y el rendimiento del proyecto y que se utilizan para seleccionar mejoras y
ajustar las expectativas del rendimiento
 Modelos del efecto de las variaciones en las prácticas y actividades sobre la capacidad
resultante y rendimiento de procesos
 Modelos para evaluar las decisiones relacionadas con disminuciones de rendimiento
Analizar la variación y la estabilidad de Este análisis puede incluir lo siguiente:
los procesos seleccionados y las  Evaluar las medidas en relación con los límites naturales y
deficiencias abordadas. límites de especificación
 Identificar valores atípicos u otras señales de un posible
comportamiento no aleatorio (aplicando las reglas de
ejecución o las pruebas para identificar anomalías)
 Determinar las causas de valores atípicos
 Prevenir o mitigar los efectos de la repetición de los
valores atípicos; por ejemplo, abordar las causas especiales
de variación
Tenga en cuenta:
 La suficiencia y exactitud de los datos
 Cambios en el rendimiento del proceso que pueden afectar
a la capacidad de conseguir o mantener la estabilidad del
proceso
 Deficiencias en el rendimiento del proceso, como cuando
hay demasiada variación para alcanzar los objetivos
Confirmar que el rendimiento del proceso es estable antes de
determinar la capacidad. Normalmente, abordar de estabilidad
incluye una comprensión profunda de las causas especiales.
Normalmente, la capacidad de abordaje incluye una
comprensión profunda de las causas comunes y una solución
de forma adecuada.
Las técnicas analíticas para identificar valores atípicos o
señales incluyen lo siguiente:
 Cuadros de control estadístico de procesos
 Intervalos de predicción, confianza o tolerancia
 Análisis de variación
Implementar las acciones necesarias Los ejemplos de acciones que abordan las deficiencias del
para abordar las deficiencias del logro logro de los objetivos pueden incluir lo siguiente:
de los objetivos de calidad y  Mejorar la implementación del proceso existente para
rendimiento del proceso. reducir su variación o mejorar su rendimiento; por ejemplo,
abordar las causas comunes de variación o cambiar el
proceso
 Adopción de nuevos procesos y tecnologías
 Identificar los riesgos y las estrategias de mitigación de
riesgo para las deficiencias
 Renegociación de los objetivos de calidad y rendimiento del
proceso cuando los procesos no son capaces de cumplir
dichos objetivos
226

Algunas acciones implican el uso de análisis de causa. Las
acciones correctivas pueden causar cambios en los atributos o
medidas relacionadas con los factores controlables en los
modelos de rendimiento de proceso/s. Los modelos de
rendimiento de proceso/s se pueden utilizar para predecir los
efectos de las acciones. Cuando se toman acciones correctivas
críticas en situaciones de alto riesgo, se puede desarrollar un
modelo de rendimiento de proceso/s para predecir los efectos
del cambio.
Los procesos no seleccionados para su impacto en los
objetivos todavía pueden causar problemas o riesgos. Cierto
nivel de supervisión de estos procesos puede resultar útil.
Utilizar modelos de rendimiento de Por ejemplo, utilizar modelos de rendimiento de proceso/s
proceso/s validados calibrados con para predecir los defectos latentes en los productos de trabajo
datos para evaluar el progreso hacia en las fases futuras o en la solución entregada.
el logro de los objetivos de calidad y
Identificar y gestionar los riesgos
asociados con el logro de los objetivos
de calidad y rendimiento del proceso.
Registrar y comunicar los resultados de
los análisis, decisiones y acciones
identificadas.

Resultados de análisis, validación y Puede incluir:
calibración  Gráficos, tablas y tablas de datos que respalden la
gestión/administración cuantitativa
 El intervalo de rendimiento del proceso para cada atributo
del proceso seleccionado
Predicciones de resultados a lograrse en
relación con los objetivos de calidad y
Registrar los riesgos de no lograr los
objetivos de calidad y rendimiento
del proceso
Lista de acciones necesarias para
solucionar las deficiencias en la
estabilidad del proceso o la capacidad
de cada proceso seleccionado

227
Nivel 5
MPM 5.1
Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para garantizar que los
objetivos del negocio se alinean con la estrategia y rendimiento del negocio.
Valor
Minimiza la pérdida y las modificaciones mediante una comprensión más exacta de la
capacidad, lo que incrementa la probabilidad de establecer y cumplir objetivos razonables.
Garantizar la alineación de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso, objetivos y
estrategias del negocio.
Utilice los datos de rendimiento de la organización, caracterizados por líneas base de
rendimiento de proceso/s y modelos, para evaluar si los objetivos del negocio son realistas y
están alineados con las estrategias de negocio y para comprender la variación. Puede haber
varias líneas base y modelos necesarios en una organización para cubrir diferentes tipos o
aspectos de trabajo. Después de que los objetivos del negocio se han revisado y priorizado,
desarrollar, mantener y comunicar el resultado de los objetivos de calidad y rendimiento del
proceso. Utilizar modelos de rendimiento de procesos para comprender los procesos y las
relaciones necesarias para alcanzar los objetivos y para realizar un análisis de probabilidades
para ayudar en el proceso de alineación.
Evaluar y actualizar los objetivos del Los objetivos del negocio, estrategias de negocio y
negocio periódicamente en función de rendimiento de la organización pueden cambiar con el tiempo
los eventos para garantizar que se o volverse obsoletos según las necesidades de la organización
alinean con las estrategias de negocio. o estrategias.
La descripción del rendimiento en este contexto requiere el
uso de técnicas estadísticas y cuantitativas.
Comparar los objetivos del negocio con Los objetivos de negocio pueden establecer una barra
las líneas base y las predicciones de demasiado alta para motivar la mejora real. Utilizar líneas base
rendimiento del proceso para garantizar de rendimiento de proceso/s y modelos ayuda a equilibrar las
que los objetivos son realistas. expectativas y la realidad. Si las líneas base de rendimiento de
proceso/s y modelos no están disponibles, utilizar técnicas de
muestreo para desarrollar rápidamente una base cuantitativa
para la comparación.
228

Dar prioridad a los objetivos del negocio Los criterios incluyen la capacidad de:
basados en los criterios registrados.  Ganar nuevos negocios
 Conservar a los clientes existentes
 Responder a mercados cambiantes o perturbadores
 Innovar
 Llevar a cabo otras estrategias clave del negocio
Mantener los objetivos de calidad y Normalmente los objetivos de calidad y rendimiento del
rendimiento del proceso para abordar proceso y de negocio evolucionan con el tiempo. Asegurarse
los cambios en los objetivos de que se cumplen los objetivos al identificar y gestionar los
del negocio. nuevos objetivos de negocio y los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso asociados.
Revisar las medidas para alinearse con
los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso.
Comunicar los cambios de las
estrategias del negocio, objetivos
del negocio y objetivos de calidad y
rendimiento del proceso a los grupos
involucrados.

Resultados del análisis de rendimiento Normalmente, esto suele ser un proceso iterativo que puede
actual frente a las: hacerse de abajo hacia arriba (de los objetivos de calidad y
 Objetivos de calidad y rendimiento rendimiento del proceso hasta las estrategias empresariales) o
del proceso de arriba hacia abajo, según la necesidad y el propósito.
 Estrategias de negocio
Objetivos y estrategias del negocio
revisados
Objetivos de calidad y rendimiento
del proceso revisados
Medidas revisadas
MPM 5.2
Analizar datos del rendimiento mediante técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro
tipo para determinar la capacidad de la organización de satisfacer los objetivos del negocio
seleccionados e identificar posibles áreas para la mejora del rendimiento.
229
Valor
Identifica las áreas que plantean el mayor riesgo para lograr los objetivos del negocio o la
mayor oportunidad para incrementar el rendimiento del negocio.
Las líneas base de rendimiento de proceso/s y modelos ayudan a comprender la capacidad
actual de la organización. Comparar líneas base de rendimiento de proceso/s o predicciones de
modelos de rendimiento de proceso/s frente a los objetivos de calidad y rendimiento del
proceso para determinar la capacidad de la organización de cumplir los objetivos del negocio.
Utilizar el análisis para perfeccionar aún más las posibles áreas de mejora. Se puede combinar
con las prácticas de Análisis de causa y resolución para ayudar a diagnosticar y resolver las
causas raíz de los problemas.
Periódicamente, y sobre una base Por ejemplo, si el tiempo del ciclo es una necesidad crítica
orientada a eventos, comparar los para el negocio, recopilar las distintas medidas que respaldan
objetivos de calidad y rendimiento o influyen en la caracterización del tiempo de ciclo. Comparar
del proceso con las líneas base de en general los datos de rendimiento de tiempo de ciclo total
rendimiento de proceso/s y modelos con los objetivos del negocio para comprender si el
actuales para evaluar y predecir la rendimiento esperado satisfará los objetivos del negocio.
capacidad de la organización de
satisfacer los objetivos del negocio.
Identificar las deficiencias donde el
rendimiento no satisfaga los objetivos
del negocio.
Identificar posibles áreas de mejora Algunos ejemplos de áreas para considerar una mejora
basadas en el análisis de las deficiencias incluyen lo siguiente:
del rendimiento.  Tecnología del producto
 Tecnología de proceso
 Desarrollo de personal
 Productividad
 Estructuras de equipo
 Selección del proveedor y gestión
 Otras infraestructuras de la organización
Comunicar resultados y desarrollar una
lista de propuestas de mejora.

Resultados del análisis de rendimiento Incluir un análisis de los datos de rendimiento actuales en
comparación con los objetivos del negocio.
230

Lista de deficiencias del rendimiento Las descripciones de déficits pueden incluir lo siguiente:
 Contexto
 Impacto (incluidas las interdependencias en otro
rendimiento o proceso)
 Prioridad
 Riesgos
 Posibles acciones correctivas
Lista de posibles propuestas de mejora

MPM 5.3
Seleccionar e implementar las propuestas de mejora, basadas en el análisis estadístico y
cuantitativo del efecto esperado de las mejoras propuestas en el cumplimiento de los objetivos
de negocio, calidad y rendimiento del proceso.
Valor
Incrementa la probabilidad de que las mejoras seleccionadas contribuyan significativamente con
el logro de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso del negocio.
Las mejoras propuestas seleccionadas para la implementación deben contribuir
significativamente al logro de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso del negocio.
Las ideas de mejora pueden venir desde dentro o fuera de la organización. Al analizar los
beneficios e impactos de las mejoras, esta práctica también puede ayudar a preparar la
organización para su implementación y maximizar los beneficios.
Utilizar modelos de rendimiento de
proceso/s para predecir el rendimiento
del proceso basándose en las mejoras
propuestas.
Ejecutar pruebas piloto para determinar
el rendimiento del proceso preliminar
basándose en las mejoras propuestas.
231

Ejecutar pruebas de significación
estadística de los resultados modelados
o piloto.
Analizar los costos y beneficios de las Estimar el costo, esfuerzo y la programación requerida para la
mejoras propuestas. implementación, verificar e implementar todas las mejoras
propuestas.
Los modelos de rendimiento de proceso/s proporcionan una
perspectiva sobre el efecto de los cambios del proceso en el
rendimiento y capacidad del proceso.
Los criterios para evaluar los costos y beneficios pueden incluir
lo siguiente:
 Contribución al cumplimiento de los objetivos de calidad y
rendimiento del proceso de la organización
 Efecto en mitigar los riesgos organizacionales y trabajo
identificado
 Capacidad para responder rápidamente a los cambios de los
requisitos, las situaciones de mercado y el entorno
empresarial
 Impacto en los compromisos y las habilidades
 Efecto en los procesos relacionados, capacitación, entorno
de trabajo y tecnología
 Costo de definición y recopilación de datos que apoyan la
medición y análisis de la mejora de procesos y tecnología
 Adaptabilidad
 Vida útil esperada de la mejora
Identificar posibles dificultades y riesgos Algunos ejemplos de dificultad incluyen lo siguiente:
para implementar todas las mejoras  Protección del terreno y dificultades locales
propuestas.  El fundamento de negocio es confuso o débil
 Falta de beneficios a corto plazo y éxitos visibles
 Imagen poco clara de lo que se espera
 Demasiados cambios al mismo tiempo
 Falta de implicación y apoyo de los grupos involucrados
afectados
Algunos ejemplos de riesgos incluyen lo siguiente:
 Compatibilidad de la mejora con los procesos existentes
 Experiencia y habilidades de los posibles usuarios
 Complejidad de la mejora
 Dificultad para implementar la mejora
 Capacidad para demostrar el valor de la mejora antes de la
implementación generalizada
 Justificación de inversiones grandes y anticipadas en áreas
como herramientas y capacitación
 Resistencia al cambio
Registrar los resultados de la evaluación Los resultados deben incluir lo siguiente:
y decidir implementar según los criterios  Planteamiento del problema
de evaluación  Descripción de las mejoras propuestas
 Análisis estadístico y cuantitativo de las mejoras
propuestas, incluidos los criterios de evaluación
232

 Análisis costo-beneficio de la mejora propuesta
 Decisión de implementación
Determinar y registrar el método de La determinación del método de validación incluye la
validación que se utilizará antes de la definición de los criterios de éxito estadísticos o cuantitativos
implementación a gran escala del que se utilizarán para evaluar los resultados de la validación.
cambio. Dado que las innovaciones suelen representan un cambio
importante en el proceso, se debe pilotear la mayoría de las
mejoras innovadoras. También se pueden utilizar otros
métodos de validación, incluidos los modelos y simulación.
Implementar las propuestas seleccionadas
Validar las propuestas implementadas Seguir los métodos de validación que se registraron
antes de la implementación a anteriormente
gran escala
Implementar las propuestas validadas

Análisis de los posibles impactos de las Las opciones de análisis incluyen un(a):
mejoras propuestas  Predicción estadísticamente significativa de la probabilidad
de lograr el efecto deseado, por ejemplo, de los modelos de
rendimiento de proceso/s
 Análisis de probabilidades
Informe de la prueba piloto Puede incluir:
 Resultados de pruebas piloto de las mejoras de rendimiento
contra los criterios de éxito definidos
 Probabilidad de que el efecto deseado se cumpla cuando se
implemente la mejora
Resultados del análisis de costo- Puede incluir:
beneficio  Costo
 Beneficios esperados
 Impacto organizacional
 Efecto medido en términos cuantitativos y estadísticos
 Relación con el impacto en el negocio y los objetivos de
 Identificación de las mejoras propuestas
Lista de posibles dificultades y riesgos
de implementar la mejora
Métodos de validación registrados
Lista de propuestas presentadas para la
implementación

233
Monitoreo y control (Monitor and Control, MC)
Intención
Proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para que se puedan tomar acciones
correctivas adecuadas cuando el rendimiento se desvíe considerablemente de los planes.
Valor
Aumenta la probabilidad de cumplir con los objetivos al tomar acciones tempranas para ajustar
las desviaciones significativas en el rendimiento.
Nivel 1
MC 1.1 Registrar los términos de las tareas.
MC 1.2 Identificar y resolver problemas.
Nivel 2
MC 2.1 Realizar un seguimiento de los resultados actuales y compararlos con las
estimaciones en tamaño, esfuerzo, programación, recursos, conocimientos
y habilidades y presupuesto.
MC 2.2 Realizar un seguimiento a la implicación de los grupos involucrados y
compromisos identificados.
MC 2.3 Supervisar la transición de las operaciones y soporte técnico.
MC 2.4 Tomar medidas correctivas cuando los resultados reales difieren
significativamente de los resultados planeados y gestionarlos hasta
el cierre.
Nivel 3
MC 3.1 Gestionar el proyecto con el plan de proyecto y el proceso del proyecto.
MC 3.2 Gestionar dependencias y actividades fundamentales.
MC 3.3 Supervisar el entorno de trabajo para identificar problemas.
MC 3.4 Gestionar y resolver problemas con los grupos involucrados afectados.
234

El término “plan de proyecto” se refiere al plan general para la gestión del proyecto e incluye
una descripción coherente de quién hace qué y cuándo para desarrollar, actualizar u ofrecer
una solución. El plan de proyecto puede ser un documento independiente o distribuido en
varios documentos y proporciona una manera de realizar un seguimiento y comunicar el
progreso real y determinar si es necesario realizar correcciones.
Normalmente, el progreso de seguimiento consiste en comparar los valores reales con valores
planificados o estimados para:
 Tamaño
 Complejidad
 Esfuerzo
 Costo
 Cronograma
 Calidad
 Hitos
 Conocimientos y habilidades
 Recursos
 Compromisos
 La transición a operaciones y soporte
El seguimiento de los valores reales en comparación con los estimados respalda la gestión de
las expectativas de los clientes y grupos involucrados. Tomar medidas correctivas cuando los
valores reales difieran significativamente de los valores esperados. Estas acciones correctivas
pueden incluir lo siguiente:
 Revisar la estrategia para llevar a cabo el trabajo
 Actualizar objetivos
 Revisar el plan
 Revisar las estimaciones
 Establecer o modificar los acuerdos y compromisos
 Actualizar las actividades de gestión de riesgos y productos de trabajo
Si se requieren acciones correctivas para resolver las desviaciones importantes de los planes de
proyecto, defina y realice el seguimiento de estas acciones hasta su conclusión el final.
235
Figura MC-1: Supervisión en un marco de trabajo de Ágil
Tabla MC-1: Información de supervisión y prácticas relacionadas del modelo
236
Figura MC-2: Gráfico de evolución de la liberación
La Figura MC-1 indica dónde se realiza la supervisión en un proyecto ágil utilizando Scrum. La
Tabla MC-1 y la Figura MC-2 muestran un ejemplo de seguimiento de la información y de las
prácticas relacionadas del modelo.
Las prácticas típicas de supervisión para equipos ágiles que utilizan Scrum (por ejemplo,
reuniones de pie, gestión de información visual, scrum de scrums) dan como resultado la
siguiente información:
 Tabla de tareas (Scrum) que muestra el estado del trabajo que se realiza,
específicamente las tareas y elementos de trabajo pendiente asignados al sprint
(consulte la tabla MC-1)
 Un gráfico de evolución de la liberación (consulte la Figura MC-2) muestra el número de
puntos de casos restante, seguidos dentro de cada sprint y representa todo el trabajo
para un lanzamiento que se compone normalmente de varios sprints.
 Un gráfico de evolución de sprint (iteración) (no mostrado) que se actualiza diariamente
indica el tiempo necesario para completar el trabajo comprometido para el sprint.
 Información visual en las paredes y/o pantallas digitales que indica el estado actual del
rendimiento del equipo, la cultura y las tareas
237

sus acuerdos.
Desarrollar funciones de supervisión y control a principios del proyecto durante la planificación

al definir la estrategia de gestión del proveedor.
Monitorear y controlar las actividades es esencial durante todo el proceso de gestión del
proveedor para garantizar:
 La aplicación de recursos adecuados
 El progreso de las actividades del comprador según el plan
Después de seleccionar uno o más proveedores y establecer acuerdos, el comprador monitorea
y controla sus actividades y productos de trabajo. Al mismo tiempo, el comprador supervisa y
controla el progreso y el rendimiento del proveedor a los fines del esfuerzo global.
Definir los requisitos de informes sobre el progreso y el rendimiento del proveedor en el
acuerdo con el proveedor en conformidad con las necesidades del contrato.
238
Nivel 1
MC 1.1
Registrar la finalización de las tareas.
Valor
Saber cuánto trabajo queda permite que el equipo y la alta gerencia tomen mejores decisiones
para alcanzar objetivos.
El seguimiento del trabajo completado forma parte de la supervisión del progreso. Revisar con
regularidad las tareas para determinar el estado, el que puede incluir lo siguiente:
 Completado
 Retrasado
 No se ha completado
Registrar el término de las tareas. Aunque las tareas pueden tener un porcentaje de término,
esto puede conducir a un informe de estados inexactos como
“90% hecho el 90% del tiempo”. Una forma de evitar esto es
mostrar sólo lo que estén completos e incompletos al 100%.
Revisar la lista de tareas actualizadas
con los grupos involucrados afectados.

Lista de tareas Incluye:
 Descripción
 Estado
 Fecha
239
MC 1.2
Identificar y resolver problemas.
Valor
Resolver problemas ayuda a evitar costos no controlados y programar el sobrante.
Identificar y resolver problemas conforme surjan. Resolver problemas es importante para
mantener las tareas a tiempo. Analizar los problemas a medida que se vayan identificando para
determinar la acción correctiva apropiada y hacer un seguimiento hasta el final.
Los problemas pueden generar trabajo no planeado. Si los problemas no se supervisan y
controlan, se puede retrasar el trabajo sin entender el motivo.
Registrar el problema en la lista de
problemas y acciones.
Asignar la responsabilidad de resolver el Asegúrese de que las personas estén conscientes de que se
problema o acción. les ha concedido la responsabilidad de resolver la acción.
Asignar una fecha de vencimiento. Trabajar con la persona a la que se le asigna la
responsabilidad para determinar cuándo se puede completar el
problema o la acción.
Realizar el seguimiento de problemas y Seguimiento de cierre es fundamental para saber si y cómo se
elementos de acción hasta el final. verá afectado el plan de proyecto.

Problemas y la lista de elementos de Incluye:
acción  Descripción del problema o acción
 Personas asignadas al elemento problema o acción
 Fecha límite
 Estado
240
Nivel 2
MC 2.1
Realizar un seguimiento de los resultados reales con las estimaciones de tamaño, esfuerzo,
programación, recursos, conocimientos y habilidades y presupuesto.
Valor
Identifica desviaciones significativas para que más acciones correctivas eficaces puedan
tomarse, lo que aumenta las posibilidades de cumplir los objetivos.
La información contextual asociada a registros al realizar el seguimiento de los resultados reales
en comparación con las estimaciones para ayudar a entender lo que representan los datos de
medición.
Entre los indicadores típicos del progreso del proyecto y el rendimiento se encuentran las
características de los productos de trabajo y las tareas que pueden incluir:
 Costo
 Presupuesto
 Esfuerzo
 Cronograma
 Tamaño
 Complejidad
 Capacidad y disponibilidad
 Función
 Recursos
 Compromisos
 La transición a operaciones y soporte
La frecuencia de supervisión depende de lo siguiente:
 Programación de la colección
 Ritmo y duración del trabajo
 De acuerdo a los hitos
241
Realizar un seguimiento a los Realizar un seguimiento del tamaño, esfuerzo, programación,
resultados reales de los planes y recursos, conocimientos y habilidades y presupuesto.
las estimaciones. El seguimiento de los resultados reales suele ocurrir a través de:
 Informes de progreso
 Revisiones de estado
 Revisiones de hitos
Supervisar los recursos provistos Identificar los recursos que se necesitan para abordar las acciones
y utilizados. correctivas. Típicamente esto incluye:
 Personas
 Procesos
 Instalaciones físicas
 Ordenadores, periféricos y software
 Redes
 Entorno de protección
Supervisar los conocimientos y Típicamente esto incluye:
habilidades de los miembros del  Medir periódicamente los conocimientos y la calificación de las
grupo de trabajo. personas para evaluar los cambios
 Comparar la capacitación real obtenida con la capacitación
registrada en el plan de proyecto
 Identificar diferencias significativas de los estimados del plan
de proyecto
Supervisar los compromisos Esto incluye:
frente a los identificados en el  Revisar periódicamente los compromisos internos y externos
plan de proyecto  Identificar los compromisos que no se han satisfecho o corren un
riesgo significativo de que no se satisfagan
 Supervisión de la disponibilidad, la confiabilidad y la
mantenibilidad con respecto a los requisitos
 Registrar los resultados de la revisión
Registrar diferencias significativas Esto incluye:
en los valores planeados frente  Definir los criterios para lo que quiere decir “significativo” para los
a los reales. valores planeados y reales
 Mantener un registro de las diferencias significativas que se
utilizará para la planificación futura más eficaz
Supervisar el progreso en relación Típicamente esto incluye:
con la programación.  Medir periódicamente la finalización real de las actividades y de
los hitos
 Comparar la finalización real de las actividades y los hitos de la
programación del proyecto para identificar las desviaciones
importantes
Supervisar los costos y el Típicamente esto incluye:
esfuerzo usado.  Medir periódicamente el esfuerzo real y los costos gastados
 Comparar el trabajo real y los costos con el presupuesto planeado
de estimado y los costos
 Identificar desviaciones significativas en el presupuesto del
proyecto y las estimaciones
242

Registros de datos reales en Esto normalmente incluye:
comparación con las estimaciones  Presupuesto
 Cronograma
 Tamaño
 Esfuerzo
 Recursos
Registros de desviaciones importantes
Registros de revisiones de estado
Acciones correctivas
Informes de rendimiento de costos Incluye resultados planeados frente a los resultados reales en
el costo de las tareas, actividades y las fechas de entrega, su
secuencia y recursos necesarios.
Programar informes de rendimiento Incluye resultados planeados frente a los resultados reales en
la programación de las tareas, actividades y las fechas de
entrega, su secuencia y recursos necesarios.
Servicios
Supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad puede ayudar a identificar la necesidad

de aplicar acciones correctivas para evitar la interrupción del servicio y la falla del sistema
de servicio.
Registrar el uso de cada recurso, incluido el uso de cada recurso por cada componente, es
decir, la extensión o el grado de utilización de un recurso determinado por cada componente.
Analizar el efecto de las fallas para alinear la capacidad y la disponibilidad.
Supervisar el uso de recursos durante los aumentos inesperados en la demanda para
determinar si se necesitan acciones correctivas. Ejemplos de acciones correctivas:
 Ajustes a los recursos proporcionados
 Ajustes a los umbrales
 Ajustes a las descripciones de la utilización normal de los recursos de servicio y el
rendimiento del sistema de servicio
Identificar la necesidad de aplicar acciones correctivas:
 Basado en la supervisión y el análisis de la capacidad y disponibilidad
 En respuesta a los incidentes en el servicio, solicitudes de cambio, cambios en los
requisitos del servicio (actuales y futuros)
243
 Para mejorar el rendimiento del sistema de servicio o prevenir infracciones del contrato
de servicio
Supervisar el sistema de servicio para detectar o evitar la falla de los componentes que afectan a
la disponibilidad del sistema de servicio. Como mínimo, supervisar la disponibilidad. Supervisar
otros atributos de calidad si apropiado en función del tipo de servicio, el desarrollo o adquisición
proporcionado. En muchos sistemas de servicio, también resulta adecuado supervisar otros
atributos de calidad, como la confiabilidad y la facilidad de mantenimiento. Supervisar la
resiliencia del sistema de servicio a la falla de un componente de servicio e identificar el impacto
de las fallas específicas en la disponibilidad del sistema de servicio.
Las actividades para supervisar la capacidad y la disponibilidad de los sistemas de servicio
pueden incluir:
 Supervisión del uso de recursos respecto de umbrales, descripciones de uso normal y el
rendimiento del sistema de servicio
 Estimar los futuros cambios, ya sea el aumento o la reducción, en el uso de los recursos
o Los métodos y herramientas para estimar el comportamiento del sistema de
servicio son, entre otros, análisis de tendencias, modelado analítico, modelado
de simulación, modelos de línea base y tamaño de la aplicación
o Las estimaciones de crecimiento del uso de recursos pueden basarse en la
capacidad y la disponibilidad de los datos recopilados, requisitos proyectados y
representaciones del sistema de servicio
 Comunicar el análisis de los resultados en los objetivos de rendimiento y su impacto en
la capacidad y disponibilidad
o Los informes de capacidad y disponibilidad pueden ser regulares o ad hoc. Si es
útil, simplificar la generación de informes mediante el uso de bases de datos con
características de informes automatizados. Seguir las normas de la organización
en lo que respecta a los informes. Cuando existen, utilizar herramientas y
técnicas estándares para integrar y consolidar la información en los informes.
o La información debe ser adecuada para la audiencia y comprensible, y puede
que necesite abordar varias perspectivas. Estas perspectivas pueden incluir la del
negocio, usuario final, cliente o proveedor. Los acuerdos pueden definir la
información notificada, a quién se debe entregar y cómo se proporciona; por
ejemplo, formato, detalle, distribución, medio.
o La disponibilidad habitualmente se expresa como porcentaje. Si es necesario,
además de informar sobre la disponibilidad, se debe informar sobre la
confiabilidad; por ejemplo, confiabilidad del servicio o componentes del sistema
de servicio, facilidad de mantenimiento y otros atributos de calidad.

sus acuerdos.
244
Realizar un seguimiento de los compromisos de recursos que derivan en gastos como, por
ejemplo, órdenes de compra emitidas y completadas, entregables del proveedor aceptados,
cuando la organización incurra en el gasto. Realizar un seguimiento de los compromisos de
recursos incluso antes del pago formal, para dar cuenta de las obligaciones financieras y
legales. Supervisar los compromisos que no generan gastos, como la asignación de recursos o
conjuntos de habilidades.
 Informes de progreso y rendimiento del proveedor
 Registros de las desviaciones significativas respecto de los planes o procesos
 Informes de rendimiento de costos
MC 2.2
Hacer un seguimiento de la implicación de las partes interesadas identificadas y los
compromisos.
Valor
Administrar la implicación de las partes interesadas es fundamental para la finalización exitosa
del trabajo.
Administrar la implicación de las partes interesadas según el plan y el proceso. Volver a
planificar la implicación de las partes interesadas cuando se produzcan cambios en los
requisitos, situación o estado.
Periódicamente, revisar y registrar el Se puede hacer un seguimiento de la implicación de los grupos
estado de implicación de las partes involucrados en eventos, como reuniones de equipo y
interesadas. reuniones de coordinación multifuncional.
Identificar y registrar problemas
significativos de las partes interesadas.
Desarrollar recomendaciones y
coordinar las acciones para resolver
problemas.
245

Registros de implicación de las partes Incluye registros de reuniones y revisiones con listas de
interesadas asistentes.
Agendas y programaciones para
actividades colaborativas
Recomendaciones para la resolución de Incluye los registros de las decisiones.
problemas de las partes interesadas
Problemas registrados Identifica los problemas resueltos y no resueltos.

Servicios
La supervisión y el seguimiento de la implicación de los grupos involucrados implican comunicar

información fundamental a los grupos involucrados. Comunicar los resultados de los datos de la
gestión de la disponibilidad y capacidad ayuda a centrarse en el cumplimiento de los objetivos
de rendimiento.
Ejemplos de temas y actividades de comunicación con los grupos involucrados:
 Informar sobre el rendimiento y el uso de recursos
 Informar las condiciones de excepción en el sistema de servicio y las infracciones de
los requisitos
 Informar los datos obtenidos de la supervisión en comparación con las estimaciones de
crecimiento en el uso de recursos
 Informar la capacidad, disponibilidad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento de los
recursos, incluidos:
o Informes de rendimiento
o Informes de uso de recursos
o Proyecciones de uso de recursos
o Informes de disponibilidad
246
MC 2.3
Supervisar la transición a las operaciones y al soporte técnico.
Valor
Se realiza una transición sin problemas de las soluciones y se implementan con éxito para
garantizar que se obtienen los beneficios esperados.
Monitorear y controlar la transición real de la solución aceptada frente al plan para la transición
a las operaciones y al soporte técnico. En algunos casos, esto se puede lograr mediante la
entrega de la solución directamente al cliente.
Supervisar las funciones de operaciones  Las organizaciones de operaciones y de soporte deben
y soporte para recibir, almacenar, usar y demostrar que están preparadas para aceptar la solución y
mantener soluciones nuevas o proporcionar soporte técnico ininterrumpido.
modificadas.  Usar criterios de preparación de transición y las prácticas de
verificación y validación para decidir si las soluciones
entregadas cumplen los requisitos especificados.
 Utilice prácticas de verificación y validación para confirmar
la disponibilidad para la aceptación de operaciones y de
soporte técnico.
Supervisar la provisión de capacitación a Típicamente esto incluye:
las partes interesadas implicadas en la  Verificar que los materiales de capacitación correctos y
recepción, almacenamiento, uso y recursos específicos para las partes interesadas
mantenimiento de soluciones. involucradas estén disponibles y se usen
 Comprobar que la capacitación adecuada se dé a las
personas adecuadas en el momento adecuado
 Comprobar que la capacitación provista ha permitido que
destinatarios realicen su trabajo de manera eficaz y
eficiente
Revisar y analizar los resultados de las Decidir si se deben completar acciones correctivas antes de
actividades de transición. transferir la responsabilidad a operaciones y soporte técnico.
Entre los ejemplos de productos de trabajo que respaldan el
análisis de transición se incluyen:
 Informes de actividad de transición que incluyen medidas
de calidad recopiladas durante la prueba piloto y el período
de garantía
 Informes de seguimiento de problemas, que detallan el
tiempo de resolución, escalamiento y análisis de las causas
247

del problema
 Informes de gestión del cambio
 Registros de gestión de la configuración
 Registros de operación para decidir que se almacena la
información suficiente para respaldar las revisiones
 Informes de protección
 Costos de soporte y de operaciones reales en comparación
con las estimaciones

Informes de estado de actividades de Estado actual de las actividades de transición, incluidos los
transición riesgos, problemas o acciones correctoras emprendidas.
Informe de preparación de transición Descripción del estado de preparación de las soluciones antes
de transición para garantizar que ocurrirá de acuerdo con
el plan.
Registros de las revisiones de soporte Puede incluir acciones correctivas.
de transición
Informe de lecciones aprendidas

sus acuerdos.
Normalmente, el proveedor tiene un papel en la integración y el empaquetado de soluciones y en

la preparación para la transición a las operaciones y la asistencia, lo que incluye la asistencia para
lograr la aceptación del usuario de negocios. El comprador supervisa estas actividades del
proveedor. El paquete de convocatoria y el acuerdo con el proveedor establecen las expectativas
del proveedor y los criterios de aceptación para la transición a las operaciones y asistencia.
 Materiales de capacitación y productos de trabajo de respaldo
 Informes de preparación del sitio
 Informes de verificación
 Registros de capacitación
 Informes de preparación operativa
 Resultados de las pruebas
 Resultados de la prueba piloto
248
El comprador establece las disposiciones suficientes para operar la solución adquirida a través
del acuerdo con el proveedor u operaciones internas y organizaciones de asistencia.
Normalmente, el proveedor desarrolla la capacitación para la solución.
MC 2.4
Tomar medidas correctivas cuando los resultados reales difieren significativamente de los
resultados esperados y administración hasta el cierre.
Valor
Administrar acciones correctivas puede aumentar la probabilidad de que se cumplirán los
objetivos.
Recopilar y analizar problemas y decidir cuáles serán las medidas correctivas para solucionarlos.
Administrar las acciones correctivas hasta el cierre. Las acciones pueden ser automatizadas,
manuales, o una combinación de ambas formas. Estas acciones correctivas pueden incluir
lo siguiente:
 Modificar los recursos para evitar problemas de rendimiento o mejorar el
rendimiento
 Volver a equilibrar las cargas de trabajo entre recursos
 Mejorar los procesos para permitir una mayor productividad, eficiencia y eficacia
 Mejorar el diseño, tal como hacer uso de las nuevas tecnologías para posibilitar que
se tenga una mayor productividad, eficiencia o eficacia
 Abordar la capacidad y agregar disponibilidad; por ejemplo, agregar personas u
otros recursos
 Realizar una puesta a punto para optimizar y mejorar la capacidad o el rendimiento
 Modificar los requisitos
 Mejorar el uso de los recursos a través de técnicas de gestión de la demanda
Recopilar problemas para su análisis. Recopilar problemas de las revisiones y la ejecución de
otros procesos.
Ejemplos de problemas a recopilar:
249

 Problemas detectados al realizar revisiones técnicas,
verificación y validación
 Desviaciones significativas entre los parámetros de
planeamiento del proyecto y las estimaciones en el plan
del proyecto
 Compromisos (internos o externos) que no han sido
atendidos
 Cambios significativos en el estado del riesgo
 Problemas de protección, privacidad, recopilación o acceso
a datos
 Problemas de representación o de implicación de las partes
interesadas
 Suposiciones de transición de entornos, solución o
herramienta (u otros compromisos de cliente o proveedor)
que no se han logrado
Analizar problemas para decidir si es Se requieren acciones correctivas cuando, si se dejó sin
necesaria la acción correctiva. resolver, el problema puede impedir que el proyecto cumpla
sus objetivos.
Tomar acciones correctivas sobre los Esto normalmente incluye:
problemas identificados.  La decisión y el registro de acciones para resolver los
problemas seleccionados. He aquí algunos ejemplos de
acciones posibles:
o Modificar la definición de trabajo
o Modificar los requisitos
o Revisar las estimaciones y los planes
o Renegociar los compromisos
o Agregar recursos
o Cambiar procesos
o Mejorar las aptitudes y la eficacia
o Revisar los riesgos del proyecto
 Obtener el consenso de los grupos involucrados afectados
 Usar los métodos definidos y establecidos de la
organización para resolver conflictos y litigios
 Negociar cambios a compromisos internos y externos
Administrar las acciones correctivas Típicamente esto incluye:
hasta el cierre  Hacer un seguimiento de las acciones correctivas hasta su
finalización
 Analizar los resultados de las acciones correctivas para
determinar su efectividad y si se requieren acciones
correctivas adicionales
 Registrar la resolución final de desviaciones significativas
cuando la acción correctiva inicial realizada no fue efectiva

Lista de problemas que requieren una Incluyen lo siguiente:
acción correctiva  Estado del problema o acción
 Persona responsable del elemento de acción
250

 Planes de acciones correctivas
 Resultados de la acción correctiva

Servicios
La supervisión y el control o la medición y el análisis a nivel de grupo de trabajo pueden cubrir

adecuadamente parte de la supervisión de la operación del sistema de servicio. Esto puede
incluir la gestión y el control de otros atributos de calidad orientados a la operación que están
relacionados con la prestación de servicios, como:
 Capacidad
 Disponibilidad de
 Capacidad de respuesta
 Rendimiento según el acuerdo de nivel de servicio
 usabilidad
 Fiabilidad
 Facilidad de mantenimiento
 Seguridad
 Protección
o Supervisión para detectar infracciones de seguridad, corregir las vulnerabilidades
y controlar el acceso a los servicios
o Asegurarse de que el proveedor de servicios sólo preste los servicios aprobados,
tal como se especifica en el contrato de servicio, al personal autorizado
Sin embargo, algunos servicios pueden requerir supervisión y recopilación de datos a nivel de las
solicitudes de servicio individuales o de forma continua dentro del alcance de una única solicitud
de servicio. Esta supervisión puede requerir sus propias herramientas para manejar de forma
adecuada la recolección de datos, el análisis y la generación de informes. Estas herramientas
suelen estar automatizadas. Realice la supervisión de bajo nivel de los componentes del sistema
de servicio con herramientas de recopilación de datos y supervisión según corresponda.
251

sus acuerdos.
El comprador tiene la responsabilidad exclusiva de aplicar acciones correctivas cuando los

resultados de implementación del comprador o del proveedor se desvíen del plan.
El comprador determina, por ejemplo, mediante la supervisión de los datos de medición, si el
progreso del proveedor es suficiente para satisfacer un nivel de servicio definido en el acuerdo
con el proveedor. Si el progreso del proveedor no es suficiente, el comprador inicia y administra
las acciones correctivas con el proveedor. Si el proveedor no cumple adecuadamente con esta
acción correctiva, el comprador eleva el problema al nivel siguiente para su resolución.
252
Nivel 3
MC 3.1
Administrar el proyecto con el plan del proyecto y el proceso del proyecto.
Valor
Ayuda a garantizar que las actividades necesarias se realizan, lo que reduce la reelaboración y
mejora la probabilidad de lograr los objetivos.
Administrar el proyecto ayuda a:
 Comprender cuánto tiempo es dedicado a cada actividad y decidir si es el uso más eficaz
del tiempo
 Medir los recursos utilizados y disponibles para un proyecto
 Proporcionar el estado a los miembros del equipo y a las partes interesadas
Administrar las actividades de proyecto El proceso del proyecto es diseñado por el proyecto a partir
utilizando el proceso del proyecto y del conjunto de procesos estándar de la organización.
todos los planes relacionados. Esto incluye:
 Utilizando los criterios de entrada y salida definidos para
iniciar y finalizar las tareas
 Supervisión de las actividades que podrían afectar
significativamente a los valores reales de los parámetros de
planificación, tales como tamaño, esfuerzo restante,
esfuerzo dedicado y los cambios en la complejidad
 Seguimiento de los parámetros de planeamiento mediante
umbrales medibles para desencadenar la investigación y
acción correctiva
 Supervisión de riesgos
 Administrar los compromisos internos y externos,
basándose en los planes para las tareas y productos de
trabajo
 Comprender las relaciones entre lo siguiente:
o Tareas y productos de trabajo del proceso del proyecto, y
o Funciones de los grupos involucrados afectados
 Utilizar procesos de control de calidad (p. ej., revisiones por
pares, evaluaciones objetivas) para mejorar tanto la
visibilidad en el rendimiento como el control del trabajo
253

 Realizar la acción correctiva cuando el progreso se desvíe
considerablemente del plan
Recopilar y analizar las medidas
seleccionadas para administrar el
proyecto y apoyar las necesidades de la
organización.
Periódicamente, revisar y alinear el He aquí algunos ejemplos de acciones que se incluyen en
rendimiento del proyecto con lograr la alineación:
requerimientos y los objetivos de la  Actualizar el plan de respuesta a los cambios en la
organización, el cliente y el usuario final. planificación de los parámetros, proyecto y riesgos
 Actualizar requisitos o compromisos en respuesta a cambios
en las oportunidades de mercado o necesidades del cliente
y usuario final
 Terminar el proyecto, la iteración o la versión
Resolver las causas de los problemas Esto incluye:
que afectan a los objetivos del proyecto.  Revisar problemas y lecciones aprendidas del trabajo
anterior
 Realizar un análisis de la causa de los problemas
seleccionados para identificar dónde es necesario realizar
acciones correctivas
 Evaluar los cambios de proceso necesarios para prevenir la
repetición
 Tomar las acciones correctivas y el proceso de implementar
cambios
 Asegurarse de que las acciones correctivas y los cambios de
proceso han impedido la reaparición de problemas y han
mejorado el rendimiento

Resultados de la supervisión
Informes o registros de estado y
medidas recopilados

Servicios
254
Al administrar el proyecto, tenga en cuenta las dependencias críticas de la prestación del

servicio y el rendimiento del servicio, tales como:
 Tiempo de realización de envíos
 Actividades de prestación del servicio
 Programas de prestación del servicio
 Procedimientos operativos
 Solicitudes de servicio identificadas en los acuerdos de servicio
 Rendimiento y medidas de prestación del servicio
 Ubicaciones de instalaciones para la prestación del servicio

sus acuerdos.

 Informes de progreso y rendimiento del proyecto
 Métricas
 Registros de riesgos
 Registros de problemas
 Registros de decisiones
255
MC 3.2
Administrar actividades y dependencias críticas.
Valor
El administrar dependencias críticas puede reducir el riesgo significativamente y aumentar la
probabilidad de cumplimiento de objetivos.
Las dependencias críticas también pueden implicar la disponibilidad puntual de recursos.
Revisar y actualizar las dependencias. Registrar acuerdos para:
 Coordinación de trabajo dependiente
 Garantizar que los recursos estén disponibles a tiempo
Proporcionar una comunicación anticipada a todos los grupos
involucrados afectados cuando las dependencias no se
pueden cumplir.
Registrar actas de las revisiones y
discusiones.
Registrar los problemas.

Dependencias críticas actualizadas
Agendas y actas de reunión registradas Las dependencias comúnmente se administran y coordinan en:
 Revisiones de estado
 Revisiones de la administración
 Discusiones de los grupos involucrados afectados
 Eventos de coordinación del equipo multifuncional
Problemas registrados. Esto puede incluir:
 Retrasos del proveedor
 Implicación de las partes interesadas (o su carencia)
 Recomendaciones para la resolución de problemas
256

sus acuerdos.
El acuerdo con el proveedor sienta las bases de la gestión de la participación del proveedor en el
proyecto. Los acuerdos con los proveedores como, por ejemplo, acuerdos entre agencias y
empresas vinculadas, memorandos de entendimiento, memorandos de acuerdo, que el
comprador celebra con organizaciones copartícipes, sientan las bases de la implicación de dichas
organizaciones. Estas organizaciones copartícipes pueden ser proveedores o destinatarios de
soluciones. Estos acuerdos son particularmente importantes cuando el proyecto del comprador
produce soluciones integradas complejas.
MC 3.3
Supervisar el entorno de trabajo para identificar problemas.
Valor
Un entorno de trabajo saludable, seguro y eficaz ayuda a garantizar que se cumplan los
objetivos.
Identificar y corregir los factores ambientales y físicos que degradan la seguridad, la salud, la
eficacia y la productividad del personal.
Supervisar el entorno para asegurarse de que las personas pueden centrarse en el logro de
objetivos y están libres de problemas y distracciones no deseadas. Asegurarse de que el
conjunto de los trabajadores reconoce que la salud y seguridad de los trabajadores es central
para el logro de objetivos.
Supervisar los elementos del entorno de Los elementos del entorno de trabajo pueden incluir:
trabajo que afectan a la seguridad, la  Software y hardware de la estación de trabajo estándar
salud, la eficacia y la productividad e  Equipo estándar de producción y calibración.
identificar y registrar las correcciones  Edificios, instalaciones y otros recursos físicos
necesarias.  Protección
 Seguridad
257

 Gerencia y liderazgo
 Condiciones ambientales específicas
 Inspecciones periódicas del entorno de trabajo
 Salud y bienestar
 Diversidad
 Privacidad
Supervisar los factores físicos en el He aquí algunos ejemplos de factores físicos que podrían
entorno de trabajo que podrían degradar el rendimiento:
degradar el rendimiento e identificar y  Área de encuentro u oficina inadecuada
registrar las correcciones necesarias.  Poca iluminación
 Calefacción, ventilación o refrigeración inadecuadas
 Malos olores o humos
 Vibración
 Ruido excesivo
 Amontonamiento o aislamiento
 Riesgos ambientales
Identificar, registrar e informar los Ejemplos de posibles problemas del entorno de trabajo:
posibles problemas del entorno de  Incapacidad para aplicar las normas de seguridad
trabajo y las correcciones necesarias. necesarias
 Protección inadecuada
 Ergonomía incorrecta
 Exposición a sustancias insalubres
 Mala calidad de aire o agua
 Estrés excesivo
Tomar medidas razonables para
adaptarse a los problemas del entorno
de trabajo mientras se realizan las
correcciones.
Eliminar o reducir las interrupciones o He aquí algunos ejemplos de interrupción o distracción:
distracciones que afectan al  Llamadas telefónicas frecuentes
rendimiento.  Reuniones excesivas
 Tareas administrativas excesivas
 Trabajo que podría realizarse mejor por otros
 Excesiva socialización, incluidas las redes sociales,
mensajes de texto, etc.
Eliminar o reducir los factores físicos He aquí algunos ejemplos de lo que podría reducir los efectos
que afectan al rendimiento. de los factores del entorno de trabajo físico:
 Proporcionar recursos que reducen el efecto del problema
(por ejemplo, ventiladores o calentadores para corregir el
control inadecuado de la temperatura)
 Comunicar las intenciones que eliminarán el problema,
como trabajar desde casa o un espacio de oficina adicional
planificado
Permitir a los usuarios a realizar los ajustes razonables que
reducen el efecto de los problemas específicos en ellos.
Supervisar el progreso de la resolución Analizar los resultados después de las correcciones iniciales y
de problemas del entorno de trabajo. decidir si se necesita mayor corrección de los problemas del
258

entorno de trabajo.
Si no es posible eliminar eficazmente el efecto de un factor
físico, buscar soluciones y estrategias de mitigación
alternativas.
Si la corrección inicial de los factores físicos no aborda el
problema, revisar e identificar los posibles motivos y
soluciones alternativas para solucionarlos.
Resolver problemas interpersonales que He aquí algunos ejemplos de formas de resolver problemas
afectan las relaciones de trabajo. interpersonales:
 Mejorar las habilidades de comunicación interpersonal
mediante tutorías o una capacitación formal
 Aconsejar o asesorar a una o más personas
 Utilizar un mediador, árbitro o facilitador
 Reasignar una o más personas
 Emprender medidas disciplinarias
 Aceptar un desacuerdo

Correcciones necesarias para el entorno
de trabajo
MC 3.4
Administrar y resolver problemas con los grupos involucrados afectados.
Valor
Resolver problemas pronto aumenta las posibilidades de cumplir los objetivos.
El propósito de este ejercicio es identificar, comunicar y resolver problemas relacionados con los
grupos involucrados afectados. Cuando se notifican y se comprometen en una etapa temprana
del proceso, las partes interesadas pueden enfrentar más eficazmente sus responsabilidades para
garantizar que permanezcan sincronizados con los planes y objetivos. Ejemplos de problemas:
 Requisitos incompletos
 Defectos de diseño
 Dependencias y compromisos críticos tardíos
259
 Problemas de solución
 Recursos críticos no disponibles
Identificar y registrar problemas. Se identifican problemas comúnmente en reuniones y eventos
de coordinación multifuncional.
Comunicar los problemas a los grupos
Resolver problemas con los grupos
Escalar los problemas que no se pueden
resolver con los grupos involucrados
afectados a sus directores responsables.
Hacer un seguimiento de los problemas
al cierre.
Comunicar el estado y la resolución de
problemas con los grupos involucrados
afectados.

Problemas registrados. Incluyen lo siguiente:
 Declaración del problema
 Persona responsable
 Fecha límite
 Resolución
 Estado

sus acuerdos.
La supervisión cobra una especial importancia en los entornos complejos. La participación de los
propietarios, los compradores y clientes de otros sistemas es crucial para el éxito de las
soluciones integradas complejas.
La supervisión también es importante en un entorno donde un proveedor utiliza una
metodología ágil en las actividades de desarrollo de la solución. En un entorno así, la
participación sostenida de los usuarios finales o sus sustitutos puede ser crucial para desarrollar
y validar uno o más elementos de la capacidad global proporcionada.
260
Capacitación organizacional (Organizational Training, OT)
Intención
Desarrollar las habilidades y conocimientos del personal para realizar sus roles de forma
eficiente y eficaz.
Valor
Mejora las habilidades y conocimientos de las personas para mejorar el rendimiento de trabajo
organizacional.
Nivel 1
OT 1.1 Capacitar al personal.
Nivel 2
OT 2.1 Identificar las necesidades de capacitación.
OT 2.2 Capacitar al personal y mantener registros.
Nivel 3
OT 3.1 Desarrollar y mantener actualizadas las necesidades de capacitación
estratégicas y a corto plazo de la organización.
OT 3.2 Coordinar las necesidades de capacitación y de entrega entre los
proyectos y la organización.
OT 3.3 Desarrollar, mantener actualizados y seguir los planes de capacitación
estratégica y a corto plazo de la organización.
OT 3.4 Desarrollar, mantener actualizada y utilizar una capacidad de capacitación
para abordar las necesidades de aprendizaje de la organización.
OT 3.5 Evaluar la efectividad del programa de capacitación de la organización.
OT 3.6 Registrar, mantener actualizado y utilizar el conjunto de registros de
capacitación organizacional.
El programa de capacitación respalda los objetivos de negocio de la organización y necesidades
de capacitación que son comunes a los proyectos y grupos de apoyo. La organización coordina
con los grupos de apoyo y proyectos para establecer la responsabilidad de proporcionar
capacitación.
261
Proporcionar capacitación para mejorar las habilidades y conocimientos, que incluye:

 Habilidades técnicas relacionadas con:
o El uso de equipos, herramientas, materiales y datos
o Procesos requeridos por el trabajo o la organización
 Habilidades de organización relacionadas con:
o Rol y responsabilidades
o Métodos y principios generales de operación
o Comportamiento dentro de la organización
 Habilidades contextuales relacionadas con:
o Autoadministración
o Comunicación
o Habilidades interpersonales necesarias para realizar correctamente el trabajo
Impartir la capacitación ya sea de manera informal como, por ejemplo, con reuniones durante
el almuerzo, tutoriales de trabajo/tarea; o formal como, por ejemplo con cursos presenciales
de, capacitación electrónica, talleres de autoaprendizaje guiado, capacitación en el trabajo
formalizada.
La Figura OT-11 muestra los principales elementos implicados en un programa de
capacitación organizacional.
262
Figura OT-11: Elementos de un programa de Capacitación organizacional
Un programa de Capacitación organizacional implica lo siguiente:

 Determinar e identificar las necesidades de capacitación organizacional
 Planeación de la capacitación
• Desarrollar una capacidad de capacitación y mantenerla actualizada para:
o Identificar cómo se obtendrá o desarrollará la capacitación
o Desarrollar, diseñar y mantener actualizados los materiales de capacitación, los
horarios, los registros y los datos relacionados
o Desarrollar mecanismos para medir la efectividad de la capacitación y el programa
de capacitación
o Identificar al personal con habilidades para impartir capacitación y experiencia para
ofrecer una capacitación
• Proporcionar capacitación
• Mantener registros de capacitación terminada
• Mantener y utilizar el conjunto de registros de capacitación de la organización
• Evaluar efectividad de aprendizaje (frente a las necesidades de capacitación
organizacional) y comunicar resultados
263

Servicios
Tenga en cuenta a los grupos involucrados afectados del Sistema de servicio para las
actividades de capacitación organizacional. Entre los grupos involucrados afectados, se incluyen
a los clientes, los usuarios finales, el personal del proveedor, la alta gerencia, los proveedores
externos y cualquier otra persona que participe en el sistema de servicio. Desarrollar, mantener
actualizados y seguir planes de capacitación que incluyan las formas adecuadas de impartir
capacitación a los grupos involucrados afectados y de comunicarse con ellos. La capacitación de
los grupos involucrados afectados puede variar considerablemente en función de la complejidad
del sistema de servicio, el alcance de los cambios de transición en el sistema de servicio y el
conocimiento y las habilidades de los grupos involucrados afectados.
264
Nivel 1
OT 1.1
Capacitar al personal.
Valor
Incrementa la posibilidad de cumplir los objetivos al garantizar que las personas tengan las
habilidades y conocimientos necesarios.
Identificar a las personas que recibirán
la capacitación.
Programar la capacitación.
Impartir la capacitación.

Capacitación completada
265
Nivel 2
OT 2.1
Identificar las necesidades de capacitación.
Valor
Reduce los costos al proporcionar la capacitación necesaria para realizar el trabajo.
Identificar las habilidades y los conocimientos necesarios para cada rol. Comparar esto con las
habilidades y conocimientos de las personas en dichos roles para determinar qué capacitación
es necesaria.
Identificar los conocimientos y
capacidades para cada rol.
Registrar y conservar actualizados los
conocimientos y habilidades de las
personas.
Realizar un análisis de brecha para
determinar las necesidades de
capacitación.
Registrar y comunicar las necesidades
de capacitación.

Lista de necesidades de capacitación La lista de necesidades debe incluir:
 Habilidades y conocimientos por rol
 Habilidades y conocimientos para personas
 Brechas de capacitación necesaria

266
OT 2.2
Capacitar al personal y mantener registros.
Valor
Evita capacitar a personas que ya tienen los conocimientos y habilidades necesarios y garantiza
que las personas reciben la capacitación necesaria para realizar su trabajo.
Ofrecer la capacitación basada en
las necesidades de capacitación
identificadas.
Mantener registros de capacitación.

Registros de capacitación provista Incluyen:
 Nombre de la capacitación
 Descripción de capacitación provista
 Fecha de finalización
 Nombres de los alumnos
 Nombre de los instructores
 Indicador de aprobado/reprobado
267
Nivel 3
OT 3.1
Desarrollar y mantener actualizadas las necesidades de capacitación estratégicas y a corto plazo
Valor
Maximiza las posibilidades de cumplir objetivos, asegurando que la organización tiene personas
calificadas ahora y en el futuro.
Las necesidades de capacitación estratégica abordan los objetivos de negocio a largo plazo para
generar la capacidad mediante:
 Llenar las brechas significativas de conocimiento
 Mantenerse actualizado con las tecnologías nuevas y emergentes
 Adaptarse a las necesidades cambiantes de la empresa
Las consideraciones estratégicas de capacitación típicamente cubren un intervalo de tiempo en
el futuro más allá de las actividades de capacitación a corto plazo. La capacitación estratégica
normalmente está vinculada a los objetivos y necesidades estratégicas de la organización.
Ejemplos de fuentes de necesidades de capacitación estratégica incluyen los siguientes::
• El plan de negocios de la organización
• Los procesos estándares de la organización
• El plan de mejora de procesos de la organización
• Iniciativas de nivel empresarial
• Evaluaciones de aptitudes que muestran las necesidades comunes a largo plazo
• Tendencias de la industria
La principal diferencia entre las necesidades estratégicas y a corto plazo es qué tan rápido se
necesita esa competencia.
Las necesidades de capacitación a corto plazo abordan los objetivos de negocio inmediatos para
generar la capacidad mediante:
 Llenar los vacíos de conocimientos actuales
 Responder a un evento controlado por necesidad
 Presentar tecnologías nuevas y necesitadas actualmente
268
Cuando desarrolle las necesidades de capacitación estratégica y a corto plazo, considere:

• El plan de negocios de la organización
• Los procesos estándares de la organización
• El plan de mejora de procesos de la organización
• Los antecedentes de la población objetivo de los participantes de la capacitación
• Necesidades de capacitación interdisciplinaria
• Necesidades de capacitación en procesos organizativos
• La necesidad de capacitación en disciplinas relacionadas con funciones de apoyo
• La necesidad de mantener las competencias y calificaciones del personal para continuar
realizando proyectos actuales y futuros
Determinar los roles y los conocimientos
necesarios para realizar el conjunto de
procesos estándar de la organización y
el trabajo que se debe realizar.
Determinar las necesidades de Analizar y dar prioridad a las necesidades de capacitación
capacitación. estratégicas y a corto plazo teniendo en cuenta las
consideraciones que se indican en esta práctica.
Registrar y mantener actualizadas las Por ejemplo, la capacitación necesaria para:
necesidades de capacitación estratégicas  Realizar roles en el conjunto de procesos estándar de la
y a corto plazo de la organización. organización
 Mantener la operación continua y segura del negocio
Revisar las necesidades de capacitación
de la organización periódicamente y de
acuerdo a eventos que se presenten y
actualizar las necesidades si es
necesario.

Necesidades de capacitación
OT 3.2
Coordinar las necesidades de capacitación y entrega entre los proyectos y la organización.
Valor
Garantizar la asignación eficiente y eficaz de los recursos de capacitación.
269

La capacitación organizacional aborda las necesidades de capacitación y los requisitos que son
comunes en los proyectos. El personal de capacitación de la organización también puede
proporcionar o apoyar las necesidades de capacitación adicionales de los proyectos y la
organización de acuerdo con las prioridades y recursos de capacitación de la organización.
Analizar las necesidades de capacitación Identificar las necesidades de capacitación comunes que
identificadas por los grupos de soporte pueden direccionarse a toda la organización. El análisis ayuda
y de trabajo. a predecir las necesidades futuras de capacitación que son
visibles primero a nivel de los grupos de trabajo y de soporte.
Coordinar con los proyectos y grupos de
apoyo para determinar cómo se tratarán
las necesidades de capacitación.
Registrar responsabilidades entre la
organización, el proyecto y grupos de
apoyo para proporcionar la capacitación.

Necesidades de capacitación asignadas Puede incluir:
 Necesidades comunes de la organización
 Necesidades del (de los) proyecto(s)
 Necesidades de grupos de soporte
Responsabilidades para proveer la Asignadas a lo siguiente:
capacitación  Organización
 Proyectos
 Grupos de apoyo
OT 3.3
Desarrollar, mantener actualizados y seguir los planes de capacitación estratégica y a corto
plazo de la organización.
Valor
Garantizar que el personal está capacitado para que puedan desempeñar sus tareas de manera
eficaz y eficiente.
270

El plan de capacitación estratégico describe cómo la organización proporcionará capacitación
para satisfacer las necesidades registradas a largo plazo El plan de capacitación organizacional
a corto plazo aborda la implementación de capacitación a corto plazo. Ajustar los planes
periódicamente en respuesta a los cambios y evaluaciones de efectividad.
Desarrollar el contenido del plan El plan debe abordar:
estratégico de capacitación  Las necesidades de capacitación estratégica
organizacional.  El enfoque para ofrecer capacitación
 Asignación de prioridades
 Plazos
 Métodos para garantizar la efectividad de la capacitación
 Recursos
Desarrollar el contenido del plan a corto Los planes de capacitación organizacional a corto plazo suelen
plazo de capacitación organizacional. contener:
 Necesidades de capacitación
 Temas de capacitación
 Horarios y sus dependencias
 Métodos utilizados para la capacitación
 Requisitos y normas de calidad para los materiales de
capacitación
 Responsabilidades, roles y tareas de capacitación
 Garantizar la efectividad de la capacitación
 Recursos necesarios como:
o Herramientas
o Instalaciones
o Ambientes
o Personas
Revisar los planes, determinar los

compromisos y comunicar los resultados
de la revisión a los grupos involucrados
afectados.
Revisar los planes y compromisos y
actualizarlos según sea necesario.

Plan estratégico de capacitación
organizacional
Plan de capacitación organizacional a
corto plazo
271

Compromisos registrados

OT 3.4
Desarrollar, mantener actualizada y utilizar una capacidad de capacitación para satisfacer las
necesidades de aprendizaje de la organización.
Valor
Asegurarse de que el personal tenga los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar
su trabajo de manera eficaz y eficiente.
Proporcionar la capacitación para satisfacer las necesidades de la organización, proyectos y
grupos de apoyo.
Seleccionar los enfoques para satisfacer Para seleccionar un enfoque, considerar cómo proporcionar
las necesidades de capacitación conocimientos y habilidades de la manera más eficiente
organizacional. y eficaz.
Algunos factores que pueden afectar la selección de los
enfoques de capacitación, son:
 Conocimiento del estudiante
 Restricciones
 Costos
 Cronograma
 Ambiente de trabajo
Ejemplos de enfoques de capacitación:
 Capacitación en aula
 Entrenamiento asistido por computadora o tecnología; por
ejemplo, tutoriales, simulaciones, seminarios web
 Autoaprendizaje guiado
 Aprendizaje formal y programas de asesoría
 Videos facilitados
 Conversaciones de pizarra
 Seminarios durante el almuerzo
272

 Capacitación en la práctica estructurada
Decidir si desarrollar la capacitación Los criterios de decisión pueden incluir:
internamente o adquirirla externamente.  Tiempo de preparación
 Disponibilidad de experiencia interna
 Disponibilidad de capacitación externa
 Datos de efectividad de capacitación
Entre los ejemplos de fuentes externas de capacitación se
pueden incluir:
 Capacitación proporcionada por el cliente
 Cursos de capacitación disponibles comercialmente
 Programas académicos
 Conferencias profesionales
 Seminarios
Desarrollar u obtener materiales de Ejemplos de materiales de capacitación:
capacitación.  Plan de estudios
 Contenido didáctico
 Documentos
 Libros
 Instrucciones de ejercicio
 Videos y medios interactivos
 Entornos virtuales
 Simulaciones o laboratorios
 Aplicaciones móviles
Identificar, capacitar o contratar Para aquellos que desarrollan y ofrecen una capacitación
instructores calificados, diseñadores interna, tenga en cuenta:
instructivos o tutores.  Expertos en la materia
 Conocimientos y experiencia de capacitación pertinentes
 Experiencia en diseño instructivo
 Habilidades de asesoría
Describa la capacitación en el plan de He aquí algunos ejemplos de la información proporcionada en
estudios de capacitación de la las descripciones de capacitación:
organización.  Temas cubiertos en la capacitación
 Audiencia objetivo
 Requisitos previos y preparación del participante
 Objetivos de capacitación
 Duración de la capacitación
 Planes de cada lección
 Criterios de finalización del curso
 Criterios para la concesión de las exenciones de capacitación
Revisar la capacitación de forma Por ejemplo, revisar:
periódica y controlada de acuerdo a  Cumplimiento de los estándares definidos
ciertos eventos.
o Estándares de diseño de instrucción
o Estándares de contenido
 Revisiones necesarias en los estándares
 Efectividad
273

Revisar los materiales de capacitación
según sea necesario.
Identificar y hacer disponibles los
recursos para proporcionar la
capacitación.
Actualizar el programa de capacitación y
desarrollo.
Mantener los registros de capacitación
actualizados.
Comunicar la disponibilidad del
programa de capacitación.

