1 Vol.

1, N°1, Noviembre1997

Percepción Gerencial
INCAE Serie que presenta los conocimientos adquiridos por los profesores y amigos
Montefresco, Nicaragua del INCAE, gracias a su experiencia empresarial, consultoría, investigación,
Alajuela, Costa Rica
Guayaquil, Ecuador
escritura de casos y enseñanza.

Cinco Llaves para la Gerencia Estratégica

John Ickis Nunca antes ha habido tanto interés en Latinoamérica en reformular la
Profesor de Organización estrategia corporativa. La globalización, que por muchos años fue algo
INCAE
teórico, tiene ahora un profundo impacto sobre la forma en que se hacen
negocios en esta región. La obsesión con la calidad total y la reingeniería ha
sido reemplazadapor la preocupación por posicionarse y por la negociación
de alianzas estratégicas.

Las compañías que han aceptado la realidad de la globalización y han desa-

rrollado estrategias competitivas para defenderse contra los nuevos partici-
pantes de la industria o para penetrar nuevos mercados, se enfrentan a un
nuevo desafío: una vez reformulada, la estrategia competitiva se debe
implementar.

En respuesta a este desafío, algunos gerentes latinoamericanos que

antes adoptaron la reingeniería están volviéndose ahora a la “organi-
zación de aprendizaje”, en la que el líder es simultáneamente
diseñador, maestro y filósofo. Aunque es atractivo, este concepto
plantea una fuerte dependencia de las destrezas y el carisma de un
solo ser humano. Sin embargo, la implementación de la estrategia no
es tanto un arte como una destreza, y aunque la inspiración del artista
tiene su lugar en generar las ideas orientadoras, la obra del artesano
es esencial para convertir esas ideas en las acciones comprometidas de
Una encuesta de 100
gerentes latinoamericanos las personas.
reveló cinco áreas en las
que las estrategias se
Una encuesta de más de 100 gerentes latinoamericanos de toda la región
encuentran con
dificultades: comunicación ha revelado cinco áreas en las que las estrategias se encuentran con
inadecuada, ausencia de dificultades: comunicación inadecuada o insuficiente (28%); ausencia de
un promotor, recursos no
un campeón (25%); recursos no asignados (15%); oposición dentro de la
utilizados, resistencia y
responsabilidad imprecisa. organización (11%) y una asignación imprecisa de responsabilidades
(10%). Para abordar estos problemas de implementación este artículo
propone mecanismos que, a semejanza de llaves, se usan en las principa-
les organizaciones para atravesar las barreras existentes a la gerencia
estratégica exitosa.
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Asignación de Recursos

En 1984 el Presidente de H.B. Fuller Co., una compañía química con sede en
Minnesota y con amplias operaciones en Latinoamérica, se sintió profundamen-
te afectado por el desastre de Bhopal en el que miles de personas murieron
debido a exposición química, y prometió que ese tipo de accidente nunca volve-
ría a ocurrir en una planta de Fuller. Esta convicción, más el interés característi-
co de Minnesota en la pureza del agua y el aire, condujo a una política única de
presupuestación de capital: cualquier gasto destinado a mejorar la salud y la
seguridad ambiental se aprobaría automáticamente. Esta medida tuvo un pro-
fundo efecto sobre la cultura de la compañía. El Jefe Ejecutivo Walter Kissling,
quien proviene de Costa Rica y no de Minnesota, mantiene que la decisión de
no poner límites a las inversiones para proteger el ambiente se tomó porque
Los pronunciamientos del simplemente fue ‘‘lo correcto’’.
jefe ejecutivo no tienen
sentido hasta que estén El conocido desafío de “respaldar lo que uno dice con su dinero” tiene un
respaldados por la significado más profundo para los estrategas. Ninguna cantidad de pronuncia-
inversión de suficientes
recursos para transformar
mientos de los jefes ejecutivos o declaraciones de misión enmarcadas, tienen
las palabras en acción. sentido alguno hasta que estén respaldadas por la inversión de suficientes recur-
sos, para transformar las palabras en acciones y resultados. Por tanto, sin la
movilización y asignación de recursos por parte de la gerencia, las actuales
estrategias corporativas se marchitarán y no se producirán estrategias nuevas.

Hace 30 años el Hotel Sheraton de San Francisco experimentó problemas. Una

estructura cuadrada, ubicada en un vecindario decadente contiguo al distrito finan-
ciero, ya no atraía a los ejecutivos y estaba lejos del circuito del turismo. La geren-
cia se enfrentó a una decisión: reducir costos para atraer a los clientes que buscaban
hoteles económicos, o atraer a los ejecutivos financieros. Escogió lo último, subra-
yando su decisión con un rediseño total de la entrada, donde se instaló una escalera
mecánica que parecía invitar al viajero de negocios. Eso fue seguido por una
remodelación, aumentos de precios y publicidad que pronto sacaron al hotel del
punto de equilibrio y lo hicieron un favorito entre los viajeros de negocios y los
turistas. Al reflexionar sobre los componentes del éxito, la gerencia de Sheraton
enfatizó la importancia simbólica de haber modernizado el hotel.