Materiales de capacitación y artefactos
de soporte
Lista de cursos
Lista de instructores Puede incluir certificaciones y experiencia.
Estándares para diseñar la instrucción
Instalaciones de capacitación y recursos

OT 3.5
Evaluar la efectividad del programa de capacitación de la organización.
Valor
Mantiene el programa de capacitación pertinente y efectivo para el negocio y realiza un uso
eficaz de los recursos de capacitación.
274

Desarrollar un proceso para determinar cuán efectivamente la capacitación:
 Mejora la capacidad de las personas para realizar su trabajo
 Permite alcanzar las metas de mejora en el rendimiento
 Cumple con las necesidades y los objetivos de la organización
La evaluación de la efectividad de capacitación incluye
 Evaluaciones de capacitación previa y posterior para determinar los niveles de
competencia previos y posteriores
 Escalas de medición de la eficacia de la capacitación
Para asegurarse de que la información no se utiliza para los incentivos individuales positivos o
negativos, las evaluaciones de eficacia de la capacitación de las personas no se deben notificar
a sus gerentes.
Evaluar la eficacia de cada curso de Los ejemplos de los métodos utilizados para evaluar la eficacia
capacitación. del curso de capacitación pueden incluir:
 Pruebas en el contexto de la capacitación; por ej.,
cumplimiento de los objetivos del alumno
 Mecanismos de evaluación incluidos en el curso
 Evaluaciones de la eficacia del instructor
 Evaluaciones previas y posteriores a la capacitación con los
participantes de la capacitación y sus jefes para determinar
si la capacitación ofrecida ha ayudado a los proyectos
Evaluar la efectividad de los programas Los ejemplos de los métodos utilizados para evaluar la
de capacitación. efectividad del programa de capacitación pueden incluir:
 Análisis de la mejora en el rendimiento de las personas para
determinar la efectividad de:
o el proveedor de capacitación
o los instructores
o los materiales del curso
o el programa general
 incumplimientos del proceso; estos pueden considerarse
como comentarios y pueden indicar un problema con el
programa de capacitación
 encuestas sobre la efectividad del programa de capacitación
 estándares de la industria para la efectividad de la
capacitación referencial en frente a las metas de mejora del
comportamiento y el rendimiento
275

Encuestas de efectividad de la Pueden incluir las encuestas del curso individual y encuestas
capacitación del programa general
Evaluaciones del programa de Las evaluaciones pueden incluir observaciones del instructor.
capacitación
Resultados del análisis del programa
de capacitación
Formas de evaluación del instructor Pueden incluir análisis de tendencias y diseño en varios cursos
Exámenes de capacitación
Mediciones relacionadas a la Puede incluir:
capacitación  Resultados de la evaluación previa y posterior a la
capacitación
 Logro de objetivos referenciales
OT 3.6
Registrar, mantener actualizado y utilizar el conjunto de registros de capacitación
organizacional.
Valor
Los registros son fundamentales para determinar qué tan bien el programa de capacitación
apoya el logro de los objetivos comerciales y de rendimiento.
Asegurar de que los registros de capacitación se mantienen para las personas, proyectos y
grupos de apoyo y de capacitación organizacional.
Mantenga y utilice los registros de todos
los participantes.
Mantenga y utilice los registros de todo Registre el raciocinio.
el personal que esté exento de la
capacitación
276

Mantenga y utilice los registros de la Puede incluir:
efectividad del programa y el curso de  Las evaluaciones del curso y otros mecanismos de
capacitación. retroalimentación e información
 Mejora del rendimiento individual
 Información contextual de la capacitación proporcionada:
o Instructor
o Nombre del curso
o Proveedor
o Fecha de impartición
o Participantes
 Comentarios acerca del curso
Ponga los registros de capacitación a Los registros de capacitación a disposición pueden ser parte
disposición de las personas adecuadas de una matriz de conocimientos que resume la experiencia y la
que realizan asignaciones. educación de las personas.

277
Revisiones por pares (Peer Reviews, PR)
Intención
Identificar y resolver problemas de los productos de trabajo a través de revisiones por pares del
productor o expertos en la materia (SME).
Valor
Reducir los costos y la reelaboración al descubrir temprano problemas o defectos.
Nivel 1
PR 1.1 Realizar revisiones de productos de trabajo y registrar los problemas.
Nivel 2
PR 2.1 Desarrollar y mantener actualizados los procedimientos y materiales de
apoyo que se utiliza para preparar y realizar revisiones por pares.
PR 2.2 Seleccionar los productos de trabajo para ser revisados por pares.
PR 2.3 Preparar y realizar revisiones por pares en productos de trabajo
seleccionados aplicando procedimientos establecidos.
PR 2.4 Resolver los problemas identificados en las revisiones por pares.
Nivel 3
PR 3.1 Analizar resultados y datos de las revisiones por pares.
Realizar revisiones por pares ayuda a detectar problemas y remover defectos de productos de
trabajo en forma temprana. Una revisión por pares es una actividad importante y eficaz de
verificación, validación y aseguramiento. Las revisiones por pares pueden implementarse a
través de inspecciones, revisiones estructuradas, auditorías u otros métodos de revisión. Los
colegas o SME relevantes examinan metódica y objetivamente los productos de trabajo para
identificar defectos y eliminarlos.
Los equipos que realizan revisiones por pares pueden beneficiarse de:
 Definir los criterios de selección para centrarse en las áreas más importantes
 Seleccionar qué debe ser revisado por colegas
 Realizar revisiones por pares en forma exhaustiva y desde múltiples puntos de vista
 Analizar los datos para identificar las tendencias de calidad y mejoras
278
Los problemas encontrados durante las revisiones por pares pueden incluir:
 Defectos relacionados con los productos de trabajo
 Problemas de rendimiento o funcionales
 Problemas relacionados con el proceso
 Costos, riesgos y problemas de cronogramas
La realización de una revisión por pares incluye:
 Preparar la revisión
 Seleccionar las técnicas o los métodos
 Revisar los productos de trabajo
 Registrar los datos
Realizar revisiones por pares en forma incremental a medida que se desarrollan los productos
de trabajo. Las revisiones por pares son estructuradas y no deben confundirse con revisiones de
gestión o de estado.
Las revisiones por pares pueden aplicarse a cualquier producto de trabajo independientemente
de quién lo produjo. El énfasis de la revisión hecha por colegas debe hacerse en el producto de
trabajo, no en el autor. Los defectos que se identifiquen durante una revisión por pares deben
ser comunicados al autor para que los corrija.
Las revisiones por pares más eficaces aseguran que los participantes hagan evaluaciones
objetivas y libres. Los datos recopilados de las revisiones por pares deben protegerse para
evitar su uso inapropiado, tales como:
 Disciplinar o recompensar personas
 Criticar o elogiar públicamente el rendimiento
 Violar las leyes de privacidad y protección de datos
La Figura PR-1 es un ejemplo de dónde las revisiones por pares pueden realizarse en un
proyecto Ágil utilizando Scrum. Algunos ejemplos pueden incluir:
 Realizar el refinamiento del backlog
 Demostrar historias completas durante la revisión de sprint con el propietario
del producto
 Usar programación en pares, equipos o mob durante cada sprint
279
 Revisar el diseño, planes de pruebas, casos de prueba y los productos de trabajo

de código
 Realizar revisiones por pares exhaustivamente con varios puntos de vista
Figura PR-1: PR en un marco de trabajo ágil
Los equipos ágiles se benefician al realizar sistemáticamente revisiones por pares de productos
de trabajo seleccionados que afectan a la calidad. La realización del Refinamiento del backlog y
la demostración del Sprint pueden variar en exhaustividad.
280
Nivel 1
PR 1.1
Realizar revisiones de productos de trabajo y registrar los problemas.
Valor
Mejora la calidad del producto de trabajo y reduce el costo y retrabajo al descubrir problemas
en forma temprana.
Revisar los productos de trabajo para
identificar problemas.
Registrar los resultados.

Lista de problemas encontrados en las Identifica lo siguiente:
revisiones de los productos de trabajo  Productos de trabajo revisados
 Problemas
281
Nivel 2
PR 2.1
Desarrollar y mantener actualizados los procedimientos y materiales de apoyo que se utilizan
para preparar y realizar revisiones por pares.
Valor
Maximiza la eficiencia y la eficacia para encontrar problemas en las revisiones por pares.
Registrar y mantener actualizados los
procedimientos de revisión por pares.
materiales de apoyo relacionados.

Procedimientos para preparar y realizar Los procedimientos pueden incluir:
revisiones por pares.  Criterios para la selección y revisión de los productos
de trabajo
 Seleccionar productos de trabajo
 Decidir el tipo de revisión por pares
 Criterios de evaluación del producto de trabajo
 Selección de participantes y asignación de roles
 Preparar y distribuir material de revisión
 Pasos de la revisión hecha por colegas
Materiales de apoyo Puede incluir:
 Normas y plantillas de productos de trabajo
 Atributos de calidad y funcionalidad de los productos de
trabajo
 Problemas comunes o tipos de defecto
Los elementos anteriores pueden ser incluidos como parte de
una lista de verificación.
282
PR 2.2
Seleccionar los productos de trabajo para ser revisados por colegas.
Valor
La selección de productos de trabajo críticos para ser revisados por colegas ayuda a controlar
costos.
Evaluar la importancia de los productos No siempre es posible poder revisar cada uno de los productos
de trabajo. de trabajo. Para los productos de trabajo grandes o
complejos, podría no ser posible revisar el producto de trabajo
completo. La evaluación debe tener en cuenta los elementos o
productos de trabajo de alta prioridad.
Algunos ejemplos de criterios son: la sección más importante,
las más utilizada por el usuario, el más costoso si está
defectuoso, el más propenso a errores, la sección menos
conocida o la sección modificada con más frecuencia.
Determinar y registrar el tipo de revisión Los diferentes productos de trabajo pueden ser revisados con
que desea usar. más eficacia utilizando distintas técnicas o métodos.
Los tipos de revisiones por pares pueden incluir:
 Inspecciones
 Revisiones estructuradas
 Revisiones basadas en perspectiva, que implican asignar
perspectivas de revisor, tales como:
o Estándares
o Dominios
o Tipos de problemas

Criterios de selección de productos de
trabajo
Lista de productos de trabajo Incluyen lo siguiente:
seleccionados  Producto de trabajo
 Tipo de revisión
283
PR 2.3
Preparar y realizar revisiones por pares en productos de trabajo seleccionados aplicando
procedimientos establecidos.
Valor
Realizar revisiones exhaustivas y coherentes que permitan detectar tempranamente problemas
en los productos de trabajo contribuye a reducir costos.
Desarrollar el cronograma. Esto debe integrarse con la programación de trabajos.
Seguir los procedimientos.
Registrar los resultados de las Puede incluir:
revisiones por pares y los datos  Lista de los problemas encontrados en las revisiones por pares
del proceso.  Datos relacionados con los aspectos del proceso; por ejemplo,
tiempo de preparación, número de productos de trabajo,
tiempo invertido en revisiones por pares
Comunicar los resultados a los grupos Los resultados incluyen los datos de proceso de revisión hecha
involucrados afectados. por colegas y los problemas identificados.

Lista de productos de trabajo
Cronograma Puede incluir:
 Duración, hora y fecha planificada
 Revisores
Resultados de revisión por pares Puede incluir:
 Materiales de apoyo completados
 Problemas
 Acciones
 Datos que pueden incluir:
o Tiempo invertido en la preparación y realización de
la revisión
o Roles y número de revisores
o Número y tipo de problemas, defectos o acciones
o El tamaño del producto de trabajo examinado
o Tipo de revisión por pares
o Resolución de problemas o defectos
284

o Tiempo estimado de retrabajo
o Origen de los defectos
o Número de problemas o defectos que se esperaba
o Causas de los defectos
o Grupos involucrados afectados

PR 2.4
Resolver los problemas identificados en las revisiones por pares.
Valor
Reduce la reelaboración, los costos y aumenta la calidad.
Resolver los problemas.
Registrar las resoluciones y los Incluir las expectativas para cuando las acciones serán
resultados, y comunicar a los grupos cerradas por los grupos involucrados afectados.

Resolución de problemas
Resultados Puede incluir los datos resultantes de la revisión.
285
Nivel 3
PR 3.1
Analizar resultados y datos de las revisiones por pares.
Valor
Aumenta la eficiencia y eficacia del proceso para realizar revisiones por pares.
Uno de los objetivos principales de las revisiones por pares es identificar y eliminar los defectos
en el proyecto en forma temprana. El análisis de los resultados puede ayudar a identificar
tendencias en la inyección de defectos, origen y tipos de defectos.
Además, es importante analizar datos sobre la preparación y realización de revisiones por pares
con el fin de determinar la eficiencia y eficacia del proceso de revisión por pares
Analice los datos del proceso de revisión
por pares y sus resultados.
Registre y comunique los resultados Típicamente esto incluye:
del análisis.  Cuando se introduce el defecto
 Tiempo de preparación o velocidad en comparación con el
tiempo esperado o velocidad
 Número de problemas en comparación con el número
esperado
 Tipos de problemas detectados
 Causas de los problemas
 Impacto de la resolución del problema
 Grupos involucrados asociados con los problemas

Resultados del análisis El análisis de los datos de la revisión por pares puede ayudar
a evitar, reducir o prevenir futuros problemas o defectos.
Los tipos de análisis pueden incluir:
 Análisis de causa
 Análisis de tendencias
 Análisis de resolución del problema común
286

287
Planificación (Planning, PLAN)
Intención
Desarrollar planes para describir lo que se necesita para realizar el trabajo dentro de los
estándares y las restricciones de la organización, que incluye lo siguiente:
 Presupuesto
 Cronograma
 Disponibilidad, capacidad y demanda de recursos
 Calidad
 Requerimientos de funcionalidad
 Riesgos y oportunidades
Los planes también describen:
 El trabajo que debe realizar
 Conjunto aplicable de procesos estándares de la organización, activos y guías de
adaptación
 Dependencias
 Quién realiza el trabajo
 Relaciones con otros planes
 Las partes interesadas y su rol
Valor
Optimiza el costo, la funcionalidad y la calidad para aumentar la probabilidad de que se
cumplan los objetivos.
La planificación incluye desarrollar presupuestos y planes basados en estimaciones; identificar el
conjunto adecuado de las partes interesadas y las tareas; administrar los riesgos; determinar
los recursos necesarios; y desarrollar y mantener el plan de proyecto actualizado para reflejar
cómo se debe realizar el trabajo. Un aspecto importante de la planificación es la gestión de la
capacidad y la disponibilidad.
Las actividades de gestión de la capacidad y la disponibilidad se pueden realizar en diferentes
niveles de la organización y aplicarse a cualquier tipo de trabajo. Las actividades de gestión de
la disponibilidad y la capacidad, por lo general, incluyen:
 Desarrollar un enfoque de gestión de la capacidad y la disponibilidad y mantenerlo
actualizado
 Proporcionar y asignar recursos
288
 Supervisar, analizar, comprender, pronosticar, ajustar y generar informes sobre la

demanda actual de:
o Actividades del trabajo
o Servicios
o Soluciones y entregables
o Recursos
o Capacidad y disponibilidad
o Rendimiento del servicio o del sistema de servicio
o Disponibilidad de
 Determinar acciones correctivas para garantizar la disponibilidad y capacidad adecuadas
y, al mismo tiempo, equilibrar los costos frente a los recursos necesarios y el suministro
frente a la demanda
Nivel 1
PLAN 1.1 Desarrollar una lista de tareas.
PLAN 1.2 Asignar personas a las tareas.
Nivel 2
PLAN 2.1 Desarrollar y mantener actualizado el enfoque para llevar a cabo
el trabajo.
PLAN 2.2 Planificar los conocimientos y capacidades necesarios para realizar
el trabajo.
PLAN 2.3 Basándose en estimaciones registradas, desarrollar y mantener el
presupuesto y el calendario actualizado.
PLAN 2.4 Planificar la implicación de las partes interesadas identificadas.
PLAN 2.5 Planificar la transición a las operaciones y soporte técnico.
PLAN 2.6 Asegurarse de que los planes son factibles al conciliar los recursos
disponibles y estimados.
PLAN 2.7 Desarrollar el plan de proyecto, garantizar la coherencia entre sus
elementos y mantenerlo actualizado.
PLAN 2.8 Revisar los planes y obtener compromisos de los grupos involucrados
afectados.
Nivel 3
PLAN 3.1 Utilizar el conjunto de procesos estándar de la organización y guías de
adaptación para desarrollar, mantener actualizado y seguir el proceso del
proyecto.
PLAN 3.2 Desarrollar un plan y mantenerlo actualizado, utilizando el proceso del
proyecto, los activos de procesos de la organización y el repositorio
de medición.
289
PLAN 3.3 Identificar y negociar las dependencias críticas.

PLAN 3.4 Planificar el entorno del proyecto y mantenerlo actualizado en base a los
estándares de la organización.
Nivel 4
PLAN 4.1 Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para
desarrollar y mantener los procesos del proyecto actualizados para
habilitar la obtención de objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
El término plan de proyecto se refiere al plan general para la gestión del proyecto e incluye
una imagen coherente de quién hace qué y cuándo lo hacen. El plan de proyecto puede ser
un documento independiente o distribuido en varios documentos y proporciona una manera
de realizar un seguimiento y comunicar el progreso real y determinar y realizar acciones
correctivas. Conforme avanza el proyecto, revisar el plan de proyecto para abordar los cambios
en requisitos, compromisos, estimaciones inexactas, acciones correctivas y métodos de
realización de las actividades.
Al planificar los recursos, tenga siempre en cuenta la capacidad y la disponibilidad. La capacidad
es el grado en que los recursos pueden respaldar el trabajo, mientras que la disponibilidad es el
grado en que los recursos son accesibles cuando se los necesita. La gestión de la capacidad y
disponibilidad proporciona los recursos sostenidos para satisfacer los requisitos de una
manera rentable.
Ejemplos de capacidad:
 Número de recursos de personal con cualificaciones especificadas
 Número y tipos de estaciones de trabajo
 Capacidad del servidor
 Ancho de banda de red
 Espacio de oficina
 Herramientas
Ejemplos de disponibilidad:
 Horas de funcionamiento del negocio
 Tiempo de actividad del servicio o del sistema
 Consumibles; por ejemplo, formularios, bolígrafos
 Calendarios de dotación de personal
 Número de plazas de estacionamiento
Estimación (EST)
290
La Figura PLAN-1 indica dónde se realiza la planificación normalmente en un proyecto ágil

utilizando Scrum. La Tabla PLAN-1 muestra un ejemplo de información de planificación y
prácticas relacionadas del modelo.
Figura PLAN-1: Planificación en un marco de trabajo Ágil
291
Tabla PLAN-1: Información de planificación y prácticas relacionadas

del modelo
Las prácticas de planificación ágiles típicas son resultado de la siguiente información del plan:
 Backlog del producto: Una colección priorizada de historias de usuarios o épicas que
representan todo el conjunto de historias conocidas. Las historias en el backlog del
producto a menudo no se estiman aún y se desarrollan normalmente por el propietario
del producto, con la asistencia de los analistas de negocios y otros miembros del equipo.
 Backlog del sprint: La colección de historias de usuario o épicas seleccionadas para el
sprint que serán estimados y luego subdivididas en tareas por el equipo ágil. El backlog
del sprint es una previsión de lo que el equipo cree que se puede realizar durante
el sprint.
 Responsabilidad de la historia: Los integrantes del equipo se “autosuscriben”
a historias de usuario y se comprometen a completarlos durante el sprint. La
responsabilidad de cada historia generalmente se registra en un panel de tareas y puede
distribuirse según sea necesario para administrar la carga de trabajo del equipo (consulte
la tabla PLAN-1).
 Cronograma: Cada sprint tiene una duración fija (generalmente de 2 a 4 semanas) y la
colección de sprints define el cronograma total anticipado de lanzamientos.
292
 Presupuesto: Los equipos ágiles típicamente se adhieren a un equipo fijo, a un modelo

de cuadro de tiempo fijo que, cuando se examina en el agregado, ayuda a identificar los
impulsores clave del presupuesto del proyecto.
Desarrollo

La mayoría de las disciplinas de ingeniería pueden beneficiarse de las prácticas de planificación

de proyectos e incluyen ejemplos como:
 Desarrollo de software
 Desarrollo de hardware
 Desarrollo de sistemas
 Líneas de fabricación o de producto, como en:
o Desarrollar y mantener los activos principales; por ejemplo, componentes,
herramientas, arquitecturas, procedimientos operativos, software
o Permitir el uso de los activos principales
o Desarrollar cada sistema individual a partir de activos principales
o Coordinar el esfuerzo general de desarrollo, uso y mejora de los activos
principales
 Construcción y mantenimiento
Servicios
Responder a las solicitudes de servicio puede requerir planes detallados, modificados con
frecuencia, para asignar recursos a tareas y administrar la cola de tareas como, por ejemplo,
asignar trabajos de reparación en un taller de mantenimiento. Considere a estos planes
operativos de bajo nivel como una extensión del plan de servicio global. Al planificar las
transiciones en servicios o componentes del sistema de servicio como, por ejemplo, el
archivado de un servicio, se debe actualizar la tecnología y dar cuenta de todas las actividades
operativas y de asistencia que serán afectadas por la transición. Normalmente, las
organizaciones registran esta información en un plan de transición. Al planificar servicios, tenga
en cuenta los planes de continuidad de esos servicios.
293

sus acuerdos.
La planificación para la gestión de proveedores se basa en la estrategia de adquisición.

La estrategia de adquisición es una guía para dirigir y controlar el trabajo y es un marco para la
integración de actividades esenciales para adquirir una solución operativa. Cuando sea
necesario, un enfoque de gestión del proveedor debe desarrollarse e incluirse como parte de las
actividades de planificación y debe incluir elementos tales como:
 Disponibilidad de los activos y tecnologías
 Restricciones y objetivos de administración del proveedor
 Consideración de los métodos de administración y selección del proveedor
 Términos y tipos de acuerdo con el proveedor potencial
 Acogida de consideraciones de usuario final
 Consideración del riesgo del proveedor
 Soporte para las actividades de administración del proveedor de proyecto durante el
ciclo de vida del proyecto
Esto implica el desarrollo y mantenimiento de planes para todos los procesos de administración
de proveedores, incluidos los planes necesarios para la interacción efectiva de adquirente y
proveedor. Una vez que está firmado el acuerdo con el proveedor y se establezcan los
cronogramas, costos y recursos del proveedor, el comprador toma en cuenta las valoraciones
de proveedor para el proyecto, en un nivel apropiado de detalle, en su plan de proyecto.
La planificación para la gestión de proveedores también incluye establecer y mantener un plan
para la transición ordenada y sin problemas del producto adquirido de un proveedor para su
utilización por el comprador o los clientes del comprador. Además, si un producto existente se
reemplaza como parte de la solución adquirida, el comprador deberá considerar la eliminación
de la solución existente como parte de la planificación para la adquisición de la nueva solución.
Se incluyen todas las actividades de transición en el plan de proyecto y también se incluyen
disposiciones para acomodar dichos requisitos especializados.
294
Nivel 1
PLAN 1.1
Desarrollar una lista de tareas.
Valor
Asegúrese de que se identifica el trabajo necesario para satisfacer los requerimientos del cliente
para incrementar la satisfacción del cliente.
Desarrollar una lista de tareas. El nivel de detalle de las descripciones de la tarea varía
basándose en el tamaño y la complejidad de las tareas.
Revisar la lista de tareas con los grupos
Revisar la lista según sea necesario.

Lista de tareas Incluye:
 Realización de tareas y su escala de tiempo
 Descripción de las actividades para ayudar en:
o Asignar los miembros del equipo
o Comprender lo que se esperaba
Servicios
295
Al prestar un servicio, es importante conocer y hacer una lista de los recursos que están
disponibles a fin de realizar las tareas necesarias para prestar el servicio. Identificar los recursos
necesarios y disponibles para comprender en qué lugares el servicio puede utilizar recursos.
Esto puede también ayudar a identificar el lugar donde puede producirse escasez. La escasez
desapercibida puede hacer que la organización no alcance los objetivos del negocio. Las
actividades pueden incluir:
 Elaborar la lista de tareas
 Elaborar una lista de recursos necesarios por tarea
 Elaborar una lista de los recursos disponibles
La lista de tareas puede incluir una descripción general de las tareas que deben realizarse para
satisfacer requisitos o acuerdos. Incluyen:
 Identificadores de recursos, es decir, la categoría laboral de un recurso humano
 Descripciones de las cualificaciones necesarias para los recursos de personal, es decir,
recursos humanos, capacitación, certificaciones profesionales
 Descripciones de las herramientas, instalaciones o equipos necesarios
PLAN 1.2
Asignar personas a las tareas.
Valor
Asegurarse de que las tareas se realizarán para cumplir con los requisitos y satisfacer al cliente.
Asegurarse de que todas las tareas están asignadas a miembros específicos del proyecto y
asegurarse de que conocen qué tareas son responsables de completar. Identificar las
capacidades necesarias, experiencia, habilidades y responsabilidades necesarias para realizar
cada tarea.
Asignar un individuo que es responsable Identificar a un individuo con la calificación y experiencia
de cada tarea. necesaria para llevar a cabo la tarea.
Asignar cualquier persona adicional a Determinar la carga del proyecto y las capacidades de las
la tarea. personas como parte de asignarlos a la tarea.
296

Revisar las asignaciones con los Asegurarse de que las personas asignadas comprenden lo que
individuos asignados. se necesita para completar la asignación de tarea.
Registrar las asignaciones en la lista Incluir la opinión de personas asignadas en lo que se necesita
de tareas. para completar el proyecto.

Lista de tareas con asignaciones Incluye:
 Tareas
 Descripción de cada tarea
 Nombre de la persona o personas asignadas a trabajar en
esa tarea
297
Nivel 2
PLAN 2.1
Desarrollar y mantener actualizado el enfoque para llevar a cabo el trabajo.
Valor
Maximizar el éxito del proyecto manteniendo a los grupos involucrados afectados enfocados en
alcanzar sus objetivos específicos.
El enfoque es particularmente valioso para tomar decisiones, cuando cambian los requisitos y
trabajo. Identificar el enfoque y la prioridad de objetivos para cumplir los requisitos y realizar el
trabajo. La estrategia y enfoque normalmente incluyen:
 Aspectos del negocio
 Objetivos y restricciones
 Posibles enfoques para cumplir esos objetivos y restricciones
 Requisitos
 Descripción del ciclo de vida del proyecto
 Recursos necesarios; p. ej., habilidades, entorno, herramientas, nuevas tecnologías
 Riesgos asociados con lo anterior y cómo se pueden mitigar
Identificar los objetivos del proyecto. Describir lo que el proyecto está intentando llevar a cabo en
términos de los resultados esperados.
Identificar el enfoque que se utilizará Describir por qué y cómo:
para lograr los objetivos.  Las tareas y cómo se realizan
 El trabajo se va a realizar
 Se utilizarán métodos o técnicas
 Cómo se proporcionarán recursos para apoyar y realizar
el trabajo
Identificar los requisitos. Registrar cómo se tratarán los requisitos en el enfoque.
Registrar los aspectos del negocio Las consideraciones de negocio pueden incluir:
 Costos y beneficios posibles
 Propiedad intelectual
 Clima competitivo
 Necesidades a largo plazo y los márgenes de beneficio
298

 Competencias centrales que mejorar
 Competencias centrales necesarias de terceros
 Tendencias futuras
Definir y registrar el ciclo de vida El ciclo de vida del proyecto describe las fases principales y
del proyecto. las actividades necesarias para realizar el trabajo.
La determinación de las fases del ciclo de vida de un proyecto
estipula los períodos planificados de evaluación y la toma de
decisiones. Normalmente, estos períodos definen puntos
lógicos en el plan del proyecto, estrategia y enfoque para
identificar cuándo se necesitan decisiones para:
 Permanecer en curso
 El cambio de curso incluye:
o volver a calcular los costos y alcance
o renegociar los compromisos
o volver a planificar el uso de recursos
o ajustar el presupuesto y el cronograma
 Detener el trabajo
Comprender el ciclo de vida del proyecto es esencial para
determinar el alcance de las labores de planificación y el
tiempo de planificación inicial, así como los criterios y los
intervalos (hitos críticos) para volver a planificar.
Definir las fases del ciclo de vida del proyecto basadas en los
requisitos, las estimaciones de recursos del proyecto y la
naturaleza del trabajo.
Identificar las necesidades de recursos Identificar las necesidades de recursos y los proveedores de
principales y las restricciones. estos recursos. Por ejemplo:
 Capacidad y disponibilidad
 Otros grupos de la organización
 Proveedores externos
Identificar a las partes interesadas.
Registrar acuerdos con las partes Decidir la naturaleza de estos acuerdos teniendo en cuenta las
interesadas. necesidades de cada parte, objetivos, las expectativas,
restricciones y riesgos.
Identificar los riesgos.
Identificar los enfoques de protección y Considerar la protección y seguridad en todas las actividades
seguridad. principales de planificación.
Revisar el enfoque del proyecto con los Revisar el enfoque desde las siguientes perspectivas
grupos involucrados afectados y empresariales clave:
obtener un acuerdo.  ¿Estos son los objetivos correctos?
 ¿Es viable el enfoque?
 ¿Estará el proyecto sometido a riesgo excesivo?
 ¿Qué problemas de seguridad y protección se tratan y cuán
bien se controlan?
Revisar el enfoque según sea necesario. Puede ser necesario ajustar el enfoque para reflejar los
cambios en los objetivos, enfoque, disponibilidad de recursos,
las condiciones del mercado, necesidades del cliente,
tecnologías, etc.
299

Enfoque registrado para conseguir los
objetivos
Ciclo de vida del proyecto registrado

Desarrollo

de satisfacer las necesidades de clientes y usuarios finales.
Los proyectos de desarrollo más grandes pueden contener varias fases, como exploración de
concepto, desarrollo, producción, operaciones y eliminación. La fase de desarrollo puede incluir
subfases como análisis de requisitos, diseño, fabricación, integración y verificación. La
determinación de las fases del proyecto normalmente incluye selección y perfeccionamiento de
uno o varios modelos de desarrollo para abordar las interdependencias y la secuencia adecuada
de las actividades en las fases.
Dependiendo de la estrategia de desarrollo, puede haber fases intermedias para el desarrollo de
prototipos, incrementos de capacidad o ciclos del modelo espiral. Además, se deben incluir
fases explícitas para el inicio y cierre de salida según sea necesario.
Servicios
El enfoque del servicio puede desempeñar diversas funciones, pero inicialmente, sirve como
base para que la alta gerencia apruebe y comprometa recursos. Revisar el enfoque del servicio
durante la planificación al identificar la solución, procesos, recursos y riesgos.
El enfoque del servicio puede ser desarrollado por la organización, por el personal del servicio
potencial, por ejemplo, en colaboración con posibles proveedores y clientes, o por cualquier
otra combinación de partes que tengan una perspectiva comercial estratégica del servicio.
El enfoque de servicio puede incluir una descripción de alto nivel del servicio, el enfoque de
desarrollo y el enfoque de la prestación, como también la prestación automatizada del servicio,
si procede.
300

sus acuerdos.
La estrategia de adquisición define el enfoque para la formulación de planes, acuerdos con los
proveedores y paquetes de convocatoria. La estrategia evoluciona con el tiempo y continuamente
debe reflejar el estado y el final deseado del trabajo. La estrategia de adquisición establece las
fases de adquisición, los puntos de decisión clave y los logros para cada fase de adquisición.
Desarrollar la estrategia de adquisición a partir de la comprensión del trabajo y el entorno de
adquisición. El comprador considera:
 Potencial valor o beneficio de la adquisición
 Riesgos u oportunidades
 Restricciones
 Experiencias con diferentes tipos de proveedores y acuerdos
La estrategia de adquisición incluye:
 Objetivos y restricciones de la adquisición
 Disponibilidad de activos y tecnología
 Consideración de los métodos de adquisición
 Tipos de acuerdos con proveedores potenciales
 Términos y condiciones
 Consideraciones del usuario final
 Consideraciones de los riesgos y las oportunidades
 Consideraciones de desarrollo y mantenimiento de activos principales
 Procesos de soporte operacional
Una estrategia de adquisición bien desarrollada minimiza el tiempo y el costo necesarios para
satisfacer las necesidades de la capacidad aprobada y maximiza la rentabilidad durante todo el
ciclo de vida.
Cuando una adquisición utiliza un ciclo de vida evolutivo, la estrategia puede describir la función
y de qué modo el comprador y el proveedor financiarán, desarrollarán, someterán a pruebas,
producirán y respaldarán la creciente funcionalidad de la solución.
Entre las consideraciones de negocios para la estrategia de adquisición, pueden incluirse:
 Tipo de competencia planificada para todas las fases de la adquisición o una explicación
de por qué la competencia no es factible o no le conviene al comprador
 Desarrollar o mantener actualizado el acceso a proveedores competitivos para las
soluciones o los componentes de soluciones críticas
 Disponibilidad y adecuación de artículos comerciales y la medida en que las interfaces o
conexiones de estos elementos tienen amplia aceptación en el mercado, estándares,
asistencia de la organización y estabilidad
301
 Fuentes tanto nacionales como internacionales que puedan satisfacer la necesidad

requerida en conformidad con las normas y los reglamentos de la organización
 Tecnologías críticas
 Derechos de los datos
 Consideraciones de la línea de producto
 Restricciones socioeconómicas
 Problemas de salud y seguridad
 Problemas de protección, incluida tecnología física y de la información
 Otras características de calidad de una solución orientadas a los negocios que puedan
ser factores de diferenciación en el mercado o críticas para la misión; por ejemplo, la
capacidad de respuesta de la solución, la apertura de la plataforma, la disponibilidad,
la sostenibilidad
La estrategia de adquisición explica la estructura planificada de incentivos de adquisición. Esto
puede incluir la entrega de incentivos para proporcionar la solución dentro o por debajo de los
objetivos de costo establecidos y, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos. Considere el uso
de incentivos para administrar los riesgos.
Si la asistencia de mantenimiento y operaciones va a ser brindada por una organización
diferente del proveedor, se debe definir un período de superposición suficiente para garantizar
que no haya problemas en la transición. El proveedor o la organización de logística del
comprador normalmente participan en el desarrollo de la estrategia de asistencia de la solución.
PLAN 2.2
Planificar los conocimientos y capacidades necesarios para realizar el trabajo.
Valor
Permite el uso eficiente y eficaz de los recursos de personal.
Evaluar los conocimientos y habilidades de cada persona respecto a las habilidades críticas
necesarias para las asignaciones de trabajo para decidir si es necesaria la capacitación en estas
habilidades. Ejemplos de habilidades importantes incluyen la capacidad de:
 Ejecutar procesos específicos
 Realizar tareas dentro de plazos específicos
 Realizar tareas con precisión definida
302
 Utilizar equipos de forma segura y efectiva

 Seguir instrucciones
 Interpretar información
 Organizar acciones, materiales o personas
 Comunicarse para realizar las tareas asignadas. Ejemplos de habilidades de
comunicación incluyen:
o Enseñanza de uno o varios de los idiomas utilizados en la organización
o Conocimiento de la jerga local o términos técnicos
o Conocimientos de protocolos de comunicación
o Habilidades de comunicación oral
o Habilidades de negociación
o Habilidades de escritura
o Posibilidad de utilizar medios de comunicación
Ejemplos de elementos que deben considerarse al evaluar los conocimientos y habilidades:
 Evaluación personal del individuo
 Experiencia del individuo
 Sesiones y revisiones de comentarios de rendimiento
 Pruebas
 Registros de capacitación
Identificar los conocimientos y
capacidades necesarios para realizar
el trabajo.
Determinar las brechas entre los
conocimientos y habilidades necesarias
frente a las obtenidas por las personas
asignadas actualmente.
Seleccionar los métodos para La capacitación podría ser interna (tanto organizacional como
proporcionar conocimientos y de proyecto) o externa.
habilidades necesarios. Los métodos pueden incluir:
 Contrataciones de personal y nuevos empleados
 Instrucción en el aula
 Capacitación en línea o asistida por ordenador
 Programas de aprendizaje o de tutoría
 Rotación de trabajo o capacitación cruzada
 Conferencias, seminarios, talleres y tutoriales
 Cursos universitarios
 Vídeos
 Cursos de autoaprendizaje dirigido
303

Incorporar los métodos seleccionados
en el plan de proyecto.

Inventario de necesidades de Los resultados pueden incluir las siguientes necesidades:
cualificación  Habilidades
 Experiencia
 Capacitación

Servicios
Para servicios de larga duración y de operación continua, los conocimientos y habilidades

necesarios cambian cuando:
 El personal rota ingresando y saliendo de los proyectos (o de un tipo de servicio a otro)
 Cambia la tecnología utilizada en el sistema de servicio o en un servicio en específico
 Cambian los procesos y las tecnologías utilizadas en los entornos de desarrollo o
del cliente
Por ejemplo, un cambio de personal desencadena la necesidad de volver a evaluar los
conocimientos y capacidades requeridos para los nuevos integrantes del equipo. Los tipos de
conocimientos y habilidades necesarios pueden cambiar durante las diferentes fases del ciclo de
vida del servicio, cuando se agregan nuevos servicios o cuando cambian los niveles de servicio.
Planificar los conocimientos y las habilidades que se necesitan para abordar mejor estas fuentes
de cambio.

sus acuerdos.
El comprador planifica el conocimiento y las habilidades requeridos por el equipo de adquisición

para realizar sus tareas.
304
Por ejemplo, si el comprador adquirirá una solución ampliamente basada en software,

asegurarse de que el personal de adquisición asignado tenga experiencia en ingeniería de
software y sistemas o bien el comprador entrenará al personal en estas áreas. El comprador
requiere que el personal tenga orientación y capacitación en los procesos y el conocimiento del
dominio del comprador. El personal implicado en recibir, almacenar, usar y dar asistencia a la
solución adquirida también puede necesitar capacitación adecuada.
El comprador también planifica el conocimiento y las habilidades que se necesitarán del
proveedor. Por ejemplo, el comprador puede proporcionar descripciones de funciones y perfiles
de habilidades al proveedor como parte del paquete de convocatoria.
PLAN 2.3
Basándose en estimaciones registradas, desarrollar y mantener el presupuesto y el cronograma
actualizados.
Valor
La detección temprana de desviaciones significativas en el presupuesto y el cronograma permite
la administración oportuna y acciones correctivas necesarias para alcanzar los objetivos.
Registrar y mantener el presupuesto, el esfuerzo y la duración necesaria para realizar el trabajo.
Identificar los hitos principales. Los hitos pueden basarse en tiempo o eventos.
Identificar las hipótesis del cronograma. Con frecuencia se realizan suposiciones sobre elementos con
muy pocos, si los hay, datos de estimación disponibles.
Identificar las suposiciones sobre la duración de la actividad
permite conocer el nivel de confianza (es decir, incertidumbres)
en el cronograma general.
Identificar las restricciones. Identificar los factores que limitan la flexibilidad de
planificación tan pronto como sea posible. El examinar la
solución y las características de la tarea identifica estos
problemas. Las restricciones pueden incluir:
 Recursos
 Definir dependencias entre actividades (relaciones
predecesoras o sucesoras)
 Disponibilidad del proveedor
305

Identificar las dependencias Una parte crítica de ordenar las tareas de un proyecto consiste
entre tareas. en identificar las dependencias entre tareas.
Las herramientas y factores que pueden ayudar a determinar
el orden óptimo de las actividades de tareas pueden incluir:
 Método de ruta crítica (CPM)
 Evaluación del programa y técnica de revisión (PERT)
 Recursos limitados del cronograma
 Prioridades del cliente
 Usuario o valor de usuario final
 Paquetes de trabajo
Identificar los recursos. Los recursos de proyecto pueden incluir:
 Las necesidades y los costos del personal
o Basar las decisiones de personal según los proyectos,
tareas, roles y responsabilidades y los conocimientos y
capacidades necesarios para cada posición
 Equipo
 Entorno
 Materiales
 Instalaciones
 Consumibles
 Acceso a la propiedad intelectual
 Transporte; por ejemplo, personas y materiales
Identificar y analizar riesgos. Revisar y analizar las restricciones identificadas y registrarlas
como riesgos si afectan, potencialmente, el presupuesto o el
cronograma.
Basado en las estimaciones, desarrollar A menudo, incluye:
el presupuesto y el cronograma y  Estimación de tamaño, complejidad, esfuerzo, duración
mantenerlos actualizados. y costo
 Definir la disponibilidad comprometida o esperada de
recursos
 Determinar los intervalos de tiempo de actividades
 Determinar un desglose de cronogramas subordinados
 Definir el cronograma de actividades de duración adecuada
 Identificar versiones o incrementos para la entrega
de soluciones
 Usar datos históricos adecuados para verificar el
cronograma
 Definir los requisitos de financiación incrementales
 Actualizar los supuestos del proyecto y la justificación
 Actualizar los riesgos
 Definir una reserva de administración basada en los riesgos
para el cronograma y el presupuesto
Establecer criterios de acción correctiva. Establecer los criterios para determinar lo que constituye una
desviación significativa del plan de proyecto. Una base para
medir las cuestiones y los problemas es necesaria para decidir
cuándo se debe tomar una acción correctiva.
306

Presupuesto El presupuesto debe basarse en las tareas y recursos.
Cronograma El cronograma debe basarse en las tareas, la disponibilidad de
recursos y dependencias. El cronograma y la Estructura de
Descomposición del Trabajo (WBS) deben alinearse en el ciclo
de vida del proyecto.
Puede incluir:
 WBS o lista de tareas y actividades
 Diccionario de tareas
Plan de recursos Puede incluir:
 Requisitos del personal de acuerdo al tamaño del trabajo y
el alcance
 Lista de equipamiento e instalaciones críticas
Riesgos de presupuesto y cronograma

Estimación (EST)
Servicios
Las solicitudes de servicio individuales como, por ejemplo, reparar una pieza de un equipo en
una instalación remota o transportar un paquete a un destino, puede tener hitos individuales,
dependencias entre tareas, asignaciones de recursos y restricciones de cronograma. Considere
estos hitos juntos y coordine con un mayor presupuesto y actividades de cronograma.
Desarrollar métodos de comunicación durante el desarrollo del sistema de servicio. Revisar,
adaptar y posiblemente complementar los métodos de comunicación periódicamente para
satisfacer las necesidades de prestación de servicio continuo.
El desarrollo del presupuesto para las actividades relacionadas con el servicio puede incluir:
 Componentes de servicios consumidos durante el ciclo de vida de una solicitud de
servicio o de varias solicitudes de servicio que abarcan a varios clientes
 Tipo de recursos requeridos; por ejemplo, recursos disponibles las 24 horas para
servicios VIP
 Número esperado de solicitudes de servicio contempladas en un contrato de servicio
 Nuevos recursos que deben agregarse, adquirirse o modificarse para cumplir con la
demanda actual o futura
307

sus acuerdos.
En toda la duración del trabajo, definir, realizar un seguimiento y mantener actualizados

los siguientes:
 Presupuesto y cronograma, incluidas las actividades de comprador y proveedor
 Dependencias críticas de las organizaciones de asistencia, incluidos cualquier proveedor
que brinde asistencia al comprador
PLAN 2.4
Planificar la implicación de las partes interesadas identificadas.
Valor
Asegura que se satisfagan las necesidades de las partes interesadas cuando se producen;
reduce la cantidad y el costo de modificaciones.
La implicación de las partes interesadas permite al proyecto centrarse en:
 Desarrollar las soluciones adecuadas
 Prestar servicios adecuados
 Adquirir soluciones compatibles que proporcionan la funcionalidad necesaria
Identificar al personal que debe incluirse en el proyecto para poder llevarlo a cabo según los
requisitos. los grupos involucrados afectados pueden incluir:
 Personas y funciones que se deben representar:
o Los afectados por la actividad
o Aquellos que tienen la experiencia necesaria para realizar la actividad
Los grupos involucrados afectados son aquellos que van a participar en las actividades del
proyecto. Puede cambiar la lista de grupos involucrados afectados mientras el trabajo progresa.
Es importante asegurarse de que los grupos involucrados afectados tienen entrada temprana a
la planificación del proyecto.
308
Algunas partes interesadas, como niveles más altos de administración y de los clientes, pueden
no tener ninguna función formal en el proyecto, pero tienen interés en el resultado. Consultar a
las partes interesadas para obtener consejos y consentimiento cuando puede cambiar el alcance.
Desarrollar una lista de partes
interesadas.
Identificar la implicación de cada Describir cómo y por qué cada parte está involucrada y lo que
parte interesada. se requiere de estas.
Registrar cuando se requiere la Abordar la sincronización y secuenciación para los comentarios
participación. de las partes interesadas y su participación.

Plan de implicación de las partes Puede incluir:
interesadas  Lista de grupos involucrados afectados
 Fundamento de la participación
 Relaciones, roles y responsabilidades
 Cronograma de interacción
Tabla de Responsable, Encargado, Define la RASCI de actividades y productos de trabajo.
Soporte, Consultado, Informado
(RASCI)
Servicios
Planificar la implicación de los grupos involucrados con las actividades de la transición del
sistema del servicio; por ejemplo, la inclusión de un nuevo producto, la actualización de la
tecnología de los componentes del sistema de servicio. Entre los grupos involucrados afectados,
se encuentran los clientes, los usuarios finales, el personal del proveedor, la alta gerencia, los
proveedores externos y cualquier otra persona que debiera estar al tanto de los cambios
esperados. Tenga en cuenta la magnitud del cambio en la planificación del nivel apropiado de
detalle y participación durante la transición.
Ejemplos de mecanismos para involucrar a los grupos involucrados en las transiciones del
sistema de servicio:
 Notificaciones automáticas desde el sistema de servicio
 Información publicada dentro del sistema de servicio
 Revisiones, conversaciones o enfoques del progreso
 Comunicaciones a través de boletines
309
 Actualizaciones de las guías de usuario y procedimientos de usuario

 Actualizaciones de la capacitación de los usuarios

sus acuerdos.
En los grupos involucrados, pueden incluirse los compradores, los integrantes del equipo del
proveedor, los usuarios finales y otras partes involucradas. Al adquirir soluciones integradas
complejas que impliquen a varios proveedores, el comprador debe garantizar la coordinación
entre todos los involucrados. Típicamente esta planificación incluye pasos para desarrollar y
mantener actualizados los acuerdos de proveedores con estos involucrados; por ejemplo,
mediante acuerdos entre agencias y empresas vinculadas, memorandos de entendimiento,
memorandos de acuerdo.
PLAN 2.5
Planificar la transición a las operaciones y soporte técnico.
Valor
Minimiza las sorpresas y repetición del trabajo durante la adopción y despliegue.
La planificación para la transición debe considerarse una parte de la planificación inicial del
proyecto Incluso en el caso de proyectos pequeños, deberán considerarse la entrega de la
solución y la transición.
Los planes para la transición a las operaciones y soporte técnico incluyen:
 Enfoque para la introducción y el mantenimiento de preparación
 Sostenimiento
 Capacidad operativa de las soluciones
 Asignación de responsabilidad para la transición, entrega y soporte
 Actividades necesarias para gestionar la transición
 Soporte para la solución en el entorno adecuado, incluyendo:
o Definición de criterios de preparación de transición
o Revisiones con los grupos involucrados afectados.
310
 Tratamiento de los riesgos potenciales

 Cambios en la solución con el tiempo
 Eliminación eventual de la solución de uso operacional
Determinar los objetivos y el alcance de
la transición.
Determinar los criterios y requisitos de Incluye intervalos, dependencias y otros elementos de alto
la transición. nivel de desplazamiento de la solución a las operaciones.
Determinar el enfoque de transición.
Desarrollar el cronograma de transición.
Determinar las responsabilidades y Si el equipo del proyecto no es responsable de la transición,
recursos de transición incluyendo describir quién es el responsable.
soporte técnico después de la Incluye:
transición.
 Infraestructura de transición
 Futuras mejoras
Determinar las operaciones y satisfacer Identifica cualquier habilidad adicional, experiencia o
las necesidades de capacitación. conocimiento necesario para la correcta y fluida operación.

Planea la transición a las operaciones y Puede incluir:
soporte técnico.  Alcance y objetivos
 Asignación de responsabilidad
 Procedimientos y procesos de transición
 Actividades necesarias para administrar la transición y
soportar la solución en el entorno previsto
 Riesgos
 Métodos de evaluación y criterios de aceptación para
garantizar la transición de la solución a operaciones y
soporte técnico
 Criterios de preparación para el entorno y la organización
de operaciones
 Transición de propiedad intelectual u otros activos en el
repositorio designado
 Pasos de resolución si surgen problemas
 Criterios de preparación para las soluciones
 Criterios de preparación para la organización de soporte de
la solución
 Identificación de la organización de mantenimiento
311
PLAN 2.6
Asegurarse de que los planes son factibles al conciliar los recursos disponibles y estimados.
Valor
Incrementa la probabilidad de que se alcancen los objetivos asegurando que los recursos
necesarios estén disponibles y comprometidos a lo largo del proyecto.
Los recursos excesivos se pueden reconciliar por:
• El cronograma de redistribución de recursos
• Modificación o aplazamiento de los requisitos
• Negociar más recursos
• Encontrar maneras de aumentar la productividad
• Modificar o negociar el alcance del trabajo, tal como la entrega por fases
• Outsourcing
• Ajustar la mezcla de habilidades del personal
• Revisar todos los planes que afectan al proyecto o sus cronogramas
• Identificar las herramientas, técnicas y métodos que pueden reducir el tiempo o coste
• Implementar la entrega incremental
• Renegociar los compromisos de las partes interesadas
Administrar las asignaciones de proyecto individuales para equilibrar el trabajo confirmado entre
las personas y proyectos:
• Evaluar las cargas de trabajo individuales periódicamente para asegurarse de que estén
equilibradas. Ajustar los compromisos individuales según sea necesario para mejorar el
equilibrio y evitar el excesivo compromiso.
• Cuando está a punto de finalizar el trabajo de personas, buscar oportunidades para
aplicar su esfuerzo a otras actividades empresariales.
• Asegurarse que el administrador de un individuo se comprometa a trabajar en varios
proyectos:
o Garantiza que los compromisos combinados no den lugar a compromiso excesivo
o Coordina las expectativas de tiempo de trabajo y resultados
o Resuelve los conflictos entre los compromisos del proyecto
312
Realiza la redistribución de recursos para ajustar el Redistribuye recursos y equilibra la demanda de
cronograma de tareas y recursos. recursos con su disponibilidad.
Asegurarse de que los compromisos son respaldados
por el personal suficiente u otros recursos necesarios.
Negociar compromisos con los grupos involucrados
afectados.

Compromisos y plan revisado

sus acuerdos.
Al seleccionar un proveedor y negociar el acuerdo con el proveedor, el comprador reconcilia

niveles de recursos y trabajo generales basados en propuestas de proveedor. Después de
completar el acuerdo con el proveedor, el comprador incorpora planes del proveedor a un nivel
de detalle adecuado para admitir la alineación del plan. Por ejemplo, un comprador puede
incorporar hitos principales, entregables y revisiones del proveedor.
El plan de recursos debe planificar el personal con la capacitación y experiencia adecuadas
para evaluar las propuestas de los proveedores y participar en las negociaciones con los
proveedores. El plan de recursos identifica los recursos de trabajo que se espera del proveedor,
incluyendo instalaciones críticas o el equipamiento necesario. Revisar el plan de recursos
basado en el acuerdo con el proveedor o en cambios en las condiciones del entorno.
PLAN 2.7
Desarrollar el plan de proyecto, garantizar la coherencia entre sus elementos y mantenerlo
actualizado.
Valor
Un plan de proyecto consistente ayuda a asegurar una comunicación eficiente y eficaz y el logro
de objetivos.
313

Un plan aborda la planificación y gestión de las actividades laborales colectivamente. Un plan
es algo más que un cronograma de tareas y actividades. Incluye un enfoque de cómo es el
trabajo que se realizará y administrará. Desarrollar y usar un plan de proyecto incluye estas
actividades iterativas:
 Identificar las tareas necesarias, incluidas las actividades y sus interdependencias que
se utilizarán para el seguimiento y administración del proyecto
 Uso de estimaciones para:
o Desarrollar un presupuesto y un cronograma
o Determinar los recursos necesarios
 Determinar las tareas y sus interrelaciones
 Asignar funciones y responsabilidades para llevar a cabo las tareas
 Identificar objetivos y datos de rendimiento reales:
o Determinar si se pueden lograr objetivos conforme avanza el proyecto
o Evaluar objetivos alternativos cuando no se pueden cumplir los objetivos
 Identificar y analizar los riesgos u oportunidades.
 Determinar las necesidades de administración de información y de datos y cómo
se afrontarán
 Identificar e interactuar con los grupos involucrados afectados para adecuadamente
abordar las actividades técnica de soporte y en los planes del proyecto
 Negociar y obtener el compromiso con el plan de proyecto
El plan de proyecto puede incluir varios planes. El plan generado para el proyecto define todos
los aspectos del esfuerzo, al unir los siguientes de una manera lógica:
 Tareas
 Presupuestos y cronogramas
 Hitos
 Administración de la información y gobernanza
 Riesgos
 Recursos y habilidades
 Participación y funciones de las partes interesadas
 Infraestructura
 Actividades de mejora y logística
314
 Otros planes, como:

o Administración de configuración o plan de versión
o Planes de trabajo individuales
o Plan de calidad
o Plan de administración de datos y medición
o Plan de gestión de riesgos u oportunidades.
o Plan de administración del proveedor
Un plan proporciona la base para:
 Supervisar y administrar el rendimiento del proyecto
 Tomar acciones correctivas oportunas para garantizar que los objetivos se cumplirán
 Volver a planificar cuando sea necesario
Registrar el plan de proyecto.
Revisar el plan de proyecto con los Asegurarse de que el plan de proyecto describe un enfoque
grupos involucrados afectados. realista para satisfacer las necesidades, expectativas y
restricciones de los grupos involucrados afectados y que ayuda
a garantizar que estos grupos involucrados afectados
cumplirán con sus funciones.
Revisar el plan de proyecto según sea La planificación es una actividad iterativa.
necesario.

Plan de proyecto general Un plan de proyecto puede estar compuesto de varios planes
(que pueden ser independientes o combinado en uno o varios
documentos) como:
 Planes de personal
 Planes de implicación de las partes interesadas
 Planes de rendimiento de mejora y logística
 Planes de medición y análisis
 Planes de vigilancia y control
 Planes de solicitud
 Planes de gestión de riesgos y oportunidades
 Planes de transición
 Planes de aseguramiento de la calidad
 Planes de gestión de la configuración
315
PLAN 2.8
Revisar los planes y obtener compromisos de los grupos involucrados afectados.
Valor
La reelaboración se reduce y se aumenta la probabilidad de lograr objetivos mediante una
comprensión coherente y de compromiso con el plan.
Todos los planes que afectan al proyecto deben revisarse para obtener una comprensión común
del alcance, objetivos, funciones, responsabilidades y relaciones. Asegurarse de que individuos
o grupos que adoptan un compromiso están seguros de que el proyecto se puede realizar
dentro de las restricciones de costo, la programación y el rendimiento.
Asegurarse de que los individuos están Revisar las decisiones, acuerdos e información relacionada
implicados en la revisión del trabajo del necesaria para comprender los requisitos y los planes
que son responsables y las entradas necesarios para llevar a cabo el trabajo.
que inician el trabajo.
Registrar los compromisos.  Un compromiso es un pacto que es libremente asumido,
visible y que se espera que sea mantenido por todos los
involucrados
 Asegurarse que los individuos y los grupos de trabajo se
comprometan para el trabajo que serán responsables de
realizar
 Los compromisos pueden ser internos y externos
 Registrar los compromisos para asegurar una coherente y
mutua comprensión y para el seguimiento de proyectos y
mantenimiento. Los compromisos provisionales deben
incluir una descripción de los riesgos asociados con
la relación.
Revisar y aprobar los compromisos del  Trabajar con los niveles adecuados de gestión tal como
proyecto. se define por el proceso
 El plan para la interacción de las partes interesadas debe
identificar todas las partes de las que se debe obtener el
compromiso.

Resultados de las revisiones del plan Las revisiones le ayudarán a identificar problemas que
conducen a malentendidos o pueden impedir que se cumplan
los objetivos. Revisar resultados pueden incluir:
316

 Lista de problemas detectados durante la revisión
 Lista de cambios que se realizarán
 Motivo para cambios de plan
Compromisos registrados Incluye las decisiones y acuerdo a los requisitos, planes de
proyecto y sus elementos relacionados.
Desarrollo

Las actividades de desarrollo en preparación para la producción pueden incluirse en el plan de

desarrollo de hardware o definirse en un plan de producción independiente.
Ejemplos de planes que han utilizado las grandes organizaciones:
 Plan maestro integrado: un plan basado en eventos que registra los logros importantes
con criterio determinante para el negocio y los elementos técnicos del proyecto y que
vincula cada logro a un evento clave del proyecto.
 Programación maestra integrada: una programación multicapa integrada y red de tareas
de proyecto necesarias para completar el trabajo que se registra en un Plan de maestro
integrado relacionado.
 Plan de administración de ingeniería de sistemas: un plan que detalla el esfuerzo técnico
integrado en todo el proyecto.
 Programación máster en ingeniería de sistemas: una programación basada en eventos
que contiene una compilación de logros técnicos clave, cada uno con criterios medibles,
que requieren finalización correcta para pasar eventos identificados.
 Plan detallado de sistemas de ingeniería: una programación detallada, dependiente de
tiempo y orientada a las tareas que asocia fechas e hitos con la programación máster en
ingeniería de sistemas.
317
Nivel 3
PLAN 3.1
Utilizar el conjunto de procesos estándar de la organización y guías de adaptación para
desarrollar, mantener actualizado y seguir el proceso del proyecto.
Valor
Establecer el proceso de proyecto asegura el logro eficiente y eficaz de los objetivos.
Seleccionar y adaptar o modificar procesos desde el conjunto de los procesos estándares de la
organización para crear un proceso para satisfacer las necesidades específicas del proyecto.
El proceso del proyecto se ajusta desde el conjunto de procesos estándar de acuerdo con las
guías de adaptación organizativas y:
 Incluye una descripción del proceso que se mantiene actualizada
 Contribuye a los activos de la organización
El proceso de un proyecto se basa en:
• Requisitos de las partes interesadas
• Metas y objetivos
• Las características del producto y tareas de trabajo
• Impactos o requisitos del ciclo de vida
• Actividades de soporte
• Compromisos
• Objetivos y necesidades de procesos de la organización
• Conjunto de procesos estándar de la organización y guías de adaptación
• Dominio
• Entorno operativo
• Entorno empresarial
• Disponibilidad de las partes interesadas
• Experiencia de las personas
• Restricciones del proyecto
Cuando se cambia el conjunto estándar de la organización de procesos, puede haber cambios
en los procesos del proyecto.
318
Seleccionar el conjunto de procesos Colectivamente, estos comprenden el proceso de proyecto
estándar de la organización que mejor se
adapten a las necesidades del proyecto.
Modificar el conjunto de procesos
estándar de la organización y otros
activos de procesos de la organización
según las guías de adaptación para
producir el proceso del proyecto.
Utilizar otros artefactos de la biblioteca Otros artefactos pueden incluir:
de activos de procesos de la  Modelos de estimación
organización según corresponda.  Documentos de lecciones aprendidas
 Plantillas
 Documentos de ejemplo
Registrar el proceso del proyecto. El proceso del proyecto abarca las actividades para el trabajo
y las interfaces o las conexiones a los grupos involucrados
afectados.
Revisar el proceso del proyecto. Registrar y utilizar los resultados de la revisión, los aportes y
problemas de los procesos del proyecto para identificar
posibles impactos.
Revisar el proceso del proyecto según Conforme avanza el proyecto, revise la descripción del proceso
sea necesario. del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto y
necesidades de proceso y objetivos de la organización.

El proceso del proyecto Describir cómo se implementan los procesos organizativos para
este proyecto concreto, incluidos los procesos únicos, más
detallados o adicionales o procedimientos que son necesarios y
permitidos por las guías de adaptación organizativas.

Servicios
La descripción del proceso definido debe basarse en los servicios que entrega el proyecto,
incluyendo tanto servicios ajustados estándar como servicios únicos y el entorno de entrega
del servicio.
319
Las organizaciones que definen servicios estándar pueden tener sistemas individuales que
permiten la prestación de los servicios estándares. Todo proceso que es componente de un
sistema(s) de servicio dentro de una organización es bueno candidato a tener en cuenta al
definir los procesos estándar para la prestación de servicios.

sus acuerdos.
El acuerdo con el proveedor debe identificar las actividades clave para ofrecer una solución que
cumpla los requisitos. El comprador puede requerir al proveedor que alinee una selección de
procesos del proveedor con los procesos definidos del comprador para lograr los objetivos
del proyecto.
El comprador debe alinear su proceso definido con la estrategia de adquisición. Por ejemplo,
si la estrategia de adquisición es introducir nuevas tecnologías o consolidar las soluciones
existentes, esto afecta el proceso definido del comprador.
Los entregables del proveedor pueden incluir:
 Procesos definidos comunes

 Herramientas de requisitos compartidas por el comprador y el proveedor
 Herramientas de prueba e instalaciones compartidas por el comprador y el proveedor
PLAN 3.2
Desarrollar un plan y mantenerlo actualizado, utilizando el proceso del proyecto, los activos de
los procesos de la organización y el repositorio de medición.
Valor
Usar activos institucionales comprobados para planificar los aumentos de probabilidad de la
concreción de los objetivos del proyecto.
Aborda el aprendizaje organizativo y aumenta la mejora del rendimiento al proporcionar activos
comprobados a proyectos, que ofrecen las mayores posibilidades de éxito.
320
Desarrollar un plan de proyecto y mantenerlo actualizado debe abordar las actividades de

planeación adicionales tales como:
 Incorporar el proceso del proyecto
 Coordinar con los grupos involucrados afectados
 Usar los activos de procesos de la organización
 Incorporar planes revisiones por pares
 Establecimiento de criterios objetivos de entrada y salida para las tareas
Los ejemplos de datos contenidos en el repositorio de mediciones de la organización que
podrían utilizarse para la planificación incluyen lo siguiente:
 Tamaño
 Esfuerzo
 Costo
 Cronograma
 Personal
 Tiempo de respuesta
 Rendimiento del proveedor
 Defectos o problemas
Utilice las tareas y los productos del
trabajo del proceso del proyecto como
base para la estimación y planificación
de las actividades del proyecto.
Utilice el repositorio de mediciones de la Las estimaciones y la información de apoyo suelen incluir:
organización para estimar el trabajo.  Datos históricos validados de este proyecto o de proyectos
similares
 Similitudes y diferencias entre el proyecto actual y el
trabajo representado por los datos históricos
 Razonamiento, hipótesis y lógica utilizados para seleccionar
los datos históricos
Integrar o desarrollar planes. Otros planes que afecten el plan de proyecto pueden incluir:
 Planes de personal
 Planes de capacitación
 Planes de implicación de las partes interesadas
 Planes de rendimiento de mejora y logística
 Planes de medición y análisis
 Planes de vigilancia y control
 Planes de solicitud
 Planes de administración de contrato
 Planes de mitigación de riesgos
 Planes de transición
 Planes de aseguramiento de la calidad
321

 Planes de gestión de la configuración
 Planes de verificación y validación (VV)
 Planes de revisión por pares
Incorporar las definiciones de las Las medidas pueden incluir:
medidas y actividades de medición.  Conjunto común de las medidas de la organización
 Medidas específicas de proyecto y de producto adicionales
Establecer criterios objetivos de entrada Los criterios de entrada y salida aclaran cuándo se necesitan
y salida para las tareas y actividades. personas y cuándo deben iniciar y completar sus tareas.
Identificar cómo se resuelven los Identificar enfoques y mecanismos de resolución para el
conflictos que surgen entre los grupos direccionamiento y resolución de conflictos, los incluidos
involucrados afectados. procedimientos de escalado.

Estimaciones del proyecto revisadas Las estimaciones que se basan en la experiencia organizativa
con otros proyectos similares ayudan a lograr de forma más
precisa y efectiva el trabajo.
Planes de proyecto
Planes integrados Describir cómo los planes interactúan y se integran entre sí,
incluyendo las dependencias, secuencias, entradas y salidas de
los planes y las tareas y cómo se relacionan entre sí.

Estimación (EST)
Desarrollo
Etiqueta de CMMI-DEV
contexto:
Contexto: Usar procesos para desarrollar productos y servicios de calidad para satisfacer las
necesidades de los clientes y usuarios finales.
Algunos ejemplos de parámetros específicos de desarrollo que se consideran para similitudes y

diferencias son:
 Enfoques de diseño y desarrollo
322
Algunos ejemplos de producto de desarrollo específico y los riesgos de la interfaz del

proyecto son:
 Descripciones de interfaz incompletas
 Falta de disponibilidad de los Componentes comerciales disponibles para la venta
(COTS)
Se incluye un ejemplo de desarrollo específico adicional de factores de programación:
 Problemas de integración y pruebas
Las actividades de desarrollo en preparación para la producción pueden incluir:
 en un plan de desarrollo de software o hardware
 en un plan de administración de ingeniería de sistemas
 en un plan de producción independiente
Servicios
El plan de trabajo debe incluir la entrega del servicio y, cuando sea necesario, el desarrollo de
sistemas y la transición del sistema de servicio.
Ejemplos de tipos de datos de servicio contenidos en el repositorio de mediciones de la
organización incluyen:
 Capacidadde servicio
 Número de solicitudes de servicio recibidas, cerradas, canceladas o en curso
 Número de solicitudes de servicio que faltan en su acuerdo de nivel de servicio
 Servicios estándar del catálogo que tienen alta demanda
 Tiempo promedio de resolución de peticiones de servicio
 Costo promedio consumido por petición de servicio
Los planes que afectan el plan de trabajo incluyen:
 Estrategia de gestión de capacidad y disponibilidad
 Plan de continuidad del servicio
 Enfoque de gestión de incidentes
 Enfoque de gestión de riesgos y oportunidades
Al desarrollar un plan para el proyecto, es importante desarrollar, mantener actualizado y seguir
una estrategia de capacidad y gestión de la disponibilidad de los servicios esenciales. Esto
ayudará a garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles para cumplir los requisitos
cuando sea necesario y que la organización puede cumplir los compromisos a los clientes
dentro de los límites acordados.
323
Una estrategia de gestión de la capacidad y la disponibilidad se basa en los requisitos, análisis

de tendencias de errores e incidentes, uso actual de los recursos y el rendimiento del sistema
de servicio. La estrategia debe considerar el uso de recursos mínimos, máximos y promedio a
corto, medio y largo plazo.
Puede ser adecuado para algunos proyectos identificar, planificar y administrar la disponibilidad
de recursos para responder a incrementos repentinos e inesperados en la demanda. En
ocasiones, la gestión de la obsolescencia de ciertos recursos y ofertas son factores en la
estrategia para la gestión de la capacidad y la disponibilidad.
Las representaciones de servicio pueden ayudar a determinar los recursos y aspectos a medir,
supervisar, analizar y administrar. Sin embargo, los documentos de diseño de la solución
pueden no estar disponibles o pueden no reflejar con precisión y completamente todos los
aspectos del entorno en vivo que afectan a la capacidad y la disponibilidad. Es importante
supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad de datos reales. Las estrategias de requisitos,
el monitoreo y la información de entrega de servicio, desarrollo del producto o adquisiciones del
día al día, pueden ayudar con estas determinaciones.
La estrategia de gestión de la capacidad y la disponibilidad puede reflejar a límites y
restricciones, por ejemplo, financiación limitada del cliente, la aceptación del cliente de ciertos
riesgos relacionados con la capacidad y la disponibilidad.
El proveedor debe formular una estrategia que mejor se adapte a los requisitos, aunque no
puedan influir o controlar los ajustes de la demanda y recursos. Esta estrategia puede ser más
sofisticada en situaciones donde el proveedor puede influir o controlar los ajustes de la
demanda y recursos.
Ejemplos de actividad para el desarrollo de una estrategia de gestión de la disponibilidad y
capacidad incluyen:
 Registro de datos de uso, rendimiento y disponibilidad de recursos reales
 Estimación de recursos y de requerimientos de capacidad y disponibilidad.
 Desarrollar una estrategia de capacidad y disponibilidad que cumpla con los requisitos,
la demanda de recursos y servicios, productos o adquisiciones y que resuelva cómo la
organización provee, usa y asigna los recursos.
 Si es apropiado, incluir un calendario de pruebas de disponibilidad, una estrategia de
mantenimiento y un calendario de interrupción.
 Registrando los costos y beneficios de la estrategia y cualquier suposición.
 Si es necesario, revisar la estrategia de manera controlada por eventos
PLAN 3.3
Identificar y negociar las dependencias críticas.
324
Valor
Prestar especial atención a las dependencias críticas reduce el riesgo y aumenta la probabilidad
de que el proyecto se completará a tiempo, dentro del presupuesto y que cumplirá los objetivos
de calidad.

Identificar cada dependencia crítica. Registrar dependencias, relaciones y cómo afectan el plan.
Integrar planes Una programación maestra integrada (IMS) puede utilizarse para
identificar dependencias críticas entre grupos de trabajo y
las funciones.
Revisar y negociar las dependencias Comunicar cambios y dependencias nuevas o existentes con los
con los grupos involucrados grupos involucrados afectados para garantizar que puedan
afectados. desempeñar su trabajo.
Registrar compromisos para
enfrentar cada dependencia crítica.

Dependencias críticas Puede incluir:
 Descripción de las dependencias críticas
 Compromisos adquiridos durante las negociaciones
 Riesgos asociados con la dependencia
PLAN 3.4
Planificar el entorno del proyecto y mantenerlo actualizado basado en los estándares de la
organización.
Valor
Garantiza que los recursos necesarios para completar el trabajo están fácilmente disponibles
para maximizar la productividad.
325

Describir el entorno del proyecto para abordar cualesquiera aspectos únicos o críticos que
pueden afectar el proyecto que se está realizando.
Un entorno de proyecto adecuado se compone de una infraestructura de instalaciones,
herramientas y equipos que necesitan las personas para realizar su trabajo eficazmente en
apoyo de los objetivos de negocio y proyecto. Mantener el entorno del proyecto actualizado en
un nivel exigido por las normas del entorno organizativo del proyecto. Desarrollar o adquirir el
entorno del proyecto o sus componentes.
Analizar el proyecto y el plan de Los aspectos críticos del entorno de proyecto son
recursos, instalaciones y entorno requerimientos impulsados. Explore la funcionalidad del
entorno de proyecto y las características de calidad con el
mismo rigor como cualquier otro proyecto de planificación de
la actividad. He aquí algunos ejemplos de los recursos para
tener en cuenta:
 Consideraciones para el entorno del proyecto
o Problemas culturales
o Visibilidad
o Comunicación de voz
o Mobiliario cómodo
o Partículas aéreas
o Luz para realizar el trabajo
o Aislamiento y protección de ruido
o Espacio para realizar actividades de trabajo de grupo
o Área de encuentro
o Áreas de apoyo
o Laboratorios
 Características especializadas de áreas de trabajo
o Seguridad
o Protección
o Aire acondicionado
o Herramientas
o Capacitación
o Ubicaciones remotas
o Trabajo a distancia
 Almacenamiento
 Equipo de proyecto
o Equipos o estaciones de trabajo
o Tecnologías de comunicación, por ejemplo, teléfonos,
máquinas de fax, correo electrónico y redes
o Equipo de oficina
o Equipo de impresión y reproducción
 Suministros
 Software de aplicación
326

 Documentación
Asignar una persona responsable para Ejemplos de acciones incluyen:
planificar la adquisición de recursos,  Preparación de las solicitudes de presupuesto
instalaciones y el entorno necesitado  Desarrollar las justificaciones de costos y beneficios
para realizar el trabajo asignado.  Consultar con expertos en la materia
 Envío de pedidos de compra
 Negociar con los responsables de administrar el edificio o
instalaciones de informática, distribuir el material o
suministros u otros recursos relacionados con el entorno del
proyecto
Desarrollar un plan de contingencia, si
no puede obtener los recursos,
instalaciones y entorno.
Planificar las necesidades de personal Puede incluir:
de soporte.  Comerciales o administrativos
 Personal de soporte técnico de equipo
 Documentación y redacción técnica
 Técnicos de laboratorio
Asegurarse de que los individuos y Puede incluir:
grupos participan en las decisiones  Disposición de las instalaciones del proyecto
relativas a los recursos, instalaciones y  Modificaciones o mejoras en el entorno del proyecto
entorno.  Recursos necesarios para realizar su proyecto

Recursos del proyecto, instalaciones y Se pueden incluir como parte del plan de proyecto global o
plan del entorno pueden ser independientes, por ejemplo, para proyectos o
entornos grandes o complejos.
Equipo y herramientas para el proyecto
Consideraciones de seguridad y salud,
incluyendo los requisitos legales o
reglamentarios
Manuales de instalación, operación y
mantenimiento para el entorno del
proyecto
Resultados y encuestas al usuario
Instalaciones, recursos y registros de
mantenimiento para el proyecto
Servicios de soporte necesarios para el
entorno del proyecto
327
Desarrollo

El entorno de proyecto puede abarcar los entornos de desarrollo de productos, integración,

verificación y validación, o podrían ser entornos independientes.
Entre los ejemplos de desarrollo específicos de equipos y herramientas se incluyen:
 Herramientas de diseño
 Herramientas de gestión de la configuración
 Herramientas de evaluación
 Herramientas de integración
 Herramientas de pruebas automatizadas
Los componentes en el entorno de desarrollo incluyen software, bases de datos, hardware,
herramientas, equipos de prueba y documentación adecuada. La calificación de software incluye
las certificaciones correspondientes. La calificación de equipos de hardware y prueba incluye
registros de calibración y ajuste y trazabilidad a los estándares de calibración.
He aquí algunos ejemplos de acciones para mejorar el entorno de desarrollo:
 Adición de nuevas herramientas
 Adquisición de redes adicionales, equipos, capacitación y asistencia
Servicios
La verificación y validación del sistema de servicio pueden incluir la evaluación inicial y continua
del entorno en el que el proveedor de servicios ofrece el servicio.
Los componentes en el entorno de trabajo de servicio incluyen aquellos necesarios para
respaldar la entrega de servicio, software, bases de datos, hardware, herramientas, equipos de
prueba y documentación adecuada. La calificación de un entorno de servicio de entrega incluye
las auditorías del entorno y de sus componentes para el cumplimiento de las regulaciones y
requisitos de seguridad. La calificación de software incluye las certificaciones correspondientes.
La calificación de equipos de hardware y prueba incluye calibración, registros y trazabilidad a
los estándares de calibración.
Ejemplos de acciones a tomar para mejorar el ambiente de trabajo de servicios incluyen:
 Agregar nuevos equipos y herramientas
 Adquisición de redes adicionales, equipos, capacitación y asistencia
328
Entre los ejemplos de equipos y herramientas se incluyen:

 Herramientas de gestión de recursos para la prestación de servicios
 Herramientas de gestión de incidentes y de solicitud

sus acuerdos.
Asegúrese de que los proyectos del proveedor y el comprador sean compatibles para habilitar la
transferencia eficiente y efectiva de productos de trabajo y soluciones.
Defina el ambiente del Proyecto en el plan e incluya cualquier requisito de ambiente durante el
ciclo de vida del proyecto.
Ejemplos de tipos de entorno incluyen:
 Instalaciones de comprador o proveedor
 Verificación y validación (IV y V) independiente
 Gestión de la configuración
 Pruebas
 Hospedaje de infraestructura
 Repositorios de información
 Sitios de campo
 Instalaciones clasificadas
329
Nivel 4
PLAN 4.1
Utilizar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para desarrollar y mantener los
procesos del proyecto actualizados para habilitar la obtención de objetivos de calidad y
Valor
Aumenta la probabilidad de que los procesos del proyecto permitan el logro de un rendimiento
consistente y de calidad.
La administración del progreso hacia la consecución de los objetivos de calidad y rendimiento
del proceso debe ser una parte integral de cómo se planea y administra el proyecto.
Asegúrese de que los proyectos:
• Identifiquen los procesos necesarios para llevar a cabo actividades empresariales.
• Identifiquen las condiciones que pueden afectar al rendimiento de los procesos.
• Identifique las líneas de base de rendimiento del proceso relevantes y los modelos de los
procesos seleccionados. Los proyectos pueden tener líneas de base de rendimiento de
procesos históricas y modelos que son más precisos o relevantes que las líneas de base
organizativas.
• Evaluar el rendimiento previsto de los procesos seleccionados para determinar si son
capaces de alcanzar los objetivos de rendimiento medibles.
• Cuando no se está logrando un rendimiento planeado, negociar ajustes en objetivos
medibles de rendimiento y los procesos asociados. Esto puede implicar identificar y
desarrollar nuevos procesos o subprocesos.
Desarrollar los criterios que se usarán Los criterios pueden basarse en:
en la evaluación de alternativas del  Objetivos de calidad y rendimiento del proceso
proceso para el proyecto.  Disponibilidad de los datos de rendimiento del proceso y la
relevancia de los datos para evaluar una alternativa
 Las líneas de base y modelos de rendimiento de procesos
registrados previamente que se pueden utilizar en la
evaluación de una alternativa
 Modelos de ciclo de vida
 Requisitos de las partes interesadas
 Leyes y regulaciones
330

Identificar o desarrollar procesos Puede incluir:
alternativos para realizar el trabajo y  Analizar las líneas de base del rendimiento de procesos
cumplir los objetivos. de la organización y modelos para identificar procesos
de candidato
 Identificar procesos desde el conjunto de procesos estándar
de la organización, así como procesos personalizados en la
biblioteca de activos de procesos
 Identificar procesos de orígenes externos, por ejemplo,
otras organizaciones, conferencias profesionales,
investigación académica
 Ajustar el nivel o la profundidad de la intensidad con la que
se aplican los procesos y pueden implicar lo siguiente:
o Número, tipo y fecha de las revisiones de colegas que
se realizarán
o Cantidad de esfuerzo o tiempo (calendario) dedicado a
tareas determinadas
o Número y selección de personas involucradas
o Requerimientos de nivel de habilidad para realizar tareas
específicas
o Aplicación selectiva de técnicas especializadas de
construcción o de verificación
o Reusar decisiones y estrategias de mitigación de
riesgo asociado
o Realizar un muestreo de revisiones por pares
Analizar y evaluar procesos alternativos Analizar los puntos fuertes y débiles de alternativas. Este
según los criterios de evaluación análisis puede respaldarse alineando modelos de rendimiento
registrados. de procesos de la organización con los datos de rendimiento
de proceso.
Realizar actividades de modelado adicionales si los modelos
de rendimiento de proceso existentes no pueden solucionar
importantes relaciones entre los procesos alternativos en
cuestión y existe un riesgo alto de no lograr objetivos.
Utilizar datos históricos y referencias de rendimiento de
proceso y modelos para ayudar en la evaluación de
alternativas frente a los criterios. Estas evaluaciones pueden
incluir un análisis de sensibilidad, especialmente en situaciones
de alto riesgo.
Seleccione el proceso alternativo que Si es necesario, repita estas actividades varias veces hasta
mejor se adapte a los criterios. estar seguro que se ha identificado la mejor alternativa
disponible.
Evaluar el riesgo de no lograr los Si no puede evitar o mitigar el riesgo, puede ser necesario
objetivos de calidad del proyecto y revisar la calidad del proyecto y los objetivos de rendimiento
rendimiento del proceso. de proceso.

Criterios utilizados para evaluar
alternativas para el proyecto
331

Procesos alternativos Es posible desarrollar más de un proceso definido de
candidatos para el proyecto. En este caso, seleccione la que
mejor se adapte a los criterios de evaluación.
Proceso del proyecto definido
seleccionado
Evaluación del riesgo de no lograr los El riesgo de manejo de plan y acción que se identificará. Se
objetivos de calidad del proyecto y puede usar un análisis de decisiones para identificar las
rendimiento del proceso prácticas de mitigación de riesgo alternativo.

332
Desarrollo de activos de procesos (Process Asset Development,

PAD)
Intención
Desarrollar y actualizar los activos de los procesos necesarios para realizar el trabajo.
Valor
Proporciona la capacidad para entender y repetir un desempeño exitoso.
Nivel 1
PAD 1.1 Desarrollar activos del proceso para realizar el trabajo.
Nivel 2
PAD 2.1 Determinar qué activos del proceso se necesitarán para realizar
el trabajo.
PAD 2.2 Desarrollar, comprar o reutilizar los activos del proceso.
PAD 2.3 Hacer disponibles los procesos y activos.
Nivel 3
PAD 3.1 Desarrollar, mantener actualizada y seguir una estrategia para la creación
y actualización de activos del proceso.
PAD 3.2 Desarrollar, registrar y mantener actualizada una arquitectura de proceso
que describa la estructura de los procesos y los activos de los procesos
PAD 3.3 Desarrollar, mantener actualizados y realizar procesos y activos
disponibles para su uso.
PAD 3.4 Desarrollar, mantener actualizados y utilizar criterios y guías de
adaptación para el conjunto de procesos estándar y activos.
PAD 3.5 Desarrollar, mantener actualizada y hacer disponible la biblioteca de
activos de procesos de la organización para su uso.
PAD 3.6 Desarrollar, mantener actualizada y hacer disponible los estándares de
entorno de trabajo para su uso.
PAD 3.7 Desarrollar, mantener actualizados y hacer disponibles los estándares de
medición y análisis de la organización para su uso.
333

Los activos de procesos de la organización permiten:
 Ejecución consistente de un proceso a lo largo de la organización
 Adaptación usando las guías organizacionales
 Aprendizaje organizativo y mejora de procesos
 Una base para beneficios acumulativos a largo plazo para la organización
 Compartiendo las mejoras prácticas y lecciones aprendidas a lo largo de la organización.
Los equipos ágiles utilizan activos de proceso para realizar su trabajo. La Figura PAD-1
muestra dónde un equipo puede desarrollar estos activos en el sprint 0 para preparar el primer
sprint de desarrollo. Recopilar sugerencias de refinamiento en la retrospección de sprint. La
Figura PAD-2 muestra algunos activos de ejemplo en su forma de plantilla.
Los activos a los que se hace referencia en Desarrollo de Activos de Procesos se extienden más
allá de los típicos de un proyecto ágil. Incluyen un repositorio de medición, guías de adaptación
y ambientes de trabajo estándar.
Figura PAD-1: PAD en un ciclo ágil
334
Figura PAD-2: Activos ágiles típicos
335
Nivel 1
PAD 1.1
Desarrollar los activos del proceso para realizar el trabajo.
Valor
Aumenta la coherencia para aumentar las posibilidades de cumplir los objetivos.
El registro de los pasos de trabajo ayuda a evitar la reelaboración y garantiza que los miembros
del equipo sepan qué hay que hacer.
Registrar las instrucciones de trabajo.

Instrucciones de trabajo
Descripciones de procesos
Plantillas
336
Nivel 2
PAD 2.1
Determinar qué activos del proceso se necesitarán para realizar el trabajo.
Valor
Evita desperdicio centrando recursos solo en los activos del proceso necesarios para realizar
el trabajo.
El contexto y el alcance del trabajo ayudarán a determinar qué activos de los procesos son
necesarios. Tenga en cuenta cuándo se necesitarán los activos del proceso, especialmente para
grandes proyectos. Examinar y revisar dichas necesidades si cambia el contexto o el alcance.
Identificar los activos del proceso
necesarios para el proyecto.

Plantillas Por ejemplo, las plantillas se pueden proveer para:
 Planes
 Estimaciones
 Documentación técnica
 Actas de reuniones
 Acuerdos de nivel de servicio
 Licitaciones
 Contratos o acuerdos
Instrucciones de trabajo Las instrucciones de trabajo pueden incluir:
 Listas de comprobación secuenciales
 Procedimientos operativos estándar (SOP)
 Procesos
Herramientas
337
PAD 2.2
Desarrollar, comprar o reutilizar los activos del proceso.
Valor
Ayuda a minimizar el costo, esfuerzo y el tiempo necesario para el desarrollo de activos.
Seleccionar qué activos estarán sujetos
a un análisis de reutilización, creación
o compra.
Realizar análisis de crear, comprar o
reutilizar para determinar la mejor
opción de varios activos seleccionados.
Registrar los resultados de los análisis.
Crear, comprar o reusar los activos
indicados.

Resultados del análisis de crear,
comprar o reusar.
Activos del proceso

PAD 2.3
Poner a disposición los procesos y activos.
338
Valor
Usar los activos de proceso existentes reduce el costo y el tiempo necesarios para realizar el
trabajo.
Asegurarse de que los miembros del equipo sepan qué activos están disponibles y cómo tener
acceso a ellos.
Identificar y poner a disposición los activos para su uso por otros proyectos.
Poner a disposición los activos para su
uso en los proyectos.
Comunicar la disponibilidad de los
activos para su uso.

Activos del proceso
339
Nivel 3
PAD 3.1
Desarrollar, mantener actualizada y seguir una estrategia para la creación y actualización de
activos de proceso.
Valor
Proporciona una estructura y una dirección para la creación de activos que minimiza el costo.
Desarrollar una estrategia para la Por ejemplo, incluyen:
creación y actualización de activos  Identificación de los objetivos de negocio cumplidos y
de proceso. su prioridad.
 Métodos para el desarrollo y la actualización de activos
 Identificación de roles y responsabilidades para llevar a
cabo la estrategia.
 Criterios para la implementación de planes de acción
 Referencia a la arquitectura de proceso

Estrategia para la creación y
actualización de activos del proceso
PAD 3.2
Desarrollar, registrar y mantener actualizada una arquitectura de proceso que describa la
estructura de los procesos y los activos de proceso de la organización.
Valor
Una arquitectura de proceso robusta garantiza que los procesos agreguen valor.
340

La estructura debe acomodar:
 Procesos
 Atributos críticos del proceso
o Entradas y salidas
o Vínculos de secuencia
o Vínculos de dependencia
o Conexiones
La arquitectura de procesos define las estructuras necesarias para contener los procesos, los
activos de los procesos y las conexiones. La arquitectura de procesos debe considerarse desde
dos aspectos diferentes:
 Arquitectura estructural
 Arquitectura de contenido
Ambas deben solucionarse. La Figura PAD-3 describe las diferencias entre los dos tipos.
341
Figura PAD-3: Contenido y estructura
La arquitectura de contenido puede variar independientemente con el tiempo debido a los

cambios en las necesidades de la organización. La arquitectura estructural normalmente solo
cambiará cuando haya un cambio importante en la organización, las necesidades del proceso o
el enfoque del proceso.
Procesos claramente especificados interactúan eficientemente resultando en menos redundancia y
menos brechas, garantizando así que cada proceso agregue valor. Una arquitectura de procesos:
 Reduce los riesgos
 Aumenta la calidad
 Mejora el tiempo de salida al mercado
 Aumenta la satisfacción del cliente
 Facilita el logro de los objetivos de negocio
 Promueve los entendimientos entre grupos de trabajo
 Ayuda a clarificar roles y responsabilidades
342
 Mejora la coordinación de los esfuerzos

 Reduce las actividades innecesarias
 Reduce la omisión de actividades
 Mejora el flujo del proceso al asegurar que se definan todas las entradas y salidas
necesarias
Identificar los requisitos del proceso. Los requisitos del proceso describen las necesidades del
negocio que los procesos abordarán.
Identificar los objetivos de la Los objetivos de la arquitectura de procesos describen cómo y
arquitectura de procesos. por qué se utilizará la arquitectura de procesos y la
información que proporciona la representación.
Desarrollar y registrar el formato de la La arquitectura de procesos es como la arquitectura de la
arquitectura de proceso. solución, salvo que los componentes son procesos. Muchas de
las mismas herramientas y técnicas utilizadas para diseñar y
registrar arquitecturas de soluciones pueden utilizarse para
diseñar y registrar la arquitectura del proceso.
Diferentes formatos pueden utilizarse en diferentes niveles y
pueden incluir:
 EITVOX
 IDEF
 Diagramas de flujo
 Diagramas de flujo de trabajo
 Herramientas de modelado de proceso
 Modelos de contexto
 Modelos de cadena de valor
Desarrollar, registrar y mantener Asegurarse de que la arquitectura del proceso puede tratar
actualizada la arquitectura de procesos. todos los tipos de proceso.
Revisar y actualizar la arquitectura de Incluir representantes de cada tipo de proceso representado
procesos con los grupos involucrados en la arquitectura de procesos para garantizar que:
afectados.  Las entradas, salidas, criterios de entrada y criterios de
salida necesarias se entienden y están completas
 Se identifiquen y resuelven las redundancias y los procesos
faltantes
 Se identifiquen los procesos que no agregan valor para su
revisión o eliminación
Comunicar y poner a disposición la
arquitectura de procesos.

Requisitos del proceso
Formato de la arquitectura de procesos
Arquitectura de procesos
343

PAD 3.3
Desarrollar, mantener actualizados y poner a disposición procesos y activos para su uso.
Valor
Permitir que se realice el trabajo en forma más eficiente y eficaz, lo que conduce a menos costo
y desperdicio.
Planificar e implementar acciones que con las mejoras a los procesos y los activos de la
organización. Los planes de acción de procesos son planes de implementación detallados
dirigidas a las mejoras.
Para la aplicación eficaz de las mejoras, asegúrese de que las organizaciones de apoyo y las
personas que realizan el proceso participen en el desarrollo, implementación y despliegue
del proceso.
Desarrollar y actualizar los procesos puede incluir:
• Comités directivos de administración que fijen estrategias y supervisen las actividades
de mejora de procesos.
• Grupos de procesos que faciliten y administren las actividades de mejora de procesos.
• Equipos de acción de proceso que definan e implementen acciones de proceso.
• Dueños de proceso que administren su despliegue
Los activos y procesos estándares pueden ser:
• Definidos en varios niveles de una organización
• Adaptados para cada una de las áreas de negocio o funciones de la organización
Cada proceso abarca un conjunto de actividades estrechamente relacionadas. Un activo o un proceso
totalmente definido tiene suficiente detalle como para poder ser consistentemente realizado por personas
capacitadas y calificadas.
La adaptación puede realizarse en el nivel funcional, organizativo, departamental, o de sitio.
Cada nivel o función e la organización puede tener un conjunto de procesos estándar adaptados
a partir de los procesos y activos organizacionales. Algunas organizaciones pueden tener sólo
un nivel de procesos estándar.
344
El conjunto de procesos estándar de la organización contiene elementos de proceso que pueden

estar interconectados según una o varias arquitecturas de proceso que describen las relaciones
entre los elementos del proceso. El conjunto de procesos estándar de la organización
puede incluir:
 Procesos técnicos, administrativos, de soporte y organizacionales.
 Secuencia, el orden y las interrelaciones de los procesos y sus elementos
 Activos y procesos eficaces y comprobados
Los grupos involucrados afectados deben actualizar también periódicamente sus procesos
definidos y activos para incorporar los cambios realizados en el conjunto de procesos estándar
de la organización. Actualizar de procesos activos para reflejar las revisiones periódicas en el
conocimiento, habilidades y capacidades de proceso.
Comprobar que el Conjunto de procesos
estándar de la organización y activos
estén alineados con los objetivos y
necesidades de proceso estratégicos.
Asignar responsabilidades para adquirir,
desarrollar y mantener los procesos y
activos.
Revisar y decidir si las recomendaciones
resultantes de las mejoras del proceso
se deben incorporar a los procesos y
activos de la organización.
Desarrollar estándares para procesos y Puede incluir:
activos de la organización.  Estándares de terminología y uso
 Requisitos para la completitud, exactitud y otros atributos
de calidad
 Organización y estructura semántica
 Representación de contenido
 Formato para su almacenamiento y presentación.
 Métodos de archivado y acceso.
Registro de planes de acción La planificación de acciones puede incluir:
de proceso.  Registrar el plan de acción
 Revisar con los grupos involucrados afectados.
 Revisar según sea necesario
 Negociar y registrar compromisos
Los planes de acción de proceso pueden incluir:
 Infraestructura de mejora de procesos
 Objetivos de mejora de procesos
 Mejoras en los procesos que se abordarán
 Procedimientos para la planeación y seguimiento de las
acciones de proceso
 Responsabilidad y autoridad para implementar las acciones
de proceso
345

 Recursos, calendarios y asignaciones para implementar las
acciones de proceso
 Riesgos
Hacer un seguimiento del progreso y los Realizar revisiones conjuntas con equipos de acción del
compromisos establecidos en los planes proceso y los participantes para supervisar el progreso y los
de acción de proceso. resultados de las acciones del proceso.
Identificar, registrar y realizar el seguimiento hasta el cierre de
los problemas encontrados al implementar planes de acción
de proceso.
Establecer equipos de acción de Los equipos de acción de procesos suelen incluir los
procesos para implementar las acciones. propietarios del proceso y a quienes realizan el proceso.
Crear y registrar los procesos y activos. Crear y registrar los procesos y activos puede incluir:
 Especificar los atributos de cada proceso o activo
 Especificar las relaciones entre los procesos o activos
Los atributos de proceso pueden incluir:
 Funciones y responsabilidades
 Estándares aplicables.
 Objetivos de rendimiento del proceso
 Criterios de entrada
 Entradas
 Tareas
 Verificación y validación
 Salidas
 Criterio de salida
 Conexiones
 Métricas
Realizar revisiones en el conjunto de
procesos estándar de la organización
o activos.
Revisar el conjunto de procesos Estos pueden necesitar ser revisados cuando:
estándar de la organización y activos  Se identifican las mejoras de procesos y activos
según sea necesario.  Los datos derivados de análisis de causa y resolución
indican que un cambio en el proceso es necesario.
 Se seleccionan propuestas de mejora de procesos para su
implementación en toda la organización
 Se actualizan los objetivos y las necesidades de los
procesos de la organización
Poner a disposición los procesos y Estos serán accesibles a través de diversos medios, incluyendo:
activos.  Documentos y registros
 Aplicaciones
 Sitios Web
 Videos y materiales de capacitación
 Secuencias de comandos en herramientas automatizadas
 Intranets y otros medios electrónicos
346

Planes de acción
Estado y resultados de la
implementación de planes de acción
Conjunto de procesos estándar de la
organización y activos.
Nuevos procesos o activos Algunos ejemplos pueden incluir:
 Ayudas de decisión
 Plantillas para soluciones
 Guías y manuales

PAD 3.4
Desarrollar, mantener actualizados y utilizar criterios y guías de adaptación para el conjunto de
procesos estándar y activos.
Valor
Adaptar un proceso estándar para ajustarse a las necesidades únicas de cada proyecto evita el
trabajo innecesario.
La coherencia en toda la organización garantiza que las estrategias, los objetivos y estándares
de la organización se aborden, y que los datos procesados y lecciones aprendidas puedan
compartirse.
La adaptación es una actividad fundamental que permite cambios controlados en los procesos
dados por las necesidades específicas de un proyecto o una parte de la organización. La
adaptación de procesos debe restringirse y tener en cuenta los objetivos de negocios o requisitos
técnicos. Las guías de adaptación pueden permitir flexibilidad adicional cuando se trate de
procesos menos críticos o aquellos que afectan sólo indirectamente los objetivos de negocio.
Equilibrar la flexibilidad de la adaptación con consistencia de procesos en toda la organización.
La flexibilidad ayuda a abordar las variables contextuales como:
 Dominio
 Naturaleza del cliente
347
 Costo, calendario y concesiones de calidad.

 Riesgos
 Dificultad técnica del trabajo
 Experiencia de las personas que implementarán el proceso
La cantidad de adaptación podría depender del modelo de ciclo de vida del proyecto, el uso de
los proveedores y otros factores.
Los criterios y guías de adaptación pueden permitir el uso de un proceso estándar “como está”,
sin modificaciones.
Ejemplos de las razones para hacer adaptaciones incluyen:
• Acomodar el proceso a una solución nueva
• Adaptar el proceso a un nuevo entorno de trabajo
• Modificar la descripción del proceso, de modo que se puede usar dentro de un proyecto
determinado
• Agregar más detalles al proceso para solventar una solución particular o una limitante.
• Modificar o combinar elementos de un modelo de ciclo de vida.
• Modificar, reemplazar o cambiar el orden de los elementos de proceso.
Especificar los criterios de selección y Ejemplos de criterios y procedimientos:
los procedimientos para adaptar el  Criterios para seleccionar y adaptar los modelos de ciclo de
conjunto de procesos estándar de la vida a partir de los aprobados por la organización.
organización.  Criterios para seleccionar los elementos del proceso del
conjunto de procesos estándar de la organización.
 Procedimientos para adaptar las métricas comunes de la
organización para satisfacer las necesidades de información.
Especificar los estándares utilizados
para registrar los procesos definidos.
Especificar los procedimientos utilizados
para proponer y aprobar exenciones del
conjunto de procesos estándar de la
organización.
Registrar, aprobar y comunicar las guías Las revisiones de las guías de adaptación pueden ser usadas
de adaptación para el conjunto de como parte del proceso de aprobación.
procesos estándar de la organización.
Modificar las guías de adaptación según
sea necesario.

Guías de adaptación para el conjunto de Puede incluir:
procesos estándar de la organización.  Requisitos que deben satisfacerse mediante los procesos
definidos, por ejemplo, el subconjunto de activos de
348

procesos de la organización que son esenciales para
cualquier proceso adaptado
 Opciones que pueden ser ejercidas y criterios para
seleccionar entre opciones.
 Procedimientos que deben seguirse en la realización y
el registro de la adaptación del proceso.
Exenciones o solicitudes de exención Las exenciones no están concebidas como medios para optar
del proceso por no seguir un proceso. Se puede utilizar una exención
cuando:
 El proceso estándar no puede adaptarse para satisfacer las
necesidades del proyecto.
 Una restricción legal, reglamentaria o de cliente impide que
se siga el proceso.
 Hay un nuevo requisito que el proceso estándar no puede
satisfacer actualmente.

Servicios
Desarrollar criterios de adaptación Registre los elementos fijos de servicios estándar que no
según corresponda. cambiará. Los elementos fijos pueden tener variación
permitida dentro de límites especificados.
Ejemplos de variación permitida:
 Precios
 Horas de operación
 Cobertura geográfica
El proveedor de servicios utiliza el conocimiento de la
variabilidad en las necesidades del cliente para desarrollar
las opciones de adaptación.
Las guías de adaptación describen cómo:
 Servicios estándar de uso para guiar el desarrollo de
servicios individuales
 Utilice criterios para determinar y seleccionar las opciones
de adaptación
 Siga los procedimientos en la realización y el registro de la
adaptación
Los procedimientos y criterios de adaptación incluyen:
 Seleccionar servicios estándar de los servicios aprobados
349

por la organización
 Seleccionar los componentes del servicio de catálogo de
servicio del proveedor de servicios
 Adaptar los componentes de servicio para satisfacer
requisitos de entrega y servicios seleccionados
Todas las acciones de ajuste deberán ser sujetas a una
aprobación requerida. Acciones de ajuste pueden incluir:
 Modificar un nivel de servicio
 Combinar componentes de diferentes servicios
 Modificar, reemplazar o reorganizar los componentes
de servicio
Identificar las necesidades y Si el proveedor de servicios necesita desarrollar y actualizar
expectativas de los sistemas de varios sistemas de servicio para entregar sus servicios
servicios que ofrecen los servicios estándar, puede ser útil desarrollar activos principales. El
estándar. proveedor de servicio los desarrolla a nivel organizacional y de
proyecto para crear y personalizar tales sistemas de servicio,
por ejemplo, un proyecto puede ser para un servicio específico
para un cliente.
PAD 3.5
Desarrollar, mantener actualizada y hacer disponible la librería de activos de proceso de la
organización.
Valor
Reduce el tiempo y el esfuerzo necesarios para organizar, acceder y actualizar los activos
del proceso.
El repositorio contiene tanto los activos de los procesos como los productos de trabajo
relacionados que forman parte del conjunto de procesos estándar de la organización.
Diseñar e implementar la biblioteca de Esto incluye la estructura de la biblioteca y su entorno
activos de procesos de la organización. de soporte.
Especificar criterios para incluir activos Los activos se seleccionan basándose principalmente en su
en la biblioteca. relación con el conjunto de procesos estándar de la
organización.
350

Especificar los procedimientos para
almacenar, actualizar y recuperar los
activos.
Almacenar los activos seleccionados en Los activos incluyen:
la biblioteca y catalogarlos para facilitar  Políticas de la organización
su consulta y recuperación.  Descripciones de procesos
 Procedimientos; por ejemplo, procedimiento de estimación
 Planes
 Ayudas de proceso; por ejemplo, plantillas y listas de
control
 Los productos de trabajo resultantes de la realización de
los procesos
Poner a disposición los activos para su
uso en los proyectos.
Revisar periódicamente la utilidad de Considerar la posibilidad de quitar los activos que ya no se
los activos. utilizan o no son viables.

Diseño de la biblioteca de activos de
procesos de la organización
Biblioteca de activos de procesos de la
organización
Productos de trabajo relacionados con
el proceso en la biblioteca de activos de
procesos
PAD 3.6
Desarrollar, mantener actualizados y hacer disponibles para su uso los estándares de ambientes
de trabajo.
Valor
Aumenta la productividad y la uniformidad entre los proyectos a través de un ambiente de
trabajo establecido y especificado.
351

Los estándares de ambiente de trabajo permiten a la organización y proyectos beneficiarse con
herramientas comunes, capacitación, mantenimiento y ahorro de costos. Los estándares del
ambiente de trabajo abordan las necesidades de todos los grupos involucrados y tienen en
cuenta la productividad, disponibilidad, protección y salud en el lugar de trabajo, la seguridad y
factores ergonómicos.
Los estándares del ambiente de trabajo contribuyen a garantizar que:
 Las mejoras realizadas en el ambiente de trabajo mejoren el rendimiento de trabajo.
 El ambiente de trabajo de la organización respalde el desarrollo y el rendimiento de los
grupos de trabajo empoderados.
 El ambiente de trabajo respalda a individuos o proyectos que utilizan los procesos
estándar.
Ejemplos de estándares de amiente de trabajo incluyen:
• Requisitos para la operación, la seguridad y la protección del ambiente de trabajo
• Requisitos de hardware y software de las estaciones de trabajo
• Aplicaciones de Software estándar y guías de adaptación.
• Equipo estándar de producción y calibración.
• Licencias, contraseñas de protección e identificaciones
• Criterios para el uso y la aprobación de exenciones
• Criterios para adaptar el ambiente de trabajo para satisfacer necesidades
Evaluar los estándares de ambiente de Elegir los estándares para evaluar basándose en las
trabajo que se encuentran disponibles necesidades de la organización.
en el mercado.
Adoptar, desarrollar o adaptar
estándares de ambiente de trabajo
para cerrar las brechas según las
necesidades y los objetivos de la
organización en cuanto a los procesos.
Analizar periódicamente el ambiente de
trabajo para identificar cambios o
recursos que podrían mejorar el
rendimiento laboral.
Dar prioridad a posibles mejoras en el El cumplimiento de las leyes y reglamentos puede provocar
ambiente de trabajo. que se dé mayor prioridad a algunas mejoras. Se debe solicitar
la orientación de profesionales de recursos humanos,
instalaciones, legales u otras áreas correspondientes para
cumplir con dichas leyes y reglamentos.
352

Identificar los recursos que podrían Ejemplos de recursos del ambiente de trabajo que pueden
mejorar el rendimiento. mejorar el rendimiento:
 Instalaciones o espacios públicos, como las áreas de trabajo
y salas de conferencias
 Oficinas y espacios cercanos que permiten la ubicación
conjunta y fomentan la colaboración
 Herramientas de colaboración, aplicaciones u otros recursos.
 Capacidades de comunicación mejoradas.
Asegurarse de que los proyectos tengan
la autoridad para organizar y adaptar
sus ambientes de trabajo con el fin de
dar el mejor respaldo a sus actividades
de negocios.
Revisar los ambientes de trabajo con
proyectos.

Estándares de ambiente de trabajo
Exenciones o solicitudes de exención del Las exenciones no están concebidas como medios para optar
ambiente de trabajo por no adherirse a un estándar de ambiente de trabajo. Se
puede utilizar una exención cuando:
 El ambiente de trabajo estándar no puede adaptarse para
satisfacer las necesidades del proyecto.
 Una restricción reglamentaria, legal o de cliente impide que
se aplique el ambiente de trabajo estándar.
 Hay un nuevo requisito que el ambiente de trabajo estándar
no satisface o no puede satisfacer actualmente.
PAD 3.7
Desarrollar, mantener actualizados y hacer disponibles los estándares de medición y análisis
para su uso.
Valor
Respalda el uso uniforme de medidas y análisis relacionados para una mejor toma de
decisiones.
353

Evaluar objetivos y requisitos para definir los estándares de medición y análisis de la
organización. La organización puede tener varios estándares de medición y análisis si el trabajo
es diverso y requiere diferentes enfoques. Las decisiones relativas a la adaptación pueden
afectar la manera de desarrollar y utilizar los estándares de medición y análisis. Alinear estos
estándares de medición y análisis con la forma en que se utilizarán las mediciones y con cómo
cumplen ellas con los objetivos de negocio.
Especificar los estándares de la Es posible que se requieran diferentes estándares para los
organización para la medición y el distintos tipos de datos o técnicas de análisis.
análisis.
Especificar las guías de adaptación para Incluye los criterios para determinar cuándo se aprueban o
la aplicación de estándares de medición permiten exenciones.
a proyectos específicos.

Estándares de la organización para
medición y análisis
Exenciones o solicitudes de exención de Las exenciones no fueron concebidas como medios para optar
medición y análisis por no adherirse a un estándar de medición y análisis. Se
puede utilizar una exención cuando:
 El estándar no puede adaptarse para satisfacer las
necesidades del proyecto.
 Una restricción reglamentaria, legal o de cliente impide que
se aplique el estándar.
 Hay un nuevo requisito que el estándar no satisface o no
puede satisfacer actualmente.
354
Gestión de procesos (Process Management, PCM)
Intención
Administra e implementa la mejora continua de procesos e infraestructura para:
 Soportar el cumplimiento de los objetivos de negocio.
 Identificar e implementar las mejoras de procesos que sean más beneficiosas.
 Hacer que los resultados de mejora de procesos sean visibles, accesibles y sostenibles.
Valor
Garantiza que los procesos, la infraestructura y su mejora contribuyan a satisfacer con éxito los
objetivos de negocio.
Nivel 1
PCM 1.1 Desarrollar una estructura de soporte para proporcionar orientación sobre
los procesos, identificar y solucionar problemas en los procesos y mejorar
continuamente los procesos.
PCM 1.2 Evaluar la implementación actual de los procesos e identificar fortalezas y
debilidades.
PCM 1.3 Abordar las oportunidades de mejora o los problemas en los procesos.
Nivel 2
PCM 2.1 Identificar mejoras en los procesos y los activos de los procesos.
PCM 2.2 Desarrollar, mantener actualizados y seguir planes para implementar
mejoras seleccionadas a los procesos.
Nivel 3
PCM 3.1 Desarrollar, mantener actualizadas y usar mejoras de proceso, trazables
a objetivos de negocio.
PCM 3.2 Identificar los procesos que más contribuyen en cumplir los objetivos
de negocio.
PCM 3.3 Explorar y evaluar posibles nuevos procesos, técnicas, métodos y
herramientas para identificar oportunidades de mejora.
PCM 3.4 Proporcionar soporte para implementar, desplegar y sostener las mejoras
a los procesos.
355
PCM 3.5 Desplegar procesos estándar y activos de procesos de la organización.

PCM 3.6 Evaluar la efectividad de las mejoras desplegadas en el logro de los
objetivos de mejora de procesos.
Nivel 4
PCM 4.1 Usar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para
validar mejoras seleccionadas de desempeño contra expectativas de
mejora propuestas, objetivos de negocio u objetivos de calidad y
La mejora de procesos se enfoca en las necesidades del negocio para:
 Aumentar el valor para los clientes.
 Alinearse con los objetivos de negocio.
 Realizar actividades de negocios más eficientes y eficaces.
 Aumentar la rentabilidad del negocio.
 Adelantarse a la competencia.
 Aumentar la satisfacción de los empleados.
Las mejoras hechas a un proceso con frecuencia favorecen su rendimiento, pero esa no es la
única razón por la que se deben mejorar los procesos. Por ejemplo, un cambio de estrategia o
regulatorio pueden conducir a una mejora o cambio en el proceso. También es importante
afinar el enfoque de mejora para que los procesos sean más útiles para la organización.
Las actividades de la gestión de procesos abordan la mejora de procesos específicos basándose
en propuestas de diversos orígenes, que pueden incluir:
 Evaluaciones de los procesos, como valoraciones y actividades de aseguramiento de
la calidad
 Retroalimentación de usuarios
 Resultados del análisis de las mediciones
 Resultados de rendimiento
Las mejoras que ponen de manifiesto beneficios demostrables ayudan a desarrollar y respaldar
una cultura que se esfuerza por mejorar continuamente. Una cultura de mejora continua es
esencial para mantener las mejores prácticas y evitar volver a caer en malos hábitos. Mejorar
los procesos también aumenta las tasas de satisfacción y retención de empleados porque crea
un ambiente donde la gente puede ser productiva.
356
Los equipos ágiles recopilan datos retrospectivos al final de cada sprint que brindan una valiosa
fuente de ideas para mejorar. Algunos equipos ágiles conforman una comunidad de práctica
donde las personas con necesidad de realizar mejoras similares pueden compartir sus
experiencias. Normalmente, las sesiones retrospectivas se centran en temas ad hoc y mejoras a
nivel de los equipos. Gestión de procesos agrega la recopilación sistemática, el análisis y la
coordinación de estas mejoras en toda la organización. La organización se beneficiará al
aprender de cada equipo Ágil.
Figura PCM-1: PCM en un ciclo Ágil
357
Tabla PCM-1: Información retrospectiva
En la Figura PCM-1, se muestra dónde se realizan actividades de gestión de procesos en un

proyecto Ágil. En la Tabla PCM-1, se muestran datos típicos de retrospectivas.
Las actividades de gestión de procesos pueden complementar al típico equipo ágil para facilitar
el aprendizaje de la organización. Por ejemplo, los equipos ágiles recopilan datos, pero no hay
necesariamente una estructura de soporte para administrar y utilizar esos datos. La sesión
retrospectiva no evalúa típicamente cada proceso o de manera sistemática. La adopción de
prácticas de Gestión de procesos producirá mejoras más sólidas y sostenibles para
la organización.
358
Nivel 1
PCM 1.1
Desarrollar una estructura de soporte para proporcionar orientación sobre los procesos,
identificar y solucionar problemas en los procesos y mejorar continuamente los procesos.
Valor
Una estructura de soporte para la mejora de procesos ayuda a reducir el esfuerzo, tiempo de
ciclo, costos, defectos y desperdicios, y a incrementar el rendimiento.
La estructura de soporte permite la implementación consistente de los procesos a lo largo de la
organización y proporciona una base para obtener beneficios acumulados, a largo plazo, para la
organización. Típicamente:
 Ayuda a establecer procesos que hacen que el trabajo sea más fácil, más eficiente y
menos propenso a los defectos.
 Proporciona orientación para los procesos, como las políticas de procesos u otras
directivas organizacionales.
 Establece la responsabilidad de facilitar y administrar las actividades de mejora de
procesos de la organización, lo que incluye la coordinación de la participación de
los demás.
 Proporciona el compromiso a largo plazo y los recursos necesarios para la mejora.
 Posibilita el despliegue oportuno y efectivo de las mejoras.
La alta gerencia es responsable del establecimiento, la comunicación y la aplicación de los
principios rectores, la dirección y las expectativas. La alta gerencia debe:
 Apoyar activamente estos esfuerzos.
 Establecer el tono de la mejora.
 Motivar la mejora continua.
 Contar con personas responsables para mejorar el proceso
Identificar y aplicar una estructura para Puede incluir:
dar soporte a las actividades  Expectativas de la organización y dirección
relacionadas con los procesos y  Orientación para la mejora de procesos
mantenerla actualizada.
359

Asignar responsabilidades y Típicamente incluye:
mantenerlas actualizadas para coordinar  Roles y responsabilidades definidos
las actividades relacionadas con los  Adherirse a la estructura de soporte
procesos.

Estructura de soporte de procesos Una estructura de soporte de procesos normalmente implica:
 Cómo se establecerá y actualizará la estructura
 Financiamiento y soporte
 Capacitación
 Recursos necesarios para mantener la estructura
 Roles y responsabilidades que pueden incluir:
o Un comité directivo de administración que establezca
estrategias y supervise las actividades de mejora de
procesos.
o Un grupo de procesos que facilite y administre las
actividades de mejora de procesos.
o Equipos de acción de proceso que definan e implementen
acciones de proceso.
o Dueños de proceso que administren su despliegue
o Practicantes que ejecuten el proceso y provean
retroalimentación.
Áreas de proceso relacionadas

Gobernanza (GOV)
PCM 1.2
Evaluar la implementación actual de los procesos e identificar fortalezas y debilidades.
Valor
Proporciona una manera sistemática y realista de identificar las oportunidades más importantes
para efectuar las mejoras.
360

Defina y comunique claramente los motivos para realizar una evaluación. Estos motivos pueden
ser, entre otros:
 Identificar fortalezas y debilidades.
 Proporcionar una visión realista y objetiva de las oportunidades de mejora.
 Determinar el progreso en el logro de los objetivos de mejora
 Establecer un punto de comparación.
La evaluación se puede realizar con respecto a:
 Un modelo de referencia, por ejemplo, estándares de CMMI, normas ISO u otros
estándares pertinentes para la organización o el sector
 Los procesos de la organización
El propósito de una evaluación es identificar:
 Actividades bien realizadas
 Faltantes o brechas en los procesos
 Otras razones de negocio y problemas que podrían estimular y guiar esfuerzos exitosos
de mejora, tales como:
o Requisitos regulatorios
o Problemas recurrentes
El objetivo principal de las evaluaciones es comparar los procesos documentados y ejecutados
contra el modelo de referencia. Es una función de aseguramiento de la calidad el enfocarse en
los procesos ejecutados contra los procesos documentados.
Los resultados de la evaluación deberán incluir suficiente detalle para que puedan ser utilizados
para realizar mejoras. La aceptación obtenida con una evaluación puede reducirse
considerablemente si las acciones de mejora no se implementan.
Las evaluaciones siguen un proceso, son realizadas por personal calificado y pueden incluir:
 Una valoración o apreciación formal
 Un análisis de brecha
 Una revisión
 Una actividad de establecimiento de puntos de comparación
 Otros métodos
Obtener de la alta gerencia el patrocinio
y el respaldo para realizar la evaluación.
Definir el alcance de la evaluación. El alcance incluye:
 Alcance organizacional
361

 Alcance de procesos
 Alcance del modelo
Seleccionar o definir los criterios y Los criterios pueden incluir:
el método de la evaluación.  Rigor
 Muestreo
 Clasificaciones
 Desencadenadores de reevaluación
El método de la evaluación puede incluir:
 Análisis de las brechas
 Establecer un punto de comparación.
 Revisión
Planificar y programar la evaluación.
Realizar la evaluación.
Registrar y comunicar los hallazgos de
la evaluación.

Plan y cronograma de evaluación Puede incluir lo siguiente:
 Objetivos
 Alcance
 Método
 Criterios
 Recursos
Hallazgos de la evaluación Típicamente incluye:
 Objetivos de la evaluación
 Resultados incluyendo fortalezas y debilidades
PCM 1.3
Solventar las oportunidades de mejora o los problemas en los procesos.
Valor
Reduce los costos al aumentar la eficiencia y la eficacia de los proyectos.
362

Asignar la responsabilidad para abordar las oportunidades de mejora y los problemas en los
procesos. Los problemas en los procesos pueden enfrentarse mediante la aplicación de acciones
de mejora en diversos niveles de la organización.
La resolución de problemas es fundamental para desarrollar la aceptación de los procesos y
conduce a otras mejoras.
Asignar al personal pertinente para que
aborde las oportunidades de mejora y
los problemas en los procesos.
Identificar y registrar los ítems de
acción para abordar las oportunidades
de mejora y los problemas en los
procesos.
Abordar las oportunidades y los
problemas y comunicar los resultados.

Acciones Incluyen:
 Acciones para abordar las oportunidades de mejora y los
problemas en los procesos
 Personas responsables
 Recursos necesarios para efectuar las acciones
363
Nivel 2
PCM 2.1
Identificar mejoras en los procesos y los activos de los procesos.
Valor
Maximiza el retorno a la inversión al focalizar recursos en las necesidades y objetivos de
negocio más críticos.
Durante la implementación y ejecución de procesos, identificar oportunidades y problemas para
la mejora. Estos pueden provenir de:
 Individuos
 Propuestas de mejora
 Resultados de una evaluación de procesos
 Análisis de flujo de valor
 Análisis de causa
 Mediciones
 Evaluaciones de la calidad
Sistemáticamente analizar, establecer la prioridad y registrar las sugerencias de mejora. Este
análisis incluye:
 Circunstancias
 Fuentes
 Efectos secundarios
 Validez
 Beneficios
 Esfuerzo
 Tiempo de implementación
364
Asegurarse de que el análisis y la evaluación se realicen de manera oportuna y de que las

mejoras se seleccionen sobre la base del valor y el impacto que se prevé van a tener. Decidir
objetivamente qué mejoras seleccionar. Generalmente, no es posible implementar todas las
mejoras sugeridas porque puede ser demasiado costoso o tardar demasiado tiempo. Por otra
parte, si solamente se atienden las opciones más fáciles, eso puede llevar a que se hagan
cambios menores o a que no haya cambios en absoluto. La mejor manera es determinar los
criterios que contribuyen a seleccionar y desplegar las mejoras con mayor impacto en el negocio.
Identificar oportunidades y problemas.
Agrupar y analizar las mejoras Puede incluir:
propuestas.  Beneficio en relación con el costo
 Retorno de la inversión
 Mejora de rendimiento prevista
 Asignación de prioridades
 Obstáculos o riesgos
Registrar y mantener actualizados los Puede incluir:
criterios de selección de mejoras.  Aquellos exigidos por leyes, reglamentaciones o estándares
(ahora o en el futuro)
 Respaldar los objetivos de mejora de procesos
 Evitar el desperdicio
 Capacidad para implementar y ejecutar
Seleccionar las mejoras propuestas
para su implementación, despliegue y
ejecución.
Revisar las selecciones con los grupos
Registrar las mejoras propuestas y Puede incluir lo siguiente:
comunicar los resultados.  Valor y justificación de cada acción
 Mejora basada en la evaluación de los criterios
 Objetivos
 Restricciones
 Usuarios de destino
 Riesgos
 Costo y cronograma estimados de la implementación
 Resultados previstos

Lista de mejoras propuestas Puede incluir:
 Mejoras propuestas
 Referencia a la fuente
 Asignación a procesos
 Riesgos y probabilidad de resolución
 Prioridad e impacto en el negocio
 Razonamiento en cuanto a por qué se enumeran las
propuestas o un grupo de propuestas
365

 Categoría de la mejora
 Cómo implementar la mejora propuesta
Criterios de selección registrados
Lista de mejoras seleccionadas para Consulte más arriba la lista de mejoras propuestas.
implementación, despliegue y ejecución
PCM 2.2
Desarrollar, mantener actualizados y seguir planes para implementar mejoras seleccionadas
de procesos.
Valor
Los planes posibilitan que los esfuerzos para cumplir los objetivos de negocio sean más
eficientes y eficaces.
Asegúrese de que se aborde la estructura de soporte para la mejora de procesos.
Administre la implementación de mejoras en el proceso como un proyecto.
Los planes pueden incluir el ciclo de vida completo de un esfuerzo de mejora, incluyendo:
 Estimación y planificación
 Implementación o actualización de procesos
 Pruebas piloto
 Análisis de los resultados previstos y reales
 Identificación de los riesgos o problemas
 Identificación y participación de los grupos involucrados
 Despliegue
 Realización de una evaluación posterior al despliegue
 Recopilación de comentarios y lecciones aprendidas
 Monitoreo del avance
Para esfuerzos de mayor envergadura, considere un enfoque iterativo o gradual en lugar de un
esfuerzo puntual. Por ejemplo, asegure que los resultados desplegables estén disponibles tan
pronto como sea posible para recibir retroalimentación a la brevedad.
366
Seleccionar las mejoras de rendimiento Seleccionar las mejoras para desplegar en función de su
para desplegar. prioridad, disponibilidad de recursos y de los resultados de
la actividad de evaluación y validación de las propuestas
de mejora.
Los resultados del proceso de selección pueden incluir los
siguientes:
 Criterios de selección de las mejoras propuestas
 Características del trabajo de destino
 Disposición de cada propuesta de mejora
 Fundamento de la disposición de cada propuesta de mejora
Desarrollar el plan basándose en las Esto debe incluir la identificación de:
mejoras de proceso identificadas y en la  Tareas
revisión con los grupos involucrados.  Riesgos u oportunidades
 Criterios de rendimiento
Asegúrese de que el despliegue sea
anunciado, esté bien coordinado y
cuente con respaldo.
Administre el avance, hacer una revisión Esto debe incluir el monitoreo de los siguientes:
con los grupos involucrados y actualizar  Tareas
los planes según sea necesario.  Riesgos u oportunidades
 Criterios de rendimiento
Desarrollar o actualizar los activos
de procesos.
Hacer pruebas piloto de las mejoras de
procesos identificadas.
Desplegar las mejoras. Utilice los resultados de las pruebas piloto para actualizar los
planes de despliegue según sea necesario.
Analice y comunique los resultados de Haga que los logros de mejora de procesos y sus beneficios
las mejoras desplegadas. sean visibles y comprensibles para todos los grupos
involucrados.
Registrar los resultados de las mejoras. Puede incluir:
 Logros
 Período de tiempo
 Esfuerzo y costo
 Resultados, por ejemplo, rendimiento mejorado, procesos.
 Beneficios
Registrar el efecto logrado para el negocio y comparar con el
estado anterior.
367

Plan de mejora de procesos Puede incluir:
 Enfoque, incluido el despliegue
 Objetivos de mejora de procesos
 Funciones, responsabilidades y autoridades
 Compromisos
 Tareas o ítems de trabajo
 Partes interesadas
 Infraestructura
 Esfuerzo
 Plan de recursos
 Presupuesto y cronograma
 Resultados previstos de rendimiento y valor general
 Riesgos y criterios de éxito
 Plan piloto
 Informes de progreso
Plan de acción Puede incluir:
 Acciones que deben tomarse para implementar las mejoras
seleccionadas
 Responsabilidades
 Fechas límite
Activos de procesos desarrollados o
actualizados
Informe de estado
Resultados registrados Puede incluir:
 Resultados de las actividades de mejora de procesos
 Beneficio y valor obtenidos de las mejoras
 Resultados de rendimiento
 Naturaleza y causa raíz de los errores
 Efecto en otros procesos y mejoras

Estimación (EST)
368
Nivel 3
PCM 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y usar objetivos de mejora de proceso que sean trazables a
Valor
Asegurarse de que las mejoras de procesos se centren en lograr los objetivos de negocio.
Identifique los objetivos de mejora y
regístrelos.
Revise los objetivos de mejora con los Revise los objetivos de mejora para garantizar la trazabilidad
grupos involucrados afectados. en cuanto a los objetivos de negocio. La trazabilidad permite
verificar si los objetivos de mejora contribuyen a cumplir los
Monitorear los objetivos de mejora y
actualizarlos según sea necesario.

Objetivos de mejora de procesos que
se trazan en función de los objetivos
de negocio
PCM 3.2
Identificar los procesos que más importancia tienen por su contribución para cumplir con los
Valor
Maximiza el impacto de las actividades de mejora al centrarse en las necesidades de negocios
más importantes y satisfacerlas.
369

Analizar los objetivos de mejora de procesos para determinar cuáles son los principales factores
que colaboran en el logro de los objetivos de negocio. Esto puede incluir el análisis de:
 Los objetivos de negocio y en qué grado se están logrando
 Los modelos de negocios
 El ambiente empresarial
 Los desafíos
 Las oportunidades
 Los cambios planificados
Los objetivos de mejora de procesos pueden basarse en los resultados de una evaluación de
procesos, análisis de causa raíz, evaluación de la calidad u otro factor. Estas actividades ayudan
a determinar qué objetivos de mejora tienen la prioridad más alta.
Revisar el modelo comercial actual, los
objetivos de negocio y el ambiente de
negocios.
Revisar los posibles cambios
comerciales internos o externos.
Identificar y registrar las relaciones Incluye el trazado y mapeo de procesos y objetivos.
entre los objetivos y los procesos.
Estimar el valor de la contribución de
cada proceso al logro de los objetivos.
Registrar, mantener actualizados y Los resultados incluyen la identificación de los procesos que
comunicar los resultados a los grupos más contribuyen en el cumplimiento de los objetivos.

Descripción de las relaciones entre Incluye:
objetivos de negocio, procesos y  Prioridad de los objetivos de negocio
objetivos del proceso y su valor  Medida de la contribución de cada proceso para alcanzar el
objetivo
 Interrelaciones de los procesos y los objetivos entre ellos
Una forma de ilustrar estas relaciones es la técnica de Seis
Sigma “Grande Y hacia pequeñas X”.
370
PCM 3.3
Explorar y evaluar potenciales nuevos procesos, técnicas, métodos y herramientas para
identificar oportunidades de mejora.
Valor
Maximiza la innovación en los procesos para lograr los objetivos de manera más eficiente
y eficaz.
Las necesidades de procesos y los procesos no son estáticos. Muchas de las nuevas tecnologías,
herramientas y métodos pueden mejorar significativamente el rendimiento de la organización.
Una organización debe buscar estas mejoras potenciales de manera continua (tanto interna
como externamente), evaluar su eficacia en el rendimiento y adoptar las que resulten ser
beneficiosas.
Las mejoras propuestas pueden ser incrementales, innovadoras o ambas:
 Las mejoras incrementales generalmente se originan con quienes hacen el trabajo,
por ejemplo, los usuarios del proceso o la tecnología. Las mejoras incrementales pueden
ser simples y económicas de implementar y desplegar sin necesidad de aplicar rigurosos
procesos de validación o pruebas piloto.
 Las mejoras innovadoras normalmente implican un cambio más radical en los procesos o
tecnologías, que puede interrumpir el flujo de trabajo normal. Estos cambios suelen
exigir más esfuerzo y recursos para la validación, prueba piloto, implementación,
capacitación y mantenimiento.
Al realizar las pruebas piloto, definir y usar criterios para seleccionar las mejoras. Criterios como
el riesgo, la naturaleza transformacional del cambio, el número de áreas funcionales afectadas o
el costo pueden señalar que existe la necesidad de realizar una prueba piloto de la mejora.
Identificar, investigar y registrar las La investigación puede tener un enfoque interno o externo, y
mejoras. puede incluir:
 Técnicas
 Métodos
 Marcos de trabajo de proceso
Utilice los criterios establecidos para Actualizar estos criterios cuando cambian las necesidades
decidir qué documentos y medidas organizativas.
tienen la suficiente importancia para ser El monitoreo de la evolución de las nuevas tecnologías puede
incluidos en la biblioteca de activos de ayudar a identificar nuevos criterios de mejora.
371

procesos (BAP) de la organización con
el fin de usarlos con otros o futuros
proyectos.
Analizar y evaluar las posibles
oportunidades de mejora de procesos.
comunicar los resultados a los grupos

Posibles oportunidades de mejora Puede incluir:
 Innovaciones y nuevas ideas
 Explicación de las ideas
 Posible impacto en los objetivos de negocio
 Costos iniciales frente al análisis de beneficios

PCM 3.4
Proveer soporte para implementar, desplegar y mantener mejoras de proceso.
Valor
Asegura que las mejoras a los procesos brinden un valor a la organización con el paso del
tiempo.
Asegúrese de que los procesos y activos mejorados sean bien comunicados, enseñados,
internalizados y percibidos como útiles.
Continuamente brinde soporte a los procesos y activos de proceso desplegados. Este respaldo
puede significar dar entrenamiento, proporcionar una mesa de ayuda, capacitación, etcétera.
Obtener la aprobación y el compromiso de la alta gerencia y hacerlos participar en forma visible
y activa respaldando la mejora.
372
Alinear las actividades de mejora para evitar directrices contradictorias y los esfuerzos
desperdiciados debido a iniciativas:
 iniciadas en distintas partes de la organización, o
 basadas en estándares diferentes
La alta gerencia típicamente delega el trabajo de procesos y mejora del trabajo del día a día a
un equipo o una parte dedicada de la organización.
Identifique los mecanismos necesarios para Puede incluir:
soportar la implementación y el despliegue  Grupos de usuarios, por ejemplo, comunidades
de procesos. de práctica
 Comunicación de la gerencia, tales como:
o Reuniones generales
o Boletines informativos
o Seminarios web
 Retroalimentación a los proponentes de cambios
en los procesos.
Asegurarse de que las actividades de
implementación y despliegue sean planificadas
y coordinadas.
Alinee las diversas actividades de mejora. Ayuda a evitar:
 Conflicto de objetivos
 Cancelación de esfuerzos
 Desperdicio
Obtenga el compromiso de la alta gerencia
para soportar visible y activamente la
implementación, el despliegue y el
mantenimiento del proceso.
Provea un planteamiento de migración de Los enfoques pueden variar dependiendo de la
los procesos actuales a los procesos recién criticidad y el impacto del proceso. Los enfoques
desplegados. pueden incluir:
 Implementación completa en toda la organización
 Cambios incrementales a través de pruebas piloto
 Aplicación iterativa mediante proyectos
seleccionados
Revisar los resultados del despliegue con los Incluya a las personas que realizan el proceso. Ellos
grupos involucrados afectados. suelen ser la fuente de conocimientos sobre los
procesos y las restricciones.
Proporcione registros sobre el éxito,
problemas, obstáculos y el avance de las
actividades de respaldo.
373

Plan para implementar, desplegar y Típicamente incluye:
sostener la mejora  Requerimientos de mejora
 Estrategia de despliegue
 Estimaciones de presupuesto, cronograma, riesgos, etc.
 Procesos actualizados frente a procesos nuevos
 Métodos de comunicación
 Lista de grupos involucrados afectados
 Expectativas de implementación
 Migración de los procesos actuales a los procesos recién
desplegados
Registros de implementación
Gobernanza (GOV)
PCM 3.5
Desplegar procesos estándares y activos de procesos de la organización.
Valor
Asegura un despliegue de proceso eficiente, eficaz y coordinado para reducir los desperdicios
potenciales resultantes de mejoras traslapadas.
Coordine el despliegue en la organización de los activos y las mejoras de procesos
seleccionadas.
Desplegue procesos y otros activos de procesos según el plan. Involucre al personal que
implementará y ejecutará el proceso y las funciones relacionadas, por ejemplo, capacitación,
aseguramiento de la calidad en el despliegue. La capacitación hace posible que los asistentes
apliquen los procesos de una manera uniforme y sostenible.
Proporcione soporte continuo para evitar la frustración cuando algo vaya mal o el usuario no
entienda el proceso. Un elemento de respaldo muy eficaz es la mentoría. Los mecanismos
pueden oscilar desde soporte mediante preguntas y respuestas en intervalos definidos o en
eventos, hasta tutorías para guiar a los usuarios en la aplicación de procesos, técnicas, métodos
y plantillas.
374
El monitoreo de la implementación asegura que el conjunto de procesos estándar de la

organización y otros activos de proceso se desplieguen efectivamente. También ayuda a
comprender:
 Qué activos se utilizan.
 Por qué se utilizan.
 Dónde se utilizan.
 Cómo se utilizan.
Actualice los procesos definidos para incorporar los cambios en el conjunto de procesos
estándar de la organización y los activos de proceso. Las actualizaciones ayudan a garantizar
que las actividades se beneficien de lo aprendido. Si los procesos estándar y los activos de
procesos cambian o están recién desarrollados, es posible que el trabajo no necesite cambiar
inmediatamente. Puede ser mejor retrasar el despliegue hasta que el proyecto pueda adoptar el
cambio más eficazmente.
Garantice que las dependencias entre los esfuerzos activos y planificados de mejora de
rendimiento estén entendidas y se administren para garantizar una implementación y ejecución
eficiente y efectiva. Puede haber varias iniciativas de mejora, mejoras simultáneas y
despliegues en una organización. Coordine el despliegue de los procesos para evitar
confusiones, desperdicio, resultados contradictorios y efectos adversos.
Para no sobrecargar ninguna parte de la organización con demasiados cambios, puede que sea
necesario seleccionar y desplegar diferentes mejoras en las distintas partes de la organización.
La selección de qué mejoras desplegar debe responder a las necesidades de las respectivas
partes de la organización.
Asegúrese de que haya el suficiente
soporte disponible para el despliegue.
Identifique proyectos para el despliegue Proporcione criterios que definan qué trabajo está sujeto al
de procesos y activos. despliegue, en qué medida y qué intervalo de tiempo,
por ejemplo, nuevos trabajos, todo el trabajo, enfoque
escalonado.
Coordine el despliegue de los procesos La coordinación del despliegue incluye:
mejorados con otros esfuerzos de  Coordinar las actividades de los grupos de trabajo, grupos
mejora. de soporte y grupos organizacionales para cada mejora.
 Coordinar las actividades para desplegar mejoras
relacionadas.
Desplegar el conjunto de procesos Ejemplos de métodos para desplegar mejoras:
estándar y los activos de proceso de la  Desplegar las mejoras de forma gradual en lugar de en una
organización en proyectos identificados. sola vez.
 Proporcionar consultoría integral a los primeros en adoptar
las mejoras en lugar de capacitación formal modificada.
Monitorear el despliegue de las mejoras Confirmar que el despliegue se haya realizado según el plan
usando los planes de despliegue. de despliegue.
375

Revisar los resultados de las Esto ayuda a determinar qué tan bien se ha desplegado el
evaluaciones objetivas. conjunto de procesos estándar de la organización y qué tan
bien están funcionando.
Identifique, registre y dele seguimiento
hasta su cierre a los problemas
relacionados con la implementación del
conjunto de procesos estándar de la
organización.
Revise los resultados del despliegue con

Lista de dónde se van a desplegar las Deberían incluirse los procesos organizacionales y los activos
mejoras a procesos o activos nuevos o de los procesos relacionados.
modificados.
Reporte del estado de despliegue Puede incluir:
 Descripción de la mejora y los despliegues
 Qué mejoras se despliegan, dónde y cómo
 Problemas con el despliegue
 Resultados de las evaluaciones objetivas.
 Responsabilidad de la implementación
 Partes interesadas
 Avance del despliegue
 Costo erogado
 Acciones correctivas para tomar
 Beneficios obtenidos
PCM 3.6
Evaluar la eficacia de las mejoras desplegadas en cuanto al logro de los objetivos de mejora de
procesos.
Valor
Garantiza que los procesos desplegados contribuyan a cumplir los objetivos de mejora de
procesos y del rendimiento.
376

Determine la efectividad de las mejoras de los procesos en comparación con los objetivos
establecidos y comunique los resultados a los grupos involucrados afectados. Para ser efectivo,
el proceso desplegado debe hacer un cambio positivo en el rendimiento del trabajo.
Compare los resultados de mejora de procesos con los objetivos de mejora de procesos
establecidos, para determinar el éxito y logros, y para tomar medidas correctivas según
corresponda.
Analice los resultados actuales de las
mejoras contra los objetivos de mejora
de desempeño de proceso y de negocio
y determine la efectividad de dichas
mejoras.
Registre los resultados y comuníquelos
a los grupos involucrados afectados.
Arranque y dele seguimiento hasta su
cierre a las acciones correctivas
necesarias.

Informe de evaluación de mejoras Puede incluir:
de procesos  Beneficio y valor obtenidos de las mejoras
 Comparación de los objetivos de mejora de procesos y de
negocio con los resultados y los logros
 Necesidad de más mejoras
 Análisis de causa si es necesario
Nivel 4
PCM 4.1
Utilice técnicas estadísticas otras técnicas cuantitativas para validar las mejoras en el
rendimiento en comparación con las expectativas, los objetivos de negocio o los objetivos de
calidad y rendimiento del proceso que fueron propuestos.
Valor
Aumenta la tasa de éxito de la implementación de mejoras del rendimiento.
377

Valide las mejoras seleccionadas en relación con sus propuestas de mejora mediante técnicas
estadísticas u otras técnicas cuantitativas. Algunos métodos de recopilación de datos de
validación incluyen:
 Debates con los grupos involucrados afectados; por ejemplo, en el contexto de una
revisión formal
 Demostraciones de prototipos
 Pruebas piloto de las mejoras sugeridas
Algunas técnicas estadísticas u otras técnicas cuantitativas para validar las mejoras incluyen:
 Análisis de la importancia estadística del cambio; por ejemplo, mediante una prueba
de hipótesis
 Análisis de variación y estabilidad de los procesos
 Análisis de la capacidad de los procesos
 Simulación y modelado
Las actividades de validación pueden incluir modelado y simulaciones cuando el rendimiento del
proceso modificado y del proceso original se entienden en términos estadísticos.
Planificar la validación. Los criterios de éxito cuantitativo registrados en la propuesta
de mejora pueden ser útiles al planificar la validación. Los
planes para validar las mejoras seleccionadas podrán incluir:
 Trabajo de destino y sus características
 Uso de pruebas piloto, si se han seleccionado
 Cronograma para informar los resultados
 Actividades de medición y análisis
 Criterios de éxito
Revise los planes de validación con los
Realice cada validación de acuerdo con
el plan y registre sus resultados.
Use métodos estadísticos u otros La validación debería incluir la determinación de si se cumplen
métodos cuantitativos para analizar los o no los objetivos.
resultados de la validación.
Revise, registre y comunique los La revisión y el registro de los resultados del análisis
resultados de los análisis de validación. normalmente implican:
 Revisar los resultados con los grupos involucrados
 Decidir si se debe:
o Proceder con el despliegue
378

o Volver a planificar y continuar con la prueba piloto
o Reelaborar la implementación de la mejora
o Dar por terminado el despliegue
 Actualizar la disposición de las propuestas de mejora
asociadas al despliegue.
 Identificar y registrar nuevas propuestas de mejora.
 Identificar y registrar las lecciones aprendidas y los
problemas que surgieron durante el despliegue, incluidos
los comentarios dados al equipo de mejora y los cambios en
la mejora.
 Evaluar los resultados de la validación mediante los criterios
estadísticos o cuantitativos definidos en la propuesta
de mejora.

Planes de validación
Informes de validación Puede incluir:
 Resultados de la validación de las mejoras sugeridas
 Resultados de las pruebas piloto de las mejoras sugeridas
 Análisis cuantitativo y estadístico de los efectos del cambio
 Descripción del enfoque de validación
 Recomendaciones sobre el despliegue para ampliar la
adopción, incluidos los criterios de éxito
379
Aseguramiento de la calidad del proceso (Process Quality

Assurance, PQA)
Intención
Verificar y habilitar la mejora de la calidad de los procesos ejecutados y sus productos de
trabajo resultantes.
Valor
Incrementa el uso consistente y la mejora de los procesos para maximizar el beneficio de
negocio y la satisfacción del cliente.
Nivel 1
PQA 1.1 Identificar y solventar problemas con los procesos y productos
de trabajo.
Nivel 2
PQA 2.1 Desarrollar, mantener actualizado y seguir un planteamiento de
aseguramiento de la calidad y un plan acorde basado en los datos
históricos de calidad.
PQA 2.2 Durante el proyecto, evaluar objetivamente procesos ejecutados
seleccionados y sus productos de trabajo contra el proceso documentado
y los estándares aplicables.
PQA 2.3 Comunicar los problemas de calidad y no-conformidades y asegurar su
resolución.
PQA 2.4 Registrar y utilizar los resultados de las actividades de aseguramiento de
la calidad.
Nivel 3
PQA 3.1 Identificar y registrar las oportunidades de mejora durante las actividades
de aseguramiento de la calidad.
380

La objetividad en las evaluaciones de aseguramiento de la calidad del proceso es fundamental
para el éxito del proyecto. Los evaluadores no deben evaluar su propio trabajo. Generalmente,
personal independiente realiza las evaluaciones objetivas del proyecto utilizando criterios
definidos y un conjunto de métodos. Estas evaluaciones son una comprobación de los procesos
realizados y los productos de trabajo resultantes en función de las descripciones de procesos,
estándares y procedimientos pertinentes. La alta gerencia adopta una función activa en el
aseguramiento de la calidad del proceso regularmente revisando resultados y actuar según
sea necesario.
Un proyecto típico, aplicando aseguramiento de la calidad:
 Demostrará una implementación de procesos más consistente.
 Ofrecerá una mejor visibilidad de los resultados y problemas del proyecto.
 Ofrecerá una mejor visibilidad del rendimiento del proyecto.
El aseguramiento de la calidad verifica y asegura el cumplimiento de la implementación para
resolver problemas como:
 Requerimientos incorrectos e incompletos
 Planificación insuficiente de liberación
 Defectos sin resolver
A menudo, los procesos de verificación y validación evalúan los mismos productos de trabajo
que el aseguramiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad se centra en determinar que
las actividades de verificación y validación se realicen siguiendo los procesos registrados. La
verificación se centra en la satisfacción de los requisitos. La validación asegura que el producto
funciona como se esperaba en su ambiente de destino.
Promueva un ambiente que fomente la participación del personal en la identificación y el
informe de los problemas de calidad.
Un proyecto Ágil con Scrum tiene muchas oportunidades de evaluar objetivamente los procesos
y productos de trabajo, como cuando:
 Se examinan los requisitos en la revisión del backlog.
 El Scrum Master facilita el proceso de Scrum.
 Se obtiene retroalimentación sobre lo que se construyó en la revisión del sprint.
 El evento de retrospección permite al equipo recopilar y organizar las lecciones
aprendidas.
381
Asegúrese de que las evaluaciones objetivas se integren en las técnicas o ritmos del equipo,
por ejemplo, como parte de scrums diarios, estimación de puntos de historia, revisiones de
código, uso de herramientas, integración continua y retrospectivas.
Un proyecto Ágil con Scrum tiene muchas oportunidades de evaluar objetivamente las
ceremonias y productos de trabajo, como cuando:
 Se examinan las historias de los usuarios en la ceremonia de refinamiento del backlog.
 El Scrum Master entrena el equipo durante las ceremonias de scrum.
 Se obtiene retroalimentación sobre lo que se construyó en la revisión del sprint.
 La ceremonia de retrospectiva explora los comportamientos del equipo y sus
ejecutores.
 La gerencia o los pares observan la realización de las ceremonias de Scrum utilizando
técnicas tales como una caminata gemba.
En la Figura PQA-1 se establece dónde se realizarían actividades de aseguramiento de la calidad
en un proyecto Ágil con Scrum. En la tabla PQA-1 se muestra un ejemplo de resultados de
aseguramiento de la calidad. En la tabla PQA-2 se muestra un ejemplo de datos retrospectivos
que se pueden ampliar con actividades de aseguramiento de la calidad.
FIGURA PQA-1: PQA en un marco de trabajo Ágil
382
Tabla PQA-1: Información de PQA de ejemplo
Tabla PQA-2: Información retrospectiva de PQA
383
Nivel 1
PQA 1.1
Identificar y resolver problemas con los procesos y productos de trabajo.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente mediante la mejora de la calidad y el rendimiento.
Identificar los problemas que obstaculizan el proyecto. Solucionar estos problemas al cambiar lo
que se hace o al planificar que se hagan los cambios la próxima vez que se ejecute el proceso.
Identificar problemas y defectos de productos de trabajo, como información faltante o
incorrecta, formatos que dificultan la utilización del producto de trabajo o uso no uniforme de
la terminología.
Identificar problemas.
Registrar los problemas.
Resolver los problemas.

Problemas registrados.
Problemas solventados. Se pueden abordar inmediatamente o cambiar en el futuro.
384
Nivel 2
PQA 2.1
Desarrollar, mantener actualizados y seguir un planteamiento de aseguramiento de la calidad y
un plan acorde basado en los datos históricos de calidad.
Valor
Reduce los costos y aumenta la calidad al concentrarse en las áreas de problemas recurrentes.
Es posible que las organizaciones no tengan suficientes recursos de aseguramiento de la calidad
para revisar todo el contenido de un proyecto. La planificación ayuda a optimizar el uso de
recursos y a centrarse en las áreas donde es más probable que el proyecto tenga problemas de
proceso o de producto de trabajo. El uso de datos históricos ayuda a identificar las áreas donde
será más eficaz la aplicación de recursos. Tenga en cuenta:
 Dónde ocurrieron los problemas en el pasado.
 Tendencias de Calidad
o Pueden ser positivas o negativas. Las instancias en que se hayan producido
algunos pocos problemas quizás no necesiten que se les apliquen recursos de
calidad, pero las áreas en que se producen problemas repetidamente pueden
necesitar más actividades de mejora de la calidad.
 Fuentes de mejores prácticas.
 Problemas comunes o recurrentes en todos los proyectos
 Cambios recientes en los procesos
Planee actividades y determine el tipo y recursos necesarios para evaluaciones objetivas:
 Asegure que el personal técnico que realiza las actividades de aseguramiento de la
calidad participe en el desarrollo de planes, procesos, estándares y procedimientos.
 Identifique y seleccione los procesos y productos de trabajo asociados que se evaluarán
durante el proyecto.
 Determine cómo y cuándo las actividades, los hallazgos y los resultados del
aseguramiento de la calidad se comunicarán y resolverán dentro de la organización.
385
Desarrollar, registrar y mantener
actualizado el planteamiento y el plan
de calidad.
Identifique las áreas a evaluar.
Revise, actualice y apruebe el
planteamiento con los grupos

Enfoque y plan de aseguramiento de Identifique las áreas de las que el líder de proyecto quisiera
la calidad obtener retroalimentación objetiva.
Puede incluir:
 Alcance
 Puntos focales de las evaluaciones objetivas, incluidos:
o Procesos nuevos
o Procesos con problemas históricos
o Procesos seleccionados aleatoriamente
 Productos de trabajo que se evaluarán objetivamente
 La profundidad y la cobertura de la evaluación. Por
ejemplo:
o Evaluación detallada
o Observación
o Revisión rápida
 Cronograma
o Fecha de la evaluación
o Líder de la evaluación
o Participantes de la evaluación
 Descripción del proceso de aseguramiento de la calidad, la
cadena de informe y cómo se garantizará la objetividad.

PQA 2.2
Durante el proyecto, evaluar objetivamente procesos ejecutados seleccionados y sus productos
de trabajo contra el proceso documentado y los estándares aplicables.
386
Valor
Entrega soluciones de alta calidad mediante la identificación y resolución de problemas durante
toda la ejecución del proceso.
La identificación y la resolución de los problemas de calidad deben realizarse durante todo el
proyecto y no solo al final. El detectar y resolver los problemas tempranamente reduce la
cantidad de retrabajo. Esto también proporciona una visibilidad temprana de la calidad de los
procesos y los productos resultantes. La objetividad es fundamental para el éxito de las
evaluaciones de aseguramiento de la calidad. Los procesos o productos de trabajo críticos
pueden requerir independencia del trabajo realizado como forma de alcanzar la objetividad.
La objetividad puede alcanzarse mediante el uso de:
 Grupos u organizaciones de aseguramiento de la calidad independientes
 Revisores independientes que:
o No están implicados en el desarrollo o el mantenimiento de la solución.
o Trabajen en otra cadena de informes de administración.
 Criterios como normas, directrices, etcétera.
 Listas de verificación basadas en descripciones de procesos, estándares y
procedimientos
Ejemplos de métodos de evaluación objetiva:
• Auditorías formales
• Revisiones por pares con revisores objetivos, que pueden realizarse con diversos
niveles de formalidad
• Revisión exhaustiva del trabajo en el lugar en que se lleva a cabo, por ejemplo,
auditorías de escritorio
• Revisión y comentarios distribuidos en relación con los productos de trabajo
• Verificaciones integradas o automatizadas a los procesos para identificar los procesos
que se realizan incorrectamente, por ejemplo, “Poka-yoke”
Desarrollar y mantener actualizados
criterios claramente establecidos para
las evaluaciones.
Desarrollar y mantener listas de
verificación actualizadas, basadas en
descripciones, estándares y
procedimientos de procesos.
387

Utilizar las listas de verificación y los
criterios definidos para evaluar si los
procesos realizados que se
seleccionaron siguen las descripciones,
los estándares y los procedimientos
correspondientes.
Identificar y registrar cada no-
conformidad encontrada durante la
evaluación
Aprovechar las prácticas recomendadas Presentar propuestas de mejora de mejores prácticas.
registradas en otras partes de la
organización.

Criterios
Listas de verificación
Informes de evaluación
Informes de no-conformidades.
PQA 2.3
Comunicar los problemas de calidad y de no-conformidades, y asegurar su resolución.
Valor
Asegura procesos de calidad, evita el costo de retrabajo y mejora la satisfacción del cliente.
Los problemas de incumplimiento son problemas identificados cuando los miembros del equipo
no cumplen con los estándares, procesos registrados o procedimientos pertinentes. El estado de
las no-conformidades, rastreado con el paso del tiempo, provee una indicación de tendencias de
calidad. Atacar y resolver los problemas de no-conformidades en el proyecto. Tomar acciones
para resolver los problemas de incumplimiento en el nivel más cercano al lugar donde sucede el
incumplimiento siempre que sea posible. Escalar los problemas de incumplimiento a través de la
cadena de gestión para la resolución cuando sea necesario.
388
Comunicar y resolver cada problema de Considere reportar un porcentaje de cumplimiento en lugar del
no-conformidad. número de no-conformidades que hay en un proyecto.
Informe actividades de aseguramiento de la calidad,
resultados y problemas de la alta gerencia regularmente para
que puedan tomar una acción oportuna y adecuada.
Algunas formas de resolver los problemas de no-
conformidades incluyen:
 Corregir la no-conformidad.
 Cambiar los procesos documentados aplicables, estándares
o procedimientos.
 Obtener una exención para cubrir el problema de no-
conformidad y aceptar el riesgo asociado.
Hacer el seguimiento de los problemas de no-conformidades
hasta su resolución.
Elevar al nivel siguiente los problemas El escalamiento puede seguir a través de varias capas de
de no-conformidades cuando no pueden niveles de administración hasta que se resuelva el problema.
resolverse.
Analizar los problemas de no- Estas tendencias, a continuación, pueden utilizarse para
conformidades para identificar centrar actividades futuras de calidad.
tendencias en la calidad.
Asegurarse de que los grupos
involucrados afectados tengan
conocimiento de los resultados de la
evaluación y las tendencias en la calidad.

Reportes de análisis de tendencias en
la calidad
Resolución de no-conformidades
PQA 2.4
Registrar y utilizar los resultados de las actividades de aseguramiento de la calidad.
Valor
Utilizar los resultados de aseguramiento de la calidad optimiza las actividades futuras de
aseguramiento de la calidad y reduce el costo del trabajo futuro.
389

Registrar información acerca de las Registrar la información de las actividades de aseguramiento de
actividades de aseguramiento de la la calidad con el suficiente detalle para aclarar el estado y los
calidad, y mantenerla actualizada. resultados.
Los problemas de no-conformidades registrados como parte del
informe de revisión hecha por colegas reciben un seguimiento
y, si es necesario, se elevan a partes externas al proyecto.

Registros de evaluación
Reportes de aseguramiento de
la calidad
Reportes del estado de los problemas
de no-conformidades y sus acciones
correctivas
Informes de tendencias en la calidad
390
Nivel 3
PQA 3.1
Identificar y registrar las oportunidades de mejora durante las actividades de aseguramiento
de la calidad.
Valor
Identificar formas más eficientes y eficaces de hacer el trabajo mejora la capacidad de la
organización para cumplir sus metas y objetivos.
El aseguramiento de la calidad incluye:
 Evaluar el proceso tal como se realiza
 Identificar las maneras en que se puede mejorar el proceso
 Presentar las propuestas de mejora
El personal de aseguramiento de la calidad debe colaborar estrechamente con la gestión de
procesos para asegurar que se despliegue, siga y mantenga un proceso eficiente y eficaz.
A través de esta relación, el proceso se mantiene y se mejora continuamente.
Registrar las mejoras potenciales Incluye:
observadas durante las actividades de  Cambios sugeridos al proceso
aseguramiento de la calidad.  Observaciones sobre efectividad
 Actividades relacionadas que pueden o no ser parte del
proceso actual de la organización
Presentar las propuestas de mejora.

391
Integración del producto (Product Integration, PI)
Intención
Integrar y entregar la solución que aborda los requisitos de calidad y funcionalidad.
Valor
Aumenta la satisfacción de los clientes, dándoles una solución que cumple o supera sus
requisitos de funcionalidad y calidad
Nivel 1
PI 1.1 Ensamblar soluciones y entregarlas al cliente.
Nivel 2
PI 2.1 Desarrollar una estrategia de integración, mantenerla actualizada y
seguirla.
PI 2.2 Desarrollar el ambiente de integración, mantenerlo actualizado y
utilizarlo.
PI 2.3 Desarrollar procedimientos y criterios para la integración de soluciones y
componentes, mantenerlos actualizados y seguirlos.
PI 2.4 Confirmar, antes de la integración, que cada componente haya sido
identificado correctamente y funcione de acuerdo con sus requisitos y
diseño.
PI 2.5 Evaluar los componentes integrados para garantizar el cumplimiento de
los requisitos y el diseño de la solución.
PI 2.6 Integrar soluciones y componentes según la estrategia de integración.
Nivel 3
PI 3.1 Revisar y mantener actualizadas las descripciones de interfaz o conexión,
en cuanto a cobertura, completitud y consistencia a lo largo de la vida de
la solución.
PI 3.2 Confirmar, antes de la integración, que las interfaces de los componente
o conexiones cumplen con las descripciones de interfaz o conexión.
PI 3.3 Evaluar los componentes integrados en cuanto a compatibilidad de
interfaz o conexión.
392

Las actividades de integración del producto incluyen:
 Usar las estrategias y procedimientos de integración registrados.
 Usar una compilación única o una compilación iterativa de componentes de solución
 Verificar y validar cada compilación.
Se debe tener en cuenta que, en estas prácticas, los términos solución y componente de la
solución abarcan productos, servicios, sistemas de servicios y sus componentes.
La preparación para la integración es parte de la planeación temprana y de las actividades de
trabajo Implica el desarrollo y registro de:
 Estrategia de integración
 Ambiente de integración
 Procedimientos y criterios de integración
Al integrar productos, es fundamental administrar y asegurar la compatibilidad entre las
interfaces o conexiones de los componentes de los productos. Las interfaces de los
componentes o conexiones pueden ser tanto internas como externas.
Verificar y validar cada compilación sucesiva según la estrategia de integración, en el ambiente
de destino, y según los procedimientos y criterios.
Usar compilaciones automatizadas y la integración continua de los componentes del producto
terminado para lograr la máxima calidad. Algunos productos pueden integrarse mediante
compilaciones automatizadas y la integración continua de los componentes del producto
terminado. La última fase de integración puede producirse cuando se despliegan en el entorno
de operación previsto.
Solución técnica (TS)
Los equipos ágiles con Scrum suelen emplear automatización y procesos de DevOps para hacer
pruebas unitarias, pruebas de regresión, prueba de sistemas e integraciones continuas, con el
fin de reducir el esfuerzo humano tanto como sea posible. Estas técnicas aumentan la
productividad y ayudan a detectar defectos tempranamente en el ciclo de vida de desarrollo del
producto. Un equipo ágil que usa Scrum siguiendo procesos que cumplen el propósito de las
prácticas de integración del producto, también asegura que las herramientas y el ambiente
necesarios se hayan planeado, y la funcionalidad del componente y las interfaces o conexiones
se revisan en busca de errores antes de la integración.
393
Servicios
Cuando los sistemas de servicio son complejos y constan de varios componentes, por ejemplo,
una combinación de componentes del sistema y los servicios, la organización podría necesitar
secuenciar o integrar los servicios para proporcionar un único servicio de cara al cliente. En este
contexto, las prácticas de integración del producto proporcionan un enfoque para administrar e
integrar varios sistemas y componentes de servicios o proveedores de servicios. La aplicación
de prácticas de integración del producto permite a una organización integrar servicios
independientes de diferentes proveedores de servicios internos y externos para satisfacer los
requisitos del negocio.
394
Nivel 1
PI 1.1
Ensamblar soluciones y entregarlas al cliente.
Valor
Permite la satisfacción del cliente entregando una solución utilizable.
Los requisitos para el ensamblaje y la entrega determinan cómo se entregará el producto al
cliente. Por ejemplo, los requisitos serán diferentes si se entrega el producto como una
descarga, como un paquete que se envía al cliente, o si se entrega e instala en un lugar de
operación.
Ensamblar la solución.
Registrar toda la información necesaria La información necesaria puede incluir:
para instalar y usar la solución.  Configuración
 Tipos de componentes de la solución y números de serie
 Diseño físico y funcional
 Información de instalación y seguimiento
 Información de contacto
Utilizar métodos aplicables para La documentación de empaquetado y los métodos de entrega
empaquetar y entregar la solución. pueden incluir:
 Documentos impresos
 CD o DVD
 Ayuda en línea
 Repositorio basado en la nube
 Libros electrónicos
 Aplicaciones móviles
 Vínculos a sitios web para descargas
Entregar la solución y la documentación
relacionada; confirmar la recepción.

Soluciones ensambladas y
documentación relacionada
395
Nivel 2
PI 2.1
Desarrollar una estrategia de integración, mantenerla actualizada y seguirla.
Valor
Garantiza que el producto cumplirá con los requisitos del cliente considerando los recursos
disponibles.
La estrategia de integración del producto incluye la manera en que:
 Las soluciones y componentes se integrarán y evaluarán, por ejemplo, como una
compilación única o una serie de compilaciones
 Se administrarán interfaces o conexiones.
 Se desarrollará el ambiente de integración.
 Se registrarán los resultados de la evaluación.
Registre la estrategia de integración del producto. Al desarrollar la estrategia de integración,
siga el enfoque técnico desarrollado durante la planificación, abordando las soluciones elegidas
y los diseños elaborados durante el esfuerzo de diseño.
El desarrollo de una estrategia de integración puede implicar identificar y evaluar varias
estrategias de integración alternativas o secuencias.
Revisar la estrategia con los grupos involucrados afectados para promover el compromiso y el
entendimiento.
Identificar y registrar los componentes
del producto que se integrarán.
Identificar de qué manera se verificarán Esto incluye verificaciones y validaciones a realizarse en las
y validarán las soluciones y los interfaces o conexiones.
componentes durante la integración.
Identificar estrategias de integración Las posibles estrategias incluyen:
alternativas.  Big Bang
 Incremental
 Descendente
 Ascendente
Seleccionar la mejor estrategia de Alinear la estrategia de integración con la disponibilidad de:
integración.  Componentes del producto
396

 El ambiente de integración
 Herramientas y equipos de prueba
 Procedimientos y criterios
 Personas con las habilidades adecuadas
Revisar periódicamente la estrategia de Asegurarse de que cambios en los cronogramas de producción
integración del producto y modificarla y entrega no hayan afectado negativamente la secuencia de
según sea necesario. integración.
Registrar y comunicar el estado y la
base lógica de las decisiones.

Estrategia de integración del producto Por lo general, incluye cómo:
 Se integrarán y evaluarán soluciones y componentes.
 Se administrarán interfaces o conexiones.
 Se establecerá el ambiente de integración.
 Se registrarán los resultados de la evaluación.
La estrategia de integración del producto también puede incluir:
 La secuencia en la que estarán disponibles los
componentes.
 Si los componentes se integrarán y evaluarán como una
única compilación o una serie de compilaciones.
 La frecuencia de las compilaciones, por ejemplo, continua
usando una herramienta, de noche, o por eventos
 Características que desea incluir y evaluar en cada
compilación cuando se utiliza una serie de compilaciones.
 Cómo se utilizarán simulaciones, prototipos y modelos para
apoyar en la evaluación de un componente, incluyendo sus
interfaces o conexiones.
 Cómo se definirán los procedimientos y criterios.
 Cómo se pondrán a disposición las herramientas y los
equipos de prueba.
 Cómo se administrará la jerarquía de la solución
 Cómo se manejarán las excepciones en la evaluación.
Base lógica registrada para seleccionar
o rechazar estrategias alternativas de
integración del producto
Estrategia de integración seleccionada

397
PI 2.2
Desarrollar el ambiente de integración, mantenerlo actualizado y utilizarlo.
Valor
Proporciona una técnica de mitigación de riesgos eficaz para asegurar que la solución y los
componentes se integren correctamente.
Verificar y validar el ambiente de integración antes de su uso.
El ambiente de integración puede ser adquirido o desarrollado. Al desarrollar el ambiente de
integración, considere reutilizar recursos existentes de la organización y llevar a cabo análisis de
hacer, comprar o reutilizar. Los requisitos del ambiente pueden incluir equipos, software u otros
recursos.
El ambiente requerido en cada paso del proceso de integración puede incluir equipos de
prueba, simuladores (tomando el lugar de componentes del producto que no estén disponibles),
componentes del producto y dispositivos de registro.
El ambiente de integración del producto puede ser un desarrollo importante para proyectos
nuevos o complejos En el caso de los esfuerzos de desarrollo pequeños, el ambiente de
integración puede ser tan simple como una estructura de directorio.
Desarrollar los requisitos para el
ambiente de integración.
Desarrollar procedimientos y criterios Esto es para validar el ambiente de integración y no para
de verificación y validación para el integrar el producto.
ambiente de integración. Verificar y validar el ambiente de integración para garantizar
que satisface los requisitos de acuerdo con la estrategia de
integración.
Decida entre crear, comprar o reutilizar Esto puede ser el ambiente completo o solo partes de él.
el ambiente de integración.
Desarrollar o adquirir un ambiente de Ejemplos de actividades al desarrollar o adquirir de un
integración. ambiente de integración:
 Planificación
 Desarrollo de los requisitos
 Soluciones técnicas
 Verificación
 Validación
 Administración de riesgos
398

Verificar y validar el ambiente de
integración.
Usar el ambiente de integración. El ambiente de integración puede utilizarse para realizar
pruebas y otras tareas de preparación antes de la integración
de la solución y los componentes.
Modificar el ambiente de integración Eliminar las partes del ambiente de integración que ya no
según sea necesario. sean útiles.
Comunicarse con los grupos

Ambiente verificado y validado para la
integración del producto
Análisis de creación, compra o
reutilización
Documentación de apoyo para el
ambiente de integración

PI 2.3
Desarrollar, mantener actualizados y seguir, procedimientos y criterios para la integración de
soluciones y componentes.
Valor
Mejora la probabilidad de producir una solución que funcione correctamente y cumpla con los
requisitos del cliente.
399

Los procedimientos y criterios de integración del producto (manual o automatizada)
pueden tratar:
 La cantidad de iteraciones incrementales que se deben realizar.
 Cómo serán verificados y validados los componentes del producto.
 Atributos de calidad y funcionalidad.
 Verificación y validación de interfaces o conexiones.
 Límites de desviación del rendimiento.
 El ambiente que se utilizará para la prueba de integración.
 Parámetros del ambiente.
 Disponibilidad de recursos.
 Requisitos derivados para la integración y sus interfaces o conexiones externas.
 Sustituciones de componentes permitidas.
 Balanceo de calidad o costo para las operaciones de integración.
 Ritmo de entrega y variación.
 Tiempo transcurrido desde el pedido hasta la entrega.
Comunicar el calendario y el estado de la integración a los grupos involucrados afectados, para
reducir el riesgo de retrasos y fallas.
Desarrollar, usar y mantener
actualizados procedimientos de
integración del producto para los
componentes del producto.
actualizados criterios para la integración
y evaluación de los componentes del
producto.
comunicar los procedimientos y criterios
de integración del producto.

Procedimientos de integración del
producto
Criterios de integración del producto
400
PI 2.4
Confirmar, antes de la integración, que cada componente haya sido identificado correctamente
y funcione de acuerdo con sus requisitos y diseño.
Valor
Contribuye a reducir el costo total de desarrollo, el tiempo del ciclo de integración y la
reelaboración.
Asegurarse de que cada componente cumpla con sus requisitos y diseño y que pueda integrarse
según la estrategia y los procedimientos de integración del producto. Se revisan los
componentes para garantizar que son consistentes con las descripciones de interfaz o conexión.
La verificación y la validación pueden proporcionar una confirmación de que está todo
preparado para la integración.
Dar seguimiento al estado de
preparación de los componentes para
la integración.
Asegurarse de que los componentes
se entreguen en el ambiente de
integración del producto tal como
se describió en la estrategia y los
procedimientos de integración del
producto.
Confirmar que cada componente esté
correctamente identificado y recibido.
Verificar y validar que cada componente
recibido cumpla con sus requisitos y
diseño.
Revisar el estado de la configuración
actual con respecto a la configuración
esperada.
Revisar todas las interfaces o Por ejemplo, revisar mediante una inspección visual o usar
conexiones físicas antes de integrar conteos básicos de interfaces o conexiones.
los componentes del producto.
Comunicar los resultados a los grupos
401

Documentos de aceptación o criterios
de prueba para cada componente del
producto
Informes de excepción Incluir instrucciones de manejo para qué hacer en caso de
excepciones y productos de trabajo que no cumplan con lo
establecido.

PI 2.5
Evaluar los componentes integrados para garantizar el cumplimiento de los requisitos y el
diseño de la solución.
Valor
Contribuye a garantizar que se implementan correctamente los requisitos del cliente.
La estrategia y los procedimientos de integración del producto definen cuándo y cómo evaluar
soluciones y componentes. Por ejemplo, se puede evaluar cada integración incremental para
garantizar que los componentes funcionen bien juntos. Alternativamente, la solución puede
evaluarse una vez que todos los componentes estén integrados. En cualquier caso, la solución
resultante debe cumplir la especificación que puede estar definida en los requisitos, arquitectura
de la solución, diseño o criterios de aceptación de pruebas.
Evaluar los componentes integrados en diferentes etapas de integración según lo identificado
en la estrategia y los procedimientos de integración del producto. Examine, integre y pruebe
los componentes para determinar su desempeño, idoneidad y disponibilidad mediante los
procedimientos, criterios y ambiente de integración del producto. La verificación y validación
de las pruebas de integración pueden formar parte de la estrategia y los procedimientos de
integración. Pueden usarse exenciones cuando los defectos u otros resultados son aceptados
sin resolución.
402
Evaluar los componentes integrados,
interfaces o conexiones y pruebas
mediante la estrategia, los
procedimientos y los criterios de
integración.
Registrar y comunicar los resultados de Resultados de ejemplo:
la evaluación.  Cambios en el procedimiento o los criterios de integración
 Cambios en la configuración del producto (recambios,
nueva versión)
 Desviaciones de los procedimientos o criterios de
evaluación
 Defectos y excepciones

Informes de evaluación de la
integración
Informes de evaluación de interfaces o
conexiones
Informes de pruebas
Informes de excepción

PI 2.6
Integrar soluciones y componentes según la estrategia de integración.
Valor
Garantiza que el cliente reciba una solución que satisfaga los requisitos y el diseño.
Las actividades de integración y evaluación pueden realizarse de forma iterativa. Evaluar los
componentes integrados antes de proceder a la siguiente iteración de la integración.
403
Confirmar que el ambiente de
integración del producto está
preparado.
Integrar los componentes en función de Registrar toda la información correspondiente de los
la estrategia, los procedimientos y los componentes.
criterios de integración del producto.
Actualizar la estrategia, los
procedimientos y los criterios de
integración del producto según sea
necesario.
Integrar y entregar el producto y La integración y la entrega deben abordar los requisitos de:
comunicar los resultados.  Seguridad
 Protección del medio ambiente
 Protección
 Facilidad de transporte
 Eliminación
Ejemplos de requisitos y estándares para el empaquetado y la
entrega:
 Tipo de medio de almacenamiento y entrega
 Documentación necesaria
 Derechos de autor
 Disposiciones de licencia
 Preparación del lugar de operación para la instalación del
producto
Instalar el producto en el lugar de operación, confirmar si el
funcionamiento es correcto y comunicar los resultados.
La validación y la verificación del producto final pueden
efectuarse en el lugar de operación.

Solución o componentes integrados
Informes de excepciones o pruebas
404
Nivel 3
PI 3.1
Revisar y mantener actualizadas las descripciones de interfaz o conexión, en cuanto a
cobertura, completitud y consistencia a lo largo de la vida de la solución.
Valor
Reduce las tareas de reelaboración y el incumplimiento de los objetivos del proyecto a causa de
interfaces o conexiones incompatibles o no congruentes.
Iniciar la administración de interfaces o conexiones de los componentes apenas comenzado el
desarrollo del proyecto.
Las interfaces o conexiones incluyen:
 Interfaces o conexiones de los componentes del producto
 Interfaces o conexiones con otras soluciones, sistemas o componentes
 Interfaces o conexiones con ambientes específicos, que pueden incluir:
o Verificación
o Validación
o Operaciones
o Asistencia
Los diseños y las definiciones de interfaz o conexión pueden afectar a los ambientes de
verificación y validación, además de a los componentes y sistemas externos. Asegurar que
los cambios en las interfaces o conexiones sean registrados y mantenidos, y que permitan un
fácil acceso.
La administración de interfaces o conexiones incluye mantener su uniformidad a lo largo de
la vida de la solución, cumpliendo con las decisiones arquitectónicas y las restricciones, y
resolviendo los conflictos o cambios. Administrar las interfaces o conexiones entre soluciones
adquiridas de proveedores y otros productos o componentes de productos es fundamental para
el éxito del trabajo.
Revisar con los grupos involucrados Las interfaces o conexiones generalmente se agrupan en tres
afectados y mantener actualizadas las clases principales:
descripciones de interfaz o conexión  Ambientales
para sostener la cobertura, integridad y
405

uniformidad a lo largo de la vida del  Físicas
producto.  Funcionales
Las categorías típicas de estas clases pueden incluir:
 Mecánicas
 De fluidos
 De sonido
 Eléctricas
 Climáticas
 Electromagnéticas
 Térmicas
 De mensaje
 Operadores o usuarios
Resolver problemas de interfaz o
conexión.
Actualizar las descripciones de interfaz o
conexión y hacer que sean accesibles a

Resultados de la revisión de interfaz
o conexión
Lista de elementos de acción para
actualizar interfaces o conexiones
Descripciones de interfaz o conexión
actualizadas

Servicios
En el contexto de los sistemas de servicio, las interfaces o conexiones caben en uno de los
cuatro grupos principales: interfaces de persona a persona, persona a componente,
componente a componente e interfaces compuestas:
 Interfaces de persona a persona son interfaces o conexiones que representan la
comunicación directa o indirecta entre dos o más personas
o Estas personas pueden incluir personal del proveedor de servicio o los
usuarios finales
406
o Por ejemplo, un script de llamada (que define como un operador de asistencia

técnica debe interactuar con el usuario final) define una interfaz directa de
persona a persona
o Los libros de registro y la señalización de instrucciones son ejemplos de
interfaces de persona a persona indirectas
 Las interfaces de componente de persona son interfaces o conexiones que abarcan las
interacciones entre la persona y uno o varios componentes del sistema de servicio
o Estas conexiones o interfaces pueden incluir tanto interfaces gráficas de usuario
para los componentes automatizados, por ejemplo, aplicaciones de software,
mecanismos de control del operador para componentes automatizados,
parcialmente automatizados, y para componentes no automatizados, por
ejemplo, equipos, vehículos
 Las interfaces de componente a componente son interfaces o conexiones que no
incluyen la interacción humana directa
o Esto incluye las interfaces de las interacciones entre componentes automatizados
y otras posibilidades, como especificaciones que limitan la interacción física de
dos componentes, por ejemplo, un camión de reparto y un muelle de carga
 Las interfaces de compuestos son interfaces o conexiones que combinan o ponen en
capas las interfaces de más de uno de los otros tres grupos
o Por ejemplo, un sistema de ayuda en línea con soporte de chat en vivo podría
tener una interfaz compuesta basada en una combinación integrada de
interfaces de persona a persona, persona a componente y de componente a
componente
Las interfaces pueden ser internas o externas:
 Las interfaces externas son interacciones entre los componentes del sistema de servicio
y cualquier otra entidad externa al sistema de servicio, incluidas las personas,
organizaciones y sistemas
 Las interfaces internas pueden incluir las interacciones entre el personal, los equipos y
las funciones de la organización del proveedor de servicio; las interfaces internas
también pueden incluir la interacción entre el personal o los usuarios finales y los
componentes del sistema de servicio
Entre los ejemplos de productos de trabajo de interfaz de usuario se incluyen:
 Scripts de interacción de clientes
 Tipos y frecuencia de reportes
 Interfaces de programa de aplicación
407
PI 3.2
Confirmar, antes de la integración, que las interfaces de los componente o conexiones cumplen
con las descripciones de interfaz o conexión.
Valor
Reduce la cantidad de tareas de reelaboración debido a incompatibilidad de interfaz o conexión.
Comparar las descripciones de interfaz o Esta comparación puede incluir:
conexión con las interfaces o  Realizar una revisión previa de todas las interfaces o
conexiones de componente y conexiones físicas antes de integrar los componentes.
determinar si existen incumplimientos.  Realizar una revisión funcional de las interfaces o
conexiones de componentes externos.
 Confirmar que se hayan efectuado las actividades de
verificación y validación.
Abordar los incumplimientos de
interfaces o conexiones y comunicar
los resultados.

Resultados de la comparación entre
las interfaces o conexiones de los
componentes y sus descripciones.
Lista de incumplimientos de interfaces o
conexiones de los componentes
Lista de elementos de acción para
actualizar las descripciones de interfaz o
conexión o las interfaces o conexiones
de los componentes
Descripciones de interfaz o conexión o
interfaces o conexiones de
componentes actualizadas
408
Servicios
Integrar el sistema de servicio tal como se define en la estrategia de integración planificada y

procedimientos. Antes de la integración, comprobar cada componente del sistema de servicio
para el cumplimiento de sus requisitos de interfaz o conexión, incluidos los componentes del
sistema de servicio que sean procesos manuales
PI 3.3
Evaluar los componentes integrados en cuanto a compatibilidad de interfaz o conexión.
Valor
Reduce el riesgo de error de interfaz o conexión dentro de componentes integrados.
Evaluar y probar los componentes integrados para garantizar que las interfaces o conexiones
dentro de los componentes funcionan correctamente.
Según lo identificado en la estrategia y los procedimientos de integración del producto, evaluar
los componentes integrados y sus interfaces o conexiones, según corresponda, en las diferentes
etapas de integración.
Evaluar los componentes integrados La compatibilidad puede incluir:
para determinar su compatibilidad.  Alineación con las especificaciones
 Funcionalidad
 Fiabilidad
Registrar y comunicar los resultados de Resultados de ejemplo:
la evaluación.  Cambios en el procedimiento o los criterios de integración
 Cambios en la configuración del producto (recambios,
nueva versión)
 Cambios en la interfaz o conexión y en la descripción de
interfaz o de conexión
409

 Desviaciones de los procedimientos o criterios de
evaluación
 Defectos de interfaz o conexión

Informes de problemas en interfaz
o conexión
Servicios
Etiqueta de CMMI-SVC
contexto:
Contexto: Utilizar procesos para prestar, gestionar y mejorar los servicios a fin de satisfacer
las necesidades del cliente.
Algunos sistemas de servicio pueden requerir ensamblado con recursos del usuario final o
cliente para completar la integración completa. Cuando estos recursos están disponibles bajo
los términos de un acuerdo de servicio, incorporarlos, según proceda, en las actividades de
integración. Cuando tales recursos no están disponibles en los clientes y usuarios finales,
emplean temporalmente recursos sustitutos equivalentes para habilitar la integración del
sistema de servicio completo.
410
Desarrollo y gestión de requisitos (Requirements Development

and Management, RDM)
Intención
Obtener los requerimientos, garantizar un entendimiento común por parte de los grupos
involucrados y alinear los requisitos, planes y productos de trabajo.
Valor
Garantiza que se satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.
Nivel 1
RDM 1.1 Registrar requerimientos.
Nivel 2
RDM 2.1 Recabar las necesidades, expectativas, restricciones y las interfaces o
conexiones de los grupos involucrados.
RDM 2.2 Transformar las necesidades, expectativas, restricciones y las interfaces o
conexiones de los grupos involucrados en requerimientos priorizados
del cliente.
RDM 2.3 Desarrollar un entendimiento con los proveedores de los requerimientos
sobre el significado de los mismos.
RDM 2.4 Obtener el compromiso de los participantes del proyecto, de que pueden
implementar los requerimientos.
RDM 2.5 Desarrollar, registrar y mantener trazabilidad bidireccional entre los
requerimientos y las actividades o productos de trabajo.
RDM 2.6 Asegurar que los planes y actividades o productos de trabajo continúen
siendo congruentes con los requerimientos.
Nivel 3
RDM 3.1 Desarrollar y mantener actualizados los requerimientos correspondientes
a la solución y sus componentes.
RDM 3.2 Desarrollar conceptos y escenarios operacionales.
RDM 3.3 Asignar los requisitos que serán implementados.
411
RDM 3.4 Identificar, desarrollar y mantener actualizados los requerimientos de

interfaz o conexión.
RDM 3.5 Asegurar que los requerimientos sean necesarios y suficientes.
RDM 3.6 Equilibrar las necesidades y las restricciones de los grupos involucrados.
RDM 3.7 Validar los requerimientos para garantizar que la solución resultante va a
funcionar como se esperaba en el ambiente de destino.
Tres tipos comunes de requisitos:
1. Requerimientos del cliente o del negocio
2. Requerimientos de solución
3. Requisitos de interfaz o conexión
Tomados en conjunto, estos requisitos abordan las necesidades de los grupos involucrados,
incluidas las necesidades correspondientes a las diversas fases del ciclo de vida y los atributos,
por ejemplo, capacidad de respuesta, protección, calidad. Los requerimientos también pueden
incluir restricciones.
Todos los proyectos tienen requerimientos. Los requerimientos son la base para desarrollar
las soluciones adecuadas. Las actividades de desarrollo de requerimientos incluyen:
 Recabar, analizar, validar y comunicar las necesidades, las expectativas y las
restricciones del cliente.
 Establecer la prioridad de los requerimientos del cliente para comprender lo que
satisfará a los grupos involucrados dadas las limitaciones de recursos.
 Desarrollar los requerimientos de ciclo de vida de la solución.
 Desarrollar conceptos y escenarios operativos.
 Desarrollar los requerimientos funcionales y de atributos de calidad del cliente,
incluyendo descripciones, descomposiciones y la asignación de requerimientos a
funciones.
 Desarrollar requerimientos iniciales de solución, consistentes con los requerimientos
del cliente.
Los requerimientos del cliente continúan refinándose en requerimientos de solución y de
interfaz o conexión. Adicional a los requerimientos del cliente, requerimientos de solución y
de interfaz o conexión se derivan de las soluciones de diseño seleccionadas.
Identificar y refinar los requerimientos a lo largo del proyecto. Implicar a los grupos
involucrados en el desarrollo y actividades de análisis de requisitos para darles visibilidad en la
evolución de los requisitos. Analizar las decisiones de diseño, acciones correctivas subsecuentes
y retroalimentación sobre el impacto a requerimientos. Los análisis pueden ser usados para
entender, definir y seleccionar requerimientos.
412
Además, la definición puede especificar restricciones de diseño. Algunos atributos de calidad

surgirán como significativos desde el punto de vista arquitectónico y controlarán el desarrollo de
la arquitectura de la solución. Los atributos de calidad pueden resolver:
 Disponibilidad de la solución
 Capacidad para soportar y mantener
 Puntualidad, rendimiento y capacidad de respuesta
 Uniformidad
 Protección
 Adaptabilidad
Los análisis se iteran hasta que hay información suficiente para desarrollar la solución o una
parte de esta. El análisis de los requerimientos y los conceptos y escenarios operacionales
pueden derivar en la identificación de más requerimientos, incluidos:
 Restricciones de diversos tipos
 Limitaciones tecnológicas
 Costos
 Restricciones de tiempo
 Riesgos
 Inquietudes en cuanto a funcionalidad, soporte y mantenimiento
 Problemas implícitos pero no indicados explícitamente por el cliente
 Leyes, reglamentaciones y consideraciones del negocio
Desarrollar un diseño funcional a través de la iteración con el concepto operacional y escenarios
en constante evolución. Durante el diseño, refinar, derivar y asignar requisitos a la solución
funcional y componentes de la solución.
En la Figura RDM-1, se establece dónde se realizan las actividades de los requisitos en un

proyecto Ágil con Scrum. En la Figura RDM-2, se muestra un resumen de nivel superior de
información de los requisitos y en qué sprint se abordan esos requisitos.
413
Figura RDM-1: RDM en un marco de trabajo Ágil
Figura RDM-2: Información de requisitos
Las prácticas de Desarrollo y Gestión de requisitos (RDM) permiten reforzar un proyecto Ágil
típico mediante la adición de una mayor comprensión, claridad y detección de problemas en
relación con los requerimientos. Las prácticas de Desarrollo y gestión de requisitos agregan la
consideración temprana de otros tipos de requisitos más allá de las historias de usuario que se
utilizan normalmente en un proyecto Ágil con Scrum. Las prácticas en esta AP también suman
la realización de análisis para buscar errores y riesgos mientras se llevan a cabo las actividades
de definición de los requerimientos. Por ejemplo, la metodología Ágil espera que las
necesidades de los usuarios se recaben en un backlog de las historias de usuarios, pero un
backlog no suele incluir restricciones, interfaces o conexiones y atributos de calidad. Las
prácticas de RDM proporcionan un medio para capturar y abordar esos atributos durante los
sprints. Las prácticas de Desarrollo y gestión de requisitos proporcionan una infraestructura
sólida que soporta el desarrollo de los requerimientos para soluciones complejas.
Estas prácticas pueden agregarse de forma iterativa para mejorar cualquier proyecto Ágil con
Scrum durante la creación del backlog, el refinamiento y la ejecución del sprint.
414
En la Tabla RDM-1, se muestran las áreas en que las prácticas de Desarrollo y gestión de
requisitos pueden ampliar un proyecto Ágil con Scrum típico.
Tabla RDM-1
Proyectos ágiles con Scrum Desarrollo y gestión de requisitos
Planeación de liberación Comprensión más temprana y completa de la solución y los
riesgos.
Refinamiento/Revisión del backlog Análisis más amplio y profundo de historias de usuario o
épicas para descubrir posibles problemas o restricciones.
Además, estos análisis identificarán los riesgos.
Planeación de Sprint Presentación de historias por el dueño del producto, aceptación
de la revisión por el equipo y la estimación de las historias de
usuario que se entregará durante el próximo sprint.
Ejecución de sprint La mayor parte del proyecto se dedica al desarrollo de una
solución funcional en lugar de refactorizar.
Revisión/Demostración de sprint Permite tener una comprensión más profunda de lo que se ha
conseguido durante el sprint.
Retrospectiva de sprint Sesiones de colaboración en que se revisan la cultura, el
proceso y el rendimiento del equipo Ágil.
Los proyectos ágiles con Scrum normalmente implementarán la trazabilidad de las necesidades
del negocio a través de épicas, historias de usuario, tareas, pruebas y la definición de
terminado. Los diseños y el código a menudo se trazan directamente a las historias de usuario.
La trazabilidad permite revisiones de consistencia más efectivas y exactas entre los
requerimientos (historias de usuario o épicas) y los productos de trabajo. La trazabilidad
también mejora la capacidad de entender y resolver lo que se ve impactado por un
requerimiento de cambio (historia de usuario o épica)
Desarrollo

Para líneas de productos, los procesos de ingeniería (incluyendo el desarrollo de

requerimientos) pueden ser aplicados a múltiples niveles. A nivel de línea de producto, ejecute
un “análisis de elementos comunes y variables” con el fin de recabar, analizar y desarrollar los
activos principales para el desarrollo de proyectos en una línea de producto. A nivel proyecto,
utilice estos activos principales de acuerdo al plan de línea de producto como parte de las
actividades de ingeniería del proyecto.

sus acuerdos.
415
El comprador tiene la responsabilidad general de garantizar que los requisitos cumplen los
objetivos de la solución. El comprador debe definir claramente los requisitos que puedan
incorporarse en soluciones y acuerdos con los proveedores. En algunas adquisiciones, el
comprador asume el rol general de ingeniero, arquitecto o integrador para la solución.
416
Nivel 1
RDM 1.1
Registrar requerimientos
Valor
Requerimientos registrados son la base para solventar las necesidades y expectativas
del cliente.
Normalmente, los clientes no pueden describir todos los aspectos de lo que desean y necesitan.
Los requerimientos registrados proen una base de discusión mutua, entendimiento y acuerdo
entre el cliente y el proyecto. Los requerimientos incluyen qué es lo que hará la solución
entregada.
Registrar los requerimientos

Requerimientos registrados Algunos ejemplos incluyen:
 Lista de requerimientos
 Definición de trabajo
 Casos de uso
417
Nivel 2
RDM 2.1
Recabar las necesidades, expectativas, restricciones e interfaces o conexiones de todas las
partes interesadas.
Valor
La obtención activa de requerimientos garantiza un entendimiento mutuo profundo de los
mismos y aumenta la probabilidad de que el cliente esté satisfecho.
Asegúrese de que las necesidades, expectativas, restricciones, limitaciones e interfaces o
conexiones de todas las partes interesadas se identifiquen claramente, se entiendan y que no
estén en conflicto. Determine requerimientos adicionales para resolver las actividades del ciclo
de vida y su efecto en las soluciones. Utilizar un proceso iterativo durante la vida del proyecto
para refinar continuamente los requerimientos. Considere limitantes de ambiente, legales y
de otros tipos cuando desarrolle requerimientos del cliente. Los requerimientos registran
el comportamiento visible externamente. El comportamiento interno registrado es una
restricción de diseño. Los requerimientos representan lo que el cliente necesita y espera,
no cómo serán resueltos.
Recabar las necesidades, expectativas, Identificar requerimientos adicionales no provistos de forma
restricciones e interfaces o conexiones explícita por las partes interesadas.
de todas las partes interesadas. Algunas técnicas para recabar necesidades incluyen:
 Demostraciones de tecnología
 Revisiones del proyecto provisional
 Cuestionarios
 Entrevistas
 Escenarios (operativo, mantenimiento y desarrollo)
 Tutoriales
 Talleres con las partes interesadas para recabar atributos
de calidad.
 Prototipos y modelos
 Lluvia de ideas
 Despliegue de la función de calidad
 Estudios de mercado
 Pruebas beta
 Extracción de fuentes tales como documentos, estándares o
especificaciones
 Observación de las soluciones, los ambientes y los patrones
418

de flujo de trabajo existentes
 Casos de uso
 Análisis de casos de negocio
 Ingeniería inversa (para las soluciones heredadas)
 Encuestas de satisfacción del cliente
 Análisis de puntos de vista

Lista de necesidades, expectativas y
restricciones de las partes interesadas.
Lista de interfaces o conexiones Las interfaces o conexiones pueden incluir:
 Vínculos
 De sistema
 Humanos
 Relaciones
 Interacciones
 Interdependencias
RDM 2.2
Transformar las necesidades, expectativas, restricciones y las interfaces o conexiones de las
partes interesadas en requerimientos priorizados del cliente.
Valor
Garantizar que las prioridades de los clientes estén resueltas para minimizar el costo de
retrabajo durante la aceptación y maximizar la satisfacción del cliente.
Consolidar y priorizar las diversas entradas de los clientes y partes interesadas, colectar
información faltante y resolver conflictos a medida que los requerimientos de los clientes se
desarrollan, priorizan y registran.
Los requerimientos de atributos funcionales y de calidad del cliente se pueden expresar en los
términos del cliente y pueden contener descripciones no técnicas. Los requisitos contractuales y
de solución son la expresión de dichos requerimientos en términos técnicos más explícitos que
se pueden utilizar para las decisiones de diseño.
419
Fuentes de requerimientos incluyen:

 Entradas provistas por el cliente
 Entradas provistas por las partes interesadas
 Esfuerzos anteriores
 Sistemas de solución existentes
 Documentación de dominio
 Leyes y regulaciones
 Estándares
 Políticas del negocio
 Los principios y las decisiones del diseño de la arquitectura anterior
 Requisitos ambientales de negocio, por ejemplo, laboratorios, instalaciones de prueba y
otras, infraestructura de tecnología de la información
 Tecnología
Estas necesidades, expectativas, restricciones y requisitos de interfaz o conexión de los partes
interesadas pueden incluir:
• Requisitos técnicos, tales como:
o Interfaz o conexión externa
o Interfaz o conexión interna (desarrollada durante el diseño)
o Funcionales
o Calidad
o Operativos
o Rendimiento
o Verificación
o Validación
o Criterios de aceptación
o Seguridad
o Protección
• Requisitos no técnicos, incluidos:
o Precio y costo
o Restricciones de entrega
o Restricciones de recursos
o Capacitación
o Interacciones con el cliente, por ejemplo, informes de estado, reuniones
420
Asegúrese de que los requerimientos técnicos y no técnicos aborden la satisfacción del cliente,
los objetivos del negocio y del proyecto y atributos relacionados, tales como la eficacia y
asequibilidad.
Analizar los requisitos de las partes interesadas para sentar las bases del concepto operacional.
Para evitar el crecimiento descontrolado del alcance, se deben desarrollar criterios para
designar los canales o fuentes oficiales adecuados de quienes se pueden recibir requerimientos
de cambio.
Esto da como resultado conjuntos más detallados y precisos de requisitos que se denominan
“requisitos derivados”. Estos requerimientos abordan todos los aspectos de los productos para
entregar, incluidos:
 Productos de trabajo
 Servicios
 Procesos
 Consumibles
 Recursos proporcionados por el cliente y otros recursos
 Necesidades de atributos de calidad y funcionalidad de los grupos involucrados afectados
Los requisitos derivados surgen a raíz de:
 Restricciones
 La consideración de problemas implícitos pero no declarados explícitamente en los
requerimientos de las partes interesadas.
 Factores introducidos por los siguientes detalles seleccionados:
o Aspectos exclusivos del negocio
o Prioridades estratégicas
o Tendencias de mercado y tecnología del sector
o Arquitectura
o Diseño
Traducir las necesidades, las Algunos factores a considerar al expresar requerimientos de cliente
expectativas, las restricciones y incluyen:
las interfaces o conexiones de  Características clave de la capacidad deseada
las partes interesadas en  Obstáculos que superar para lograr la capacidad
requerimientos de cliente  Brecha competitiva entre la capacidad existente y la deseada
documentados.  Capacidad de soporte de la capacidad deseada
Los requerimientos no deberían especificar o restringir las decisiones
de diseño sin consideraciones cuidadosas.
Desarrollar, registrar y mantener La priorización de los requerimientos de cliente ayuda a determinar
actualizada una priorización de el alcance del proyecto, de iteración o de incremento. Esta
los requerimientos de cliente. priorización garantiza que los requerimientos funcionales y de
atributos de calidad que son críticos para el cliente y otras partes
interesadas reciban la máxima visibilidad y atención.
421

Productos de trabajo Explicación adicional
Requerimientos priorizados del cliente
Restricciones del cliente Puede incluir restricciones relacionadas con:
 Diseño
 Verificación
 Validación
RDM 2.3
Desarrollar un entendimiento con los proveedores de requerimiento sobre el significado de
los mismos.
Valor
Ayuda a garantizar que se entregue la solución correcta que aumentará la satisfacción del
cliente.
Asegurar que personas que implementan y prueban las soluciones contra requerimientos los
analicen junto con el proveedor para llegar a una comprensión mutua del significado de los
mismos. El resultado de estos análisis e interacciones es un conjunto de requerimientos
aprobados. Es importante identificar y eliminar tanta ambigüedad como sea posible del
conjunto de requisitos.
Desarrollar criterios para identificar a
los proveedores de requerimientos
apropiados.
Desarrollar criterios para la evaluación y Los criterios de evaluación y aceptación pueden prevenir:
aceptación de requerimientos.  Verificaciones inadecuadas.
 Retrabajo costoso
 Rechazo del cliente
Por ejemplo, los criterios de evaluación y aceptación deben ser:
 No ambiguos
 Redactados clara y correctamente
 Completos
 Congruentes entre ellos
 Identificados de forma única
422

 Congruentes con el enfoque arquitectónico y las prioridades
de los atributos de calidad
 Apropiados para su implementación
 Comprobables
 Trazables a su origen
 Alcanzables
 Ligados a valor de negocio
 Identificados como prioridad por el cliente
Analice los requerimientos para
asegurar que los criterios establecidos
se cumplan.
Llegue a un entendimiento de y
obtener el compromiso para con los
requerimientos con los proveedores de
los mismos y los participantes del
proyecto.
Registre cambios necesarios a los
requerimientos.

Listas de proveedores de
requerimientos apropiados.
Criterios para la evaluación y aceptación
de requerimientos
Resultados de los análisis respecto de
los criterios
Cambios registrados a los
requerimientos.
Conjunto de requerimientos aprobados. Refleja el entendimiento compartido entre el proyecto y
los clientes.
RDM 2.4
Obtener el compromiso de los participantes del proyecto, de que pueden implementar los
requerimientos.
Valor
Asegura que los compromisos estén plenamente entendidos para minimizar retrasos y
retrabajo.
423

A medida que los requisitos se desarrollen o evolucionen, se debe garantizar que los
participantes del proyecto se comprometan con los requerimientos aprobados y los cambios
resultantes en los planes, las actividades y los productos de trabajo del proyecto. Su
compromiso aumenta la probabilidad de éxito en el logro de los objetivos del proyecto.
Evaluar el impacto de los
requerimientos sobre los compromisos
existentes.
Negociar y registrar los compromisos. Negociar los compromisos antes del comienzo del trabajo.

Evaluación de impacto Estimar el costo y el impacto en la calidad, el riesgo y el
cronograma.
Registro del compromiso de que se Los compromisos registrados pueden ser en forma de:
pueden satisfacer los requerimientos.  Actas de reuniones
 Documentos firmados
 Confirmaciones de correo electrónico
 Podrá abordar recursos y cronograma.

sus acuerdos.
El comprador negocia con el cliente y el proveedor antes de confirmar el cambio de un

requisito. Un cambio de requisitos puede conllevar a modificaciones a los acuerdos con el
proveedor. Garantizar que el comprador, el proveedor y el cliente acepten estos cambios
después de negociaciones apropiadas. En algunas adquisiciones, el comprador puede
representar y actuar en nombre del cliente. Los entregables pueden incluir evaluaciones
de impacto cuando se produce un cambio de requisito.
424
RDM 2.5
Desarrollar, registrar y mantener trazabilidad bidireccional entre los requerimientos y las
actividades o productos de trabajo.
Valor
Asegura que la solución sea congruente con los requerimientos, lo que aumenta la probabilidad
de satisfacción del cliente.
La trazabilidad de los requerimientos de origen hacia la solución garantiza que:
 Los requerimientos se hayan abordado totalmente en los productos entregados
al cliente.
 Los requerimientos de bajo nivel puedan trazarse de regreso a una fuente válida.
 Los requerimientos estén implementados.
 Los requerimientos seleccionados estén verificados y validados.
 Las relaciones con otras entidades, como productos de trabajo intermedios y
finales, pueden:
o Incluir dependencias en las que un cambio en un requerimiento puede afectar a
otros requerimientos.
o Ayudar en el diseño y evaluar el impacto de los cambios.
o Afectar la evaluación del impacto de los requerimientos de cambio.
o Admitir cambios de alcance previstos. Soportar cambios de alcance anticipados
 El diseño y otra documentación reflejan los requerimientos.
 Los planes de pruebas y casos de prueba abordan los requerimientos.
La trazabilidad es especialmente útil al evaluar el impacto de los cambios en los requerimientos
sobre los proyectos y actividades de trabajo. La trazabilidad bidireccional no siempre es
automática. Puede realizarse manualmente mediante hojas de cálculo, bases de datos y otras
herramientas comunes. La trazabilidad bidireccional debe implementarse en coordinación con
las actividades del ciclo de vida. Si se deja para el final del proyecto, será un esfuerzo costoso y
propenso a errores.
Desarrollar, registrar y mantener Trazar los requerimientos desde su origen a través de los
actualizada la trazabilidad bidireccional productos intermedios de trabajo intervinientes hasta el
de los requerimientos. entregable para el cliente.
425

Registros de trazabilidad bidireccional
de requerimientos.
Servicios
En un entorno de servicio, hacer un seguimiento de los requisitos de los grupos

involucrados para:
 Elementos del servicio entregado y servicio de sistema de apoyo desarrollados a partir
de los requisitos
 Niveles de servicio
 Otros requisitos derivados de los requisitos de los grupos involucrados
Los elementos del servicio de entregado y servicio de sistema de apoyo deben ser trazables a
los requisitos de los grupos involucrados que cumplen.
Mantener la trazabilidad de los productos de trabajo y componentes, como la arquitectura
del sistema de servicio, componentes del sistema de servicio, iteraciones de desarrollo, o
incrementos, funciones, interfaces o conexiones, objetos, personas, procesos y otros productos
de trabajo.
Una matriz de trazabilidad podría tener la lista de requisitos de los grupos involucrados y de
requisitos derivados en un eje. El otro eje puede enumerar los componentes del sistema de
servicio, incluyendo personal y consumibles. Las intersecciones de las filas y columnas
indicarían que un requisito se aplica a las partes del sistema de servicios.

sus acuerdos.
El comprador mantiene una trazabilidad bidireccional general entre los requisitos del cliente y
la solución. El proveedor mantiene una trazabilidad bidireccional entre la solución, los
componentes de la solución y los requisitos definidos en el acuerdo con el proveedor. El
comprador comprueba esa trazabilidad. El proveedor también mantiene la trazabilidad de los
requisitos contractuales a los requisitos derivados o adicionales.
426
RDM 2.6
Asegurar que los planes y actividades o productos de trabajo continúen siendo congruentes con
los requerimientos.
Valor
Minimiza la reelaboración al eliminar inconsistencias entre los requerimientos y artefactos
relacionados.
Revisar los planes, actividades y Mantener la trazabilidad bidireccional es fundamental para
proyectos para mantener la congruencia mantener la congruencia entre los requerimientos, los
con los requerimientos y los cambios productos de trabajo y los planes.
realizados en ellos.
Registrar inconsistencias y sus fuentes. Identificar si debe realizarse algún cambio a los planes y
proyectos a causa de los cambios en los requerimientos.
Iniciar y registrar todas las acciones
correctivas necesarias y comunicar los
resultados a los grupos involucrados
afectados.

Registros de incongruencias entre
requerimientos, planes y productos
de trabajo
427
Nivel 3
RDM 3.1
Desarrollar y mantener actualizados los requerimientos correspondientes a la solución y sus
componentes.
Valor
Garantiza que las soluciones generadas satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes
de una manera uniforme en toda la organización.
actualizados los requerimientos en
términos técnicos necesarios para el
diseño de la solución y los componentes
de la solución.
Derivar, registrar y mantener
actualizados los requisitos que resultan
de las selecciones y las decisiones de
diseño de la solución.
Registrar y mantener actualizada la
trazabilidad bidireccional.
Revise los requisitos para observar un
posible impacto en la arquitectura y
el diseño.
Registrar y mantener actualizada una
priorización de requerimientos.
requerimientos no técnicos.
Identificar, registrar y mantener
actualizados los requerimientos para
interfaces o conexiones internas y
externas.
428

Requisitos Puede incluir:
 Requerimientos de solución
 Requerimientos arquitectónicos: especificar o restringir las
relaciones entre los componentes
 Requisitos de componentes de la solución
 Requerimientos derivados: con trazabilidad bidireccional
respecto de los requerimientos de origen
 Asignaciones de requerimientos: para trazabilidad
bidireccional
 Requerimientos de interfaz o conexión interna y externa
Desarrollo

La elección de una tecnología conlleva requisitos adicionales. Por ejemplo, el uso de

componentes electrónicos exige requerimientos adicionales específicos de la electrónica, como
los límites de interferencia electromagnética.
Servicios
Analizar los requisitos de los participantes mientras se desarrolla el concepto operacional para
derivar los conjuntos más detallados y precisos de requisitos denominados requisitos derivados.
Estos requisitos abordan todos los aspectos del sistema de servicio asociados con la prestación
de servicios, incluidos los productos de trabajo, servicios, procesos, materiales consumibles,
recursos del cliente, otros recursos, los costes de garantía, incentivos del servicio y la
funcionalidad y necesidades de atributo de calidad de los grupos involucrados afectados.
En algunos contextos de servicio, los requisitos derivados pueden ser tan simples como
identificar y cuantificar los recursos necesarios. Para sistemas de servicio complejo con muchos
tipos de componentes e interfaces, iterativamente refinar los requisitos iniciales en conjuntos de
nivel inferior de requisitos más detallados que pueden distribuirse a los componentes del
sistema de servicio como la solución preferida es refinada.
Desarrollar la funcionalidad y los requisitos de atributo de calidad para el sistema de servicio a
través de este análisis y refinamiento, derivación y las actividades de asignación.
429
RDM 3.2
Desarrollar conceptos y escenarios operativos.
Valor
Posibilita que los clientes comprendan, confirmen y se comprometan con la forma en se
cumplirán sus requerimientos.
Los escenarios describen una secuencia de eventos que:
 Incluye las interacciones entre el usuario y el producto.
 Puede producirse en el desarrollo, el uso o el mantenimiento del producto.
Los conceptos operacionales proporcionan:
 Un panorama del sistema o del producto desde la perspectiva del usuario.
 Un contexto para desarrollar o evaluar un conjunto de escenarios.
Los conceptos y escenarios operativos juntos ponen de manifiesto lo que los requerimientos
tratan de llevar a cabo. Por ejemplo, el concepto operacional para un producto de
comunicaciones vía satélite es bastante diferente al de uno basado en teléfonos fijos.
El escenario abarcaría los pasos del proceso de comunicación.
Desarrollar, registrar y mantener Identificar y desarrollar escenarios, congruentes con el nivel
actualizados conceptos y escenarios de detalle en las necesidades, expectativas y restricciones de
operacionales. las partes interesadas.
Asegurar que los escenarios aborden los atributos de calidad,
las funciones y otros factores que correspondiere.
Refinar iterativamente el concepto y los escenarios
operacionales para incluir más detalles a medida que se toman
decisiones y se desarrollan los requerimientos de bajo nivel;
por ejemplo, describa las interacciones entre:
 Solución
 Entorno
 Límites y restricciones
Revisar los conceptos y escenarios
operacionales con los grupos
involucrados afectados para refinar y
descubrir requerimientos.
430

Conceptos y escenarios operacionales
RDM 3.3
Asignar los requisitos que serán implementados.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente al entregar una solución completa que cumple sus
requerimientos.
La arquitectura proporciona la base para la asignación de requisitos a componentes.
Un requerimiento de alto nivel puede asignarse a más de un componente.
Asignar, registrar y mantener Los requerimientos típicamente se asignan a:
actualizados los requerimientos.  Diseño lógico: a medida que evoluciona el concepto
operacional, asignar requisitos a entidades lógicas, por
ejemplo, funciones, procesos, que ayudan a relacionar los
requisitos con el concepto operacional. Estas entidades
lógicas sirven para organizar los requerimientos y ayudar en
la síntesis de la solución técnica.
 Diseño físico: a medida que se selecciona o desarrolla la
solución técnica, asignar requerimientos a los componentes
de la solución.
 Componentes
 Interfaces o conexiones
 Incrementos de entrega
Registrar y mantener actualizadas las Las relaciones incluyen las dependencias en las que un cambio
relaciones entre los requerimientos a un requerimiento puede afectar a otros requerimientos.
asignados.
Revisar las asignaciones y las relaciones
de los requerimientos con los grupos
431

Asignaciones de requerimientos.

sus acuerdos.
Asignar requisitos contractuales, según corresponda, a las entregables del proveedor. Registre
los requisitos para cada entregable del proveedor. En algunos casos, los requisitos técnicos se
asignan a soluciones de terceros que el proveedor utiliza, por ejemplo, productos comerciales.
Las actividades del comprador de ejemplo incluyen:
 Asignación de requisitos a proveedores
 Asignación de requisitos a las entregables del proveedor
 Asignar restricciones de diseño y las relaciones del registro entre requisitos asignados y
restricciones de diseño
 Desarrollar un enfoque para enfrentar los requisitos compartidos entre varios
participantes, por ejemplo, el comprador, varios proveedores, clientes, usuarios finales
RDM 3.4
Identificar, desarrollar y mantener actualizados los requisitos de interfaz o conexión.
Valor
Reduce la reelaboración y el riesgo debido a incompatibilidad entre interfaces o conexiones
432

Identificar interfaces o conexiones entre funciones, objetos u otras entidades lógicas. Las
interfaces o conexiones pueden ser internas o externas a una solución. Definir los requerimientos
de interfaz o conexión entre soluciones o componentes de la solución identificados en la
arquitectura. Las interfaces o conexiones se controlan como parte de la integración de la solución.
Asegurar que los grupos involucrados afectados revisen los requerimientos de interfaz o conexión.
Esto suele hacerse en el contexto de un grupo de control de las partes involucradas.
Identificar, registrar y mantener A medida que avanza el diseño, la arquitectura se verá
actualizados los requerimientos de modificada por los procesos de solución técnica, desarrollando
interfaces o conexiones internas y así nuevas interfaces o conexiones entre los componentes
externas. internos y los componentes externos a la solución.
La administración de las interfaces o conexiones puede incluir:
 Mantener la uniformidad de la interfaz o conexión.
 Cumplir con las restricciones y las decisiones
arquitectónicas.
 Resolver los conflictos, los incumplimientos y los problemas
asociados a cambios.
Revisar los requerimientos de interfaz o Revisar las descripciones de interfaz o conexión con los grupos
conexión para determinar su cobertura involucrados afectados para:
y completitud junto con los grupos  Evitar interpretaciones erróneas.
involucrados afectados, y registrar los  Reducir los retrasos.
resultados.  Evitar el desarrollo de interfaces o conexiones que no
funcionan correctamente.

Requisitos de interfaz o conexión Puede incluir:
 Categorías con listas de interfaces o conexiones.
 Requerimientos definidos para cada conjunto de
componentes de la solución.
Resultados de la revisión de
requerimientos de interfaz o conexión
Ítems de acción por actualizar
requerimientos de interfaz o conexión
Requerimientos de interfaz o conexión
actualizados

Integración del producto (PI)
Solución técnica (TS)
433
Desarrollo

Definir requerimientos para interfaces en términos tales como:

 Software
o Origen
o Destino
o Estímulo
o Características de los datos
o Interfaces de comunicación, por ejemplo, protocolos como HTTP, FTP
o Interfaces de usuario, por ejemplo, diseño de pantalla, fuente, botones
 Hardware
o Eléctricas
o Mecánicas
o Hidráulicas
o Conexiones físicas
o Características de alimentación
o Radiación
o Térmicas
o Seguridad
o Protección
RDM 3.5
Asegurar que los requerimientos sean necesarios y suficientes.
Valor
Evita la reelaboración al entregar solamente las soluciones necesarias.
434

Un requerimiento necesario es aquel que se debe cumplir para que la solución funcione según
lo previsto. Por lo general, la suficiencia se trata de que el conjunto de requisitos sea
adecuadamente completo para que la solución funcione como se esperaba.
El análisis de requisitos ayuda a determinar si estos:
 Son todos necesarios.
 Tienen faltantes.
 Son congruentes entre ellos.
 Se pueden implementar según lo definido.
 Pueden ser verificados y validados.
 No tienen conflictos.
Realice un análisis de requisitos para Analice los requisitos para asegurar que:
determinar si los requerimientos son  Son relevantes
necesarios y suficientes.  Completos
 Son factibles
 Mantenible
 No están en conflicto.
Analizar conceptos y escenarios operacionales para refinar las
necesidades, restricciones e interfaces o conexiones del cliente
y para descubrir nuevos requerimientos. Este análisis puede
derivar en conceptos y escenarios operacionales más
detallados que respalden la derivación de nuevos
requerimientos.
Revisar los resultados del análisis con
las partes interesadas.
Actualizar los requisitos basándose en
los resultados de la revisión.

Resultados del análisis de requisitos Puede incluir la revisión de:
 Defectos en los requisitos
 Diagramas de actividades y casos de uso
 Diseños lógicos o funcionales con los requisitos asignados
 Requerimientos de cambio propuestos
Requerimientos actualizados
435
RDM 3.6
Equilibrar las necesidades y las restricciones de los grupos interesados.
Valor
Aumenta la satisfacción de los grupos interesados a la vez que aborda los conflictos entre
restricciones y requerimientos.
El propósito de esta práctica es garantizar que se llegue a un entendimiento y acuerdo entre
el proyecto y el cliente acerca de lo que se entrega, dadas las restricciones de recursos.
Normalmente esto implica negociar beneficios y concesiones con los clientes y otras partes
interesadas. Cuando los costos y problemas superan a los beneficios, se debe consultar a los
grupos involucrados afectados para determinar qué cambios puede ser necesario hacer.
Las necesidades y restricciones de los grupos involucrados pueden abordar:
 Costo
 Cronograma
 Rendimiento
 Funcionalidad
 Calidad
 Prioridades
 Recursos
 Componentes reutilizables
 Riesgo
Analizar los requisitos para determinar si reflejan un equilibrio adecuado entre costo,
cronograma, rendimiento, calidad, necesidades del cliente y otros factores de interés para los
grupos involucrados afectados. Pueden utilizarse simulaciones y modelos para estimar el
impacto que tendrán los requisitos en estos factores. Involucrar a las partes interesadas en el
análisis de impactos y problemas de las distintas fases del ciclo de vida de la solución. Si los
problemas se consideran inaceptables, revisar o cambiar la prioridad de los requisitos para
mejorar el equilibrio entre costo, cronograma, rendimiento y calidad.
436
Analizar los requisitos para garantizar Los análisis incluyen el uso de:
que equilibran las necesidades y las  Modelos
restricciones de los grupos involucrados.  Simulaciones
 Prototipos
 Evaluación del riesgo de los requisitos y la definición de
atributos de calidad, rendimiento y funcionalidad
necesarios.
 Evaluación de los requisitos respecto a costo, cronograma,
funcionalidad y calidad.
Revisar, analizar y negociar concesiones
de los requisitos con los clientes y otras
partes interesadas.
cambios propuestos a los requisitos y
comunicarlos a los grupos involucrados
afectados.

Resultados del análisis Incluye:
 Identificación de dónde los costos, el cronograma, el
rendimiento, la calidad y otros factores superan las
restricciones.
 Evaluación de los riesgos relacionados con los requisitos.
Requerimientos de cambio propuestos

Servicios
Analizar los requisitos y definir los atributos de calidad y funcionalidad del sistema de servicio
necesario para equilibrar las necesidades de los participantes, las expectativas, restricciones e
interfaces o conexiones. Dependiendo del contexto de entrega de servicio, tenga en cuenta
factores tales como la viabilidad, objetivos de negocios y necesidades, restricciones, tipos de
usuario final, tamaño del mercado potencial y estrategia de adquisición de costo. Determinar los
parámetros utilizados para evaluar la eficacia de la prestación de servicios basado en cliente y
entrada de usuario final y el concepto de entrega de servicio preliminar.
437
Desarrollar y mantener actualizada una Esta definición puede incluir descripciones, desgloses y
definición de atributos de calidad y
categorizaciones de las funciones del servicio.
funcionalidad requerida.
Además, la definición especifica consideraciones de diseño o
restricciones sobre cómo lograr la funcionalidad requerida en
el sistema de servicio. Algunos atributos de calidad emergerán
como arquitectónicamente significativos y las actividades de
diseño de alto nivel del sistema de servicio posterior de la
unidad. Una comprensión clara de los atributos de calidad y su
importancia basándose en los objetivos del negocio o
necesidades es esencial para el proceso de diseño.
Validar los requisitos para garantizar
que el sistema de servicio resultante va
a funcionar como se esperaba en el
ambiente del usuario final.
Conceptos operacionales y escenarios,
casos de uso, diagramas de actividades
y casos de usuario
Sistema de servicio e instalación de
componentes del sistema de servicio,
capacitación, conceptos operacionales,
de mantenimiento, de soporte técnico y
de eliminación
Definición de atributos de calidad y
funcionalidad necesaria
Requisitos del atributo de calidad
arquitectónicamente significativos
Nuevos requisitos
Informes de defectos del requisito y
cambios propuestos para resolver
Evaluaciones de los riesgos relacionados
con los requisitos
Registros de métodos de análisis y los
resultados

sus acuerdos.
Realizar un análisis coste/beneficio para valorar las contrapartidas entre los requisitos y el
efecto en la estrategia general de adquisición.
438
Este análisis generalmente se concentra en evaluar los requisitos de que tratan los atributos
de calidad arquitectónicamente significativos. Por ejemplo, una combinación de requisitos de
tiempo de respuesta estrecho y los requisitos de confiabilidad alta podría ser costosa de
implementar. El análisis de impacto ofrece la comprensión de que el comprador seleccione una
solución más rentable para equilibrar el costo, la programación y el rendimiento contra los
riesgos y las oportunidades.
RDM 3.7
Validar los requerimientos para garantizar que la solución resultante va a funcionar como se
esperaba en el ambiente de destino.
Valor
Evita el costo de retrabajo y aumenta la satisfacción al ofrecer una solución que satisfaga las
necesidades y las expectativas del cliente.
Valide los requisitos con los grupos involucrados afectados durante el ciclo de vida de la
solución para confirmar que estos son necesarios y suficientes en el ambiente de destino.
Identificar y seleccionar las técnicas de Para ampliar y profundizar la comprensión de los requisitos,
validación. utilizar varias técnicas de validación, como:
 Análisis funcional
 Simulación
 Prototipos
 Demostraciones
 Pruebas
 Reseñas o tutoriales
Validar los requisitos utilizando técnicas
seleccionadas y registrar los resultados.
Revisar y comunicar los resultados de
validación con las partes interesadas.
Actualizar los requerimientos.
439

Técnicas de validación seleccionadas
Registro de resultados de validación
Requerimientos actualizados

440
Gestión de riesgos y oportunidades (Risk and Opportunity

Management, RSK)
Intención
Identificar, registrar, analizar y administrar los posibles riesgos u oportunidades.
Valor
Mitigar los impactos adversos o tomar ventaja de los impactos positivos para aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos.
El término riesgo se refiere a las incertidumbres que pueden tener un impacto negativo en el
logro de los objetivos. El término oportunidad se refiere a las incertidumbres que pueden tener
un impacto positivo en el logro de los objetivos.
Nivel 1
RSK 1.1 Identificar y registrar los riesgos u oportunidades y mantenerlos
actualizados.
Nivel 2
RSK 2.1 Analizar los riesgos u oportunidades identificados.
RSK 2.2 Monitorear los riesgos u oportunidades identificados y comunicar el
estado a los grupos involucrados afectados.
Nivel 3
RSK 3.1 Identificar y utilizar las categorías de riesgo u oportunidad.
RSK 3.2 Definir y utilizar los parámetros para el manejo y análisis de riesgos u
oportunidades.
RSK 3.3 Desarrollar y mantener actualizada una estrategia de gestión de riesgos u
oportunidades.
RSK 3.4 Desarrollar y mantener actualizados los planes de gestión de riesgos u
oportunidades.
RSK 3.5 Gestionar los riesgos u oportunidades mediante la implementación de
actividades planificadas de administración de riesgos u oportunidades.
441

La gestión de riesgos y oportunidades es un proceso continuo, de prevención, e incluye:
 Identificar y mitigar los posibles impactos negativos que pueden dificultar el logro de los
objetivos.
 Identificar y aprovechar los posibles impactos positivos para mejorar el rendimiento o el
avance hacia el logro de los objetivos.
 Todos los niveles de una organización
Identificar los riesgos u oportunidades de manera temprana trabajando con los grupos
involucrados afectados Antes de dedicar recursos para abordar los riesgos u oportunidades,
determinar cuáles vale la pena considerar Durante la gestión de los riesgos y las oportunidades,
se debe tener en cuenta:"
 Oportunidad de la respuesta necesaria
 Importancia o las consecuencias de la situación
 Regularidad o posibilidades de que se produzca la situación
 Fuentes internas, externas, técnicas y no técnicas
 La implementación temprana de las actividades manejo que pueden ser menos
perjudiciales y costosas
 Las incertidumbres que podrían afectar de mayor manera la capacidad de ejecución
 Los estándares de la industria y las mejores prácticas que pueden ayudar a identificar y
administrar la incertidumbre
La gestión de riesgos y oportunidades implica:
• Definir una estrategia.
• Identificar y analizar los riesgos u oportunidades.
• El manejo de los riesgos u oportunidades identificados incluye:
o Desarrollar los planes de mitigación y de contingencia de riesgos
o Desarrollar los planes para aprovechar las oportunidades.
• Implementación de los planes de manejo de riesgos u oportunidades
Las prácticas de gestión de riesgos y oportunidades contribuyen para que las organizaciones
evolucionen el manejo de las incertidumbres, desde la identificación reactiva hasta su
planificación, anticipación y manejo sistemático
442
En la Figura RSK-1 se indica dónde se pueden realizar actividades de gestión de riesgos y

oportunidades en un proyecto ágil utilizando Scrum. En la Tabla RSK-1 se muestra un ejemplo
sencillo para el registro de riesgos y oportunidades. La Figura RSK-2 muestra un gráfico de
evolución del riesgo en el que se muestra la disminución de los riesgos totales y el aumento de
oportunidades con el tiempo.
Figura RSK-1: RSK en un marco de trabajo Ágil
Tabla RSK-1: Ejemplo de un registro de riesgos y oportunidades
443
Figura RSK-2: Ejemplo de gráfico de evolución del riesgo
Como marco empírico, ágil con Scrum, no define los procesos y prácticas específicos para la
gestión de riesgos y oportunidades. La gestión de riesgos y oportunidades se realiza mediante
el uso de indicadores de información visual, presentaciones diarias, sprints cortos (iteraciones)
con comentarios frecuentes y estrecha colaboración entre los equipos y los clientes. Algunos
equipos ágiles reducen los riesgos técnicos mediante “spikes” o prototipos rápidos que se
realizan en las primeras etapas del proyecto. La gestión de riesgos y oportunidades puede
agregarse fácilmente a la planificación, ejecución y a las actividades de retrospección de cada
sprint o sprints seleccionados. Durante cada actividad, dedique unos minutos para actualizar la
información de los riesgos y las oportunidades, como la que se muestra en la Tabla RSK-1 y la
Figura RSK-2.
444
Nivel 1
RSK 1.1
Identificar y registrar los riesgos u oportunidades y mantenerlos actualizados.
Valor
Permite a las organizaciones evitar o minimizar el impacto de los riesgos y aprovechar las
oportunidades potenciales relacionadas con el logro de los objetivos.
Identificar y describir los riesgos u oportunidades claramente.
Identificar los riesgos asociados con Identificar y describir claramente los riesgos que podrían
el trabajo. afectar negativamente el trabajo y los planes. La identificación
de riesgos debe tener en cuenta:
 Costo
 Cronograma
 Tareas de trabajo
 Rendimiento
 Logro de los objetivos de negocio
 Inquietudes ambientales, por ejemplo, condiciones
climáticas o catástrofes naturales, cambios políticos o fallas
en las telecomunicaciones
 Requisitos
 Tecnología
 personal
 Financiación
 Proveedores
 Restricciones regulatorias
Realizar la identificación y la administración de riesgos durante
las actividades de planificación y revisión.
Registrar los riesgos. Indicar el riesgo y su impacto de ocurrencia.
Identificar las oportunidades. Identificar y describir con claridad las oportunidades que
podrían afectar positivamente el trabajo y los planes.
Por ejemplo:
 Costo
 Cronograma
 Tareas de trabajo
 Rendimiento
445

 Logro de los objetivos de negocio
 Requisitos
 Tecnología
 personal
 Financiación
 Proveedores
Realizar la identificación y la administración de oportunidades
durante las actividades de planificación y revisión
Registra las oportunidades. Indicar la oportunidad y sus beneficios potenciales.
Identificar a los grupos involucrados
afectados que se relacionan con cada
riesgo u oportunidad.

Lista de riesgos u oportunidades Incluir el contexto, las condiciones y las consecuencias de los
identificados riesgos o los beneficios de las oportunidades.
446
Nivel 2
RSK 2.1
Analizar los riesgos u oportunidades identificados.
Valor
Aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos reduciendo el impacto de los riesgos o
aprovechando las oportunidades.
El análisis de los riesgos incluye el posible impacto, la probabilidad de ocurrencia y el período de
tiempo en el que es probable que se presenten.
El análisis de las oportunidades incluye los beneficios y los costos potenciales, así como el
periodo de tiempo para la acción.
El análisis de los riesgos u oportunidades debe tener en cuenta:
 Asignar mitigación o contingencia a los riesgos que tienen la prioridad más alta o los que
son más críticos.
 Aprovechar las oportunidades asignando la prioridad más alta a las que tienen el mayor
beneficio.
Analizar los riesgos identificados. Analizar los riesgos para comprender su efecto en el logro de
los objetivos del trabajo.
Ejemplos de técnicas de identificación y análisis de riesgos:
 Evaluaciones
 Listas de verificación
 Entrevistas estructuradas
 Lluvia de ideas
 Análisis de Modos de Falla y Efectos (AMFE)
 Análisis de Modos de Falla, Efectos y Criticidad (AMFEC)
 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA)
 Análisis de “Poka-Yoke”
Revisar la estructura de descomposición
del trabajo (WBS), el plan y el
cronograma para los riesgos.
Identificar el impacto de cada riesgo.
447

Identificar la probabilidad de ocurrencia
de cada riesgo.
Asignar prioridades a cada riesgo según
su impacto y probabilidad de
ocurrencia.
Analizar las oportunidades identificadas. Ejemplos de técnicas de identificación y análisis de
oportunidades:
 Evaluaciones
 Listas de verificación
Revisar la estructura de descomposición
del trabajo (WBS), el plan y el
cronograma para las oportunidades
Identificar los beneficios y los costos de
cada oportunidad.
Asignar prioridades a cada oportunidad
según el beneficio y el costo.
Clasificar las oportunidades de acuerdo
a una escala de prioridades.
Revisar con los grupos involucrados
afectados las prioridades asignadas a
las oportunidades y llegar a un acuerdo.
Desarrollar el reporte de análisis de Incluir una lista de riesgos u oportunidades con sus
riesgos y oportunidades. prioridades.

Riesgos u oportunidades identificados Estos incluyen:
 Impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo
 Costo y beneficio de la oportunidad
Prioridades del riesgo u oportunidad
Reportes de análisis de riesgo y
oportunidad
RSK 2.2
Monitorear los riesgos u oportunidades identificados y comunicar el estado a los grupos
448
Valor
Permite efectuar acciones correctivas o de aprovechamiento oportunas para maximizar la
probabilidad de lograr los objetivos.
Revisar periódicamente los riesgos u oportunidades, incluidas las condiciones cambiantes. La
repetición del examen puede revelar riesgos u oportunidades que previamente se pasaron por
alto o que no existían cuando se actualizaron la identificación y las prioridades por última vez.
Revisar periódicamente los riesgos u Revise los riesgos u oportunidades en el contexto del estado,
oportunidades. las circunstancias y las actividades pasadas o planificadas.
Actualizar los riesgos u oportunidades a Los riesgos u oportunidades pueden ser modificados cuando:
medida que surja información adicional.  Se identifican nuevos riesgos u oportunidades.
 Se toman acciones correctivas o de aprovechamiento.
 Se remueven los riesgos.
 Se aceptan oportunidades.
 Las circunstancias cambian considerablemente.
Comunicar el estado de riesgo u Los ejemplos del estado de riesgo u oportunidad incluyen un
oportunidad a los grupos involucrados cambio en:
afectados.  Probabilidad de ocurrencia
 Costos o beneficios
 Prioridad
 Impacto en los objetivos

Registros de monitoreo de riesgos u
oportunidades
Riesgos u oportunidades actualizados
449
Nivel 3
RSK 3.1
Identificar y utilizar categorías de riesgo u oportunidad.
Valor
Organizar los riesgos u oportunidades para centrar la atención en las incertidumbres que
afectarán el logro de los objetivos
Incluir el nombre y una breve descripción de cada categoría.
El uso de categorías ayuda a proporcionar una estructura y eficiencia para la identificación y el
análisis de riesgos u oportunidades.
La clasificación por categorías a lo largo del tiempo ayuda a identificar circunstancias
cambiantes que afectan a la capacidad para el logro de los objetivos. Conforme el trabajo
avanza, identificar categorías adicionales de riesgos u oportunidades.
La categorización de los riesgos o de las oportunidades sirve para organizarlos y poder hacer un
uso eficiente y eficaz de los recursos
Identificar las categorías del riesgo u Se deben tener en cuenta las categorías internas y externas,
oportunidad. tales como:
 Actividades del trabajo
 Tipos de procesos utilizados
 Tipos de recursos utilizados
 Tipos de soluciones producidas
 Legislación, regulaciones y leyes
 Incertidumbres en la gestión del trabajo, por ejemplo,
relacionadas con contratos, presupuesto, cronograma,
calidad, recursos
 Incertidumbres del rendimiento técnico, por ejemplo,
relacionadas con las características de calidad, confiabilidad
Organizar los riesgos u oportunidades Se pueden organizar los riesgos u oportunidades relacionadas
según las categorías definidas. o equivalentes para un manejo eficiente.

Lista de categorías
Riesgos u oportunidades clasificados en
categorías
450
RSK 3.2
Definir y utilizar parámetros para el manejo y análisis de riesgos u oportunidades.
Valor
Identificar los riesgos u oportunidades de alta prioridad maximiza la probabilidad de lograr los
objetivos de manera rentable."
" Los parámetros incluyen:"
 Probabilidad de ocurrencia
 Impacto
 Resultados esperados
Se deben usar los parámetros definidos para:
 Determinar la severidad del riesgo.".
 Estimar el beneficio de la oportunidad.
 Dar prioridad a las acciones necesarias para la planificación.
 Seleccionar las oportunidades a considerar
Los parámetros para evaluar, categorizar y priorizar incluyen:
• Probabilidad, por ejemplo, la factibilidad de que algo ocurra
• Impacto, por ejemplo, la consecuencia y la gravedad de ocurrencia
• Umbrales para disparar acciones
• Beneficio esperado de la oportunidad
• Costo esperado de la oportunidad
Los parámetros, con frecuencia, se utilizan en combinación con la asignación de prioridades
para los riesgos u oportunidades Por ejemplo:
 Establecer prioridades al multiplicar la probabilidad por el impacto.
 Calcular el valor de una oportunidad al restar el costo esperado del retorno esperado
Identificar una prioridad relativa para
cada riesgo u oportunidad con basen en
los parámetros asignados
Definir umbrales para disparar acciones Identificar qué umbrales requieren:
para los riesgos u oportunidades
451

seleccionados.  Actividad de mitigación
 Plan de contingencia
 Plan de acción de oportunidad
Preparar y realizar evaluaciones de los Las evaluaciones de los riesgos enfocan los componentes de
riesgos seleccionados. la estrategia de riesgo en analizar una situación y riesgo
específicos Ejemplos de evaluaciones de riesgos:
 Explotación
 Usos maliciosos
 Seguridad
 Legislación, regulaciones y leyes
 Protección cibernética
Preparar y realizar evaluaciones de la Ejemplos de evaluaciones de oportunidad:
oportunidad.  Análisis de costo-beneficio
 Análisis de necesidades futuras

Evaluación del riesgo u oportunidad,
categorización y parámetros de
priorización
Lista de riesgos u oportunidades y su
prioridad asignada
Resultados de la evaluación de los
riesgos u oportunidades
RSK 3.3
Desarrollar y mantener actualizada una estrategia de administración de riesgos u
oportunidades.
Valor
Un enfoque sistemático para la administración de riesgos u oportunidades evita problemas y
aprovecha las oportunidades para aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos
La estrategia de administración de riesgos u oportunidades incluye:
• Descripción de cómo se realizará la administración de riesgos u oportunidades
• Alcance
• Métodos y herramientas
• Categorías de riesgo u oportunidad
452
• Parámetros de riesgo u oportunidad

• Umbrales
• Técnicas de mitigación de riesgos
• Técnicas de aprovechamiento de oportunidades
• Medidas de riesgo
• Medidas de las oportunidades, tales como:
o Costos
o Beneficios
• Frecuencia de monitoreo o reevaluación del riesgo
Desarrollar la estrategia temprano, registrarla en el plan de gestión de riesgos u oportunidades
de la organización o del proyecto, y mantenerla durante todo el proyecto. La estrategia se
utiliza como guía para las actividades de gestión de riesgos y oportunidades. La estrategia
puede incluirse como parte del plan de proyecto.
La estrategia de administración de riesgos u oportunidades también puede incluir:
• El dominio de interés
• Límites, inclusiones y exclusiones
• Interacciones, dependencias y relaciones entre la solución o el trabajo y factores
externos
• Métodos que se utilizarán para realizar la estrategia:
o Categorías de riesgo u oportunidad
o Impacto y probabilidad de ocurrencia
o Costo y beneficio de la oportunidad
o Criterios de aceptación
• Condiciones que inician una revisión y una posible actualización a la estrategia de
administración de riesgos
actualizada una estrategia de
administración de riesgos u
oportunidades.
Revisar la estrategia de administración Utilizar la revisión a fin de reunir información para:
de riesgos u oportunidades con los  Mejorar la estrategia.
grupos involucrados afectados.  Generar aceptación.
453

Estrategia de administración de riesgos u
oportunidades.
RSK 3.4
Desarrollar y mantener actualizados los planes de administración de riesgos u oportunidades.
Valor
Minimiza el impacto de los riesgos y maximiza los beneficios de las oportunidades para lograr
los objetivos.
Generar planes de mitigación o contingencia para los riesgos seleccionados. Los planes de
mitigación describen cómo reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de los riesgos.
Los planes de contingencia consideran el impacto de los problemas que pueden ocurrir a pesar
de los intentos de mitigación.".
Las opciones para mitigar los riesgos incluyen:
• Evitarlos
• Controlarlos
• Transferirlas
• Monitorearlas
• Aceptarlas
Las opciones para aprovechar las oportunidades incluyen:
• Crearlas
• Explotarlas
• Transferirlas
• Monitorearlas
• Mejorarlas
• Aceptarlas
Puede utilizarse más de un enfoque para administrar un riesgo o una oportunidad.
454
Los planes de mitigación y contingencia pueden incluir:

 Razonamiento
 Criterios de aceptación del riesgo
 Cronograma o periodo de ejecución para cada actividad de administración de riesgo
 Reservas de recursos para responder a eventos disruptivos
 Listas de equipos de respaldo disponibles
 Respaldos para el personal clave
 Planes para probar los sistemas de respuesta ante emergencias
 Procedimientos publicados para los casos de emergencia
 Listas distribuidas de contactos clave y recursos de información para emergencias
 Acciones que deben realizarse
Generar planes para tomar ventaja de las oportunidades seleccionadas con prioridad alta Estos
planes describen cómo maximizar el beneficio de una oportunidad.
Tomar ventaja implica llevar a cabo acciones que maximicen los beneficios de una oportunidad
sin aumentar el costo más allá del beneficio. Por lo general, el tomar ventaja agrega una cantidad
de costo relativamente pequeña y proporciona un nivel relativamente alto de beneficios
Los planes de aprovechamiento incluyen:
 Análisis de la factibilidad del éxito
 Actividades de preparación
 Acciones necesarias para aprovechar la oportunidad
Esta actividad puede dar lugar al descubrimiento de nuevas oportunidades que pueden requerir
una nueva planificación y una reevaluación.
Desarrollar planes de mitigación para los riesgos
seleccionados y planes de contingencia en caso de que se
concrete su impacto.
Desarrollar planes de aprovechamiento para las
oportunidades seleccionadas con el fin de aumentar la
probabilidad de que se concrete su impacto.
Revisar los planes con los grupos involucrados afectados. Utilizar la revisión a fin de reunir
información para:
 Mejorar el plan.
 Generar aceptación.
455

Planes de administración de riesgos Incluye:
 Mitigación
 Contingencias
Planes de aprovechamiento de oportunidades
Planes y estados actualizados


sus acuerdos.
Considerar todos los riesgos en las actividades de planificación. Identificar los riesgos desde
múltiples perspectivas, por ejemplo, adquisición, técnico, gestión, operacional, acuerdo con el
proveedor, industria, soporte, usuario final. Considerar los requisitos reglamentarios y legales
aplicables, por ejemplo, seguridad y protección, al identificar los riesgos. A medida que
evoluciona el trabajo, actualizar los riesgos con base en las condiciones cambiantes.
Existen muchos riesgos asociados con la adquisición de soluciones a través de proveedores,
por ejemplo, la estabilidad del proveedor, la capacidad de mantener una visión suficiente sobre
el progreso de su trabajo, la capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos de la
solución y las habilidades y la disponibilidad del proveedor para cumplir los compromisos.
Analizar las medidas de nivel del proceso y solución, y los umbrales asociados para identificar
dónde la organización corre el riesgo de no cumplir estos. Estas medidas son indicadores clave
de riesgo.
RSK 3.5
Administrar los riesgos u oportunidades mediante la implementación de actividades planificadas
de gestión / administración de riesgos u oportunidades.
Valor
Una administración efectiva de riesgos reduce los acontecimientos imprevistos que afectan la
capacidad de alcanzar los objetivos y aumenta el valor para el negocio al aprovechar
oportunidades.
456

Esta actividad es más que simplemente monitorear los riesgos y las oportunidades. Utiliza análisis,
planes, disparadores y umbrales para anticipar las acciones necesarias para minimizar el impacto
del riesgo o aprovechar las oportunidades para mejorar el funcionamiento del proyecto.
Administrar los riesgos u oportunidades Continuar administrando los riesgos u oportunidades después
mediante los planes de gestión de de haber iniciado las actividades de mitigación, contingencia o
riesgos u oportunidades. aprovechamiento.
La medición puede proporcionar información valiosa sobre las
actividades de administración de riesgos u oportunidades.

Estado actualizado Incluye el estado de los planes de mitigación, contingencia y
aprovechamiento.
457
Gestión de prestación de servicios (Service Delivery

Management, SDM)
Intención
Prestar servicios y administrar el sistema de entrega de servicio.
Valor
Aumentar la satisfacción del cliente, ofreciendo servicios que satisfagan o superen las
expectativas del cliente.
Esto incluye:
 Prestar servicios en conformidad con los métodos y acuerdos de entrega de servicio.
 Gestionar cambios en el sistema de entrega de servicio
 Recibir y procesar las solicitudes de servicio
 Mantener el rendimiento de entrega de servicio cuando se producen cambios
Nivel 1
SDM 1.1 Utilizar el sistema de servicio para ofrecer servicios.
Nivel 2
SDM 2.1 Desarrollar, registrar, mantener actualizados y seguir los acuerdos de
servicio.
SDM 2.2 Recibir y procesar las solicitudes de servicio conforme a los acuerdos
de servicio.
SDM 2.3 Ofrecer servicios conforme a los acuerdos de servicio.
SDM 2.4 Analizar los acuerdos de servicio existentes y los datos de servicio para
preparar acuerdos nuevos o actualizados.
SDM 2.5 Desarrollar, registrar, mantener actualizado y seguir el enfoque para
operar y cambiar el sistema de servicio.
SDM 2.6 Confirmar la disponibilidad del sistema de servicio para soportar la
entrega de servicios.
Nivel 3
SDM 3.1 Desarrollar, registrar, mantener actualizados y usar los sistemas y
acuerdos de servicio estándar organizacionales.
458

La Gestión de prestación de servicios incluye definir y establecer la relación entre el proveedor
de servicios y los clientes, incluidos los usuarios finales. Normalmente, esto adopta la forma de
un contrato de servicio, que describe los servicios proporcionados.
Un acuerdo de servicio describe lo que proporcionará un proveedor de servicios al cliente
e incluye:
 Objetivos de disponibilidad y nivel de servicio
 Responsabilidades del proveedor de servicios, el cliente y el usuario final basándose en
sus roles en el proceso.
 Canales de comunicación y mecanismos de retroalimentación
Generalmente, la entrega de servicios incluye:
 Preparación
 Operación y supervisión
 Mantenimiento
 Mejoras
Prestar servicios utilizando un sistema de servicio. Un sistema de servicio puede ser tan simple
como la recepción de una solicitud y la prestación del servicio o puede ser tan complejo como
un sistema multicomponente automatizado que administra varias entradas y salidas.
Gestión de servicios estratégicos (STSM)
459
Nivel 1
SDM 1.1
Utilizar el sistema de servicio para ofrecer servicios.
Valor
Mejora la satisfacción del cliente, ofreciendo servicios esperados.
Utilizar un sistema de servicio.
Prestar servicios.

Sistema de servicio Los componentes pueden incluir:
 Lista o un menú de servicios con precios
 Solicitudes de cliente
 Pasos para atender las solicitudes
Registros de servicios entregados
460
Nivel 2
SDM 2.1
Desarrollar, registrar, mantener actualizados y seguir los acuerdos de servicio.
Valor
Mejora la satisfacción del cliente mediante la alineación de prestación de servicios con sus
expectativas.
El acuerdo de servicio es arreglo documentado y puede ser un contrato o parte de un contrato
o un memorando de acuerdo o entendimiento. Para casos sencillos, puede ser un menú
impreso de servicios y precios.
Dependiendo del tipo de servicio, mercado y la naturaleza del negocio del proveedor de
servicios, desarrollar el contenido del acuerdo. Normalmente, el acuerdo de servicio cubre:
 Descripciones de servicios
 Compromisos necesarios para la exitosa entrega continua del servicio.
 Garantía o información de garantía
 Canales de comunicación
Un contrato de servicio puede cubrir varios servicios o varios clientes. Algunos ejemplos
pueden incluir:
 Acuerdos de nivel de servicio (SLA)
 Definición del rendimiento del trabajo (PWS)
 Enunciado de objetivos (SOO)
 Definición de trabajo (SOW)
 Otros tipos de acuerdos
Desarrollar, registrar y mantener Algunos ejemplos de estructuras a considerar incluyen:
la estructura y el formato del  Según el servicio: Organizar el acuerdo de servicio alrededor de
contrato de servicio actualizados. un servicio, por ejemplo, proporcionar el correo electrónico
corporativo; esto puede cubrir a varios clientes diferentes
 Según el cliente: Organizar el acuerdo de servicio alrededor de
un cliente; esto puede cubrir varios servicios para ese cliente
461

Definir, negociar, obtener el
compromiso y comunicar el estado
del contrato de servicio.
Proporcionar el contrato de Los grupos involucrados afectados pueden incluir:
servicio a los grupos involucrados  Proveedores de servicios
afectados.  Clientes
Revisar y rectificar el contrato de Realizar revisiones de forma periódica y basada en eventos.
servicio.

Acuerdo de servicio Ejemplos de elementos adicionales en un contrato de servicio:
 Medidas, niveles y tipos de servicio
 Disponibilidad del servicio
 Criterios de aceptación y calidad de servicio
 Identificación de riesgos y de contingencia
 Restricciones y recursos de servicio
 Consideraciones sobre la propiedad intelectual
 Responsabilidades y roles de usuario final y del cliente
 Procedimientos de queja del cliente
 Recursos proporcionados por el cliente
 Calendarios de pago, financiamiento o costos esperados.
 Consideraciones de seguridad y protección
 Requerimientos legales y regulatorios.
 Registro de acuerdo con los grupos involucrados afectados
y clientes
Registros de las revisiones de contrato
de servicio

SDM 2.2
Recibir y procesar las solicitudes de servicio conforme a los acuerdos de servicio.
Valor
Mejora la prestación de servicios para satisfacer mejor las expectativas del cliente.
462

Coordinar la recepción y el procesamiento de peticiones de servicio a través de una metodología
de administración de solicitudes.
Los clientes pueden enviar solicitudes de servicio a través de diversos métodos, por ejemplo,
formularios web, llamadas telefónicas. Los acuerdos de servicio pueden identificar peticiones
para servicios continuos o repetitivos de forma calendarizada. Cuando los clientes o usuarios
finales identifican una necesidad de servicio, envían una solicitud de servicio.
El cliente o el proveedor de servicios puede determinar el tipo de solicitud de servicio inicial. Los
tipos pueden incluir:
 Solicitudes de servicio simples basadas en niveles.
 Solicitudes continuas o programadas, estipuladas típicamente en los acuerdos de
servicio.
 Solicitudes ad hoc identificadas con el tiempo por los clientes o usuarios finales según
cambien sus necesidades
Registrar, rastrear y resolver solicitudes de servicio a través de un sistema de administración de
peticiones. Esto garantiza el cumplimiento de todas las solicitudes de servicio para cumplir los
acuerdos de servicio.
Ejemplos de solicitudes de servicio simple:
 Un menú o un catálogo con los precios y las opciones de entrega
 Una llamada telefónica con opciones automatizadas
Ejemplos de solicitudes de servicio continuo:
 Servicios programados semanalmente, por ejemplo, podado de césped, lavandería,
limpieza, mantenimiento
 Un centro de llamadas con operaciones continuas y requisitos de soporte
Ejemplos de solicitudes ad hoc:
 Una consulta manual en una base de datos como parte de un sistema de servicio.
 Llamar para que se recoja un paquete como parte de un servicio de entrega de paquete
 Identificar un componente dañado de un sistema de mantenimiento como parte de un
servicio de mantenimiento
 Solicitar un chequeo médico como parte de un programa de salud
Recibir solicitudes de servicio y
asegurarse de que cada solicitud
está dentro del alcance del acuerdo
de servicio.
463

Registrar información sobre la solicitud Algunas fuentes de solicitudes de servicios pueden incluir:
de servicio.  Cambios estándar
 Operaciones del sistema de servicio
 Consultas
 Quejas
 Retroalimentación
Determinar los recursos necesarios para Determinar qué individuos, grupos y otros recursos son los
atender la solicitud de servicio. más adecuados puede depender del tipo de solicitud de
servicio, ubicaciones involucradas y el efecto en la
organización o el cliente.
Determinar las acciones para atender la Usando las categorías desarrolladas en la metodología para
solicitud de servicio. entrega del servicio, determine las acciones apropiadas a
ejecutar. En algunos casos, las categorías en sí pueden tener
acciones predeterminadas asociadas a ellas.
Ejemplos de acciones incluyen:
 Responder a una consulta del cliente
 Resolver un defecto del servicio
 Reparación de productos (como parte de un servicio de
mantenimiento)
 Capacitación de un usuario final
 Proporcionar nuevos consumibles o herramientas
Supervisar el estado de las solicitudes Registrar, rastrear, transferir según sea necesario y cerrar el
de servicio hasta que el personal estado de la solicitud.
atienda las solicitudes descritas en el
acuerdo de servicio.
Revisar el estado de la solicitud de En organizaciones que usan una mesa de ayuda, ésta
servicio y confirmar los resultados con comunica el estado de sus peticiones de servicio.
Cerrar la solicitud de servicio y registrar Registrar las acciones para soportar solicitudes de servicio
las acciones realizadas y resultados. similares en el futuro.
Colectar información de satisfacción
del cliente después de la entrega de
servicios.

Solicitudes de servicio Algunos ejemplos de peticiones de servicio incluyen:
 Nombre e información de contacto de la persona que envía
la petición de servicio.
 Descripción de la petición de servicio, incluyendo cambios
 Categorías de solicitud de servicio
 Fecha y hora de la solicitud de servicio
 Componentes y servicios afectados
 Prioridad
Propuesta de acción
464

Datos de satisfacción del cliente
Confirmación de entrega de la solicitud
de recibos de usuario final
Datos de satisfacción del cliente
Registros de comentarios de los grupos
involucrados afectados

SDM 2.3
Ofrecer servicios conforme a los acuerdos de servicio.
Valor
Aumenta la satisfacción del cliente estableciendo un entendimiento común sobre los tipos y
niveles de entrega del servicio.
El uso de acuerdos de servicio para la entrega de servicio engloba las actividades necesarias
para entregar servicios basadas en una metodología de entrega de servicio preacordada. Utilice
un sistema de administración de peticiones para cumplir con los acuerdos de servicio y para
rastrear y resolver peticiones de servicio más eficientemente.
Opere los componentes del sistema de
servicio según los procedimientos de
servicio del sistema.
Realice actividades de soporte de Estas actividades pueden incluir proveer capacitación u
operaciones. orientación al cliente o al usuario final tanto como se requiera.
Realice las actividades necesarias para
atender las solicitudes de servicio.
465

Utilice un sistema de administración de El proveedor de servicio registra y rastrea el estado hasta que
peticiones para registrar peticiones de se cierra la solicitud.
servicio. Escale los problemas de entrega de servicio cuando sea
necesario.

Lista de los servicios proporcionados A menudo toma la forma de un historial de servicio.
Reportes de desempeño y tableros
de control
Historial de acciones correctivas
Un sistema de administración de Esto podría ser una base de datos, un sistema web o un
peticiones. aplicativo, o una lista simple o un conjunto de registros
en papel.
Registros de un Sistema de
administración de peticiones.

SDM 2.4
Analice los datos de servicio y de acuerdos de servicio existentes para preparar acuerdos
nuevos o actualizarlos.
Valor
Alinea la capacidad de entrega del servicio contra las expectativas del cliente conforme cambian
con el paso del tiempo.
Realizar análisis de forma recurrente o según sea necesario durante toda la vida de un acuerdo
de servicio.
Los análisis pueden abarcar muchos aspectos del sistema de servicio, solicitudes y acuerdos de
servicio. Los análisis pueden incluir revisiones de:
 Necesidades del cliente
 Quejas del cliente
466
 Preocupaciones del proveedor de servicios

 Definiciones de servicios
 Datos de capacidad y disponibilidad
 Datos de rendimiento
 Niveles de servicio
 Restricciones del proveedor
 Acuerdos de servicio
 Registros de solicitud de servicio
 Uso de recursos
Recopile las necesidades del cliente y Las fuentes incluyen:
del usuario final y las preocupaciones  Retroalimentación del cliente y usuario final
del proveedor de servicio.  Aportaciones del proveedor de servicio
 Datos históricos
 Demanda y análisis de mercado
 Enunciados de trabajo y otros materiales de proveeduría.
 Información del proceso de soporte
 Sistema de servicio
Analice las solicitudes de servicio. Para las solicitudes de servicio más complejas, puede ser
necesario ensamblar un equipo especial para analizar
la solicitud.
Ejemplos de solicitudes de servicio complejas:
 La solicitud tiene un efecto alto y amplio en la organización
o el cliente
 El costo de hacer frente a las solicitudes de servicio excede
los límites predefinidos
 Abordar una solicitud de servicio tardará mucho tiempo o
esfuerzo
Revisar y analizar los acuerdos de Típicamente, esto incluye revisar:
servicio existentes, datos de gestión  Requerimientos de servicio solicitados frente a las
de solicitudes, acuerdos con los definiciones de servicio estándar
proveedores y servicio datos  Acuerdos existentes de nivel de servicio y acuerdos
relacionados. con proveedores sobre su capacidad de satisfacer
requerimientos de servicio identificados.
 Datos históricos de servicio, incluyendo:
o Capacidad y disponibilidad
o Recursos disponibles
o Datos de rendimiento
o Datos de peticiones
o Niveles del servicio entregado
o Incidentes y resoluciones
 Referencias de la industria disponibles u otros datos
publicados para requisitos de servicio nuevos
467

Resultados del análisis de datos Puede incluir:
de servicio  Recomendaciones sobre actualizar o proveer nuevos
servicios
 Resultados de la evaluación que determinan la capacidad
del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente
Información para actualizar o
desarrollar nuevos acuerdos de servicio
o metodologías para la administración
de peticiones.

Gestión de acuerdos con proveedores (SAM)
SDM 2.5
Desarrollar, registrar, mantener actualizada y seguir la metodología para operar y cambiar el
sistema de servicio.
Valor
Aumenta la probabilidad de que los servicios y cambios en ellos cumplan las expectativas del
cliente.
Para cada cambio específico del sistema de servicios, desarrolle una metodología que abarque
desde las actividades de desarrollo y aceptación hasta la operación del sistema y la resolución
de impactos sobre usuarios finales y el ambiente de entrega. Esta metodología deberá
identificar las actividades y recursos requeridos para la operación y cambios del sistema.
Tanto como sea necesario, incluye:
 Identificación de los componentes del sistema de servicio listos para las operaciones
 Identificación de cambios en los componentes del sistema de servicio, incluyendo el
sistema de administración de peticiones
468
 Tipo de despliegue, por ejemplo, nuevo, reemplazo, retiro

 Metodología de adquisición
 Componentes del Sistema de administración de peticiones
 Instalación e integración de componentes del sistema de servicio
 Identificación y resolución de consideraciones de garantía
 Hacer un despliegue en fases a lo largo del tiempo que satisfaga las dependencias
operacionales entre los componentes del sistema de servicio
 Criterios de aceptación del despliegue
 Restricciones y limitaciones de recursos
 El aprovisionamiento inicial de consumibles
 Procedimientos de reversión (o de marcha atrás) para “deshacer” el cambio y restaurar
el entorno de entrega a su estado estable de operación previa
 Capacitación del personal de soporte y entrega del servicio
 Comunicación de cambios de estado y el servicio a los grupos involucrados afectados
La profundidad de la metodología deberá ser apropiada para el tipo de cambio y la criticidad de
los componentes que atraviesan la transición. Por ejemplo, la transición de los componentes
críticos de negocio nuevos puede requerir planes detallados y cronogramas, evaluación de
riesgos, procedimientos de reversa del despliegue y una revisión formal de planificación de
materiales por los grupos involucrados afectados. Transiciones menos importantes, como la
retirada de un servicio obsoleto, pueden requerir una planificación menos detallada.
Considere los resultados de las revisiones post-despliegue durante la planeación de la transición
sobre cambios hechos en el pasado. Esta información puede acelerar el proceso de planificación
y ayudar a identificar y evitar problemas recurrentes.
Definir la metodología de operación Tenga en cuenta el tipo de cambio, por ejemplo, una nueva
del sistema de servicio y cada instalación, reemplazo, retiro o una combinación de las mismas
cambio. cuando defina una metodología. Tenga en cuenta las prioridades
y restricciones de los grupos involucrados afectados.
Definir una estrategia de reversión o de recuperación para
restaurar el sistema a su estado anterior si un despliegue no es
exitoso. Incluir criterios de lo que constituye una implementación
satisfactoria frente a cuándo revertir cambios.
Si se retira un sistema de servicio, abordar temas tales como
notificación al usuario final, control de errores, métodos de
respaldo, demolición y reciclado.
Determine los costos, recursos y Programe actividades de cambio de sistema de servicio de una
programación requerida para el manera que equilibre el trabajo y los recursos disponibles con las
funcionamiento del sistema de necesidades del cliente y usuario final, incluida la necesidad de
servicio y para un nuevo cambio. disponer de tiempo para preparar y llevar a cabo el cambio.
Cuando sea apropiado, utilice datos reales de cambios similares
para estimar los costos, recursos y programación.
469

Identifique los grupos involucrados Al identificar a los grupos involucrados afectados y definir sus
afectados y revise las operaciones y funciones y responsabilidades, considere a los participantes
actividades de cambio. subcontratados.
Desarrolle un plan para las Basándose en las operaciones, cambios, metodología de
operaciones del sistema de servicio y despliegue y estimaciones para una transición, registre un plan
cambios en las operaciones. de operaciones y cambios en el sistema de servicio.
Actualice el plan de continuidad del
servicio, si un cambio afecta a
una función esencial.

Operaciones del Sistema de servicio
y metodologías de cambio
Planes para las operaciones del
sistema de servicio y cambios
Registros de comentarios de los

Continuidad (CONT)
SDM 2.6
Confirme la disponibilidad del sistema de servicio para soportar la entrega de servicios.
Valor
Mejora la satisfacción del cliente al garantizar la disponibilidad del sistema de servicios para
la operación.
470

Confirmar la preparación para la prestación de servicios no es un evento único. Realice estas
actividades repetidamente, aun cuando el sistema de servicios no cambie. Considere las
implicaciones de cambios en el sistema de servicios durante la preparación. Por ejemplo,
los cambios del sistema de servicios pueden requerir recursos adicionales, procedimientos,
actualizaciones de la Guía de usuario o capacitación.
Confirme que las herramientas y Los componentes del sistema de servicio pueden incluir:
componentes del sistema de servicio  Herramientas
son operacionales.  Consumibles
 Personas
 Procesos y procedimientos
Ejemplos de herramientas del sistema de servicios que
soportan operaciones pueden incluir:
 Herramientas de supervisión
 Herramientas de administración del sistema
 Sistemas de seguimiento
 Herramientas de presentación
 Archivos de registro
 Herramientas de análisis
 Herramientas de administración del conocimiento en línea
 Herramientas de detección de virus
 Herramientas de administración de bases de datos
Evalúe los resultados de la confirmación El proveedor de servicios puede tratar las deficiencias o
de la disponibilidad de componentes del problemas como incidentes de servicio y hacerles frente a
sistema de servicio y determine cómo través del proceso de tratamiento de incidentes.
afrontar las deficiencias o problemas.
Revise los requerimientos de nivel de
servicio en los acuerdos de servicio y
establezca umbrales en herramientas de
supervisión del sistema de servicio.
Desarrolle, revise o refine los El proveedor de servicios debe revisar con regularidad,
procedimientos de entrega de servicio. adaptar y posiblemente complementar procedimientos para
satisfacer las necesidades de entrega de servicio continuo. Los
cambios de componentes del sistema de servicio, por ejemplo,
almacenaje o incorporación de nuevos componentes, a
menudo requieren actualizaciones de procedimientos.
Garantice que los recursos necesarios Las tareas y actividades de entrega de servicio pueden incluir:
estén disponibles para realizar tareas y  Operar, monitorear y reparar componentes del sistema
actividades de entrega de servicio. de servicio.
 Apoyar a usuarios del sistema de servicio
 Adquirir y remplazar componentes del sistema de servicio
471

Preparar y actualizar planes y Estos planes y cronogramas típicamente incluyen:
cronogramas para brindar servicios  Tareas detalladas de ejecución del trabajo para el personal
como se solicitó. de entrega del servicio
 Fechas de vencimiento y plazos de entrega
 Tareas de supervisión de prestación de servicios
 Tareas específicas de las actividades de transición, por
ejemplo, el respaldo de datos
Revise la metodología del sistema de
servicios, el plan y los procedimientos
con los grupos afectados apropiados.
Proporcione orientación o capacitación Orientar el personal entrante, por ejemplo, nuevos empleados
para la entrega del servicio al nuevo en un cambio de turno, en el estado actual de las operaciones
personal de soporte y entrega y las actividades de transición pendientes para garantizar un
del servicio. servicio ininterrumpido.

Informes de preparación Estos informes pueden incluir:
 Umbrales de supervisión
 Procedimientos operativos
 Personal
 Consumibles
Registros de adquisición y uso de
consumibles
Planes y cronogramas para la prestación
de servicios
Registros de entrega de servicio y
recibos
Registros de orientación o capacitación
sobre el sistema de servicios
Registros de revisión de los grupos
involucrados
Registros de la demostración de la
operación del sistema de servicios

472
Nivel 3
SDM 3.1
Desarrollar, registrar, mantener actualizados y utilizar acuerdos y sistemas de organización de
servicio estándar.
Valor
Maximiza la disponibilidad y la coherencia del sistema de servicios para satisfacer las
necesidades del cliente, eficiente y efectivamente.
Para proporcionar servicios más amplios y más escalables, las organizaciones utilizan métodos
estandarizados para los sistemas de servicio, contratos de servicio y su mantenimiento.
Los tipos de mantenimiento incluyen:
• Mantenimiento correctivo, por ejemplo, corregir y reparar componentes que degradan la
capacidad operativa del sistema de servicios
• Mantenimiento preventivo, por ejemplo, impedir que se produzcan incidentes del
servicio y defectos a través de actividades planificadas previamente
• Mantenimiento adaptable, por ejemplo, adaptar el sistema de servicio a un entorno de
entrega de servicio diferente o cambiante
• Mantenimiento perfectivo, por ejemplo, al desarrollar o adquirir una capacidad operativa
del sistema de servicios adicional o mejorada
Aplicar la estandarización y el mantenimiento resultante a cualquier parte de un sistema de
servicio en contratos de servicio, sistemas de gestión de la solicitud y sus componentes,
incluidos los consumibles, procesos, software, hardware, infraestructura y personal.
Para componentes del sistema de servicio donde el mantenimiento y la disponibilidad dependen
de un proveedor, incluya elementos tales como:
 Bases de datos basadas en la nube
 Componentes de gestión de relación de cliente
 Componentes de administración de peticiones
Además, las actividades de mantenimiento pueden incluir la renovación de contratos de
servicio, identificar y trabajar con ventanas de mantenimiento y determinación y notificación a
los grupos involucrados afectados sobre las interrupciones del proveedor.
473
Revise y de prioridad a las necesidades
y peticiones de estandarización y
mantenimiento.
Analice el efecto de la estandarización y
mantenimiento en la prestación de
servicios.
Desarrolle una metodología o proceso
para estandarizar o mantener acuerdos
de servicio, sistemas de servicio o sus
componentes.
Comunique cambios y notificaciones a
Actualice y persista la documentación del
sistema de servicio como corresponda.

Metodología o proceso para acuerdos
de servicio estandarizados y sistemas
de servicio
Solicitudes de cambio de mantenimiento
correctivo o preventivo
Notificaciones de mantenimiento
Calendarios de mantenimiento
preventivo
Registros de instalación
Artefactos de despliegue
Registros de grupos involucrados
Documentación actualizada sobre
el Sistema de servicio y acuerdos
de servicio

474
Gestión de servicios estratégicos (Strategic Service

Management, STSM)
Intención
Desarrollar e implementar los servicios estándar que son compatibles con los planes y las
necesidades del negocio.
Valor
Aumenta las posibilidades de cumplir los objetivos del negocio al alinear los servicios estándar
con las necesidades del cliente.
Nivel 1
STSM 1.1 Desarrollar una lista de los servicios existentes.
Nivel 2
STSM 2.1 Desarrollar, mantener actualizadas y utilizar descripciones de servicios
actuales.
STSM 2.2 Recopilar, registrar y analizar datos acerca de las necesidades
estratégicas y capacidades para la prestación de servicios.
STSM 2.3 Desarrollar, mantener actualizado y seguir un enfoque de prestación de
servicios nuevos o modificados derivados de las necesidades y
capacidades estratégicas.
Nivel 3
STSM 3.1 Desarrollar, mantener actualizados y utilizar el conjunto de servicios
estándar organizacional y niveles de servicio.
La gestión de servicios estratégicos implica:
• Analizar capacidades y necesidades de servicios que pueden abarcar varios clientes y
acuerdos
• Desarrollar y mantener actualizados los servicios estándar, niveles de servicio y
descripciones que reflejan estas capacidades y necesidades
Los procesos de gestión de servicios estratégico s mejoran el alineamiento entre el conjunto de
servicios estándares ofrecidos por una organización y sus objetivos estratégicos del negocio.
475
Desarrollar servicios estándares a través de:

 Análisis activo de datos de clientes y competidores
 Análisis de las tendencias del mercado y oportunidades
 Comprendiendo las capacidades del proveedor de servicios, fortalezas y debilidades
El objetivo es obtener la información necesaria para tomar decisiones estratégicas eficaces
acerca del conjunto de servicios estándar que ofrece la organización y mantiene. Los servicios
estándar proporcionan la base para garantizar que las capacidades de un proveedor de servicios
cumplen sus objetivos del negocio. Los servicios estándar mejoran la calidad del servicio, el
desarrollo de la oportunidad, la satisfacción del cliente y del usuario final Los niveles de servicio
estándar son un componente clave de los servicios estándar. Los niveles de servicio clarifican
las expectativas y responsabilidades, las especifican y cuantifican, entre el proveedor de
servicios y el cliente mientras reduce los costos, errores y tiempo para desarrollar y ofrecer
servicios.
Los proveedores de servicios suelen describir los servicios estándares en un catálogo de
servicios orientados a las necesidades de información de los clientes. Los proveedores de
servicios también deberían mantener descripciones de servicio estándar orientadas a sus
necesidades.
Mientras que las necesidades del cliente y el usuario final pueden diferir, ambas son críticas
para recopilar y analizar datos para desarrollar servicios estándar y comprender las necesidades
estratégicas y planes. Al centrarse en estas necesidades y en la utilización de servicios actuales,
los proveedores de servicios identifican los requisitos para mejorar los servicios existentes y
planificar futuros servicios.
476
Nivel 1
STSM 1.1
Desarrollar una lista de los servicios actuales.
Valor
Alinea los servicios ofrecidos con las expectativas y necesidades del cliente y los grupos
involucrados.
Identificar los servicios actuales.

Lista de servicios actuales
477
Nivel 2
STSM 2.1
Desarrollar, mantener actualizadas y utilizar descripciones de servicios actuales.
Valor
Permite la entrega de servicio consistente que se alinea con las necesidades del cliente.
Enumerar las descripciones de servicios en un catálogo o un menú accesible para los usuarios.
Las descripciones pueden ser una simple lista o elemento de un repositorio en línea complejo,
dependiendo de las características de los servicios y el proyecto.
Desarrollar materiales adicionales relacionados con los servicios según sea necesario. Estos
materiales asociados con el catálogo de servicios y las descripciones pueden incluir:
 Instrucciones de entrega
 Materiales de marketing y ventas
 Opciones de precios
 Métodos de entrega
Desarrollar, registrar y mantener Estas se basan en la lista actual de los servicios disponibles.
actualizadas las descripciones de
servicio individuales.
Desarrollar, registrar y mantener El catálogo de servicio contiene todas las descripciones de
actualizado el catálogo de servicios. servicio individuales y material relacionado.

Descripciones de servicio individuales
Catálogo de servicios o menú

478
STSM 2.2
Recopilar, registrar y analizar datos acerca de las necesidades estratégicas y capacidades para
la prestación de servicios.
Valor
Identifica qué necesidades y objetivos tienen mayor efecto sobre el aumento de la satisfacción
del cliente.
Se requiere información adicional
Las necesidades estratégicas están impulsadas por los negocios internos y externos y los
factores relacionados. Por ejemplo:
 Los clientes pueden necesitar servicios nuevos o diferentes
 Ofertas competitivas pueden cambiar las expectativas del cliente
 Los servicios actuales pueden llegar a ser obsoletos en función de las necesidades
del cliente
 La organización puede necesitar atraer nuevos clientes
Tener en cuenta la gama completa de necesidades y seleccionar las que se usará para
desarrollar los objetivos estratégicos del negocio. Recopilar, analizar y utilizar los datos
relacionados con estos objetivos para ayudar a planificar los servicios a desarrollar y actualizar.
Estos datos pueden variar para diferentes servicios, segmentos de mercado y clientes
individuales. Ejemplos de orígenes de fuentes de datos:
 Planes de negocio
 Investigación de mercado
 Encuestas
 Inteligencia de negocios
 Datos de revisiones de servicio y gestión de cuentas
 Los patrones y las tendencias de uso del servicio
 Felicitaciones y quejas de los clientes
 Patrones de incidentes y peticiones de servicio
 Incumplimientos de los niveles de servicio
 Datos de los competidores
 Planes
479
 Técnicas de planificación estratégica, por ejemplo, análisis de debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades, (D AFO)”
 Análisis de la competencia clave
 Planificación del escenario
Recopilar y analizar datos de Incluir capacidades de:
capacidades.  Los proyectos o las organizaciones que ofrecen los servicios
 Los clientes y usuarios finales
 Los sistemas y procesos que se utilizan para proporcionar
servicios
 Los competidores
Recopilar y analizar datos sobre Incluir factores internos y externos.
necesidades estratégicas.
Comunicar las capacidades y las
necesidades estratégicas a los grupos

Resultados del análisis Incluyen:
 Capacidades
 Necesidades estratégicas
Descripciones de las capacidades Capacidades de detalle en términos de características como:
 Habilidades
 Aptitudes
 Personas
 Recursos
 Herramientas necesarias
Descripciones de las necesidades
estratégicas
STSM 2.3
Desarrollar, mantener actualizado y seguir un enfoque de prestación de servicios nuevos o
modificados derivados de las capacidades y necesidades estratégicas.
Valor
Enfoca los recursos en la identificación de los servicios que mejor anticipan y satisfacen las
necesidades del mercado.
480

El enfoque incluye planes para servicios nuevos o modificados. Estos planes suelen incluir:
 Cómo se cumplirán los requisitos y necesidades del cliente y del usuario final
 Acciones necesarias para equilibrar las capacidades y recursos
 Requisitos del proveedor de servicio externo
Desarrollar, registrar y confirmar los La alta gerencia debería articular, revisar y aprobar los
objetivos estratégicos del negocio. objetivos estratégicos.
Identificar requisitos de servicios
basados en las necesidades estratégicas
del negocio, objetivos y capacidades
Registrar las descripciones de servicios Esto puede incluir detalles sobre:
proporcionados o cambiados.  Componentes
 Recursos
 Rangos de nivel de servicio
Identificar cambios en los servicios Estos cambios pueden incluir:
ofrecidos.  Desarrollo de nuevos servicios
 Modificación o mejora de los servicios actuales para
satisfacer las necesidades en constante evolución o futuras
 Retirada de servicios que ya no se ajustan a las
necesidades de los clientes o capacidades actuales
Establecer prioridades y decidir qué acciones se tomarán.
Los servicios nuevos o modificados pueden requerir sistemas
de servicios nuevos o modificados.
Desarrollar, mantener actualizados y
seguir los planes de servicios nuevos o
modificados.
Comprobar que los servicios planificados Analizar los servicios proporcionados y garantizar que se
están disponibles cuando se necesitan. abordan los siguientes factores:
 Disponibilidad de personal necesario para prestar el servicio
 Habilidades necesarias y experiencia del personal
 Capacidad del personal disponible para producir la calidad
esperada de trabajo
 Capacidad del personal para cumplir los plazos

Descripciones de los objetivos
481

estratégicos del negocio
Descripciones de servicios
Análisis de las necesidades del sistema
de servicio
Planes de servicios
Resultados de la verificación del plan

Gobernanza (GOV)
482
Nivel 3
STSM 3.1
Desarrollar, mantener actualizado y utilizar el conjunto de servicios estándar organizacional y
niveles de servicio.
Valor
Minimiza el costo y se logra un menor tiempo de comercialización para servicios nuevos o
modificados.
Desarrollar las descripciones de procesos para los servicios estándares e incluir las necesidades
de los clientes y proveedores de servicios. Estas descripciones se convierten en parte del
catálogo de servicio estándar de la organización. Las descripciones de servicio estándar
normalmente incluyen niveles de servicio.
La organización desarrolla los servicios estándar y procesos asociados para garantizar la entrega
estándar en proyectos, clientes, líneas de servicio y dominios.
Si es necesario, utilice múltiples servicios estándares y niveles de servicio para satisfacer las
necesidades de:
 Clientes distintos
 Grupos de la organización
 Mercados
 Dominios de aplicación
Desarrollar, registrar y mantener Seguir los modelos, estándares y directivas organizativas.
actualizadas las descripciones de Organizar los servicios en las líneas de servicio según sea
servicio estándar. necesario para asegurar una integración adecuada entre los
servicios.
Especificar las características de cada Éstos pueden incluir las definiciones de los niveles de servicio
servicio. estándar.

Descripciones de servicios y sus Las características críticas suelen incluir:
características  Características y ventajas
 Categorías y niveles de servicio disponibles
 Requisitos de capacidad y disponibilidad
483

 Costos
 Descripciones de los usuarios actuales y previstos
 Componentes del servicio
 Sistemas de prestación de servicios
 Servicios relacionados
 Lista de materiales de entrega de servicio necesarios
Catálogo o menú de servicio estándar El catálogo contiene normalmente las guías de adaptación
para servicios estándar y descripciones de servicios líneas si es
necesario.

484
Gestión de acuerdos con proveedores (Supplier Agreement

Management, SAM)
Intención
Establecer un acuerdo con los proveedores seleccionados, asegurar que el proveedor y el
comprador se desempeñen según las condiciones durante el transcurso del acuerdo y evaluar
los entregables del proveedor.
Valor
Proporciona un entendimiento explícito entre el comprador y el proveedor para maximizar el
éxito de esfuerzos acordados para ofrecer un entregable del proveedor.
El término “entregable del proveedor” es un elemento que debe facilitarse al comprador u otro
destinatario según se especifique en un contrato. El elemento puede ser un documento, elemento
de hardware o software, un servicio o cualquier tipo de solución o producto de trabajo.
Nivel 1
SAM 1.1 Desarrollar y registrar el acuerdo con el proveedor.
SAM 1.2 Aceptar o rechazar los entregables del proveedor.
SAM 1.3 Procesar facturas de proveedores.
Nivel 2
SAM 2.1 Supervisar al proveedor como se especifica en el acuerdo con el
proveedor y mantener actualizado el acuerdo.
SAM 2.2 Realizar las actividades que se especifiquen en el acuerdo con el
proveedor.
SAM 2.3 Verificar que se cumpla el acuerdo con el proveedor antes de aceptar el
entregable adquirido del proveedor.
SAM 2.4 Administrar las facturas que envíe el proveedor según los acuerdos con el
proveedor.
Nivel 3
SAM 3.1 Seleccionar los entregables técnicos del proveedor para su análisis y
llevar a cabo revisiones técnicas.
SAM 3.2 Seleccionar y supervisar los procesos y entregables del proveedor en
base a los criterios del acuerdo con el proveedor.
485
Nivel 4
SAM 4.1 Seleccionar medidas y aplicar técnicas analíticas para gestionar
cuantitativamente el rendimiento del proveedor para alcanzar los
objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Las actividades de gestión del proveedor implican:
 Establecer el acuerdo con el proveedor
 Implementar el acuerdo con el proveedor
 Supervisar las actividades técnicas del proveedor
 Supervisar los procesos del proveedor
 Aceptar la entrega de los productos adquiridos
 Gestionar facturas de proveedores
El acuerdo con el proveedor proporciona un entendimiento mutuo entre el comprador y el
proveedor y sirve como base para gestionar su relación. El acuerdo define los procesos,
funciones y responsabilidades que permiten al comprador:
 Supervisar las actividades del proveedor
 Supervisar la evolución de los entregables del proveedor
 Verificar el cumplimiento de los requisitos del acuerdo con el proveedor
 Resolver problemas según sea necesario
Cuando el rendimiento del proveedor, los procesos o los entregables del proveedor no cumplen
con los criterios establecidos que se indican en el acuerdo con el proveedor, el comprador toma
una acción correctiva. El equipo de gestión del comprador debe ser consciente de las
implicaciones legales de las acciones al gestionar la adquisición de los entregables del proveedor.
Cuando supervisa las actividades técnicas del proveedor, el comprador:
 Realiza revisiones técnicas de entregables del proveedor técnico del proveedor
 Analiza el desarrollo y la implementación del entregable del proveedor técnico del
proveedor para confirmar el progreso técnico y el cumplimiento de los requisitos
contractuales
Típicamente, estas actividades interactivamente se admiten entre sí para medir el progreso
técnico y permitir la gestión eficaz de riesgos técnicos. Realizar diferentes niveles de análisis
detallado para que las revisiones técnicas cumplan con los requisitos del comprador. Revisiones
técnicas con el proveedor implican la medición del progreso técnico y la eficacia de los planes y
requisitos. Las revisiones técnicas del proveedor deberían realizarse con otros procesos, como la
gestión de requisitos, la gestión de riesgos, la gestión de la configuración y la gestión de datos.
En algunas adquisiciones, el comprador asume el rol de arquitecto o integrador general para el
entregable del proveedor.
El comprador necesita también participar para garantizar que los cambios necesarios a los
requisitos y acuerdos de proveedores son aceptables dadas las restricciones de la adquisición y
para incorporar los cambios en los acuerdos con el proveedor.
Convocatoria y selección de proveedores (SSS)
486
Nivel 1
SAM 1.1
Desarrollar y registrar el acuerdo con el proveedor.
Valor
Aumenta la probabilidad de que se cumplan los requisitos al utilizar proveedores.
Un acuerdo con el proveedor es cualquier acuerdo registrado entre el comprador y el
proveedor. Los acuerdos pueden adoptar diversas formas y pueden incluir:
 Contratos (o subcontratos)
 Licencias
 Acuerdos de servicio
 Acuerdos de nivel de servicio
 Memorandos de acuerdo
 Memorandos de entendimiento
 Cartas de entendimiento
 Confirmaciones electrónicas de los términos y condiciones
 Una combinación de cualquiera de las opciones anteriores u otras formas similares
El acuerdo puede ser un acuerdo independiente o parte de un acuerdo principal. Cuando forma
parte de un acuerdo principal, el acuerdo de trabajo puede ser un anexo, una orden de trabajo
o una solicitud de servicio para el acuerdo principal.
Desarrollar y registrar un acuerdo con el
proveedor.
Negociar los términos del acuerdo del La negociación puede requerir actualizaciones al acuerdo con
candidato con el proveedor. el proveedor.
Llegar a un acuerdo con el proveedor.
487

Acuerdo con el proveedor Puede incluir:
 Grupos involucrados afectados y la comunicación implicada
 Definición de Trabajo
 Especificaciones
 Lista de entregables
 Cronograma
 Presupuesto
 Información legal o normativa
SAM 1.2
Aceptar o rechazar los entregables del proveedor.
Valor
Aumenta la probabilidad de que el proveedor proporcione los entregables del proveedor
acordados.
El comprador debería asegurarse de que el entregable del proveedor adquirido cumple todos los
requisitos contractuales acordados. El comprador luego decide si aceptar o rechazar el
entregable del proveedor.
Aceptar o rechazar el entregable del
proveedor basándose en la medida en
que el entregable del proveedor
acordado cumpla con los requisitos
contractuales.

Entregables según el acuerdo con el
proveedor
488
SAM 1.3
Procesar facturas de proveedores.
Valor
Mantiene una buena relación de trabajo con los proveedores y al mismo tiempo cumple los
acuerdos.
El procesamiento de facturas de proveedores puede incluir:
 Pago de la factura, por ejemplo, cheque, giro postal, tarjeta de crédito, transferencia
electrónica de fondos a proveedores
 Comerciar con bienes o servicios
 Rechazar la factura para su revisión
 Confirmar que se ha cumplido con el acuerdo
Una función específica, por ejemplo, oficina contratante, cuentas por pagar o departamento
compras, puede procesar las facturas.
Procesar las facturas de proveedores
conforme a los acuerdos.

Registros de facturas de proveedores
489
Nivel 2
SAM 2.1
Supervisar al proveedor como se especifica en el acuerdo con el proveedor y mantener
actualizado el acuerdo.
Valor
Mejora la probabilidad de que el proveedor proporcione el entregable del proveedor correcto.
Supervisar y actualizar el acuerdo con el proveedor basándose en la decisión de selección del
proveedor y en función de los resultados reales.
El comprador, proveedor y los grupos involucrados afectados deben revisar los requisitos del
acuerdo para garantizar que se mantenga actualizada una comprensión común durante la
vigencia del acuerdo. Después de establecer el acuerdo con el proveedor, los requisitos pueden
cambiar, en función de factores tales como:
 Aplicabilidad de los requisitos
 Disponibilidad de nueva tecnología
 Reducción de informes excesivamente gravosos
 Cambios de la organización, por ejemplo, fusión o adquisición
 Cambios legales o normativos
Se deben revisar los documentos de trabajo y del acuerdo con el proveedor para reflejar los
cambios en las condiciones. Esto incluye la actualización de costos, cronograma y presupuesto
según sea necesario. Los asesores jurídicos o contractuales suelen ser responsables de revisar
los acuerdos con el proveedor entre entidades jurídicas independientes antes de la aprobación.
El contenido del acuerdo con el proveedor debe especificar cómo se supervisará y revisará el
acuerdo según sea requerido. Esto debería hacerse de manera adecuada a la adquisición o al
entregable del proveedor que se adquiere.
Registrar el acuerdo con el proveedor Típicamente esto incluye:
y mantenerlo actualizado.  Registrar todos los cambios aprobados formalmente por el
comprador y el proveedor
 Desarrollar, registrar y mantener actualizados los requisitos,
por ejemplo, requisitos de entregables del proveedor,
acuerdos de nivel de servicio
490

 Revisar periódicamente el acuerdo con el proveedor para
asegurarse de que refleje con exactitud los planes, procesos,
riesgos y condiciones del mercado actuales
 Asegurar que el acuerdo, y los datos relacionados con el
mismo, se almacenan y administran para un uso futuro
 Realizar evaluaciones de impacto en los aspectos técnicos y
comerciales del acuerdo
 Evaluar todas las alternativas asociadas con el cambio
Verificar que el comprador y el La aprobación puede adoptar diferentes formas, tales como:
proveedor comprenden y aceptan  Firma
todos los requisitos mediante la  Aprobación o confirmación electrónica
aprobación del acuerdo con el  Sello o registro de aprobación de la corporación/empresa
proveedor.  Otra aceptación legalmente vinculante
Comunique el acuerdo con el Asegúrese de que todos los grupos involucrados afectados
proveedor dentro de la organización tengan conocimiento del acuerdo.
compradora según sea requerido.

Acuerdo con el proveedor Puede incluir:
 Una descripción de los datos de informes requeridos para
permitir que el comprador evalúe y analice los entregables del
proveedor adquiridos
 Los representantes de comprador y proveedor que son
responsables y están autorizados para realizar cambios en el
acuerdo con el proveedor
 Revisiones e interacciones planificadas entre el comprador y el
proveedor
 El mecanismo que establece cómo se determinan, comunican
y abordan los cambios de los requisitos y al acuerdo con el
proveedor
 Normas, procedimientos, herramientas y métodos aplicables
 Dependencias críticas entre el comprador y el proveedor
 Una lista de lo que ofrece el comprador al proveedor, por
ejemplo, instalaciones, acceso, herramientas, software,
documentación, servicios
 Métodos de análisis y criterios de aceptación para los
entregables del proveedor designado
 Los tipos de revisiones que se llevarán a cabo con el
proveedor
 Términos y condiciones de pago o compensación
 Cláusulas de no contratación y no competencia
 Cláusulas de confidencialidad, no divulgación y capital
intelectual
 Responsabilidades del proveedor para la preparación del sitio
y la capacitación
 Responsabilidades del proveedor para el soporte técnico y
mantenimiento continuos de los entregables del proveedor
adquiridos
491

Registros de las comunicaciones e Puede incluir:
interacciones entre el comprador y el  Lista de elementos de problemas y acciones
proveedor  Actas de reuniones
 Acciones correctivas asignadas por personas
 Fecha de vencimiento para las acciones

SAM 2.2
Realizar las actividades que se especifiquen en el acuerdo con el proveedor.
Valor
Mejora la confianza del comprador en la capacidad del proveedor para ofrecer el entregable del
proveedor correcto con la calidad correcta.
El comprador monitorea el progreso del proveedor conforme al acuerdo para identificar y
resolver problemas. El monitoreo incluye la comunicación interna y externa, así como el uso de
la información por parte del comprador y el proveedor con respecto a la relación, rendimiento,
resultados y repercusiones para la empresa. Las revisiones de acuerdos, administración,
técnicas y otras revisiones podrán realizarse conjuntamente o por separado.
Monitorear el progreso y rendimiento El monitoreo puede realizarse durante las revisiones del
del proveedor, por ejemplo, acuerdo, técnicas y de administración. Las revisiones pueden
cronograma, esfuerzo, costos, técnicas, incluir interacciones planificadas y las que sean necesarias.
tal como se define en el acuerdo con el Las revisiones abarcan tanto las revisiones formales como las
proveedor. informales e incluyen los siguientes pasos:
 Preparación para la revisión
 Asegurarse de que participen los grupos involucrados
afectados
 Realización de la revisión
 Preparación, distribución o elaboración de un informe de
resumen a los grupos involucrados afectados
492

 Identificación de problemas y determinación de las medidas
correctivas necesarias para resolver y realizar el
seguimiento de los problemas hasta el cierre
 Supervisión de los riesgos que implican al proveedor y
mitigarlos según sea necesario
Llevar a cabo revisiones de los acuerdos Puede incluir:
con el proveedor como se especifica en  Actualizaciones o cambios en los acuerdos
el acuerdo con el proveedor.  Reasignación de los grupos involucrados
 Interpretación y aclaración de los términos, condiciones y
entregables
 Comentarios positivos o negativos sobre requisitos
contractuales
Realizar revisiones técnicas con los Las revisiones técnicas típicamente incluyen:
proveedores tal como se define en el  Proporcionar al proveedor la visibilidad de las necesidades y
acuerdo con el proveedor. preferencias de los clientes y usuarios finales según
corresponda
 Revisar actividades técnicas del proveedor y verificar que la
interpretación e implementación de los requisitos por parte
del proveedor sean consistentes con la interpretación del
comprador
 Asegurar que se cumplan los compromisos técnicos y que
los problemas técnicos se comuniquen y resuelvan de
manera oportuna
 Obtener información técnica acerca de los entregables del
proveedor
 Proporcionar información y soporte técnico adecuado al
proveedor
Realizar revisiones de administración Típicamente, esto incluye revisar:
con el proveedor como se especifica en  Dependencias críticas
el acuerdo con el proveedor.  Riesgos asociados al proveedor
 Cronograma y presupuesto
 Cumplimiento del proveedor con los requisitos legales y
normativos
Los problemas sin resolver se escalan a través de la cadena de
gestión adecuada conforme al proceso de resolución de
problemas de un proyecto o de la organización.
Registrar los resultados de las Utilizar los resultados de las revisiones para mejorar el
revisiones y las interacciones. rendimiento del proveedor y para establecer y fomentar
relaciones a largo plazo con los proveedores preferidos.

Informes de progreso, actualizaciones Puede incluir:
del acuerdo  Lista de elementos de problemas y acciones
493

Informes de progreso y rendimiento del
proveedor
Listas de elementos de problemas, Puede incluir:
riesgos y acciones  Descripción de los elementos de riesgos, problemas o
acciones
Registros del envío y la aceptación del
entregable del proveedor y otros
entregables

SAM 2.3
Verificar que se cumpla el acuerdo con el proveedor antes de aceptar el entregable adquirido
del proveedor.
Valor
Disminuye el riesgo de aceptar un entregable del proveedor insatisfactorio y garantiza que se
cumpla con el acuerdo con el proveedor antes de la aceptación.
El comprador garantiza que se han cumplido todos los criterios de aceptación registrados y se
han solucionado todos los problemas que afectan al cumplimiento del acuerdo. Los requisitos
para la aceptación de entregables y cómo abordar las no conformidades de los entregables se
definen normalmente en el acuerdo con el proveedor. El comprador debe estar preparado para
tomar las medidas apropiadas según el acuerdo si el proveedor no cumple. Esto puede incluir
invocar las sanciones o condiciones contractuales.
El comprador proporciona al proveedor la notificación de que se han aceptado o rechazado los
entregables del proveedor.
Típicamente, un representante autorizado del comprador asume la propiedad de los entregables
del proveedor identificados como cumplimiento parcial o total del acuerdo con el proveedor.
494
Las revisiones de aceptación se deberían completar antes de aceptar los entregables del
proveedor tal como se define en el acuerdo con el proveedor. Una vez aceptados, el comprador
supervisa la transición de los entregables del proveedor al proyecto o las operaciones.
Refinar, actualizar o agregar y utilizar Esta actividad la realiza típicamente el comprador con los
los procedimientos y criterios de entregables del proveedor.
aceptación para verificar que se cumple
el acuerdo con el proveedor.
Revisar y obtener el acuerdo de los
grupos involucrados afectados sobre los
procedimientos de aceptación antes de
la revisión de la aceptación.
Tras los procedimientos y los criterios Por parte del proveedor, esto puede incluir la revisión de los
de aceptación, verificar que los resultados de la verificación de los entregables del proveedor,
entregables del proveedor adquiridos lo cual incluye:
cumplen con el acuerdo con el  Informes, registros y problemas
proveedor.  Resultados de las pruebas
 Errores o defectos conocidos
Para el comprador, esto puede incluir la revisión de los
resultados de las revisiones y pruebas de aceptación
realizadas por el proveedor.
Confirmar que se cumplen todos los Puede incluir los siguientes elementos que demuestren que se
requisitos contractuales acordados cumplen los requisitos acordados previamente:
para los entregables del proveedor  Licencia
adquiridos.  Garantía
 Propiedad
 Uso
 Acuerdos de soporte técnico, servicio o mantenimiento
 Otros materiales de apoyo, por ejemplo, documentación de
uso final, operaciones o soporte técnico y mantenimiento
Comunicar a los grupos involucrados El comprador proporciona al proveedor de notificación que
afectados que haya satisfecho el cumplen el acuerdo con el proveedor, incluyendo la
acuerdo con el proveedor. preparación para la transición a las operaciones y de soporte
técnico, así que puede pagarse al proveedor, y cierra el
acuerdo con el proveedor.

Procedimientos de aceptación
Informes de discrepancias o planes de
acción correctiva
Informe de revisión de la aceptación
con aprobación registrada
Notificaciones de aceptación formal Las notificaciones se deben comunicar a los proveedores y los
495

Un registro que indica que se han La aprobación puede adoptar diferentes formas, tales como:
cumplido todos los requisitos del  Firma
acuerdo  Aprobación o confirmación electrónica
 Sello o registro de aprobación de la corporación/empresa
 Otra aceptación legalmente vinculante

SAM 2.4
Administrar las facturas que envíe el proveedor según los acuerdos con el proveedor.
Valor
Mantiene una buena relación empresarial entre el comprador y el proveedor.
Asegurarse de que se cumplan los términos de pago definidos en el acuerdo con el proveedor y
que procesamiento de compensación del proveedor esté vinculado al progreso y los resultados del
proveedor, como se define en el acuerdo con el proveedor. Esta práctica abarca las facturas para
cualquier tipo de cargo, por ejemplo, de única vez, mensual, basado en el entregable, distributivo.
Abarca los problemas o errores de facturación, cambios en las facturas y cargos impugnados de
retenciones coherentes con los términos y condiciones del acuerdo con el proveedor. El
comprador debe asegurarse de que existan los controles de gestión financiera y de facturas.
Al aceptar entregables del proveedor, el comprador no debería procesar el pago final al
proveedor hasta que todos los entregables del proveedor cumplan los requisitos contractuales y
se hayan cumplido todos los criterios de aceptación.
Recibir facturas.
Revisar facturas y material de soporte Ejemplos de áreas de revisión de facturas y material de apoyo
técnico relacionado con los relacionado:
representantes autorizados para  Gastos variables
comprobar su exactitud.  Impuestos aplicables
496

 Compras realizadas por el proveedor en nombre del
comprador
 Aprobación de la aceptación formal de recibir el equipo del
proyecto o el representante autorizado
Resolver errores y administrar los
problemas con el proveedor, según sea
requerido.
Aprobar y pagar las facturas.
Archivar y guardar registros de pago y
facturas.

Facturas aprobadas para el pago
Registro o recibo de pago Pago según el acuerdo con el proveedor, por ejemplo, cheque,
giro postal, tarjeta de crédito, transferencia electrónica de
fondos a proveedores
Registros archivados de facturas
y pagos
497
Nivel 3
SAM 3.1
Seleccionar los entregables técnicos del proveedor para su análisis y llevar a cabo revisiones
técnicas.
Valor
Mejora la confianza del comprador de la capacidad del proveedor para proporcionar el
entregable del proveedor correcto en el momento correcto con la calidad correcta.
Esto requiere que existan y se sigan los procesos y estándares de la organización.
El comprador utiliza las revisiones técnicas para confirmar que los entregables del proveedor
que están desarrollando o produciendo los proveedores cumplan con los requisitos.
Las revisiones técnicas se llevan a cabo:
 Cuando el entregable técnico del proveedor en desarrollo cumple los criterios
especificados en el acuerdo con el proveedor
 En la transición de una fase de adquisición a la siguiente y en puntos de transición
importantes del esfuerzo técnico
El proveedor es responsable de gestionar los requisitos y las interfaces o conexiones del
entregable del proveedor que está desarrollando. Sin embargo, el comprador identifica
interfaces o conexiones que administra también, particularmente interfaces o conexiones
externas.
Las interfaces o conexiones que se consideren para la selección deberían incluir otros
entregables del proveedor en los entornos de validación, verificación, asistencia y operaciones.
El comprador debe revisar todos los datos de interfaz o conexión del proveedor para verificar la
integridad.
Además de las interfaces o conexiones, el comprador debería considerar los siguientes criterios
al seleccionar los entregables del proveedor para el análisis y la revisión:
 Rendimiento
 Recuperación
 Seguridad
 Protección
 Tiempo promedio hasta el fallo (MTTF)
 Tiempo promedio entre fallos (MTBF)
498
 Capacidad de servicio
 Capacidad de actualización
 Modularidad
Desarrollar criterios para determinar
qué entregable técnico del proveedor
analizar.
Identificar los entregables técnicos del Los entregables técnicos del proveedor que típicamente son
proveedor para su análisis. analizados por el comprador pueden incluir:
 Requisitos, arquitecturas y diseños de componentes y
entregables derivados del proveedor
 Descripciones de interfaz o conexión de entregables
 Entregables y componentes de entregables
Identificar los requisitos funcionales y Una matriz de trazabilidad es una herramienta útil para la
de atributos de calidad que debe identificación de los requisitos para cada solución técnica
cumplir cada entregable técnico del seleccionada, dado que típicamente incluye información que
proveedor seleccionado. relaciona los requisitos con los productos de trabajo. Cuando
se identifiquen los requisitos para cada entregable técnico del
proveedor seleccionado, consultar la matriz de trazabilidad
adecuada.
Identificar los métodos de análisis que Ejemplos de técnicas utilizadas para el análisis:
se utilizarán para cada entregable  Simulaciones
técnico del proveedor seleccionado.  Creación de prototipos
 Evaluación de arquitecturas
 Demostraciones
 Revisiones entre colegas
Incluir métodos de análisis y actividades
de revisión en el plan de trabajo.
Confirmar que el entregable técnico del
proveedor seleccionado se ajusta a los
criterios y normas aplicables.
Confirmar que el entregable técnico del
proveedor seleccionado cumple con los
requisitos funcionales y de atributos de
calidad asignados.
Utilizar los resultados del análisis para
comparar las mediciones de rendimiento
real para los umbrales especificados de
mediciones del rendimiento técnico.
Revisar los resultados de la verificación
crítica y los datos de las verificaciones
realizadas por el proveedor.
499

Identificar interfaces o conexiones que Los criterios de ejemplo para las interfaces o conexiones
sean candidatas para la administración incluyen:
del comprador.  Límites organizativos de los períodos
 Críticas para la misión
 Difícil o complejas de administrar
 Atributos de calidad clave
 Varios proyectos de adquisición
Revisar interfaces o conexiones
identificadas frente a los criterios de
selección e incluirlos en el plan de
trabajo.
Confirmar la compatibilidad de las Confirmar que las descripciones de interfaz o conexión se
interfaces o conexiones seleccionadas ajustan a las normas, criterios y requisitos de conexión
durante la vigencia de la solución. aplicables entre el entregable del proveedor y el entorno
previsto del comprador.
Verificar que el proveedor ha probado
suficientemente las interfaces o
conexiones.
Verificar que se hayan resuelto
correctamente los problemas detectados
durante las pruebas con las revisiones
de los entregables, si fuera necesario.
Resolver problemas de conflictos,
incumplimientos y de cambios para las
interfaces o conexiones seleccionadas.

Informes de actividad
Informes de discrepancia
Criterios utilizados para seleccionar los
entregables técnicos del proveedor para
su análisis
Listas de requisitos del proveedor y
entregables técnicos del proveedor
seleccionados para el análisis
Métodos de análisis para cada
entregable del proveedor seleccionado
Registro de resultados del análisis Puede incluir:
 Lista de elementos de problemas y acciones
Criterios que deberán emplearse para
seleccionar las interfaces o conexiones
gestionadas por el comprador
500

Desarrollo

Realizar revisiones técnicas durante todo el ciclo de trabajo para obtener la confianza de que los
requisitos, la arquitectura y los entregables técnicos del proveedor proporcionan la capacidad
requerida. Estas revisiones se deben integrar con las actividades de gestión de riesgos.
Los tipos de revisiones técnicas que se pueden realizar incluyen:
 Revisión de línea base integrada (IBR)
 Evaluación de la preparación tecnológica (TRA)
 Revisión de requisitos del sistema (SRR)
 Revisión de diseño preliminar (PDR)
 Revisión de diseño crítico (CDR)
 Revisión de la preparación de pruebas (TRR)
 Revisión de la preparación de producción (PRR)
 Revisión de la preparación de pruebas operacionales (OTRR)
En función de dónde surjan los riesgos más altos en el ciclo de vida de adquisición, el
comprador selecciona los entregables técnicos del proveedor para su análisis a fin de reducir
dichos riesgos. Seleccionar métodos de análisis en base al tipo de solución técnica que se está
analizando y la naturaleza del riesgo. Por ejemplo:
 En las fases de diseño de la solución, los modelos de atributos de calidad, simulaciones,
prototipos o pruebas piloto pueden utilizarse para proporcionar información adicional
sobre las propiedades de las potenciales soluciones de diseño para ayudar en su
evaluación y selección. En el caso de sistemas complejos, las simulaciones pueden ser
particularmente útiles.
501
 En la fase de implementación, el comprador puede examinar un entregable del

proveedor para determinar si está listo para producción y si el proveedor ha realizado la
planificación de producción adecuada. El análisis determina si la producción o los
preparativos de producción representan riesgos inaceptables que podrían poner en
peligro los objetivos de costo, cronograma, rendimiento u otros objetivos establecidos.
El comprador podría evaluar el entregable del proveedor configurado para la producción
completa para determinar si implementa de forma correcta y completa todos los
requisitos contractuales. El comprador también puede determinar si se ha mantenido la
trazabilidad de los requisitos contractuales finales para la solución configurada de
producción final.
El comprador debe seleccionar el diseño de un proveedor para analizar la adecuación e
integridad de dicho diseño. El comprador también podrá confirmar que:
 El diseño seleccionado respeta los criterios y normas de diseño aplicables
 El diseño respeta los requisitos funcionales y de atributos de calidad asignados
 El entregable del proveedor resultante funcionará adecuadamente en su entorno de
destino
 La línea base de la solución permite la fabricación de hardware y la codificación de
software para continuar con la gestión de la configuración correcta
 Las medidas y procesos de producción adecuados estén en vigor en el trabajo para
tener éxito
 El diseño se puede implementar en el presupuesto de producción
Durante la implementación, el proveedor implementa el diseño revisado y analizado por el
comprador mediante el desarrollo de componentes de entregables del proveedor, la integración
de esos componentes, la realización de pruebas de unidades e integración de la solución y el
desarrollo de documentación operacional y para el usuario final.
El comprador puede requerir la entrega de resultados de la verificación del proveedor de la
solución técnica, según corresponda. Los proveedores pueden realizar verificaciones de manera
iterativa, simultáneamente con los análisis técnicos del comprador o se puede requerir al
proveedor que realice verificaciones complementarias de soluciones técnicas.
Las expectativas típicas para la verificación que aborda el acuerdo con el proveedor pueden
incluir:
 Lista de entregables y otros productos de trabajo que debe verificar el proveedor
 Normas, procedimientos, métodos y herramientas aplicables
 Criterios para la verificación de los productos de trabajo del proveedor
 Medidas que debe recopilar y proporcionar el proveedor en relación con las actividades
de verificación
 Revisiones de resultados de la verificación de proveedores y acciones correctivas con el
comprador
Algunos ejemplos de consideraciones para las verificaciones de seguimiento de las soluciones
técnicas incluyen si:
 Durante la etapa de producción del trabajo, hay cambios en los materiales o procesos
de fabricación
502
 La producción se reinicia después de un período significativo de parada

 La producción se inicia con un nuevo proveedor
 Un sitio de fabricación se ha relocalizado
El comprador puede determinar si la implementación del proveedor es exitosa al analizar si:
 El entregable del proveedor está listo para incorporarse en el entorno del comprador
para realizar pruebas adicionales de integración y aceptación
 La capacidad de producción es lo suficientemente satisfactoria para realizar estudios
piloto o pasar a la producción completa
 Los requisitos se cumplen completamente en la configuración final de producción
El comprador también debería confirmar que se ha desarrollado suficiente documentación de
usuario final y que se alinea con la implementación probada. El proveedor puede desarrollar
versiones preliminares de la documentación de instalación, operaciones y mantenimiento en las
fases tempranas del ciclo de vida del trabajo para que las revise el comprador y los grupos
SAM 3.2
Seleccionar y supervisar los procesos y entregables del proveedor en base a los criterios del
acuerdo con el proveedor.
Valor
Proporciona una mayor visibilidad de la capacidad y el rendimiento del proveedor para
minimizar el riesgo.
Esto requiere que existan y se sigan los procesos y estándares de la organización.
Cuando una estrecha alineación entre los procesos del proveedor y el comprador es
fundamental para el éxito del proyecto, el comprador debería supervisar estos procesos para
ayudar a evitar problemas.
Seleccionar los procesos de monitoreo implica considerar el impacto de los procesos del
proveedor en el proyecto. En los proyectos de mayor tamaño con subcontratos significativos
que incluyan entregables del proveedor o componentes de la solución críticos, puede que sea
necesario supervisar los procesos clave.
503
El comprador decide sobre el nivel necesario de monitoreo en función del nivel de riesgo que se
incurre cuando no se realiza correctamente el proceso del proveedor. El monitoreo de procesos
puede abarcar desde revisar los datos del proceso que produce el proveedor hasta llevar a cabo
evaluaciones in situ de los procesos del proveedor. El análisis de procesos seleccionados implica
la recopilación y el análisis de datos de procesos del proveedor para determinar si existen
problemas o riesgos graves.
Seleccionar y supervisar los procesos Los procesos de los proveedores que son fundamentales para
utilizados por el proveedor, tal como se el éxito del proyecto deberían monitorearse. Cuando se
define en el acuerdo con el proveedor. seleccionan los procesos para monitorear, se debe considerar
el impacto en el proveedor.
Analizar los procesos utilizados por el Analizar los resultados del monitoreo de los procesos
proveedor, tal como se define en el seleccionados para detectar problemas lo antes posible que
acuerdo con el proveedor y comunicarse puedan afectar a la capacidad del proveedor para cumplir con
con los grupos involucrados afectados. los requisitos del acuerdo con el proveedor. El análisis de
tendencias puede realizarse y puede basarse en datos internos
y externos.

Lista de procesos seleccionados para el
monitoreo y fundamento de la selección
Informes del monitoreo Puede incluir:
 Informes de rendimiento del proceso
 Informes de discrepancia
 Riesgos y elementos de acción
Registro de resultados del análisis

504
Nivel 4
SAM 4.1
Seleccionar medidas y aplicar técnicas analíticas para gestionar cuantitativamente el
rendimiento del proveedor para alcanzar los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Valor
Centra las actividades y la atención de medición y gestión en cumplir de forma más eficaz los
objetivos de rendimiento.
El comprador establece y asigna las especificaciones y objetivos de medición del rendimiento
para los proveedores. En consecuencia, el comprador debe administrar de forma cuantitativa al
proveedor respecto a esos objetivos de medición y especificaciones. En situaciones donde los
objetivos de calidad y rendimiento del proceso se ven afectados por los procesos del proveedor
o el rendimiento del producto, el comprador debe administrar estadísticamente los procesos de
los proveedores y productos pertinentes.
Las técnicas analíticas adecuadas pueden permitir al comprador reconocer desviaciones
significativas respecto a objetivos de rendimiento que se especifican en el acuerdo con el
proveedor, con el fin de tomar medidas correctivas. Esto permite al comprador identificar áreas
para posibles acciones correctivas con los proveedores.
Identificar los objetivos clave de calidad
y rendimiento de procesos del
comprador.
Establecer una especificación de Esto debería incluirse en el acuerdo con el proveedor y ser
mediciones de rendimiento para trazable en cuanto a los objetivos de calidad y rendimiento del
monitorear el progreso y el rendimiento proceso del comprador.
del proveedor mediante técnicas Realizar el seguimiento de medidas clave para las
cuantitativas o técnicas estadísticas. especificaciones de medición del rendimiento y los objetivos
de calidad y rendimiento del proceso.
La selección no debería limitarse únicamente a las mediciones
de rendimiento, progreso o entregables del proveedor. Las
medidas pueden utilizarse para desarrollar análisis, procesos e
indicadores de éxito que brindan mayor conocimiento sobre el
rendimiento del proveedor.
Identificar los requisitos de calidad de los datos.
Recopilar datos del proveedor y realizar
el análisis.
505

Registrar los resultados del análisis y
comunicarse con los involucrados.
Identificar la acción correctiva con el
proveedor.
Monitorear la acción correctiva hasta su
conclusión.

Especificaciones de medición del
rendimiento
Lista de acciones seleccionadas Las medidas pueden incluir:
 Definiciones operacionales adecuadas para apoyar la
gestión estadística y otras gestiones cuantitativas
 Técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo
identificadas para analizar las medidas
 Representaciones de resultados de datos y análisis
 Objetivos de rendimiento clave identificados
 Datos de procesos del proveedor
Resultados de los análisis frente a sus Realizar un seguimiento de los objetivos tal como se define en
objetivos. el acuerdo con el proveedor.
Lista de elementos de acción Incluir estado y acciones correctivas.
506
Convocatoria y selección de proveedores (Supplier Source

Selection, SSS)
Intención
Desarrollar y mantener actualizado un paquete de materiales utilizados para buscar propuestas
de proveedores potenciales y seleccionar uno o varios proveedores para entregar la solución.
Valor
Mejorar la capacidad de seleccionar a los proveedores más calificados para entregar soluciones.
Nivel 1
SSS 1.1 Determinar el tipo de adquisición.
SSS 1.2 Identificar proveedores potenciales y distribuir solicitudes de propuestas.
SSS 1.3 Evaluar propuestas y seleccionar proveedores.
Nivel 2
SSS 2.1 Desarrollar un paquete de solicitud y mantenerlo actualizado.
SSS 2.2 Identificar proveedores potenciales calificados y distribuir el paquete de
solicitud para su respuesta.
SSS 2.3 Evaluar las soluciones propuestas de acuerdo con los criterios de
evaluación registrados y selección de proveedores.
Nivel 3
SSS 3.1 Desarrollar, mantener actualizados y seguir los enfoques de negociación
para solicitar, evaluar y seleccionar proveedores.
El propósito de la Convocatoria y selección de proveedores es preparar un paquete de solicitud
y seleccionar uno o varios proveedores para ofrecer la solución.
El comprador es responsable de definir y mantener actualizadas las reglas básicas para la
comunicación inicial y la interacción con los proveedores potenciales. Definir y utilizar los roles y
las responsabilidades de los grupos involucrados afectados y de los proveedores potenciales.
La Convocatoria y selección de proveedores implica:
 Identificar a los proveedores potenciales
507
 Desarrollar y distribuir el paquete de solicitud

 Desarrollar los criterios de calificación del proveedor
 Desarrollar los criterios de evaluación de la propuesta
 Evaluar las propuestas de los potenciales proveedores
 Negociar con los proveedores potenciales
 Seleccionar a los proveedores que mejor cumplan con los criterios de evaluación
Desarrollar el paquete de solicitud mediante:
 Requisitos técnicos y contractuales
 Especificaciones de rendimiento
 Criterios de aceptación
Nivel 1
SSS 1.1
Determinar el tipo de adquisición.
Valor
Alinea el tipo de adquisición para satisfacer las necesidades, requisitos y restricciones del
proyecto.
El comprador puede utilizar diferentes tipos de adquisiciones para comprar soluciones basadas
en los requisitos técnicos, regulatorios o de los clientes.
El comprador puede utilizar un proceso de licitación para seleccionar proveedores o pueden
optar por realizar la adquisición de una única fuente (adjudicación directa).
508
Revise los tipos de adquisición posibles. Los ejemplos de tipos de adquisición incluyen:
 Adquisición de soluciones de Componentes Comerciales
disponibles para venta (COTS)
 Obtención de soluciones de un proveedor externo
 Obtención de soluciones de un proveedor interno, por
ejemplo, dentro de la misma organización, pero fuera del
proyecto
 Obtención de soluciones de cliente
 Obtención de soluciones de un proveedor preferido
 Adquisición de horas de mano de obra del proveedor
 Combinación de algunas de las anteriores, por ejemplo, una
solución COTS que un proveedor externo debe personalizar
para cumplir con los requisitos
Seleccione el tipo de adquisición a Diferentes partes de una sola solución pueden requerir la
utilizar. selección de varios tipos de adquisición.

Lista de los tipos posibles de adquisición
Tipo de adquisición seleccionado para la
solución

SSS 1.2
Identificar a los proveedores potenciales y distribuir las solicitudes de propuestas.
Valor
Maximiza la oportunidad de recibir las respuestas de los proveedores potenciales.
509

El comprador identifica posibles proveedores para recibir la solicitud de propuesta (RFP). Los
compradores pueden solicitar propuestas de un número limitado de proveedores para reducir el
costo y el esfuerzo del proceso de adquisiciones. Los compradores deben asegurarse de incluir
suficientes proveedores y que puedan cumplir con los requisitos para proporcionar un entorno
competitivo.
Identificar una lista de proveedores
potenciales.
Desarrollar un RFP. Puede incluir:
 Requisitos
o Técnicas
o No técnico
o Contractuales
 Lista de entregables
Distribuir el RFP a los proveedores Considerar los requerimientos reglamentarios locales.
potenciales.

Lista de proveedores potenciales
Solicitud de propuestas
SSS 1.3
Evaluar propuestas y seleccionar proveedores.
Valor
Aumenta la probabilidad de éxito del proyecto.
510

Tenga en cuenta las ventajas y desventajas de cada solución propuesta antes de hacer una
selección del proveedor. Utilizar los resultados de la evaluación de la propuesta para seleccionar
al proveedor. Mantener las notas relacionadas con la selección del proveedor para futuras
referencias.
Evaluar propuestas de proveedor. El comprador típicamente evalúa las propuestas considerando:
 Requisitos
o Técnicas
o No técnico
o Contractuales
o Regulatorio
 Estimación de costos
 Otros criterios identificados de la propuesta
Seleccionar proveedores.

Resultados de la evaluación de la
propuesta
Aviso oficial de selección
511
Nivel 2
SSS 2.1
Desarrollar el paquete de la solicitud de adquisición y mantenerlo actualizado.
Valor
Mantiene la integridad del paquete de solicitud de adquisición para la comparación objetiva y evaluación
de las propuestas.

Utilizar los paquetes de solicitud de adquisición para buscar propuestas de potenciales
proveedores. Los paquetes de solicitud de adquisición normalmente incluyen:
 Requisitos técnicos para satisfacer la solución
 La definición del trabajo (SOW) para el proveedor
 Una descripción de los procesos y criterios para evaluar propuestas
 Contenido requerido de la propuesta
 Términos y condiciones para incluir en el acuerdo con el proveedor
 Orientación sobre cómo los proveedores potenciales deben responder al paquete de
solicitud de adquisición
 La programación para completar el proceso de solicitud de adquisición para el proveedor
y el comprador
 Procedimientos para resolver las preguntas y puntos de contacto
El comprador estructura el paquete de solicitud de adquisición para facilitar una respuesta
consistente, precisa y completa de cada proveedor potencial. Esto permite que el comprador
compare y evalúe eficaz y objetivamente las propuestas presentadas.
La complejidad y el nivel de detalle del paquete de solicitud de adquisición deben ser
consistentes con el valor de y riesgo asociados de la adquisición planeada.
Desarrollar el SOW para el proveedor. Por lo general, el SOW incluye:

 Objetivos del proyecto
 Una visión general del proyecto con información suficiente
para que el proveedor comprenda el entorno y los riesgos
del proyecto
 Requisitos (incluido el plazo de ejecución; hitos; lugar de
trabajo; requisitos legales, reglamentarios y legales;
formato de entrega; cantidades; requisitos de contenido)
512

 Restricciones de diseño
 Entregables, por ejemplo, Estructura de Descomposición del
Trabajo (WBS) o lista de tareas y actividades para el
trabajo del proveedor, el diseño detallado, resultados de
pruebas
 Propiedad, propiedad intelectual, datos y derechos de
propiedad
 Especificaciones para la transición del producto del
proveedor a operaciones y soporte.
 Requerimientos de rendimiento, incluidas las medidas de
calidad, proceso, producto y nivel de servicio
 Informes requeridos que brindan al comprador visibilidad
sobre el progreso y desempeño del proveedor
 Servicios adicionales requeridos relacionados con la solución
adquirida, por ejemplo, informes de estudio, desarrollo de
materiales de capacitación, entrega de capacitación a los
usuarios finales
 Procesos específicos del comprador para el proyecto, por
ejemplo, gestión de la configuración, aseguramiento de la
calidad, escalamiento y resolución de problemas, acción
correctiva para incumplimientos, gestión del cambio
 Revisiones realizadas con el proveedor y su frecuencia.
 Mecanismos de comunicación
 Criterios de aceptación de la solución y la participación del
proveedor requerida en actividades de validación y
aceptación del comprador
 Soporte posproyecto
El comprador puede revisar y refinar el SOW para el proveedor
a medida que avanza a través de los procesos de solicitud,
negociación y desarrollo del acuerdo del proveedor hasta que
finalmente se incorpore a un acuerdo firmado con el
proveedor.
Desarrollar y registrar los contenidos Los requisitos requeridos del contenido de la propuesta
requeridos de la propuesta. típicamente incluyen:
 Referencias, experiencia y visión general de la empresa
 Evidencia de los procesos del proveedor, incluido el
compromiso de ejecutar los procesos para ofrecer la
solución
 Descripción de la solución que el proveedor proporcionará
para satisfacer los requisitos del cliente
 Plan que describe cómo el proveedor proporcionará la
solución requerida
 Plan de gestión de riesgos que describe cómo el proveedor
va a administrar los riesgos
 Metodología de precios del proveedor que incluye:
o Cálculo de gastos, impuestos y créditos
o Tipos de cambio de divisa (moneda) extranjera
o Cuotas de licencia
o Costos de transferencia
o Reembolsos de viajes
513

 Requisitos de facturación del comprador, incluyendo la
frecuencia, el término y tipo de precio, por ejemplo, precio
fijo, pago único, tiempo y materiales
 Cumplimiento con requisitos legales, reglamentarios, de
certificación u otros
 Enfoque del proveedor para asegurar la calidad de la
solución
 Enfoque para el escalamiento y resolución de problemas
 Información sobre la propiedad, la propiedad intelectual,
datos y derechos de propiedad
 Plan para la retención de los integrantes críticos del equipo
durante el proyecto
 Identificación de los trabajos que realizarán los
subcontratistas.
Desarrollar los criterios de evaluación de Desarrollar y utilizar los criterios de evaluación para valorar o
la propuesta. calificar a los proveedores y sus propuestas.
Los criterios de evaluación utilizados deben ser consistentes
con los requisitos y la complejidad de la solución adquirida
Los ejemplos de criterios utilizados para evaluar la capacidad y
la propuesta de un proveedor potencial incluyen:
 Respuesta a todos los requisitos contenidos en el paquete
de solicitud de adquisición
 Experiencia con soluciones o servicios similares
 Capacidad técnica, incluyendo:
o Técnicas y metodologías técnicas
o Soluciones
o Servicios
 Estar familiarizado con los procesos del comprador, el
entorno técnico y el negocio principal (core business)
 Costos totales de propiedad y del ciclo de vida
 Procedimientos y procesos de gestión, desarrollo y entrega
 Capacidad financiera
 Capacidad de recursos, por ejemplo, personal disponible,
instalaciones disponibles
 Tamaño y tipo de negocio
 Propiedad intelectual y derechos de propiedad
 Cumplimiento de requisitos reglamentarios
Incluir procesos de evaluación y criterios asociados en el
paquete de solicitud de adquisición.
Desarrollar los términos y condiciones e Los términos y condiciones pueden incluir:
información adicional.  Presentaciones o demostraciones de propuestas
 Entregables y derechos
 Compensación y pagos
 Confidencialidad
 Declaraciones de privacidad o confidencialidad
 Requisitos legales, reglamentarios, de certificación u otros
 Servicios exclusivos, personal clave, personal de
proveedores en los sitios del comprador
514

 Propiedad, propiedad intelectual, datos y derechos de
propiedad
 Fuerza mayor
 Rescisión por insolvencia, incumplimiento, conveniencia, etc.
 Asistencia de rescisión
 Plazo (duración del acuerdo)
 Período de renovación
 Indemnización
 Seguro
 Derecho a realizar auditorías
 Avisos
Puede incluir información adicional para ayudar al proveedor a
responder al paquete de solicitud de adquisición:
 Presentación de la intención de presentar propuesta
 Fecha de vencimiento de la entrega, hora y destino
 Número de copias de respuesta de la propuesta que el
proveedor debe enviar
 Formato de propuesta
 Propuestas que no cumplan
 Propiedad de la propuesta
 Consultas de licitadores
 Fechas clave y actividades
 Selección discrecional y posibles modificaciones del proceso
de licitación
 Declaraciones que:
o La solicitud de adquisición de sí misma no es un contrato
implícito
o La respuesta no es una obligación para hacer el trabajo
 Confidencialidad de la información
 Publicidad
 Uso de subcontratistas
 Evaluación pertinente (due diligence)
 Costos incurridos
 Requisitos de idioma
 Unidades legales
 Provisiones de garantía
 Provisiones de licencia
Revise el paquete de solicitud de Los grupos involucrados afectados pueden incluir proveedores
adquisición con los grupos involucrados potenciales y otros representantes de la industria.
afectados antes de su distribución.
Obtener un compromiso de los grupos El compromiso con el paquete de solicitud de adquisición
involucrados afectados con el paquete refleja que los grupos involucrados afectados comprenden y
de solicitud de adquisición. apoyan el contenido.

Registro de revisiones del paquete de
solicitud de adquisición
515

Registros de compromiso de los grupos
involucrados afectados para el paquete
de solicitud de adquisición
Criterios de evaluación de proveedor y
propuesta
Paquete de solicitud de adquisición
finalizado

SSS 2.2
Identificar proveedores potenciales calificados y distribuir el paquete de solicitud de adquisición
para su respuesta.
Valor
Aumenta la probabilidad de que los proveedores más calificados respondan.
El comprador identifica proveedores calificados para recibir la solicitud de adquisición
basándose en:
 Requisitos y alcance del proyecto
 Estrategia de adquisición
 Política organizacional interna
 Requisitos regulatorios
El comprador puede identificar proveedores de una variedad de fuentes, por ejemplo, estudios
comerciales, análisis de mercado, listas existentes de proveedores preferidos.
516
Para ofertas competitivas, los compradores deben identificar un número suficiente de

proveedores para garantizar la competencia. En algunos casos, la organización puede
precalificar a los proveedores de una lista preferida basándose en características tales como la
experiencia, los conocimientos, el desempeño previo, etc. La elección de proveedores preferidos
puede reducir considerablemente el esfuerzo y el tiempo requerido para la solicitud de
adquisición.
Dependiendo de las regulaciones aplicables y de las características del trabajo, el comprador
puede decidir buscar la adquisición de una única fuente (adjudicación directa) en lugar de una
oferta competitiva. Los compradores deben registrar la justificación para determinar los
proveedores potenciales, particularmente en el caso de una selección de fuente única.
Desarrollar una lista de proveedores El comprador puede considerar:
calificados.  Proveedores que tienen experiencia con proyectos o
sistemas similares
 Rendimiento de proveedores en proyectos anteriores
 Proveedores que puedan proporcionar las capacidades
necesarias para el trabajo
 Disponibilidad de recursos críticos para el personal y apoyo
al trabajo.
 Capacidad financiera de los proveedores, por ejemplo,
solvencia crediticia, estabilidad financiera y acceso a capital
Comunicarse con los proveedores Una comunicación típica a los proveedores incluye:
calificados en relación con la solicitud de  Alcance previsto de la solicitud de adquisición
adquisición.  Programación de liberación del paquete de solicitud de
adquisición
 Calendario general del proyecto
 Enfoque y procedimientos para usar durante todo el
proceso de solicitud de adquisición
 Criterios de alto nivel para evaluar las propuestas
 Cualidades requeridas por el proveedor
 Programación para la devolución de las propuestas
 Fecha en que el proveedor debe indicar si planea responder
a la solicitud de adquisición
Finalizar una lista de proveedores
calificados.
Distribuir el paquete de solicitud de Distribuir el paquete de acuerdo con las políticas y
adquisición a los proveedores procedimientos de solicitud de comprador aprobados.
calificados.
Registrar y responder las preguntas del Verificar que todos los proveedores potenciales tengan el
proveedor. mismo acceso y la oportunidad de proporcionar comentarios
sobre el paquete de solicitud de adquisición.
Brindar la oportunidad a los proveedores potenciales y a los
grupos involucrados afectados para aclarar las ambigüedades
y abordar las inquietudes con respecto a los requisitos.
Acusar de recibido las propuestas del
proveedor.
517

Mantener el paquete actualizado a lo
largo de la solicitud de adquisición.
Comunicar los cambios en el paquete de Incluir a todos los grupos involucrados afectados y
solicitud de adquisición. proveedores potenciales.

Lista de proveedores calificados
Aviso a los proveedores potenciales
sobre la solicitud o cualquier cambio
en ésta
Preguntas de proveedor y solicitudes
de aclaración
Respuestas a las preguntas del
proveedor y a las solicitudes de
aclaración
Cambios en el paquete de solicitud
de adquisición
SSS 2.3
Evaluar las soluciones propuestas de acuerdo con los criterios de evaluación registrados y
seleccionar a los proveedores.
Valor
Coincidir la selección de la mejor solución y el proveedor para cumplir con los requisitos
contractuales.
Evaluar las propuestas enviadas en respuesta a los paquetes de solicitud de acuerdo con un
plazo definido. Utilizar los criterios de evaluación de la propuesta para evaluar las posibles
respuestas del proveedor a la solicitud de adquisición. Registrar los resultados de la evaluación
y las notas de la toma de decisiones, por ejemplo, ventajas y desventajas de los proveedores
potenciales, según los criterios de puntuación; y mantener actualizado el registro.
Seleccionar proveedores basados en una evaluación de su capacidad para cumplir los requisitos
especificados según los criterios definidos. Los criterios deben abordar los factores que son
importantes para el trabajo.
518
Los factores que pueden ser importantes para el trabajo incluyen:

 Ubicación geográfica del proveedor
 Capacidades de ingeniería
 Personas e instalaciones disponibles para realizar el trabajo
 Experiencia previa en situaciones similares
 Desempeño anterior del proveedor en trabajo similar
 Satisfacción del cliente con soluciones similares entregadas por el proveedor
Utilizar los resultados de la evaluación de la propuesta para finalizar la selección del proveedor.
Las negociaciones permiten al comprador seleccionar el mejor proveedor para el trabajo. En
algunos casos, el comprador puede tomar las principales propuestas y utilizar las negociaciones
para tomar la decisión sobre la selección final.
Los resultados de la evaluación y los resultados de la negociación respaldan la decisión de
selección o pueden hacer que el comprador tome otras acciones según corresponda. Si el
retorno de la inversión (ROI) no es suficiente, el comprador puede decidir aplazar o cancelar la
solicitud de adquisición.
Verificar la conformidad con los Contactar a los proveedores para tomar acciones correctivas si
requisitos y la integridad de las la respuesta está incompleta o no conforme.
respuestas del proveedor.
Distribuir las propuestas del proveedor a
las personas que realizaran la
evaluación.
Realizar la revisión inicial de las Utilizar esta revisión para consolidar preguntas, inquietudes y
propuestas del proveedor. problemas con las propuestas del proveedor.
Programar y realizar presentaciones de Utilizar las presentaciones para asegurar un entendimiento
proveedores. mutuo del SOW.
Realizar la evaluación pertinente (due La evaluación pertinente (due diligence) brinda una
diligence) oportunidad para que el comprador aclare los requisitos,
especialmente aquellos relacionados con el entorno existente
del comprador y las soluciones en uso. Los proveedores
potenciales hacen preguntas y obtienen entendimiento, lo que
les permite hacer propuestas realistas. También permite al
comprador comprender mejor la capacidad de las soluciones
propuestas de los potenciales proveedores para satisfacer los
requisitos.
La evaluación pertinente (due diligence) ayuda a:
 Eliminar las suposiciones y reemplazarlas con hechos
 Identificar y registrar los riesgos y los planes de mitigación
 Enumerar los problemas y las dependencias entre el
comprador y el proveedor para incluir en el acuerdo.
Ejemplos de actividades típicas de evaluación pertinente (due
diligence) incluyen:
 Revisiones de requisitos con el proveedor actual o los
519

recursos del comprador responsables de mantener las
soluciones o proporcionar los servicios
 Revisiones de interfaces de soluciones o conexiones con
sistemas existentes mantenidos por el comprador
 Revisiones y validación de referencias de proveedores
 Revisiones de las instalaciones y capacidades del entorno
operativo
 Revisiones de requisitos regulatorios y de protección
 Revisiones de las capacidades del proveedor
 Revisiones de costos y calendarización estimados para el
trabajo del proveedor.
 Compartir comunicaciones de aclaración con todos los
competidores
Evaluar las propuestas de proveedor Esto incluye una evaluación del desempeño pasado basándose
según criterios de evaluación. en una revisión de:
 Referencias del proveedor
 Cualquier experiencia previa con el proveedor
 Desempeño previo en trabajos similares
 Capacidades de gestión del proveedor
 Personal disponible para realizar el trabajo
 Recursos e instalaciones disponibles
 La capacidad del proyecto para trabajar con el proveedor
propuesto
Esto también incluye evaluar los riesgos asociados con cada
proveedor propuesto.
Negociar con los proveedores. Negociar con el proveedor seleccionado o los proveedores
candidatos para resolver los problemas identificados durante
la evaluación pertinente (due diligence) y abordar los
problemas pendientes con los requisitos. Según corresponda,
actualizar los requisitos que debe cumplir el proveedor.
Seleccionar un proveedor.
Registrar la selección y su justificación.

Propuestas de proveedor
Lista de proveedores candidatos
Aclaración de correspondencia entre el
comprador y los proveedores
potenciales
Resultados de la evaluación y su Puede incluir:
justificación  Informes de evaluación
 Estudios de mercado
 Criterios de evaluación
 Ventajas y desventajas de los proveedores candidatos
520

Revisiones debidas a las negociaciones
Decisión de la selección del proveedor
Entregables del proveedor Los ejemplos incluyen:
 Documentación del proveedor sobre de su enfoque, sus
capacidades y una solución técnica preliminar
 Actualizaciones de la propuesta basadas en aclaraciones

Nivel 3
SSS 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y seguir los enfoques de negociación para solicitar, evaluar y
seleccionar proveedores.
Valor
Mejorar la capacidad de seleccionar a los proveedores mejor calificados y al mismo tiempo
cumplir con los objetivos de negocio.
El comprador desarrolla y refina un plan de negociación para cada uno de los proveedores
candidatos basándose en la evaluación de los proveedores y sus propuestas.
El tamaño del equipo de negociación depende del tamaño y complejidad del trabajo.
Típicamente, el líder del equipo es un profesional de adquisiciones y el equipo incluye a
personas con un conocimiento detallado del SOW incluido en el paquete de solicitud de
adquisición. Las personas que apoyan al equipo de negociación suelen incluir un profesional de
legal, un analista financiero, un agente de compras o contratación y un gerente de proyecto.
Las regulaciones pueden restringir las negociaciones entre los compradores y proveedores.
Revisar todas las regulaciones antes de entrar en negociaciones con un proveedor.
Identificar a los participantes en las
521

negociaciones del proveedor
Desarrollar y mantener actualizados los
planes y enfoques de negociación.

Plan de negociación para cada Ejemplos de elementos que se incluyen en un plan de
proveedor candidato negociación:
 Responsabilidades y funciones del personal de negociación
 Cuestiones/asuntos clave para negociar desde las
respuestas del proveedor
 “Palancas” de negociación, y dónde y cuándo utilizarlas
 La secuencia de eventos para negociar temas / asuntos
 Posiciones de repliegue o compromiso según sea necesario
en determinados temas / asuntos (incluye posibles
concesiones y compensaciones)
 Lista de elementos no negociables
 Factores externos que podrían influir en las negociaciones,
por ejemplo, otros acuerdos pendientes y planes
estratégicos
 Experiencias previas con negociación para aprovechar
posiciones y asuntos anteriores
 Programación de reuniones de negociación con el
proveedor
 Objetivos para cada sesión de negociación
 Riesgos, consecuencias y alternativas de mitigación

522
Solución técnica (Technical Solution, TS)
Intención
Diseñar y construir soluciones que cumplan con los requerimientos del cliente.
Valor
Ofrece un diseño rentable y una solución que cumple con los requisitos del cliente y reduce la
reelaboración.
Nivel 1
TS 1.1 Construir una solución para cumplir con los requerimientos.
Nivel 2
TS 2.1 Diseñar y construir una solución que cumpla con los requerimientos.
TS 2.2 Evaluar el diseño y solventar los problemas identificados.
TS 2.3 Proporcionar orientación sobre el uso de la solución.
Nivel 3
TS 3.1 Desarrollar criterios para las decisiones de diseño.
TS 3.2 Desarrollar soluciones alternativas para los componentes seleccionados.
TS 3.3 Realizar un análisis de creación, compra o reutilización.
TS 3.4 Seleccionar soluciones basadas en los criterios de diseño.
TS 3.5 Desarrollar, mantener actualizada y utilizar la información necesaria para
implementar el diseño.
TS 3.6 Diseñar interfaces o conexiones de la solución con los criterios
establecidos.
Las actividades para diseñar y crear soluciones se pueden aplicar:
 a productos o componentes de productos
 a servicios, sistemas de servicios y componentes de servicios
 en cualquier nivel de la arquitectura del producto o servicio
523
Diseñar y crear soluciones que cumplan con los requisitos del cliente, funcionales y de calidad al:
 Desarrollar, evaluar y seleccionar soluciones de diseños redituables en costo. Estas
soluciones de diseños seleccionados pueden denominarse enfoques de diseño,
conceptos de diseño o diseños preliminares.
 Desarrollando diseños suficientemente detallados para soportar la implementación de las
soluciones de diseño seleccionadas.
 Implementando los diseños como un producto, servicio o componente.
Integración del producto (PI)
Los equipos ágiles que utilizan Scrum suelen crear diseños incrementalmente, “diseño
emergente” después de crear la funcionalidad durante cada sprint. Algunos equipos registran
los diseños según surgen, algunos equipos no lo hacen. El diseño emergente puede introducir
un riesgo al desarrollar sistemas críticos, complejos o de gran tamaño ya que puede resultar
costoso corregir más tarde los defectos de diseño introducidos al inicio. A menudo se utilizan
sprints más cortos y más enfocados para ayudar a mitigar estos riesgos.
Es habitual para los equipos ágiles que utilizan Scrum demostrar una menor definición, claridad
y registro de diseños en comparación con los equipos de desarrollo de software más
tradicionales. El uso extensivo de pizarras, cámaras y otros medios temporales son comunes
entre los equipos ágiles. Ejemplos de componentes de diseño incluyen la arquitectura,
interfaces o conexiones de datos, datos y algoritmos.
Las actividades de soluciones técnicas proporcionan una base para asegurar que el diseño se
realiza, normalmente de forma incremental, antes de la implementación, y se registran los
resultados para:
 Compartir de forma eficiente información técnica con las partes interesadas.
 Mitigar los riesgos técnicos
 Hacer revisiones por colegas para detectar problemas tempranamente.
 Mantenimiento de soporte técnico
Tabla TS-11 muestra donde las actividades de solución técnica pueden aumentar un proyecto
Ágil típico con Scrum.
Tabla TS-11: Actividades de Solución Técnica en un proyecto ágil con Scrum

Ágil con Scrum Solución técnica
Planeación de liberación Comprensión más anticipada y más completa de los riesgos de la solución
final y la finalización.
524
Ágil con Scrum Solución técnica

Refinamiento/Revisión del Asignación de requerimientos para diseñar componentes que se deben
backlog desarrollar para las historias de usuario conocidas durante este sprint. Esto
ayuda a identificar los requerimientos adicionales que pueden haberse
omitido.
Planeación de Sprint Conocimiento más amplio para el contexto de los diseños y las interfaces o
conexiones para el próximo sprint
Ejecución de sprint La mayor parte de la ejecución del sprint se emplea en desarrollar una
solución funcional en lugar de refactorizar.
Revisión de sprint Permite tener una comprensión más profunda de lo que se ha conseguido
durante el sprint.
Retrospectiva de sprint Proporciona una comprensión exhaustiva de qué componentes del diseño
quedan.
Las actividades de Solución Técnica pueden realizarse de forma iterativa para mejorar cualquier
proyecto ágil durante la ejecución del sprint. Se puede asignar tiempo a cada sprint para
realizar prácticas de diseño. La documentación del diseño puede estar en forma de una imagen
y notas de diseño con viñetas almacenadas en las mismas herramientas que se utilizan para
almacenar las historias de usuario o épicas y otros datos del proyecto.
Servicios
Es importante recordar que en algunos sistemas de servicio sencillo los componentes son las
personas y los procesos que realizan.
El desarrollo de sistema de servicios se centra en las siguientes actividades:
 Recopilar, coordinar, analizar, validar y asignar los requisitos de los participantes para
sistemas de servicio
 Evaluación y selección de soluciones de sistemas de servicio alternativo que cumplen los
requisitos
 Diseñar, construir o redactar (según sea necesario), integrar y registrar sistemas de
servicio que cumplan los requisitos
 Comprobar y validar sistemas de servicio para confirmar la satisfacción de las
expectativas del cliente y del usuario final durante la prestación real del servicio y la
satisfacción de los requisitos previstos
525
La organización de servicio elije desarrollar el sistema de servicio de una amplia gama de

opciones desde el desarrollo interno para outsourcing hasta la integración de productos
comerciales. La mayoría de las organizaciones de servicio incorpora a un equipo de desarrollo
para crear un sistema de servicio. Elije los métodos de desarrollo basados en los requisitos a
cumplir y los componentes del sistema de servicio a desarrollar. Cuando los componentes del
sistema de servicio comprenden los componentes del producto, desarrolla los requisitos, así
como los conceptos y escenarios operacionales para el sistema, que tenga en cuenta los
objetivos del sistema de servicio, las necesidades del negocio, las necesidades del cliente, las
necesidades del usuario y las necesidades de otros grupos involucrados afectados.
526
Nivel 1
TS 1.1
Construir una solución para cumplir con los requerimientos.
Valor
Ofrece al cliente una solución que implementa los requerimientos y reduce el costo de la
reelaboración.
Construir una solución. Ejemplos de construir una solución incluyen:
 Software que está codificado
 Datos que están registrados
 Servicios que se prestan
 Partes que se fabrican
 Procesos de manufactura puestos en operación
 Instalaciones que se construyen
 Materiales que se producen

Producto o servicio
527
Nivel 2
TS 2.1
Diseñar y construir una solución que cumpla con los requerimientos.
Valor
Proporciona una estructura para guiar la implementación de una solución redituable en costo
que cumpla con los requerimientos y evita la reelaboración.
El diseño describe la estructura de la solución, las interfaces o conexiones y la funcionalidad.
Los dos tipos principales de diseño son el diseño preliminar y el diseño detallado.
El diseño preliminar define la solución y la arquitectura.
El diseño detallado describe la estructura del componente de la solución y su funcionalidad. El
diseño se detalla lo suficiente para permitir que el componente de la solución se implemente,
fabrique o adquiera. Normalmente se establece el nivel de detalle requerido en los estándares y
reglas de diseño de la arquitectura.
Las actividades implicadas en estos dos diseños pueden ser iterativas y superponerse.
Definir la arquitectura. Puede incluir:
 Desarrollar las relaciones estructurales y las reglas de
interfaz o conexión entre los elementos
 Desarrollar la estructura que apoyará e integrará los
componentes de la solución necesarios para cumplir con los
requerimientos.
 Identificar las principales interfaces o conexiones internas y
externas
 Definir la interacción y el comportamiento de componentes
 Registrar definiciones mediante un lenguaje de descripción
de la arquitectura
 Desarrollar capacidades de infraestructura y servicios
 Desarrollar plantillas, clases o marcos de componentes de la
solución
 Desarrollar reglas de diseño y autoridad para tomar
decisiones
 Definir un modelo de proceso o hilo.
 Identificar fuentes y enfoques principales de reutilización.
 Asegurar la trazabilidad de los requerimientos
528

Identificar, desarrollar o adquirir Ejemplos de métodos y técnicas de diseños eficaces incluyen:
métodos de diseño efectivos o  Prototipos y lecciones de diseño asociadas
herramientas para la solución.  Modelos estructurales
 Diseño orientado a objetos
 Análisis de sistemas esenciales
 Modelos de relaciones de entidades
 Reutilización de diseños
 Patrones de diseño
Evaluar productos comerciales El cuidado en la evaluación y selección de productos
disponibles para la venta (COTS). comerciales de paquete y su proveedor pueden ser críticos
para el proyecto si el producto comercial:
 Es una parte importante de la solución o el proyecto
 Representa un riesgo significativo
Los aspectos a considerar en la decisión de selección incluyen
problemas de propiedad y la disponibilidad de los productos.
Desarrollar un diseño preliminar. El diseño preliminar es el cimiento para la solución y la
arquitectura y puede incluir:
 Patrones y estilos arquitectónicos
 Identificación de componentes
 Modos y estados del sistema
 Interfaces o conexiones de componentes principales
 Interfaces o conexiones de productos externos
 Algoritmos que se emplearán
 Definición de datos
Desarrollar un diseño detallado. Puede incluir:
 Finalizar la arquitectura
 Completar las descripciones de interfaz o de conexión y
componentes
 Optimización de diseños
 Selección de componentes heredados o comerciales
 Verificando y validando requerimientos
Trazar los requerimientos contra el A medida que el diseño madure, realice un seguimiento de los
diseño para asegurar que se satisfagan. requerimientos asignados a componentes de solución de bajo
nivel y verifique que dichos requerimientos se cumplan.
Construir la solución. Incluye la asignación, el refinamiento y la verificación de cada
componente de producto. También implica la coordinación
entre los esfuerzos de desarrollo de diversos componentes de
productos. Los pasos para construir la solución pueden incluir:
 Utilizar métodos eficaces para crear la solución. Por
ejemplo:
o Programación estructurada
o Generación automática de código
o Reutilización de código de software
o Métodos de fabricación
o Dibujo de diseño asistido por computadora
o Simulación
529

 Adherirse las normas aplicables. Por ejemplo:
o Estándares de lenguaje
o Requerimientos de dibujo
o Partes fabricadas
o Estándares de calidad y procesos
o Regulaciones de construcción
o Regulaciones legales
 Adherirse a criterios aplicables. Por ejemplo:
o Modularidad
o Claridad
o Adaptabilidad
o Fiabilidad
o Seguridad
o Facilidad de mantenimiento

Arquitectura La arquitectura define la estructura de diseño necesaria para
cumplir los requerimientos. Las arquitecturas deben:
 Respetar los estándares de diseño y mejores prácticas
 Proporcionar una base para el desarrollo de interfaces o
conexiones y componentes de la solución
 Incluir aportes de escenarios y conceptos operacionales
 Ser trazables a los requerimientos.
Diseño de componentes El diseño proporciona una especificación de la solución, y
define cómo se cumplirán los requerimientos funcionales de
calidad de interfaz o conexión e incluye trazabilidad hacia los
requerimientos.
Solución terminada

TS 2.2
Evaluar el diseño y resolver los problemas identificados.
Valor
Reduce el costo al minimizar los defectos y asegurar que la solución cumple los requerimientos.
530

Verificar que el diseño cumple con los requerimientos.
Los escenarios y conceptos operacionales pueden utilizarse durante las revisiones de diseño
para evaluar qué tan bien el diseño cumple su propósito previsto.
Determinar qué tipos de revisiones se Para evaluar el diseño, complete una revisión técnica de la
deben realizar. solución e identifique las deficiencias o posibles mejoras. Los
tipos de evaluaciones incluyen:
 Revisiones guiadas de diseño
 Inspecciones
Identificar a los participantes de la Los participantes pueden incluir:
revisión.  Autores
 Miembros del equipo técnico
 Administradores de proyectos
 Expertos en la materia (SME)
Enviar diseños en borrador a los Enviarlos con anticipación para que los participantes tengan
revisores. tiempo suficiente para revisarlos.
Realizar una revisión técnica. Desarrollar una lista de comprobación de la revisión para que
esté disponible durante la revisión.
Usar revisiones técnicas para:
 Presentar el diseño a los grupos involucrados afectados
para desarrollar una comprensión común y reunir aportes
sobre la solución que se está considerando
 Decidir la validez de la solución
 Identificar los problemas y preocupaciones relacionados con
la solución
 Verificar que los conceptos técnicos:
o Sean correctos
o Se utilicen y representen de forma correcta y coherente
o Proporcionan valor a la solución.
Registrar las decisiones, problemas y

preocupaciones.
Identificar posibles correcciones.
Comunicar problemas y decisiones a los Incluya la función de los grupos involucrados.
Actualizar el diseño para abordar los Asignar acciones correctivas a los grupos involucrados
problemas identificados. apropiados.
Revisar la solución. Puede incluir:
531

 Llevar a cabo revisiones por pares de componentes
seleccionados
 Realizar la verificación de los componentes según
corresponda
Revisar el componente según sea
necesario.

Problemas de la evaluación del diseño Deficiencias o mejoras identificadas con el diseño.
Actas de la reunión de la revisión de
diseño
Diseño actualizado
Solución actualizada

TS 2.3
Proporcionar orientación sobre el uso de la solución.
Valor
Ayuda a garantizar que la solución sea utilizable y fácil de mantener.
Desarrollar y proporcionar materiales de
orientación.
532

Documentación de orientación La documentación de orientación puede incluir:
 Manual de usuario
 Manual de mantenimiento
 Manual de instalación
 Manual de operaciones
 Ayuda en línea
533
Nivel 3
TS 3.1
Desarrollar criterios para las decisiones de diseño.
Valor
Aumenta la probabilidad de producir un diseño sólido que cumpla con las restricciones y
requerimientos del cliente.
Registrar el nombre y la descripción detallada de cada criterio.
Los criterios utilizados para seleccionar las soluciones deben proporcionar un enfoque
equilibrado de costos, requerimientos, beneficios y riesgos. Tenga en cuenta que los criterios
identificados pueden llevar a la conclusión de que ninguna solución alternativa es necesaria. El
desarrollo de criterios de diseño suele ser un proceso iterativo. Los criterios de diseño pueden
ser diferentes en base a las actividades de diseño y dominio.
Analizar, desarrollar, evaluar, utilizar y
mantener actualizados los criterios de
diseño.
Revisar y examinar los criterios de Revisar criterios cuando cambian los requerimientos, el
diseño con los grupos involucrados presupuesto, la tecnología o los recursos, o cuando se detecta
afectados según sea necesario. un defecto.

Criterios de diseño Ejemplos de criterios incluyen:
 Complejidad
 Costo de:
o Desarrollo
o Fabricación
o Adquisición
o Mantenimiento
o Asistencia
 Tiempo de implementación
 Limitaciones y disponibilidad de tecnología
 Recursos necesarios
 Rendimiento
 Solidez
534

 Evolución de requerimientos y tecnología
 Capacidades del operador y uso final
 Fundamento de por qué no se requieren soluciones
alternativas
 Si la solución debe ser:
o Modular
o Clara
o Simple
o Mantenible
o Verificable
o Portátil
o Confiable
o Precisa
o Segura
o Escalable
o Utilizable
TS 3.2
Desarrollar soluciones alternativas para los componentes seleccionados.
Valor
Asegura que se identifique y seleccione la solución más beneficiosa.
Cualquier solución viable que esté alineada con los requisitos del cliente puede ser una solución
alternativa.
Las soluciones alternativas pueden incluir el desarrollo de nuevas tecnologías o la identificación
y aplicación de tecnologías actuales de diferentes maneras.
Las soluciones pueden basarse en diseños anteriores. Considere alternativas que aborden y
realicen las mismas funciones necesarias de maneras diferentes.
Desarrollar, identificar y registrar Puede incluir:
soluciones alternativas.  Tecnologías nuevas y actualmente en uso de productos
 Soluciones reutilizables o componentes de la solución
 Soluciones proporcionadas de forma externa
535

o Disponibles comercialmente
o Proporcionadas por el cliente
o Disponibles públicamente o para la comunidad
 Atributos de calidad y funcionalidad.
 Términos y condiciones de garantías para los productos
Registrar la asignación de requisitos
para cada alternativa.
Comunicar los resultados.

Soluciones alternativas
TS 3.3
Realizar un análisis de creación, compra o reutilización.
Valor
Asegura que se ha elegido la manera más eficaz para implementar el diseño.
Un “análisis de creación, compra o reutilización” o “estudio de balance de alternativas” se utiliza
normalmente para asegurarse de que se selecciona la opción que técnicamente sea más viable
y más beneficiosa para implementar la solución. Se basa en el análisis de las necesidades del
proyecto. Comience con un análisis temprano en el proyecto, continúelo durante el proceso de
diseño y finalícelo con una decisión sobre cómo proceder.
Realizar un análisis de creación, compra Puede utilizarse un método o enfoque de análisis de
o reutilización. decisiones y resolución para abordar los criterios de diseño y
proporcionar el fundamento para tomar la decisión.
Registrar el análisis y comunicar los
resultados.
536

Análisis de creación, compra o Los factores que afectan a un análisis de creación, compra o
reutilización reutilización pueden incluir:
 Funciones que proporcionarán las soluciones
 Habilidades y los recursos disponibles del proyecto
 Costos de adquisición frente al desarrollo de forma interna
 Fechas críticas de entrega e integración
 Investigación de mercado de los productos disponibles
 Funcionalidad y calidad de las soluciones disponibles
 Habilidades y capacidades de proveedores potenciales
 Licencias, garantías, responsabilidades y limitaciones
asociadas con las soluciones que se están adquiriendo
 Problemas de propiedad
 Problemas legales o normativos
 Reducción de riesgos

TS 3.4
Seleccionar soluciones basadas en los criterios de diseño.
Valor
Garantiza que se selecciona la solución más eficiente y eficaz para cumplir los requisitos del
cliente dentro de las limitaciones de costo, programación y rendimiento.
Incluir el fundamento de selección de la solución.
Descripciones de la solución de registro y fundamento de la selección o el rechazo. Actualizar el
registro durante el desarrollo a medida que las soluciones y los diseños detallados se
desarrollen e implementen. Mantener un registro del razonamiento para facilitar la toma de
decisiones futuras. Los registros evitan la reelaboración, las decisiones repetidas y proporcionan
perspectivas para aplicar nuevas tecnologías cuando estén disponibles.
Evaluar cada solución alternativa frente Identificar y resolver problemas con los requisitos y las
a los criterios de selección. soluciones alternativas.
537

Las situaciones de alto riesgo pueden utilizar simulaciones,
prototipos o pilotos para ayudar en la evaluación.
Seleccionar las soluciones que cumplan
con los criterios establecidos.
En función de la evaluación de Actualizar los criterios si se descubren otros criterios o
alternativas, volver a evaluar y requisitos derivados.
actualizar los criterios de selección,
cuando sea necesario.
actualizados los registros de las
soluciones, evaluaciones y
fundamentos.

Soluciones, evaluaciones y fundamentos Incluye la justificación de la selección o el rechazo.
registrados

TS 3.5
Desarrollar, mantener actualizada y utilizar la información necesaria para implementar el diseño.
Valor
Evita la reelaboración al garantizar que los implementadores de la solución tengan la
información que necesitan para desarrollar una solución que cumpla con los requisitos del
cliente.
Registrar la información necesaria para La descripción técnica define los procedimientos y la
implementar la solución. configuración de diseño para garantizar que el rendimiento del
producto sea adecuado. Proporcionar una descripción técnica
538

de la solución que aborda aspectos tales como:
 Desarrollo
 Producción
 Logística
 Mantenimiento
 Operaciones y soporte técnico
 Estados y cambios del ciclo de vida de la solución
Revisar la información necesaria para Revisar la información como cambio de ámbito, requisitos o
implementar la solución, según sea criterios.
necesario.

Paquete de datos técnicos Normalmente se utiliza para implementar el diseño cuando la
implementación es compleja o se ha divido en varias partes,
por ejemplo, subsistemas, equipo interno o externo o
proveedor. La información de paquete para implementar el
diseño puede incluir:
 Datos de definición del producto
 Planos de ingeniería
 Especificaciones
 Estándares
 Requisitos de rendimiento
 Datos de fiabilidad
 Detalles de paquetes
 Modelización de datos
 Información de control de versiones
 Criterios de verificación y validación
 Cualquier otra información necesaria por parte de los
implementadores de la solución
Información sobre requisitos, diseño,
pruebas y trazabilidad
TS 3.6
Diseñar interfaces o conexiones de la solución con los criterios establecidos.
Valor
Reduce la probabilidad de errores y retrabajo durante las pruebas y operaciones y maximiza el
rendimiento.
539

Definir criterios de interfaz o conexión. Al definir los criterios para las interfaces o conexiones, definir
o investigar parámetros fundamentales para determinar si son
aplicables. Estos parámetros suelen ser específicos para un
tipo de sistema determinado y a menudo se asocian con los
requisitos de atributos de calidad, por ejemplo, seguridad,
protección, durabilidad y características críticas para la misión.
Desarrollar alternativas de diseño de
interfaz o conexión con los criterios
establecidos.
Identificar interfaces o conexiones
Identificar interfaces o conexiones entre Por ejemplo:
componentes y procesos relacionados.  Interfaces o conexiones entre componentes fabricados y
dispositivos utilizados durante el proceso de fabricación
 Interfaces o conexiones de bancos de prueba para probar el
software
Identificar interfaces o conexiones de Algunos ejemplos de usuarios incluyen:
usuario.  Desarrolladores
 Encargados de pruebas
 Operadores
 Usuarios
Cada uno puede tener sus propias necesidades, normas y
perspectivas que pueden influir en cómo interactúan con la
solución.
Registrar, mantener actualizados,
utilizar y comunicar los criterios
seleccionados de interfaz o conexión,
diseño y justificación de la selección.

Criterios de especificación de interfaz o Puede incluir:
conexión  Seguridad
 Protección
 Rendimiento
 Estándares
 Capacidad
Especificación de diseño de interfaz o Las interfaces o conexiones diseñadas de forma coherente y
conexión correcta pueden incluir:
 Origen
540

 Destino
 Protocolos o restricciones de secuenciación
 Recursos necesarios o consumidos
 Comportamiento de gestión de excepciones o errores para
las entradas que son erróneas o que están fuera de los
límites especificados
 Características eléctricas, mecánicas y funcionales
 Interfaces o conexiones entre soluciones
 Interfaces o conexiones con los usuarios, operadores y
encargados del mantenimiento de la solución
Documentos de control de interfaz o
conexión
Fundamento para el diseño de interfaz o
conexión seleccionado
541
Verificación y validación (Verification and Validation, VV)
Intención
La verificación y la validación incluyen actividades que:
 Confirman que los componentes y las soluciones seleccionadas cumplan
 Demuestran que las soluciones y los componentes seleccionados cumplen con su uso
previsto en el entorno de destino
Valor
La verificación y validación, a lo largo del proyecto, de las soluciones y componentes
seleccionados al efecto incrementará la probabilidad de que la solución satisfaga al cliente.
Nivel 1
VV 1.1 Realizar las actividades de verificación para asegurar que los requisitos
son implementados y registrados y comunicar los resultados.
VV 1.2 Realizar la validación para asegurar que la solución funcionará como se
esperaba en el entorno de operación y registrar y comunicar los
resultados.
Nivel 2
VV 2.1 Seleccionar los componentes y métodos para la verificación y la
validación.
VV 2.2 Desarrollar, actualizar y utilizar el entorno necesario para realizar la
verificación y la validación.
VV 2.3 Desarrollar, actualizar y seguir los procedimientos para la verificación y la
validación.
Nivel 3
VV 3.1 Desarrollar, actualizar y utilizar los criterios para la verificación y la
validación.
VV 3.2 Analizar y comunicar los resultados de la verificación y la validación.
Las actividades de verificación y validación incluyen la identificación de acciones correctivas en
las actividades de verificación y validación y su seguimiento hasta el cierre.
542
La verificación y la validación abordan diferentes perspectivas:

 La verificación examina si la solución y el producto de trabajo reflejan correctamente los
requisitos especificados, es decir, “que se está desarrollando correctamente”.
 La validación demuestra que la solución cumplirá con su uso previsto en el entorno de
destino, es decir, “se está desarrollando lo correcto”.
Las actividades de verificación y validación suelen incluir procesos iterativos, incrementales o
simultáneos que:
 Comienzan con los requisitos
 Continúan con el desarrollo de productos de trabajo y de la solución completa
 Terminan con transiciones a la operación y mantenimiento
Las actividades de validación pueden aplicarse a todos los aspectos de la solución en cualquiera
de sus entornos de destino, entre ellas:
 Desarrollo
 Pruebas
 Operaciones
 Capacitación
 Fabricación
 Mantenimiento
 Asistencia
Las actividades de validación utilizan enfoques similares a los de la verificación, como por
ejemplo, pruebas, análisis, inspección, demostración, simulación. Típicamente, los usuarios
finales y otros grupos afectados intervienen en las actividades de validación del proyecto.
Etiqueta de Ágil con Scrum

contexto:
La Figura VV-1 establece donde se realizan las actividades de verificación y validación en un

proyecto ágil mediante el proyecto Scrum. La Tabla VV-1 muestra criterios de ejemplo y
resultados.
Los equipos ágiles que utilizan Scrum habitualmente formalizan una definición de realizado para
cada historia de usuario o requisito El trabajo en cada historia de usuario no se da por
terminado hasta que se satisfacen los criterios contenidos en la definición de realizado. La
aceptación por parte del propietario del producto se obtiene durante la revisión de sprint (Sprint
Review).
543
Las diferencias entre un proyecto típico ágil con Scrum y uno con prácticas de verificación y
validación son:
 El grado de claridad en relación con los procedimientos utilizados
 La definición del entorno operativo previsto
 El registro y análisis de los resultados
Por ejemplo, un equipo ágil que utiliza Scrum necesitaría asegurarse de que las pruebas y
demostraciones consideren y aborden cómo el usuario utilizará la solución en el entorno
deseado. Los resultados registrados muestran el estado de las actividades de verificación y
validación y proporcionan una oportunidad para el análisis.
Figura VV-1: VV en un marco de trabajo ágil
Tabla VV-1: Información de VV
544
Nivel 1
VV 1.1
Realizar la verificación para garantizar que los requisitos son implementados y registrados y
comunicar los resultados
Valor
La detección temprana de problemas en los requisitos reduce el coste de tener que
solucionarlos y aumenta la satisfacción del cliente
La verificación a lo largo del ciclo de vida ayuda a asegurar que los requisitos se implementan
correctamente y a la detección temprana de problemas
Realizar la verificación de los productos
de trabajo seleccionados y las
soluciones contra los requisitos
Registrar y comunicar los resultados de
las actividades de verificación.
Identificar las acciones resultantes de la
verificación

Resultados de la verificación
Acciones
VV 1.2
Realizar la validación para garantizar que la solución funcionará como se esperaba en el entorno
de operación y registrar y comunicar los resultados
545
Valor
Las actividades de validación aumentan la probabilidad de que el resultado proporcionará la
solución correcta para satisfacer las expectativas del cliente.
Validar los productos de trabajo
seleccionados y las soluciones, a lo
largo del ciclo de vida, conjuntamente
con los grupos involucrados para
asegurar que aquéllos funcionen según
lo previsto en el entorno de operación
Analizar y comunicar los resultados de
las actividades de validación.

Resultados de la validación
Resultados del análisis
546
Nivel 2
VV 2.1
Seleccionar los componentes y métodos para la verificación y la validación
Valor
Produce soluciones que satisfacen o superan las necesidades y las expectativas del cliente.
La selección de productos de trabajo para la verificación y la validación permite anticipar:
 La identificación y resolución de defectos
 El perfeccionamiento de los requisitos
 La indicación de si funcionará la solución propuesta en el entorno de operación
 La evaluación de la idoneidad de la solución propuesta
 La confianza en que la solución propuesta cumplirá con las necesidades y expectativas
de los clientes
 El entendimiento de la solución entre las partes interesadas.
Las actividades de verificación y validación pueden generar requisitos derivados. Asegurar que
los requisitos derivados están incluidos en el conjunto de requisitos
Seleccionar componentes de la solución Seleccionar componentes de la solución en función de su
para la verificación y la validación contribución al cumplimiento de los objetivos de aquélla Para
cada componente de la solución, determinar:
 El alcance de las actividades de verificación y validación
 Requisitos que se deben cumplir
 Métodos o herramientas que se utilizarán
Los componentes de la solución que se pueden verificar y
validar son entre otros:
 Requisitos, diseños y restricciones
 Soluciones adquiridas y desarrolladas y componentes
relacionados
 Interfaces de usuario y conexiones
 Manuales de usuario y operativos
 Documentación del proceso
547

Identificar requisitos que deberá cumplir En la identificación de los requisitos de cada producto de
cada producto de trabajo seleccionado. trabajo seleccionado, consultar la matriz de trazabilidad
(u otra información de trazabilidad de los requisitos) que
sea mantenida como parte de la gestión de los requisitos
del trabajo
Determinar qué requisitos del cliente y Los entornos de operación pueden incluir:
que necesidades de usuario serán  Pruebas
validadas  Operaciones
 Mantenimiento
 Capacitación
 Servicios de soporte técnico
Definir, registrar y actualizar los Ejemplos de métodos de verificación:
métodos de verificación y validación  Inspección de requisitos
que se utilizarán para cada una de  Demostración
las soluciones seleccionadas  Pruebas de carga, estrés y rendimiento
 Pruebas funcionales, de interfaz o conexión y de integración
 Creación de prototipos, modelado y simulación
Ejemplos de métodos de validación:
 Revisiones con los usuarios finales
 Demostraciones de prototipos
 Demostraciones funcionales
 Pruebas piloto
 Pruebas de componentes de la solución realizadas por
usuarios finales y otros grupos afectados.
Los atributos que se considerarán en la verificación y en la
validación pueden incluir:
 Calidad
 Funcionalidad
 Fiabilidad
Revisar las opciones consideradas para
la validación, así como las funciones,
responsabilidades, restricciones y
métodos con los grupos afectados.

Listas de componentes de la solución
seleccionados para su verificación y
validación
Métodos de verificación y validación
para cada componente de la solución
seleccionado
Lista de requisitos que deben ser
verificados y validados
548

Desarrollo

La verificación y validación de ingeniería de hardware típicamente considera

 Condiciones del entorno, por ejemplo, presión, temperatura, vibraciones, humedad
 Rangos de entrada, por ejemplo, la alimentación de entrada podría variar entre 20V a
32V para un valor nominal planificado de 28V
 Variaciones inducidas de problemas de tolerancias entre componentes
La verificación de hardware normalmente comprueba la mayoría de las variables por separado,
excepto cuando se sospecha la existencia de interacciones problemáticas. Los métodos de
verificación y validación de hardware incluyen:
 Modelado para validar las superficies, los ajustes y el funcionamiento de los diseños
mecánicos
 Modelado térmico
 Análisis de fiabilidad y mantenibilidad
 Demostraciones de interacciones temporales.
 Simulaciones
La verificación y validación de ingeniería de software típicamente incluye
 Simulación
 Estudios de trazabilidad
 Revisiones o auditorías funcionales
 Revisiones o auditorías físicas
 Demostraciones
 Prototipos
 Revisiones formales
 Pruebas de módulo, de regresión y de integración del sistema
549
VV 2.2
Desarrollar, actualizar y utilizar el entorno necesario para realizar la verificación y la validación.
Valor
Los proyectos minimizan los retrasos al garantizar que los entornos de verificación y validación
estén disponibles cuando sea necesario
Los requisitos de los entornos para la verificación y la validación se basan en:
 La solución seleccionada, o los componentes de la solución
 Tipo de productos de trabajo, por ejemplo, diseño, prototipo, versión final
 Los métodos, o herramientas que serán usados para la verificación y la validación
 Restricciones físicas, por ejemplo, temperatura, presión, humedad
Un entorno de verificación o validación incluye los siguientes elementos:
 Herramientas de prueba que funcionan con la solución o los componentes de la solución
que se están verificando o validando
 Equipo o software de prueba integrados
 Subsistemas o componentes simulados y sus interfaces o conexiones
 Interfaces o conexiones con el entorno operativo
 Instalaciones y productos proporcionados por el cliente
 Usuarios finales y operadores
 Escenarios
 Entornos físicos reales y previstos, por ejemplo, condiciones meteorológicas, espacio,
vacío
Con estos requisitos y elementos, los entornos de verificación y validación se pueden adquirir,
desarrollar, reutilizar, modificar u obtener en función de las necesidades de la solución.
Identificar los requisitos para los
entornos de verificación y de validación
Identificar las soluciones y los Esto suele hacerse en el entorno de validación si el cliente
componentes proporcionados por el tiene instalaciones existentes o componentes que formarán
cliente. parte del entorno previsto.
550

Identificar los recursos, equipos y Identificar los recursos de verificación y de validación que
herramientas para la verificación y la están disponibles para su reutilización y modificación
validación
Desarrollar o adquirir y mantener
actualizados los entornos de verificación
y de validación

Entorno de verificación
Entorno de validación
VV 2.3
Desarrollar, mantener actualizados y seguir los procedimientos para la verificación y la
validación
Valor
El uso de los procedimientos de verificación y validación reduce los costes de la actividad e
incrementa su eficiencia de manera predecible
Los procedimientos de verificación se aseguran de que los productos de trabajo cumplan con
sus requisitos. Los procedimientos de validación aseguran de que la solución o el componente
de la solución cumplirán con su uso previsto cuando se instalen en el entorno de operación
Identificar criterios para seleccionar
productos de trabajo y actividades para
la verificación y validación.
Desarrollar y mantener actualizados los Los procedimientos pueden abarcar:
procedimientos para la verificación y la  Mantenimiento
validación  Puesta en operación y apoyo de las instalaciones de prueba
y evaluación
 Capacitación
Realizar la verificación y la validación
conforme a los procedimientos
551

Procedimientos de verificación
Procedimientos de validación
Resultados de la verificación y la
validación
552
Nivel 3
VV 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y utilizar los criterios para la verificación y la validación
Valor
La utilización de criterios minimiza el desperdicio al asegurar que las actividades de verificación
y de validación se centran en las necesidades críticas
Ejemplos de criterios para la verificación y la validación incluyen
 Requisitos de la solución o del componente de la solución
 Descripción de los procesos de negocio
 Requisitos legales, normativos y reglamentarios
 Criterios de aceptación del cliente
 Rendimiento de la solución
 Contratos y acuerdos
Desarrollar criterios de verificación y de Los criterios pueden incluir:
validación y perfeccionarlos a medida  Especificación de las entradas y las salidas de la prueba
que avance el trabajo  Descripción de los resultados previstos
 Descripción de resultados aceptables

Criterios de verificación
Criterios de validación
553
VV 3.2
Analizar y comunicar los resultados de la verificación y de la validación
Valor
El análisis y la comunicación de los resultados ayudan a mejorar la eficacia de la verificación y
la validación con el transcurso del tiempo
El análisis y la comunicación de los resultados de la verificación y la validación aseguran que los
problemas reciben la atención adecuada por parte de los grupos involucrados y la dirección
Comparar los resultados reales con los
resultados previstos.
Identificar los resultados que no cumplen los
criterios establecidos para la verificación.
Identificar los resultados que no cumplen los
criterios establecidos para la validación.
Analizar los resultados de la verificación y de Los resultados pueden incluir defectos, errores o análisis
la validación que no cumplen los criterios de problemas.
establecidos y determinar las acciones
correctivas
Presentar propuestas de mejora cuando se
identifiquen mejoras a los procesos de
verificación y de validación
Registrar y comunicar los resultados del
análisis y de las acciones correctivas a los

Resultados de comparaciones de lo previsto y
lo real para la verificación y la validación
Resultados del análisis
554
Apéndices
Parte seis: Apéndices
Apéndice A: Principales áreas de práctica, categorías y áreas de capacidad

La siguiente sección es una descripción de alto nivel de principales áreas de práctica, categorías
y áreas de capacidad predefinidas y actuales, con sus áreas de prácticas asociadas. Además de
ayudar en la capacitación, adopción y comprensión, estas vistas también están destinadas a
ser utilizadas en evaluaciones. La Figura 22 muestra las principales áreas de práctica, y la
Figura 23 muestra las áreas de práctica alineadas por dominio. La Figura 24 muestra la lista
completa de categorías predefinidas y actuales y sus áreas de capacidad. El desglose de cada
categoría por área de capacidad y luego por área de práctica actual y futura se incluye a
continuación en la Figura 24. Las áreas de capacidad y áreas de práctica futuras planificadas
están marcadas como (FUTURO).
555
Figura 22. Principales áreas de práctica (Core Practice Areas)
556
Figura 23. Áreas de práctica por dominio (Practice Areas by Domain)
557
Figura 24. Categorías y áreas de capacidad (Categories and Capability Areas)
558
Categoría: Hacer
Esta categoría incluye áreas de capacidad para producir, comprar y entregar soluciones de
calidad.
Área de capacidad:
Garantizar la calidad
Esta área de capacidad incluye áreas de práctica importantes para el aseguramiento de la

calidad y el control de calidad. El área de capacidad Garantizar la calidad incluye las siguientes
áreas de prácticas:
Desarrollo y gestión de requisitos permite desarrollar y mantener actualizada

una comprensión común de las necesidades y las expectativas para la solución.
Aseguramiento de la calidad del proceso garantiza que se sigue el proceso y

que se producen soluciones de calidad.
Verificación y validación garantiza que se cumplen los requisitos y que la

solución funciona como se esperaba en el ambiente de destino.
Revisiones por pares identifica problemas o defectos de la solución.
559
Área de capacidad:
Ingeniería y desarrollo de productos
Esta área de capacidad se enfoca en la ingeniería, el desarrollo y la entrega de productos y

componentes de producto.
Solución técnica se centra en el diseño y la creación de productos y

componentes de productos.
Integración de producto abarca el ensamblaje de los productos y

componentes de productos y su entrega al cliente, y garantiza la inclusión de la
funcionalidad y las características de calidad requeridas.
Área de capacidad:
Entrega y gestión de servicios
Esta área de capacidad se centra en desarrollar la capacidad para entregar los servicios
acordados, implementar servicios nuevos o modificados y establecer un portafolio de servicios.
Gestión de prestación de servicios incluye la prestación de servicios

conforme a los acuerdos de nivel de servicio establecidos.
Gestión de servicios estratégicos incluye desarrollar y mantener una cartera

de servicios estándar actualizados que sean compatibles con las necesidades y
planes estratégicos.
560
Área de capacidad:
Selección y gestión de proveedores
Esta área de capacidad establece la asociación del comprador y el proveedor para garantizar
que se entreguen soluciones de calidad al cliente y al usuario final.
La Convocatoria y selección de proveedoresimplica:

 Seleccionar a uno o varios proveedores para entregar la solución
 Preparar un paquete de convocatoria
 Evaluar la solución del proveedor y gestionar las conexiones seleccionadas
de esa solución
Gestión de acuerdos con proveedores involucra:

 Desarrollar y mantener actualizado el acuerdo con el proveedor
 Garantizar que el proveedor y el comprador actúan de acuerdo con los
términos del acuerdo con el proveedor
Categoría: Administrar
Esta categoría incluye áreas de capacidad para la planificación y gestión del trabajo y la mano
de obra.
Área de capacidad:
Planificación y gestión del trabajo
Esta CA implica determinar la cantidad de trabajo que debe realizarse, planificar y programar el
trabajo, y luego asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo con los planes y
cronogramas. También asegura que los recursos sean adecuados para cumplir el plan y el
calendario.
Estimar incluye pronosticar el tamaño, el esfuerzo y el costo del trabajo

requerido para desarrollar, adquirir o entregar la solución.
561
Planificar implica:
 Utilizar las estimaciones para desarrollar un plan de trabajo, el calendario y
el presupuesto
 Determinar los recursos necesarios para llevar a cabo el plan dentro del
calendario y el presupuesto
 Obtener el compromiso con el plan de trabajo de los grupos involucrados
Monitoreo y Control proporciona una comprensión del progreso para que se

puedan tomar acciones correctivas adecuadas cuando el rendimiento se desvíe
considerablemente del plan de trabajo, el cronograma y el presupuesto.
Área de capacidad:
Administrar la resiliencia del negocio
Esta área aborda la capacidad para anticipar, preparar y responder a las interrupciones para
continuar las operaciones. Esto involucra identificar, evaluar, priorizar y gestionar los riesgos.
Garantiza la resolución oportuna y eficaz y la prevención de las interrupciones para minimizar el
impacto en las operaciones del negocio y garantiza el mejor nivel posible de calidad de servicio.
Aborda la definición de un conjunto mínimo de funciones críticas que deben continuar en caso
de una interrupción significativa de las operaciones normales.
Gestión de riesgos y oportunidades incluye:

 Identificar amenazas y oportunidades
 Evaluar la probabilidad de ocurrencia y el impacto
 Mitigar las amenazas potenciales
 Aprovechar las oportunidades potenciales
Resolución y prevención de incidentes incluye:

 Identificar incidentes reales y potenciales que puedan afectar la entrega
 Establecer el enfoque para abordar incidentes a medida que se produzcan
 Analizar los incidentes para evitar la recurrencia
562
Continuidad planifica y valida el conjunto crítico de funciones y recursos que son

necesarios para continuar las operaciones cuando se produce un evento
significativo o catastrófico.
Área de capacidad:
Administrar la fuerza laboral
Esta área de capacidad aborda la manera en que una organización desarrolla y mantiene los
recursos humanos necesarios para realizar el trabajo actual y futuro.
(FUTURO) Compensación y recompensas implica proporcionar salarios y

prestaciones a las personas con base a su contribución y al valor para la
organización.
(FUTURO) Dotación de personal y gestión de empleados desarrolla un

proceso formal para alinear el trabajo con los recursos y para reclutar,
seleccionar y transferir personas cualificadas a las asignaciones.
(FUTURO) Desarrollo de competencias y carreras mejora el conocimiento,

habilidades y desempeño de los individuos que forman parte del personal a
través de tutorías y otras técnicas de desarrollo profesional.
Capacitación organizacional proporciona una estrategia y una capacidad de

capacitación para apoyar los objetivos de negocio estratégicos de la organización,
cumplir con las necesidades tácticas comunes y ofrecer capacitación en toda la
organización.
563
(FUTURO) Empoderamiento de grupos de trabajo crea equipos con la

experiencia y habilidades necesarias para lograr un conjunto de objetivos que
tienen metas claras y tareas bien definidas.
Categoría: habilitar
Esta categoría se centra en el análisis de causas, toma de decisiones, mantenimiento de la
integridad de productos de trabajo y la comunicación a los grupos involucrados.
Área de capacidad:
Apoyar la implementación
Esta área de capacidad implica identificar y abordar las causas de los resultados seleccionados,
la creación de una estructura y un enfoque de toma de decisiones, preservación de la integridad
de los productos de trabajo y el fomento de la comunicación y coordinación entre los grupos
involucrados.
Análisis de la causa y resolución identifica las causas de resultados

seleccionados y actúa, ya sea para evitar la recurrencia de resultados no
deseados o para asegurar la recurrencia de resultados positivos.
Análisis de decisiones y resolución ayuda a tomar decisiones usando una

evaluación de alternativas basada en criterios y el registro de los resultados.
Gestión de la configuración establece y mantiene la integridad de los

productos de trabajo mediante la identificación de la configuración, control y
auditorías.
564
(FUTURO) Comunicación y coordinación promueve la comunicación

oportuna y asegura que el personal tenga los conocimientos necesarios para
compartir información y coordinar las actividades eficientemente.
(FUTURO) Área de capacidad:

Gestión de la seguridad
Esta área de capacidad garantiza que las expectativas y los objetivos empresariales en materia
de seguridad se traduzcan en políticas de seguridad que definan directivas claras y tangibles
para la organización. Gestión de la seguridad implica asegurarse de que se aborde la seguridad
de forma adecuada en todas las fases del ciclo de vida de la solución.
(FUTURO) Gestión y planificación de la seguridad aborda los enfoques

útiles en la gestión de riesgos de contratiempos relacionados con el medio
ambiente, la seguridad y la salud que se encuentran en el desarrollo, las pruebas,
la producción, el uso y la eliminación de soluciones, sistemas, subsistemas,
equipos e instalaciones.
(FUTURO) Garantizar la seguridad incluye identificar criterios y técnicas para

prevenir accidentes, minimizar y mitigar los riesgos de contratiempos
relacionados con la seguridad, dentro de los límites de la eficacia operativa, el
tiempo y el costo en todas las fases del ciclo de vida de la solución.
565
(FUTURO) Área de capacidad:

Gestión de la protección
Esta área de capacidad garantiza que las políticas relacionadas con la protección definan
expectativas claras de traducir los objetivos de la empresa en directivas de seguridad tangibles.
(FUTURO) Gestión y planificación de la protección identifica objetivos,

procesos y activos de la empresa en materia de protección para el desarrollo de
soluciones seguras que satisfagan las necesidades y objetivos de la organización.
(FUTURO) Desarrollo de soluciones seguras incluye la realización de

actividades de protección que generan soluciones seguras.
(FUTURO) Gestión de amenazas y vulnerabilidades de seguridad ayuda a

identificar las amenazas de seguridad que podrían poner en peligro los objetivos
de seguridad de la solución, analizan el nivel resultante de los riesgos y definen
medidas de seguridad adecuadas y la gestión de riesgos.
(FUTURO) Gestión de seguridad de proveedores describe la selección y la

gestión de proveedores para identificar las amenazas y vulnerabilidades antes de
que se integren en la solución final.
(FUTURO) Planificación y apoyo de la seguridad en el trabajo incluye

información para desarrollar de forma sistemática las actividades de apoyo y
planificación para alcanzar los objetivos de seguridad.
566
Categoría: Mejorar
Esta categoría implica desarrollar, gestionar y mejorar los procesos y sus activos relacionados
con un enfoque principal en cómo mejorar el rendimiento de la organización.
Área de capacidad:
Mejorar el desempeño
Esta área de capacidad se centra en medir, analizar y comprender la capacidad y el rendimiento

de una organización o proyecto junto con sus prioridades de mejora de procesos y necesidades
de infraestructura. Una vez que esto se comprende, la organización o el proyecto puede
identificar las acciones y activos de mejora de procesos y rendimiento que se necesitan para
mejorar de forma continua la capacidad y el rendimiento.
Gestión de procesos desarrolla capacidades y mejora el desempeño a través

de la planificación, implementación y despliegue de mejoras basadas en un
conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y
los activos de los procesos de la organización.
Desarrollo de activos de procesos desarrolla y mantiene actualizado un

conjunto utilizable de procesos y activos de procesos organizacionales para
realizar el trabajo.
Gestión del Desempeño y Medición implica:

 Garantizar que los beneficios y objetivos de negocio sean los factores
principales que impulsan el desempeño y la mejoras
 Cambio de paradigma:
o De: la mejora de procesos conduce a la mejora del desempeño
o Para: las necesidades de desempeño son los principales
impulsores de las mejoras de procesos
 Utilizar los resultados de medición y análisis para administrar y controlar
el desempeño en diversos niveles de trabajo y negocio.
567
Área de capacidad:
Sostener el hábito y la persistencia
Esta área de capacidad garantiza que los procesos sean persistentes y se realicen y mantengan
habitualmente en toda la organización y que estén contribuyendo efectivamente a cumplir con
los objetivos de rendimiento del negocio.
Gobernanza proporciona guía a la alta gerencia en su rol de garantizar que el

trabajo se realice de una manera que es relevante e importante para el negocio y
la organización.
Infraestructura de implementación proporciona un marco que garantiza que

los procesos de una organización se utilicen y mejoren de forma persistente
568
Apéndice B: Vistas predefinidas del modelo - Niveles de capacidad y madurez
Información requerida y explicativa

Como se indica en la Información general, las áreas de práctica y las prácticas contienen
información requerida y explicativa. En ambos casos, la información requerida se utiliza durante
las evaluaciones para verificar que la intención del área de práctica o de la práctica está siendo
alcanzada. Para las áreas de práctica, con el fin de interpretar y verificar correctamente que se
logra la intención del área de práctica, se debe considerar lo siguiente de forma colectiva:
 Declaración de la intención
 Declaración del valor
 Información adicional requerida
Para las prácticas, con el fin de interpretar y verificar correctamente que se cumple la intención
de la práctica, se debe considerar lo siguiente de forma colectiva:
 Definición de la práctica
 Declaración del valor
 Información adicional requerida
Todo lo que no sea información requerida es material informativo. El material informativo del
modelo no puede ser ignorado, este es necesario para comprender el significado de la
información requerida del modelo. Los términos “requerido” e “informativo” en el modelo son
especialmente relevantes en el contexto de las evaluaciones. Cuando se adopta CMMI, todo el
contenido del modelo es fundamental para lograr la mejora del desempeño y los procesos. Para
obtener más información sobre las evaluaciones, consultar los requisitos de evaluación
apropiados, como el Documento de Definición de Método (MDD). La Figura 25 muestra las
similitudes y diferencias entre las áreas de práctica y las prácticas.
569
Figura 25. Área de práctica vs. Estructura de práctica

(Practice Area vs. Practice Structure)
570
Niveles de capacidad
Los niveles de capacidad aplican a los logros de mejora del desempeño y procesos de una
organización, en áreas de práctica individuales. Dentro de las áreas de práctica, las prácticas se
organizan en un conjunto de niveles evolutivos etiquetados de Nivel 0 a Nivel 5 que
proporcionan un camino para la mejora del rendimiento. Cada nivel evolutivo se basa en los
niveles anteriores agregando nuevas funcionalidades o sofisticación, lo que resulta en una
capacidad incrementada. Los niveles de capacidad se representan gráficamente con un gráfico
de barras de dos ejes, donde un eje es el Área de práctica y el otro eje es el nivel de capacidad
(es decir, 0-3) obtenido para esa área de práctica. La Figura 26 muestra las características
evolutivas del nivel de capacidad para las prácticas.
571
Figura 26. Vista evolutiva de los niveles de grupo de prácticas en las

prácticas (Evolutionary View of Practice Group Levels in Practices)
572
Todas las calificaciones de nivel de capacidad deben incluir II y GOV. El nível máximo que
puede alcanzar una PA es nivel de Capacidad 3 Los niveles de capacidad se pueden comparar
con una sola PA, siempre que II y GOV también se incluyan. Por ejemplo, una organización
podría alcanzar un nivel 3 de capacidad para el Área de práctica de Planificación si se alcanzan
los niveles de capacidad para las prácticas en las PA de PLAN II y GOV hasta el nivel 3 de
capacidad. La Figura 27 muestra los grupos práctica (PG) requeridos necesarios para que el
PA CM alcance el nivel 3 de capacidad. Para obtener más información acerca de cómo
determinar la clasificación y los niveles de capacidad, consultar el Documento de Definición de
Método (MDD).
Figura 27. Progresión en la calificación del nivel de capacidad - ejemplo

de CM (Capability Level Rating Progression – CM Example)
Niveles de madurez
Los niveles de madurez se aplican a los logros de mejoras de procesos y rendimiento de una
organización en un conjunto predefinido de áreas de práctica. Dentro de cada nivel de
madurez, el conjunto predefinido de áreas de práctica también proporciona un camino a seguir
para la mejora del desempeño. La Figura 28 muestra los nombres de cada nivel de madurez,
junto con sus características y su trayectoria evolutiva de rendimiento.
573
Figura 28. Resumen de niveles de madurez (Maturity Levels Summary)
Dentro de cada nivel de madurez se ha incorporado el desempeño para permitir a las

organizaciones identificar fácilmente las necesidades de mejora en el desempeño, y entonces
utilizar las prácticas del modelo para mejorar. Al igual que los niveles de capacidad, los niveles
de madurez se edifican unos sobre otros y no pueden omitirse. La lista siguiente contiene una
breve descripción sobre cómo los niveles de madurez se edifican unos sobre otros.
 Nivel de madurez 0: no se cumple la intención de todas las áreas de práctica predefinidas
 Nivel de madurez 1: se cumple la intención de todas las áreas de práctica predefinidas
hasta, e incluidas, las prácticas del Nivel 1 en el Grupo de Prácticas de Nivel 1
574

El CMMI es un conjunto integrado de mejores prácticas que mejoran el rendimiento y las
capacidades clave para las siguientes vistas actuales y posibles de modelos predefinidas del
CMMI Institute:
 CMMI Desarrollo (CMMI-DEV) basado, en parte, en el modelo de CMMI en el modelo de
CMMI para Desarrollo v1.3 para mejorar los procesos y el rendimiento para desarrollar
mejores productos y servicios.
 CMMI Servicios (CMMI-SVC) basado, en parte, en el modelo de en el modelo de CMMI para
Servicios v1.3 para mejorar las capacidades y los procesos para proporcionar un mejor
rendimiento del servicio
 CMMI Gestión de Proveedores (CMMI-SPM) basado, en parte, en el modelo CMMI para
Adquisición v1.3 para mejorar los procesos y el rendimiento para optimizar la cadena de
suministro
 (FUTURO) CMMI Gestión de Personas (CMMI-PPL) basado, en parte, en el modelo de
CMMI para Personas v2 para mejorar los procesos y el rendimiento para la gestión de
personas
Las siguientes tablas en la Figura 29 hasta la Figura 32 muestran la organización de las PA
en niveles de madurez 2-5 para cada una de las vistas del modelo predefinido de CMMI
Institute.
575
Figura 29. Desarrollo de CMMI, niveles de madurez 2-5

(CMMI Development, Maturity Levels 2-5)
576
577
578
579
Figura 30. CMMI Servicios, niveles de madurez 2-5

(CMMI Services, Maturity Levels 2-5)
580
581
582
583
Figura 31. CMMI Gestión de Proveedores, niveles de madurez 2-5

(CMMI Supplier Management, Maturity Levels 2-5)
584
585
Creación de vistas personalizadas

En el futuro, las vistas personalizadas también se podrán crear y utilizar para aprovechar
cualquier oportunidad de desafío, problema o mejora. A continuación se muestran dos ejemplos
de vistas personalizadas:
Ejemplo 1: Para una organización de desarrollo muy pequeña que acaba de empezar en su
camino de mejora de rendimiento y procesos, las siguientes PA podrían solucionar sus
problemas críticos:
 Estimación (EST)
 Planificación (PLAN)
 Monitoreo y control (MC)
 Solución técnica (TS)
 Integración del producto (PI)
Ejemplo 2: Para una división técnica en una organización que gestiona el desarrollo, los
servicios y los proveedores, las siguientes PA podrían atender sus necesidades de mejora del
rendimiento:
 Resolución y prevención de incidentes (IRP)
 Continuidad (CONT)
 Gestión de servicios estratégicos (STSM)
 Solución técnica (TS)
 Integración del producto (PI)
 Gestión del desempeño y medición (MPM)
 Gestión de prestación de servicios (SDM)
 Convocatoria y selección de proveedores (SSS)
 Gestión de acuerdos con proveedores (SAM)
 Desarrollo y gestión de requisitos (RDM)
 Gobernanza (GOV)
 Infraestructura de implementación (II)
Un aspecto clave de la creación de vistas personalizadas es:
 Identificar los problemas
 Determinar las causas raíz
 Identificar posibles puntos focales de proceso
586
Figura 32. Ejemplos de vistas de área de capacidad de desarrollo y varios

modelos (Development and Multi-Model Capability Area View Examples)
587
Apéndice C: Recursos de transición y adopción de CMMI
588
589
Apéndice D: Conceptos erróneos comunes de CMMI

La lista siguiente contiene algunas de las percepciones erróneas más comunes de CMMI, en
comparación con la realidad.
590
591
592
Apéndice E: Glosario
Glosario del contexto de términos

Ciertas palabras en la Suite de productos CMMI tienen un significado especial. Cuando sea
aplicable, dicho término se incluye en el glosario. De lo contrario, se aplica el significado inglés
común de las palabras, aplicando, por ejemplo, los diccionarios Webster u Oxford.
Los términos que figuran en el glosario de CMMI adoptan las características del contenido en el
que aparecen en el modelo o Documento de Definición de Método (MDD). Por ejemplo, si un
término es usado en la información requerida, es requerido en ese contexto, o si aparece en la
información explicativa, es un término explicativo en ese contexto.
5-Por qués
Técnica que se utiliza para determinar las causas raíz de un problema. Esta técnica implica la
pregunta “¿por qué?” varias veces hasta que se identifica la causa raíz.
activo de procesos de la organización

Documentación relacionada con el proceso, registros e información como políticas, conjunto de
procesos estándar de la organización, guías de adaptación, procesos definidos, listas de
comprobación, lecciones aprendidas, plantillas, normas, procedimientos, planes, materiales de
capacitación, etc. (Consulte “descripción del proceso” y “biblioteca de activos de procesos de la
organización”)
activos principales
Activos esenciales de una solución y pueden incluir:
 Componentes
 Modelos de dominio
 Requisitos
 Modelos de rendimiento
 Estimaciones y planes
 Planes de pruebas y descripciones de pruebas
Acuerdos de nivel de servicio (SLA)
Un contrato entre un proveedor de servicios interno o externo y el cliente o usuario final que
define el nivel de servicio que se espera del proveedor de servicios. Los SLA se basan en definir
lo que el cliente recibirá. Los SLA no definen cómo se proporcionará o entregará el propio
servicio.
Adaptación
Desarrollar o adaptar una descripción del proceso o producto de trabajo según las directrices
estándares de la organización para lograr un resultado. Por ejemplo, un proyecto desarrolla su
proceso adaptado a partir del conjunto de procesos estándar de la organización para cumplir los
593
objetivos y las restricciones en el entorno del proyecto. (Consulte “conjunto de procesos

estándar de la organización” y “descripción del proceso”)
adquisición
Obtención de soluciones mediante la creación y ejecución de acuerdos con proveedores.
(Consulte “acuerdo con el proveedor”)
ágil con Scrum

Esto es una etiqueta específica del contexto en el CMMI reservada a la identificación de
información exclusiva de proyectos ágiles que utilizan Scrum Es un marco de trabajo para la
gestión del mismo enfatizando en el desarrollo de software Está diseñado para equipos
pequeños de desarrolladores que dividen su trabajo en acciones que pueden completarse en
iteraciones de duración fija, denominadas sprints (por ejemplo, dos semanas) y realizan el
seguimiento del progreso y replanifican en reuniones de 15 minutos, denominadas scrums
diarias. (Consulte “ágil”)
ágil
Un enfoque metodológico de gestión o entrega de proyectos en el que el cliente está
íntimamente implicado en el proyecto, las tareas se dividen en fases cortas de trabajo y hay una
frecuente reevaluación y adaptación de los planes
alta gerencia
La persona o personas que proporciona(n) las políticas y orientaciones generales de los
procesos pero no realizan la supervisión y el control diarios de los mismos. Un director tiene
autoridad para dirigir la asignación o reasignación de recursos con el fin de apoyar la efectividad
de la mejora de procesos de la organización. Un director puede ser cualquier gestor que cumple
esta descripción, incluido el director de la organización.
Alta madurez
Los grupos de prácticas de los niveles 4 o 5 (y sus prácticas asociadas) del Modelo CMMI se
consideran prácticas y niveles de alta madurez. Las organizaciones y proyectos de alta madurez
utilizan análisis cuantitativos y estadísticos para determinar, identificar y gestionar la dispersión
y la tendencia central y comprender y abordar la estabilidad y capacidad del proceso y su
influencia en el logro de objetivos de calidad y rendimiento de aquéllos
ambiente de integración
La configuración de los procesos, sistemas, herramientas, personas e infraestructuras asociadas
que son utilizados al colocar componentes juntos para desarrollar una solución.
análisis de causa
Un método de búsqueda del origen de determinados efectos. (Consulte “causa raiz”)
análisis de requisitos
Tareas que determinan las necesidades o condiciones para cumplir una solución nueva o
modificada, considerada desde varias perspectivas, por ejemplo, balance y restricciones de las
necesidades de los participantes, asignación de requisitos a componentes, descomponiendo
requisitos complejos para disminuir su complejidad.
594
análisis funcional
Examen de las funciones de la solución o de los componentes de la solución para ampliar y
profundizar su comprensión.
Área de capacidad (CA)

Grupo de áreas de práctica relacionadas que pueden proporcionar un rendimiento mejorado en
las capacidades y actividades de una organización o proyecto. Las áreas de capacidad son un
tipo de vista.
Área de práctica (PA)

Recopilación de prácticas similares que juntas logran el propósito definido, el valor y la
información requerida que se describe en esa área de práctica.
arquitectura
Conjunto de estructuras que deben ser consideradas para definir una solución Estas estructuras
están formadas por componentes o elementos más pequeños, relaciones entre esas estructuras
y elementos, y las propiedades de ambos. (Consulte “arquitectura funcional”)
arquitectura de procesos
La ordenación, interfaces, interdependencias y otras relaciones entre los elementos del proceso
en un proceso, o conjunto de procesos estándar.
arquitectura funcional
La estructura conceptual y la disposición lógica de las funciones Esto puede incluir funciones de
la interfaz internas y externas. (Consulte “arquitectura” y “análisis funcional”)
atributo de calidad
Propiedad de una solución mediante la cual los grupos involucrados afectados juzgarán su
calidad. Los atributos de calidad son:
 “no funcional”
 influye significativamente en la arquitectura
 se caracteriza por una o más mediciones
Ejemplos de atributos de calidad:
 modificabilidad
 Fiabilidad
 capacidad de respuesta
 Adaptabilidad
 Protección
 oportunidad
 rendimiento
 usabilidad
595
Atributos de productos de trabajo y de tareas

Las características de las soluciones y tareas utilizadas para estimar el trabajo. Estas
características a menudo incluyen el tamaño, la complejidad, el peso, la forma, los ajustes y la
función. Las características se utilizan normalmente como una entrada para derivar otras
estimaciones de recursos, por ejemplo, esfuerzo, coste y cronograma (Consulte “producto de
trabajo”)
auditoría de configuración
Auditoría que se lleva a cabo para verificar que un elemento de configuración o un grupo de
elementos de configuración en una línea base se ajustan a la descripción de la misma.
(Consultar “auditoría” y “elemento de configuración”)
basado en mediciones
Datos numéricos obtenidos mediante la realización de las mediciones, pero que no se basan en
la gestión estadística y cuantitativa
biblioteca de activos de procesos de la organización

Ubicación o ubicaciones específicas en las que se almacena el activo de procesos que es puesto
a disposición de quienes definan, implementen, gestionen y sigan los procesos de la
organización. (Consulte “activo de procesos de la organización”)
caminata gemba
Término utilizado para describir la observación personal del trabajo, en el lugar en el que éste
ocurre. El término japonés original proviene de gembutsu, que significa “lo real”. (También
conocido como “caminata gemba”)
capacidad del proceso

Rango registrado de resultados previstos que pueden lograrse siguiendo un proceso.
Capacidad
Las capacidades generalmente son habilidades, destrezas y conocimiento a nivel de la
organización que son incorporadas en las personas, los procesos, la infraestructura y la
tecnología. Las capacidades son lo que una organización necesita para implementar su modelo
de negocio o cumplir con su misión y lograr resultados de negocios medibles.
categoría
Las categorías son grupos lógicos o tipos de vistas de áreas de capacidad relacionadas que
abordan problemas comunes de las empresas cuando producen o entregan soluciones.
causa asignable de variación de un proceso

Un acontecimiento extraordinario resultante de abandonar los pasos habituales del proceso.
causa común de variación

Variación de un proceso que existe debido a las interacciones normales y esperadas entre los
componentes de un proceso. También se denomina “causa inherente” de variación. (Consulte
“causas especiales de variación”)
596
causa raíz
El origen subyacente de un defecto o problema.
causas especiales de variación

Una causa de variación del proceso que es el resultado de un factor conocido que da como
resultado una distribución no aleatoria de la salida. También se conoce como causa “asignable”
o “excepcional” de variación. Es temporal en su naturaleza, no siendo una parte inherente del
proceso. (Consulte “causa común de variación”)
ciclo de vida del producto

Representación de un conjunto de pasos o actividades que constan de fases que comienzan
cuando un producto o servicio se concibe y finaliza cuando el producto o servicio ya no está
disponible para su uso. Por ejemplo, un ciclo de vida del producto podría constar de las
siguientes fases:
 concepto y visión
 viabilidad
 diseño y desarrollo
 producción
 entrega
 eliminación gradual, retirada o extinción
Las organizaciones pueden producir varios productos o servicios para varios clientes y, por
ende, pueden definir varios ciclos de vida de producto. Estos ciclos de vida pueden ser
adaptados para su uso en una organización a partir referencias publicadas.
cliente
La parte responsable de comprar o aceptar una solución o de autorizar el pago de una solución.
Los clientes pueden también los usuarios finales.
comité de control de configuración

Grupo de personas responsables de la evaluación y aprobación o rechazo de los cambios
propuestos a los elementos de configuración y de garantizar la implementación de los cambios
aprobados. Los comités de control de configuración son también conocidos como “comités de
control de cambios”. (Consulte “elemento de configuración”)
Componente comercial disponible para la venta (COTS)

Describe los elementos que pueden adquirirse de un proveedor comercial y utilizarse sin
adaptarlos.
componente de la solución
Un producto de trabajo que es un elemento esencial de la solución. Los componentes de la
solución son integrados para generar la solución. Puede haber varios niveles de componentes
de la solución. (Consulte “componente de producto”)
597
componente de un producto
Un producto de trabajo que es un elemento esencial del producto o de la solución. Integrar los
componentes del producto para producir el producto final o la solución. Puede haber varios
niveles de componentes.
componente del modelo

Cualquiera de las cinco partes o elementos principales que componen la arquitectura del modelo
CMMI. Estos elementos incluyen la vista, el área de práctica, el grupo de práctica, la práctica y
el material informativo. (Consulte “material informativo”, “práctica”, “área de práctica”, “grupo
de prácticas” y “vista”)
componente del sistema de servicio

Un proceso, producto de trabajo, persona, consumibles, cliente u otros recursos necesarios para
que un sistema de servicio entregue valor. Los componentes del sistema de servicio pueden
incluir componentes de los clientes o de terceros.
comprador
El participante que obtiene una solución de un proveedor. (Consulte “Grupos afectados”)
concepto operacional
Descripción general de la forma en que se utiliza o funciona un componente o una solución. Un
concepto operacional también puede hacer referencia a un “concepto de operaciones”.
conjunto de procesos estándar de la organización

Recopilación de descripciones de procesos que guían la implementación coherente de procesos
en toda la organización. Estas descripciones de procesos abarcan los elementos fundamentales
del proceso y sus relaciones como secuencia e interfaces que deben ser incorporados en los
procesos definidos que son implementados por los grupos de trabajo por toda la organización.
Un proceso estándar es esencial para la mejora y estabilidad a largo plazo. (Consulte
“descripción del proceso” y “elemento del proceso”)
consumible del sistema de servicio

Elemento utilizado por el sistema de servicio que deja de estar disponible o se modifica
permanentemente por su uso durante la entrega de un servicio.
control de configuración
Proceso de gestión de cambios a una línea base de configuración formal. El proceso consiste en
evaluar el cambio, coordinar los efectos, aprobar o rechazar el cambio e implementar los
cambios a los elementos de configuración en la línea base. (Consulte “identificación de la
configuración”, “elemento de configuración” y “gestión de la configuración”)
control de versiones
Identifica las versiones correctas de los productos de trabajo y garantiza que las versiones
adecuadas estén disponibles para su uso o para la recuperación de una versión anterior.
También incluye el establecimiento y mantenimiento de líneas base y la identificación de
cambios en las líneas base para obtener líneas base anteriores.
598
control estadístico de procesos

Análisis estadístico que identifica causas especiales y comunes de variación y busca mantener el
rendimiento de los procesos dentro de los límites. (Consulte “causa común de variación”, “causa
especial de variación,” y “técnicas estadísticas”)
criterios de aceptación
Criterios que debe cumplir una solución para ser aceptada por los clientes.
criterios de entrada
Condiciones que deben cumplirse antes de que un esfuerzo pueda iniciarse correctamente.
(Consulte “criterios de salida”)
criterios de salida
Condiciones que deben cumplirse antes de que pueda darse por finalizado correctamente una
actividad. (Consulte “criterios de entrada”)
datos de interfaz
Información que describe las interfaces o conexiones.
datos
Información cualitativa o cuantitativa que se puede registrar, comunicar y analizar.
Definición del rendimiento del trabajo (PWS)

Una Definición del trabajo (SOW) para las adquisiciones basadas en el rendimiento que describe
claramente los objetivos y estándares de rendimiento que se esperan del contratista. Cuando se
adjudica un contrato, el PWS es legalmente documento legalmente vinculante para el
contratista. (Consulte “SOW”)
Definición del trabajo (SOW)

Una descripción del trabajo que se debe realizar y sus respectivos grupos de tareas o
actividades. (Consulte “memorando de acuerdo”)
densidad de defectos
Cantidad de defectos por unidad de tamaño de la solución. Un ejemplo es la cantidad de
errores por mil líneas de código.
desarrollar, usar y mantener actualizado

Esta frase es un principio fundamental del CMMI: los productos de trabajo resultantes de los
proyectos y procesos organizativos deben ser utilizados y ser útiles para el trabajo y permitir su
eficiencia Los productos de trabajo se deben mantener actualizados para reflejar cómo se
realiza o mejora el trabajo.
desarrollo
Crear una solución mediante un esfuerzo deliberado. En algunos contextos, el desarrollo puede
incluir el mantenimiento del sistema de servicio o producto desarrollado En la suite de
productos CMMI, cuando este término se utiliza con la frase “Contexto específico de Desarrollo”,
hace referencia a esta definición.
599
descripción de interfaz o de conexión

Descripción de las características funcionales y físicas de un componente y sus límites (por
ejemplo, usuario, sistema, etc., que describe su interacción con otro componente.
descripción del proceso

La descripción de un proceso específico. Las descripciones del proceso pueden ser documentos,
pasos integrados o instrucciones en un robot, componente, sistema o herramienta, o
representaciones gráficas, etc.
DevOps
Una combinación de los términos: “desarrollo” y “operaciones”. El término es utilizado para
referirse a un tipo de relación ágil entre las operaciones de desarrollo y de tecnologías de la
información (TI). El objetivo de DevOps es cambiar y mejorar la relación entre el desarrollo y
las Operaciones abogando por una mejor comunicación y colaboración entre estas dos unidades
de negocio.
directivas organizacionales
Expectativas establecidas por la alta gerencia que son adoptadas por una organización para
influir y determinar las decisiones, también se conocen como “políticas organizacionales”.
documento
Recopilación de información y datos, sin importar el medio en el que se registre, que
generalmente tiene permanencia y puede ser leída por seres humanos o máquinas. Los
documentos pueden ser productos de trabajo, que reflejan la implementación de procesos que
cumplen el propósito de una o más prácticas del modelo. Los documentos pueden ser
incorporados en de un sistema automatizado, robótico o en línea. Los documentos pueden estar
disponibles como copias impresas, copias electrónicas, o como elementos accesibles a través de
hipervínculos en un entorno basado en la web. Los documentos son utilizados y actualizados
(Consulte “artefacto” y “registro”).
dueño del proceso

La persona o equipo responsable de desarrollar, actualizar o seguir un proceso. Una
organización o un proyecto pueden tener distintos propietarios con diferentes niveles de
responsabilidad para
 conjunto de procesos estándar de la organización

 procesos específicos del proyecto y procesos definidos del proyecto
ejemplo de actividades
Acciones posibles que pueden tenerse en cuenta al implementar procesos que cumplen el
propósito de una práctica. El propósito de los “ejemplos de actividades” es servir como
orientación y sugerencias, no como actividades requeridas. No pretende ser una lista completa.
ejemplo de productos de trabajo

Posibles resultados de la implementación de procesos que cumplen el propósito de una práctica.
El propósito de los “ejemplos de productos de trabajo” es que sirvan como orientación y
sugerencias, no como productos de trabajo requeridos. No pretende ser una lista completa.
600
elemento de configuración
Productos de trabajo designados para la gestión de la configuración que son tratados como una
única entidad en el proceso de gestión de la configuración. (Consulte “gestión de la
configuración”)
elemento del proceso

La unidad fundamental de un proceso que no se puede subdividir.
entregable del proveedor

Un elemento que debe Ser entregado a un comprador u otro destinatario especificado en un
contrato. El elemento puede ser un documento, un elemento hardware o software, un servicio,
una solución o cualquier tipo de producto de trabajo
Entregable
Elemento que debe proporcionarse al comprador u otro destinatario designado según se
especifique en un acuerdo. Este elemento puede ser un documento, un elemento de hardware,
un elemento software, un servicio o cualquier tipo de producto de trabajo (Consulte
“comprador”)
equipo de procesos
Equipo que tiene la responsabilidad de desarrollar e implementar las actividades de mejora de
los procesos de una organización. (Consulte “grupo de procesos”)
escenario operacional
Descripción de una secuencia de eventos posibles que incluye la interacción de un componente
o una solución con su entorno y usuarios, así como la interacción con otros componentes de la
solución. Los escenarios operacionales se utilizan para evaluar los requisitos y el diseño del
sistema y para verificar y validar el sistema.
Establecimiento de objetivos (SOO)

Los objetivos definidos de nivel superior de una adquisición o contratación, que son utilizados
para guiar las discusiones y negociaciones entre el comprador y el proveedor.
Estructura de descomposición del trabajo (WBS)

Una lista de tareas y actividades, elementos de trabajo relacionados y Sus relaciones entre sí y
con el producto final o el servicio.
estudio de alternativas
Evaluación de alternativas basándose en criterios y análisis sistemáticos para seleccionar la
mejor alternativa para lograr determinados objetivos.
evaluación
Análisis de uno o más procesos por parte de un equipo capacitado que utiliza un modelo de
referencia como base para determinar, como mínimo las fortalezas y debilidades.
evaluar objetivamente
Revisar las actividades y productos de trabajo según criterios que minimicen la subjetividad y el
sesgo del revisor.
601
gestión cuantitativa
La gestión de un proyecto utilizando técnicas cuantitativas para comprender el rendimiento real
o previsto del proceso en relación con los objetivos de calidad y rendimiento del mismo y la
variación identificando las acciones correctivas necesarias para cumplir los objetivos.
gestión de la configuración
Proceso de gestión de la integridad de los productos de trabajo mediante el uso de la
identificación de la configuración, el control de versiones, el control de cambios y las auditorías.
(Consulte “identificación de la configuración”, “elemento de configuración”, “auditoría de
configuración” y “control de versiones”)
gestión de requisitos
El proceso de documentar, analizar, seguir, establecer prioridades y posteriormente de controlar
los cambios, comunicando a las partes interesadas pertinentes. Es un proceso continuo a lo
largo de un proyecto.
Gestión del cambio

Un enfoque metódico para controlar e implementar los cambios de manera planificada y
estructurada.
grupo de prácticas
Estructura organizativa de las prácticas en un área de práctica para facilitar su comprensión y
adopción proporcionando una secuencia para la mejora del rendimiento. Actualmente, los
grupos de prácticas definidos para CMMI son niveles evolutivos.
grupo de procesos
Las personas o el equipo que desempeñe(n) un rol del proceso y sean responsables del
desarrollo, implementación y mantenimiento del activo de procesos de la organización.
(Consulte “rol del proceso”)
Grupos afectados
Personas afectadas por un proceso, actividad, producto de trabajo o decisión.
guías de adaptación
Directrices organizativas que permiten a los individuos, proyectos y funciones adaptar
adecuadamente los procesos estándar para su uso. Las guías de adaptación pueden permitir
flexibilidad adicional cuando se trate de procesos menos críticos o aquellos que afectan sólo
indirectamente los objetivos de negocio. (Consulte “conjunto de procesos estándar de la
organización” y “adaptación”)
identificación de la configuración
Actividad de gestión de la configuración que implica seleccionar elementos de configuración de
un producto, asignarles identificadores únicos y registrar sus características funcionales y físicas
en la documentación técnica. (Consulte “elemento de configuración” y “gestión de la
configuración”)
Información requerida del Área de Práctica (PA)

La intención, valor y cualquier información adicional requerida para un área de práctica.
602
ingeniería de hardware
Aplicación de un enfoque sistemático, disciplinado y medible para transformar un conjunto de
requisitos, utilizando técnicas documentadas y tecnología para diseñar, implementar y mantener
una solución tangible. En CMMI, la ingeniería de hardware representa todos los campos
técnicos, por ejemplo, eléctrico, mecánico, que transforman los requisitos e ideas en soluciones
tangibles. (Consulte “ingeniería de software” e “ingeniería de sistemas”)
ingeniería de sistemas
Enfoque interdisciplinario que regula el esfuerzo técnico y de gestión necesario para transformar
un conjunto de restricciones, expectativas y necesidades del cliente en soluciones y ofrece
soporte para dichas soluciones a lo largo de su ciclo de vida.
inicio del proyecto

Momento en el que comienza un proyecto. (Consulte “proyecto”)
interfaz o conexión
Un límite compartido entre componentes, seres humanos, servicios, hardware o software que
necesita o intercambia información o datos. Cualquiera de los términos “interfaz” o “conexión”
puede utilizarse para describir este límite.
límites naturales
Rango inherente de variación en un proceso, determinado por las medidas de rendimiento del
proceso. Los límites naturales se conocen como “límites de control” o la “voz del proceso”.
línea base
Conjunto de especificaciones o productos de trabajo que:
 ha sido revisado y acordado formalmente,

 sirve como base para un cambio o trabajo adicional, y
 se puede cambiar únicamente mediante los procedimientos de control de cambios.
(Consulte “línea base de configuración” y “línea base de producto”).
línea base de configuración

Información de configuración designada formalmente en un momento determinado durante la
vida de la solución o de un componente de la solución. Las líneas base de configuración más los
cambios aprobados de dichas líneas base constituyen la información de configuración actual.
(Consulte “ciclo de vida del producto”).
línea base de rendimiento del proceso

Un registro y descripción del rendimiento histórico del proceso que resulta del seguimiento de
un proceso definido que puede incluir la tendencia central, por ejemplo, media, mediana, moda
y la variación, y refleja cómo se realiza el mismo. Las líneas base de rendimiento del proceso
pueden utilizarse como puntos de referencia para comparar el rendimiento real del proceso con
el rendimiento esperado del mismo y pueden utilizarse en los modelos de rendimiento del
proceso para predecir el rendimiento futuro del mismo. (Consulte “rendimiento del proceso” y
“modelo de rendimiento del proceso”)
603
línea de productos
Un grupo de productos:
 que comparte un conjunto común de características gestionadas

 que satisface las necesidades específicas de un mercado o misión seleccionados
 desarrollado a partir de un conjunto común de activos principales en forma prescrita.
material informativo
Incluye todo lo que no sea la información requerida. La información explicativa en prácticas
forma parte del material informativo. El material informativo incluye también las descripciones
general y los anexos, por ejemplo, el glosario, el índice, etc. El material informativo no debe ser
ignorado, ya que es necesario para entender y adoptar correctamente el modelo.
Pueden agregarse vínculos externos al material informativo. Éstos son vínculos a activos
externos tales como:
 Material informativo adicional

 Ejemplos de adopción
 Guía de transición y adopción de un modelo o estándar a otros
 Plantillas
medición del proceso
Actividades realizadas para recopilar información y asignar valores numéricos relacionados con
las actividades, pasos y salidas del seguimiento de un proceso. Esta información se analiza para
determinar la eficacia y la eficiencia de un proceso. (Consulte “medición” y “rendimiento del
proceso”).
medida base
Una medida base es funcionalmente independiente de otras medidas y no puede ser expresada
en otros términos. Una medida base se define en términos de un atributo y el método para
cuantificarla. (Consulte “medida derivada”)
medida derivada
Medida que se define como una función de dos o más medidas base. A menudo, las medidas
derivadas se expresan como ratios, índices compuestos, u otras medidas agregadas (Consulte
“medida base”).
mejora de procesos
Las tareas y actividades que se planifican, realizan y utilizan para mejorar el rendimiento y
capacidad de los procesos de una organización a fin de lograr más eficazmente los objetivos de
negocio de la misma (Consulte “objetivos de negocio de la organización”)
memorando de acuerdo
Un registro de expectativas y acuerdos entre dos o más partes, también conocido como un
“memorando de entendimiento”. (Consulte “Definición de trabajo”)
604
mitigación de riesgos
Un conjunto de actividades planificadas que, si se llevan a cabo, pueden reducir la probabilidad
o el impacto del riesgo.
modelo de ciclo de vida

Una representación o descripción de los pasos y actividades para el desarrollo y la actualización
de una solución que se comunique a los grupos involucrados y que un proyecto u organización
siguen. Esta descripción puede incluir:
 Fases
 Secuencia
 Interrelaciones
 Entradas
 Salidas
 Puntos de decisiones
 Funciones y responsabilidades
modelo de referencia
Un modelo definido que describe las actividades y prácticas que es utilizado para mejorar el
rendimiento o como punto de referencia para medir la capacidad o madurez.
modelo de rendimiento del proceso

Herramienta analítica predictiva que identifica los factores controlables y define las relaciones
entre los atributos medibles de uno o más procesos, subprocesos, elementos del proceso o
productos de trabajo. (Consulte “línea base de rendimiento del proceso” y “objetivos de calidad
y rendimiento del proceso”)
Modelo Integrado de Madurez de Capacidades (CMMI)

Modelo integrado de mejores prácticas que permiten a las empresas mejorar sus procesos para
mejorar el rendimiento. Este modelo fue desarrollado por equipos de producto con miembros
del sector y del CMMI Institute. El modelo CMMI proporciona un marco de mejores prácticas
para crear, mejorar y mantener la capacidad de los procesos. (Consulte “Suite de productos
CMMI”).
nivel de capacidad
El nivel más alto del grupo de prácticas para un área de práctica determinada en la que se
cumple la intención de todas ellas. Los niveles de capacidad son acumulativos y para cada nivel
de grupo de prácticas satisfecho, también deben satisfacerse todos los grupos de prácticas de
nivel inferior.
nivel de madurez
Una evaluación que describe el grado en que los procesos de una unidad organizativa cumplen
con los objetivos de un conjunto predefinido de áreas de prácticas. La evaluación se basa en el
logro de un conjunto específico grupo de prácticas de dicho nivel en un conjunto predefinido de
áreas de práctica.
605
o bien
El uso de “o” en el modelo CMMI quiere decir “y” o “o”.
objetivo cuantitativo
Valor objetivo deseado expresado con medidas. (Consulte “medida”, “objetivos de mejora de
procesos” y “objetivos de calidad y rendimiento del proceso”)
objetivos de calidad y rendimiento del proceso

Objetivos cuantitativos y requisitos de rendimiento de la calidad de la solución y del rendimiento
del proceso. Estos objetivos incluyen el uso de análisis estadísticos y cuantitativos de los datos
relacionados. (Consulte “objetivos de medición y rendimiento”)
objetivos de medición y rendimiento

Se utilizan para describir los objetivos cuantitativos o cualitativos que no requieren el rigor
adicional de análisis estadísticos o cuantitativos.
objetivos de mejora de procesos

Un conjunto de objetivos medibles establecidos para enfocar la mejora de procesos de manera
específica y medible, con el fin de mejorar el rendimiento para alcanzar los objetivos de negocio
de la misma y desarrollar o mejorar su capacidad. (Consulte “objetivo de medición y
rendimiento”, “objetivos de negocio de la organización” y “objetivos cuantitativos”)
objetivos de negocio de la organización

Desarrollados por la alta gerencia para mejorar el rendimiento, generar y mejorar la capacidad y
mejorar su rentabilidad, cuota de mercado y otros factores que influyen en el éxito de la
organización.
obtención proactiva de requisitos

Técnica que se utiliza para recopilar conocimientos o información para identificar y registrar de
manera proactiva las necesidades del cliente y del usuario final.
oportunidad
Evento incierto que puede afectar positivamente el cumplimiento de los objetivos.
paquete de datos técnicos

Un conjunto de productos de trabajo e información utilizados para implementar el diseño, por
ejemplo, estándares de codificación, la información de control de versiones y planos y
esquemas de ingeniería.
parámetros de rendimiento
Criterios cuantificables que se utilizan para monitorizar el progreso de los objetivos
cuantitativos. Colectivamente, los parámetros de rendimiento proporcionan una métrica para
determinar el éxito de la empresa o del proyecto.
persistente y habitual
Forma arraigada de llevar a cabo los negocios y seguir y mejorar el proceso que una
organización sigue como parte de su cultura.
606
plan de mejora de procesos

Un plan de mejora de procesos registra los objetivos, actividades, recursos, supervisión,
cronogramas y los riesgos asociados en la mejora de los procesos.
plan del proyecto

Un plan que proporciona la base para realizar y controlar las actividades del proyecto y aborda
los compromisos con el cliente. Un plan de proyecto se basa en la estimación de los atributos
de los productos de trabajo y de las tareas, la determinación de los recursos necesarios, la
negociación de los compromisos, la producción de un cronograma y la identificación y análisis
de los riesgos Para establecer el plan del proyecto puede ser necesario repetir estas actividades.
práctica
Una práctica consta de dos partes:
 Información requerida de la práctica: Información requerida para comprender la plena

intención y el valor de la práctica, lo que incluye la definición de la práctica, la declaración
de valor y toda la información adicional requerida
 Información de práctica explicativa: Las partes restantes de la práctica, incluidos los
ejemplos de actividades y los productos de trabajo, que son importantes y útiles para
comprender mejor el significado y la intención de la información requerida, incluyendo la
definición de la práctica, el valor y la información adicional requerida
proceso capaz
Un proceso estable capaz de satisfacer los objetivos de calidad y rendimiento del proceso que
Fueron establecidos para él La variación del proceso está dentro de los límites de establecidos.
(Consulte “proceso estable”)
proceso
Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas para lograr un
propósito determinado. (Consulte “elemento del proceso”)
proceso definido
Subconjunto del activo de procesos de la organización que es esencial para cualquier proceso
gestionado y adaptado. Un proceso completamente definido con suficiente detalle como para
que personas capacitadas y cualificadas puedan realizarlo de forma coherente y es persistente y
habitual Un proceso definido es necesario en el grupo de prácticas de nivel 3 de las áreas de
práctica del CMMI (consulte “proceso gestionado”)
proceso en optimización
Proceso gestionado cuantitativamente que se mejora continuamente para aumentar su
capacidad. Estas mejoras continuas pueden realizarse a través de mejoras incrementales e
innovaciones. Un proceso en optimización es necesario en el grupo de prácticas de nivel 5 de
las áreas de práctica del CMMI. (Consulte “proceso gestionado cuantitativamente” y “proceso
definido” para comparar)
607
proceso estable
El estado en el que las causas especiales de variación han sido eliminadas del proceso evitándose
su recurrencia. En un proceso estable, solo persisten las causas comunes de variación (Consulte
“proceso capaz”, “causa común de variación” y “causa especial de variación”)
proceso gestionado cuantitativamente

Un proceso definido evaluado y controlado utilizando técnicas estadísticas y técnicas
cuantitativas de otro tipo Se necesita un proceso gestionado cuantitativamente en el grupo de
práctica del nivel 4 de las áreas de práctica del CMMI.
proceso gestionado
Un proceso realizado que es registrado, seguido y actualizado y su uso se hace persistente y
habitual Un proceso gestionado es necesario en el grupo de prácticas del nivel 2 de las áreas de
práctica del CMMI (consulte “proceso realizado”)
proceso realizado
Enfoque simple o conjunto de pasos que genera soluciones o productos de trabajo. Un proceso
realizado es característico del grupo de prácticas del nivel 1 de las áreas de práctica del CMMI.
producto de trabajo
Un resultado de un proceso, actividad o tarea que puede ser una salida independiente o parte
de una solución.
proveedor
Una entidad que posea un acuerdo con un comprador para diseñar, desarrollar, fabricar,
mantener, modificar, entregar o suministrar soluciones bajo los términos de un acuerdo. Algunos
ejemplos de entidades son individuos, sociedades, compañías, empresas y asociaciones.
(Consulte “comprador”)
proyecto
Un conjunto de actividades y recursos interrelacionados gestionados, incluyendo las personas
participantes, para ofrecer una o varias soluciones a un cliente o usuario final. Normalmente, un
proyecto tiene un comienzo previsto (es decir, inicio del proyecto) y fin, pero también puede ser
continuo. Los proyectos suelen funcionar siguiendo un plan y un conjunto de requisitos. El
término “proyecto” engloba dónde y cómo se realiza el trabajo, ya sea el desarrollo de un
producto, la prestación de un servicio, la realización de una función de la organización, o bien la
adquisición y gestión de proveedores, etc. (Consulte “rol del proceso” y “proyectos
organizacionales y dentro del alcance”)
pruebas de aceptación
Pruebas que se llevan a cabo para determinar si un cliente, comprador, usuario o su designado
debería aceptar una solución.
pruebas unitarias
Pruebas individuales de unidades de hardware o de software.
608
rendimiento del negocio

El logro de una capacidad determinada o una tarea que se mide frente a objetivos
preestablecidos, incluidos, pero no limitados a la calidad, costo, velocidad, precisión e integridad
en la entrega de una solución a un cliente. En el CMMI, el término “rendimiento del negocio” se
refiere al rendimiento a nivel del negocio u organizativo; puede ser específico de la organización
o agregado desde los proyectos Por ejemplo, recopilar datos de rendimiento y medidas a nivel
de proyecto y agregar datos que permitan el análisis del rendimiento de la organización a nivel
de negocio. (Consulte “rendimiento del proceso”)

Una medida de los resultados alcanzados cuando se sigue un proceso. El rendimiento del
proceso se puede caracterizar tanto por mediciones del proceso, por ejemplo, esfuerzo, tiempo
de ciclo, eficiencia en la eliminación de defectos, como por las mediciones de solución, por
ejemplo, fiabilidad, densidad de defectos y tiempo de respuesta. (Consulte “rendimiento del
negocio”)
rendimiento técnico
Característica de un proceso o solución generalmente definida por un requisito funcional o
técnico que, a menudo, se registra en un contrato o una Definición de trabajo.
repositorio de mediciones de la organización

Una ubicación o ubicaciones específicas en las que se almacena la información basada en
mediciones. El propósito es recopilar y hacer que los resultados de las mediciones estén
disponibles para toda la organización. Este repositorio contiene o hace referencia a los
resultados de las mediciones reales y a la información relacionada necesaria para comprender y
analizar los resultados de las mediciones, típicamente descritos como parte de los activos de
procesos de la organización. (Consulte “activo de procesos de la organización” y “conjunto de
procesos estándar de la organización”)
requisito asignado
Requisito que resulta de asignar la totalidad o parte de un requisito de nivel superior a un
componente de diseño de la solución de nivel inferior. Los requisitos pueden asignarse a
componentes lógicos o físicos como personas, materiales consumibles, incrementos en la
entrega o la arquitectura.
requisito del cliente

El resultado de la obtención y consolidación de las necesidades y la resolución de los conflictos
entre esas necesidades, expectativas, restricciones e interfaces para aclarar y definir las
soluciones con los grupos involucrados afectados de manera que sea aceptable para ellos.
(Consulte “cliente”)
requisito
Descripción registrada de un aspecto, rendimiento o capacidad requerido por un usuario o un
cliente.
609
requisitos contractuales
Resultado del análisis y refinamiento de requisitos del cliente en un conjunto de requisitos
adecuados para su inclusión en paquetes de solicitud o acuerdos de proveedores.
Los requisitos contractuales incluyen requisitos técnicos y no técnicos necesarios para adquirir
una solución.
(Consulte “comprador”, “requisito del cliente” y “acuerdo con el proveedor”).
requisitos derivados
Requisitos que no están explícitamente descritos en los requisitos del cliente, pero que se
deducen y desarrollan a partir de:
 requisitos contextuales, por ejemplo, normas aplicables, leyes, políticas, prácticas comunes,
decisiones de gestión, o
 requisitos necesarios para especificar un componente de la solución.
Los requisitos derivados también pueden surgir durante el análisis y el diseño de los
componentes de la solución. (Consulte “requisitos de componente de producto”)
Retorno de la inversión (ROI)

La proporción del beneficio de la mejora de un proceso o solución comparado con los costes de
implementación para determinar el valor.
revisión del diseño

Examen formal, registrado, comprensible y sistemático del diseño de una solución o
componente para determinar si el diseño cumple los requisitos aplicables, identificar problemas
y proponer soluciones.
Revisiones por pares

Las revisiones de productos de trabajo realizadas durante el desarrollo de los mismos, por
personal con conocimiento similar al del autor, para identificar defectos y eliminarlos. Las
revisiones por pares a veces se denominan inspecciones de productos de trabajo. (Consulte
“producto de trabajo”)
riesgo
Potencial evento incierto que puede ser dañino o puede afectar negativamente el logro de
objetivos.
rol del proceso

Una descripción de los roles de las personas que desarrollan, usan o siguen un proceso en una
organización. Este rol normalmente se registra en la descripción de un proceso o artefacto
relacionado (p. ej., una tabla o matriz de responsabilidades). Las personas en estos roles
proporcionan evidencia objetiva (OE), mostrando y explicando sus funciones y
responsabilidades y su participación en los procesos considerados.
sistema de servicio
Una combinación de componentes integrada e interdependiente que satisfaga los requisitos de
los participantes.
610
solución
Un producto, componente de producto, servicio, sistema de servicio, componente del sistema
de servicio, o producto o servicio entregado o adquirido.
subproceso
Un proceso que forma parte de un proceso mayor. Los subprocesos pueden descomponerse en
subprocesos o elementos de proceso. (Consulte “proceso”, “Descripción del proceso” y
“elemento del proceso”)
Suite de productos CMMI

Conjunto integrado de componentes que comprenden el CMMI. Los componentes de la suite de
productos incluyen el modelo, el método de evaluación, la formación y certificación, la guía de
adopción y los sistemas y herramientas
tamaño
Número de elementos o volumen de esfuerzo de trabajo o productos de trabajo que se han
producido, como páginas, actividades, requisitos, número de componentes y soluciones. Utilizar
el tamaño como base para definir el alcance al realizar estimaciones y planes.
técnicas estadísticas
Técnicas matemáticas utilizadas con la recopilación, análisis, interpretación y presentación de
grandes volúmenes de datos numéricos para comprender la variación de los procesos y predecir
el rendimiento del proceso. Algunos ejemplos incluyen técnicas de muestreo, el análisis de
varianza, pruebas chi cuadrado, análisis de regresión y gráficos de control de procesos.
técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo

El término “técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo” se utiliza para reconocer
que, aunque se esperan técnicas estadísticas, otras técnicas cuantitativas pueden también ser
utilizadas eficazmente. Técnicas analíticas que permiten cuantificar los parámetros que
describen un producto de trabajo o tarea.
Usar técnicas estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo para:
 Analizar la variación del rendimiento del proceso
 Supervisar los procesos seleccionados que dirigen el logro de los objetivos de calidad y
Este término se utiliza en los niveles 4 y 5 en los que las prácticas describen cómo las técnicas
estadísticas y técnicas cuantitativas de otro tipo son utilizadas para mejorar la comprensión de
los procesos y el rendimiento del grupo de trabajo y de la organización. (Consulte “técnicas
estadísticas” y “gestión cuantitativa”)
trazabilidad bidireccional
Una asociación que permite la posibilidad de hacer un seguimiento en ambas direcciones entre
entidades lógicas, por ejemplo, desde los requisitos al diseño, al código, a las pruebas, o a la
solución final, o desde los requisitos del cliente a los requisitos de componentes de producto.
(Consulte “Trazabilidad de los requisitos” y “trazabilidad”)
611
trazabilidad de los requisitos

Un registro de las relaciones entre requisitos y requisitos relacionados, implementaciones y
verificaciones. (Consulte “trazabilidad bidireccional”)
visión compartida
Una comprensión común de directrices, incluyendo la misión, los objetivos, el comportamiento
esperado, los valores y los resultados finales, desarrollados y utilizados por un grupo de trabajo
o proyecto.
vista Benchmark del modelo

Una agrupación lógica de componentes del modelo CMMI predefinidos por CMMI Institute, que
son utilizados para describir el alcance de la vista del modelo considerada en una evaluación.
 Para los niveles de madurez, la vista Benchmark del modelo es un conjunto de áreas de
práctica y sus niveles predefinidos por El CMMI Institute para Su uso en evaluaciones
Benchmark o en evaluaciones de mantenimiento.
 Para los niveles de capacidad, la vista Benchmark del modelo puede ser una vista
predefinida, o una selección de áreas de práctica o áreas de capacidad y sus niveles que
cumplen con las necesidades del negocio y los objetivos de rendimiento de la organización.
612
Apéndice F: Abreviaturas
Abreviatura Término
CA Área de capacidad
CAR Análisis de causa y resolución
CCB Comité de control de configuración
CCD Desarrollo de carreras y competencias
CDR Revisión de diseño crítico
CL Nivel de capacidad
CM Gestión de la configuración
CMM Modelo de madurez de capacidades
CMMI Integración de modelos de capacidad y madurez
CMMI-DEV CMMI para Desarrollo
CMMI-PPL CMMI para Gestión de personal
CMMI-SPM CMMI para Gestión de proveedores
CMMI-SVC CMMI para Servicios
COCO Comunicación y coordinación
COMP Compensación y Recompensas
CONT Continuidad
COOP Continuidad de las operaciones
COTS Componente comercial disponible para la venta
CPM Método de ruta crítica
DAR Análisis de decisiones y resolución
DEV Desarrollo
DSS Desarrollo de soluciones seguras
ES Garantizar la seguridad
EST Estimación
EVMS Sistema de administración de valor ganado
EWG Grupos de trabajo con poder
FMEA Análisis de modos de falla y efectos
FMECA Análisis de modos de falla, efectos y criticidad
GOV Gobernanza
GQM Meta Pregunta Métrica
IBR Revisión de línea base integrada
II Infraestructura de implementación
613
IMS Programación maestra integrada
IRP Resolución y prevención de incidentes
TI Tecnología de la información
IV y V Verificación y validación independiente
MC Monitoreo y Control
MDD Documento de definición de método
ML Nivel de madurez
MPM Gestión del desempeño y medición
MPS Gestión y planificación de la protección
MPSF Gestión y planificación de la seguridad
MSS Administración de proveedores seguros
MST Administración de amenazas de seguridad y vulnerabilidades
MTBF Tiempo medio entre fallas
MTTF Tiempo medio para falla
OT Capacitación organizacional
OTRR Revisión de la preparación de pruebas operativas
PA Área de práctica
PAD Desarrollo de activos de procesos
PAL Biblioteca de activos de procesos
PCM Gestión de procesos
P-CMM Gente CMM
PDR Revisión de diseño preliminar
PERT Técnica de evaluación y revisión de programas
PG Grupos de prácticas
PI Integración del producto
PLAN Planificación
PPL Gestión del personal
PQA Aseguramiento de la calidad del proceso
PR Revisiones entre colegas
PRR Revisión de la preparación de producción
PSSW Planificación y soporte de seguridad en el trabajo
PWS Definición de trabajo de rendimiento
QPPO Objetivos de calidad y rendimiento del proceso
RASCI Responsable, aprobador, soporte, consultado, informado
614
RDM Desarrollo y gestión de requisitos
RFP Solicitudes de propuesta
ROI Retorno de la inversión
RSK Gestión de riesgos y oportunidades
SAM Gestión de acuerdos con proveedores
SCAMPI Método de evaluación estándar CMMI para la mejora de
procesos
SDM Gestión de prestación de servicios
SEI Instituto de ingeniería de software
SHP Mantener el hábito y persistencia
SLA Acuerdo de nivel de servicio
SME Expertos en la materia
SOO Declaración de objetivos
SOP Procedimientos operativos estándar
SOW Definición de trabajo
SPM Gestión de proveedores
SRR Revisión de requisitos del sistema
SSS Convocatoria y selección de proveedores
STSM Gestión de servicios estratégicos
SVC Servicios
SW-CMM Software CMM
SWM Contratación de personal y gestión de la fuerza laboral
FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
TRA Evaluación de la preparación de tecnología
TRR Revisión de la preparación de pruebas
TS Solución técnica
VV Verificación y validación
WBS Estructura de descomposición del trabajo
615
Apéndice G: Historia del desarrollo de CMMI

El Modelo de Capacidad y Madurez (CMM) fue desarrollado a finales de la década de los años
ochenta/principios de los años noventa y la versión 1.0 se lanzó en 1991. El CMMI era
originalmente una combinación de CMM de software e ingeniería de sistemas junto con modelos
de abastecimiento de línea de producto y de proveedor que se lanzó por primera vez en el año
2000. El cronograma de lanzamiento aparece a continuación:
 1984 La Universidad Carnegie-Mellon otorgó fondos para establecer el Software Engineering
Institute (SEI)
 1987 SEI lanza un marco de madurez del proceso de software y un cuestionario de madurez
para ayudar a las organizaciones a mejorar su proceso de software.
 1991 Software CMMI (SW-CMM) V1.0
 1993 SW-CMM V1.1
 1995 People CMM (P-CMM) V1.0
 1997 Trabajo de SW-CMM en CMM V1.2 detenido
 1999 Subsecretario de defensa (J. Gansler) Nota: SW-CMM ML3 necesario para programas
ACAT 1
 2000 CMMI V1.02
 2002 CMMI V1.1
 2004 CMMI ACQ V1.0
 2005 CMMI-ACQ V1.1
 2006 CMMI V1.2 (CMMI-DEV incluido)
 2007 CMMI-ACQ V1.2
 2009 CMMI-SVC V1.2 (primera versión para sincronizar con la numeración de la versión de
CMM-DEV)
 2009 P-CMM V2.0 Segunda edición
 2010 CMMI V1.3 (incluye CMMI-DEV, -SVC y –ADQ)
 Serie de productos de CMMI V2.0 de 2018, incluidas las vistas de desarrollo, servicios y
gestión de proveedores
616
Apéndice H: Referencias
CMMI Institute. CMMI for Acquisition, Version 1.3, Pittsburgh, PA: November 2010.
http://cmmiinstitute.com/cmmi-models
CMMI Institute. CMMI for Development, Version 1.3. Pittsburgh, PA, August 2006.
CMMI Institute. CMMI for Services, Version 1.3. Pittsburgh, PA: November 2010.
CMMI Institute. Data Management Maturity Model, Version 1.3. Pittsburgh, PA: 2011.
CMMI Institute. People CMM, Version 2.0. Pittsburgh, PA: November 2010.
CMMI Institute. Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) A,
Version 1.3, Pittsburgh, PA: 2011. http://cmmiinstitute.com/cmmi-models
Crosby, Philip B. Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill, 1979.
Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering,
1986.
Humphrey, Watts S. Managing the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley, 1989.
Institute of Electrical and Electronics Engineers. Multiple Standards. New York: IEEE, 2017.
https://www.ieee.org/standards/index.html
International Organization for Standardization. ISO 9001:2015 Quality management systems -

Requirements. ISO, 2015. http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/.
ISACA, COBIT 5.0. Rolling Meadows, IL: ISACA,

2012.http://www.isaca.org/COBIT/Pages/COBIT-5-Framework-product-page.aspx
Juran, Joseph M. Juran on Planning for Quality. New York: Macmillan, 1988.
SAE International/Electronic Industries Alliance estándar ANSI/EIA-748, Sistema de

Administración de Valor Ganado (EVMS), versión C, Warrendale, PA, abril de 2014.
Shewhart, Walter A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. New York: Van
Nostrand, 1931.
Wheeler, Donald J. Understanding Variation The Key to Managing Chaos. SPC Press, Knoxville,
TN: 2000.
617
Apéndice I: Agradecimientos
Patrocinadores empresariales
El CMMI Institute agradece a las organizaciones que patrocinaron el desarrollo de la serie de
productos de CMMI V2.0. Estas organizaciones proporcionaron información crucial, orientación y
recursos que hicieron posible el salto a la serie de productos de CMMI V2.0.
“El método de evaluación comparativa del CMMI V2.0 ha mejorado nuestra confianza en los
resultados y redujo el costo total del ciclo de vida de nuestras evaluaciones. Además, al utilizar
el enfoque de evaluación de mantenimiento con breves evaluaciones a la mitad del ciclo ha
aumentado nuestro enfoque sobre la implementación y mejora de procesos”.
-McQuarrie Allan, Vicepresidente y gerente, Technology Solutions, BAE Systems
“Estamos muy orgullosos de que Siemens, como líder intelectual, haya contribuido al CMMI
V2.0. Temas como Ágil, Lean, protección y administración del rendimiento son esenciales para
nuestro negocio. Nos complace verdaderamente que ahora estos se consolidan en el nuevo
modelo CMMI”.
-Jürgen Kirsch, Vicepresidente CD C PLM Consulting, Siemens
618
Equipo de liderazgo de la serie de productos de CMMI V2.0.

El proyecto de CMMI V2.0 fue dirigido por un equipo formado por personas de organizaciones
patrocinadoras y el CMMI Institute. Este equipo utilizó toda la información de investigación de
mercado para generar una suite de productos y una estrategia para satisfacer las necesidades
de la industria de hoy en día, a la par que creó una plataforma que crecerá y cambiará con las
necesidades del futuro. Gracias al equipo de liderazgo del CMMI V2.0.
 Kirk Botula, Director ejecutivo, CMMI Institute
 Joe Callahan, Director de marketing, CMMI Institute
 Timothy Crumbley, Ejecutivo del programa de ingeniería de software de la NASA, NASA
 Ryan Fulmer, Gerente de proyecto, CMMI Institute
 Sally Godfrey, Emeritus, NASA
 Craig Hollenbach, Technical Fellow; Gerente de desempeño y gobierno, Centro de
excelencia de ingeniería, Northrop Grumman Corporation
 Michael LaBarge, Consultor, Consultoría de rendimiento y métodos
 Ron Lear, Arquitecto de productos del CMMI Institute, CMMI Institute
 Lisa McConihe, Ingeniero principal senior, BAE Systems
 Darlene Moore, Gerente de calidad, CMMI Institute
 Sheela Nath, Redactor de negocios, CMMI Institute
 Lynn Penn, Presidente, Consultoría de rendimiento y métodos
 Winfried Russwurm, Consultor principal, Siemens AG
 Prabhakar Sundar, Director - Global, Honeywell International
 Reewa Saluja, Director, Soluciones de productos CMMI, CMMI Institute
 Kevin Schaaff, Líder de práctica CMMI, CMMI Institute
 Alexander Stall, Líder de práctica CMMI, CMMI Institute
 Katie Tarara, Gerente de socios y servicios del cliente, CMMI Institute
 Kathryn Tate, Gerente de desarrollo de capacitación, CMMI Institute
 Dan Torrens, Director de operaciones, CMMI Institute
 Sean Ways, Gerente de TI, CMMI Institute
 Rusty Young, Arquitecto del CMMI - Emeritus, CMMI Institute
619
Desarrolladores de la serie de productos de CMMI V2.0.

Estos desarrolladores de productos trabajaron junto con el equipo de liderazgo para generar el
contenido, los materiales y sistemas para CMMI V2.0. ¡Gracias al equipo de desarrollo de
desarrolladores de productos!
 Madison Borgmann, Diseñador de UX, CMMI Institute
 Tony Destro, Senior Web Developer, CMMI Institute
 Kieran Doyle, Presidente, Excelencia en tecnología de medición
 Adrian Gill, Fundador, Gillpage Associates
 Jason Godesky, Ingeniero UI/UX, CMMI Institute
 Fred Haigh, Vicepresidente, Director de operaciones, Haigh Group
 Mary Anne Herndon, Consultora, Transdyne Corporation
 Paul Kimmerly, Consultor, Double Play Process Diagnostics
 Michele Lamptey-Uhrich, Director, Iniciativas de procesos, Northrop Grumman
Corporation
 Brian Mack, Analista senior de QA, CMMI Institute
 Winifred Menezes, Consultor, Freya Consulting
 Rajesh Naik, Socio fundador, QAI India
 Heather Oppenheimer, Socio senior, Oppenheimer Partners
 Guido Paolano, Ingeniero principal, CMMI Institute
 Madhumita Poddar Sen, Madhumita
 Neil Potter, Consultor, The Process Group
 Enrique Roman, Consultor, Innevo
 Thomas Seckel, Ingeniero principal, Northrop Grumman Corporation
 Agapi Svolou, Propietario, Alexanna
 Richard Waina, Asesor principal, Multi-Dimensional Maturity
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Ver Agradecimientos completos de la serie de productos de CMMI V2.0
El desarrollo de la serie de productos de CMMI V2.0 fue posible gracias a los cientos de personas que
apoyaron el desarrollo en calidad de colaboradores, revisores y verificadores de la traducción. CMMI
Institute está profundamente agradecido con la comunidad de personas que brindaron su tiempo para
hacer de esto una realidad. Para ver la lista completa de todas las personas que participaron, visite
https://cmmiinstitute.com/products/cmmi/acknowledgements

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Versión Fecha Descripción

2.1 4 de diciembre Las actualizaciones incluyen:

Modelo CMMI V2.1

Parte Uno: Acerca del CMMI y resumen ejecutivo .......................................................... 9

Parte dos: Adoptando exitosamente CMMI ................................................................... 35

Parte tres: Persistencia y hábito de procesos ............................................................... 40

Parte cuatro: Logro de alta madurez ............................................................................. 43

Áreas de práctica ........................................................................................................ 48

Parte cinco: Áreas de práctica ...................................................................................... 48

Gestión de la configuración (Configuration Management, CM) ..................................... 66

Continuidad (Continuity, CONT) .................................................................................... 81

Análisis de decisiones y resolución (Decision Analysis and Resolution, DAR) ............. 96

Estimación (Estimating, EST)....................................................................................... 111

Gobernanza (Governance, GOV) ................................................................................ 130

Infraestructura de implementación (Implementation Infrastructure, II) ........................ 146

Gestión del desempeño y medición (Managing Performance and Measurement,

Monitoreo y control (Monitor and Control, MC) ........................................................... 233

Capacitación organizacional (Organizational Training, OT) ........................................ 260

Revisiones por pares (Peer Reviews, PR) .................................................................. 277

Planificación (Planning, PLAN) ................................................................................... 287

Desarrollo de activos de procesos (Process Asset Development, PAD) ..................... 332

Gestión de procesos (Process Management, PCM) ................................................... 354

Integración del producto (Product Integration, PI) ....................................................... 391

Desarrollo y gestión de requisitos (Requirements Development and

Gestión de prestación de servicios (Service Delivery Management, SDM)................. 457

Gestión de servicios estratégicos (Strategic Service Management, STSM)................ 474

Convocatoria y selección de proveedores (Supplier Source Selection, SSS) ............. 506

Solución técnica (Technical Solution, TS) ................................................................... 522

Verificación y validación (Verification and Validation, VV) ........................................... 541

Apéndices .................................................................................................................. 554

Parte seis: Apéndices .................................................................................................. 554

El Modelo Integrado de Madurez de Capacidades, CMMI® (Capability Maturity Model® Integration)

Figura 1. ¿Por qué construir capacidad? (Why Build Capability?)

La arquitectura y el diseño de la suite de productos CMMI V2.0 es un cambio radical respecto a

¿Por qué usar el CMMI?

Figura 2. ¿Por qué usar CMMI? (Why use CMMI?)

Figura 3. Impulsando el Rendimiento a través de la Capacidad

Contenido y estructura del modelo

Organización del Contenido del Modelo

Figura 4. Organización del Contenido del Modelo (Model Content

Suite de productos CMMI V2.0

Figura 5. Suite de productos CMMI V2.0 (CMMI V2.0 Product Suite)

Figura 6. Suite de productos integrados CMMI

Un objetivo del diseño de la arquitectura de CMMI V2.0 es proporcionar un modelo de mejora

Figura 7. Arquitectura estructural vs. Arquitectura de contenido

CMM)) proporciona un enfoque holístico e integrado a la mejora del rendimiento al permitir

Figura 8. Estructura del modelo CMMI (CMMI Model Structure)

Figura 9. Estructura de componentes del modelo CMMI

Figura 10. Estructura de componentes del modelo CMMI: vistas

Figura 11. Vista del área de capacidad de planificación y administración de

Categorías de áreas de capacidad

La Figura 12 muestra cómo las áreas de capacidad se organizan en categorías.

Figura 12. Categorías y áreas de capacidad asociadas

Estas categorías de vista ayudan a establecer prioridades, organizar y planificar recursos

 Las organizaciones suelen tener desafíos para abordar la complejidad y administrar el

Área de práctica (PA)

Figura 13. Organización del área de práctica (Practice Area Organization)

La Figura 14 proporciona una breve definición de los niveles evolutivos.

Figura 14. Definiciones de las características de nivel evolutivo