Las decisiones de asignación de recursos tienen un enorme poder simbólico.

Son la expresión del compromiso institucional. Además, el diseño del proceso
El compromiso de la de asignación de recursos, como lo demostró el ejemplo de H.B. Fuller, puede
compañía mediante
moldear profundamente la cultura de una organización.
asignación de recursos
indica un cambio de
estrategia. Pocas compañías podrían jactarse de una cultura corporativa más fuerte que
Johnson & Johnson a principios de la década de los 80. Fundada en el siglo
XIX sobre la convicción de que el ejercicio de la medicina antiséptica podía
salvar vidas, la compañía desarrolló un credo que colocaba a los pacientes, los
doctores y las enfermeras, los empleados y a la comunidad en general antes que
a los accionistas en orden de prioridad. Cuando ocho personas del área de
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Chicago murieron a consecuencia de tabletas envenenadas de Tylenol, la compa-

ñía no dudó en invertir más de $100 millones en sacar el producto de los
expendios detallistas en todo Estados Unidos. Jim Burke, responsable de la
decisión, recuerda que el credo de la compañía no le dejó otra opción.

El poder del compromiso de una compañía señalada, mediante una decisión de

asignación de recursos, para indicar un cambio de estrategia o para subrayar su
dedicación a valores fundamentales es enorme, pero por esa misma razón esta llave
no debe usarse a menudo. El diseño e implementación de un proceso participativo
de asignación de recursos puede tener más impacto en moldear la cultura de una
organización que el que tendría una sola decisión de asignación de recursos.
La estructura organi-
zacional divide el trabajo Estructura Organizacional
que se debe realizar,
indica qué es importante y Una innovadora compañía de productos de concreto de Centroamérica, pese a
qué no, moldea la cultura
notables hazañas de diseño e ingeniería, sufrió una disminución de las ventas en
de la compañía y
constituye una fuente de sus mercados tradicionales. Tras experimentar con diversos mecanismos de
recompensa y motivación. coordinación y programas de incentivos sin lograr ninguna mejora, la compañía se
organizó pasando de departamentos funcionales a divisiones de productos, y hubo
un cambio inmediato en el ánimo de la empresa. Las frustraciones producidas por
el “síndrome de silo” en el que los departamentos trabajaban en forma aislada y a
menudo contrapuesta, fueron reemplazadas por sentimientos de propiedad en el
sentido positivo. Los gerentes estaban manejando sus propios negocios y lo
estaban disfrutando.

¿Pero estaban disfrutándolo también los trabajadores? La nueva estructura no

ha estado funcionando por suficiente tiempo para poder decirlo. Yo apostaría a
que el entusiasmo de los gerentes de producto, quienes controlan desde investi-
gación y desarrollo hasta ventas, será contagioso y que la productividad aumen-
tará en todos los niveles. Incluso el staff corporativo, que al principio se mostra-
ba sospechoso, está viendo las ventajas. Ahora ellos también manejan sus
propios negocios, dándole a los clientes internos información y otros servicios
valiosos.

La estructura es una poderosa llave en todos los niveles de la organización. Una

tabacalera multinacional logró drásticos aumentos en calidad y productividad en
su planta de Suiza, responsabilizando a los equipos de trabajadores de produc-
ción por el manejo de sus propias miniplantas. Los mecánicos y supervisores de
calidad, que se habían mantenido alejados de la actividad de la planta, ahora se
incorporaron y contribuyeron a lograr los objetivos de los equipos.

“Sí, pero eso no puede funcionar aquí”, es una frase que a menudo oigo de los
gerentes en Latinoamérica. Cuando Miguel Triveli, un gerente chileno con
experiencia en varios países, propuso introducir el programa de miniplanta en
TANIC, la subsidiaria nicaragüense de la tabacalera, la idea fue recibida con
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escepticismo. Se sabía que los trabajadores nicaragüenses tenían un bajo nivel
de educación y, desde los años de la revolución sandinista, se consideraba que
tenían poca disciplina y que eran hostiles a las iniciativas gerenciales. Triveli
introdujo las miniplantas en 1995 y dos años más tarde TANIC había superado a
la subsidiaria de Suiza (y a todas las demás) con una calificación de excelencia
de clase mundial.

Las decisiones sobre estructura organizacional son importantes por varias

razones. Primero, dividen el trabajo que se se debe hacer al implementar la
estrategia. Segundo, indican qué es importante y qué no. Tercero, tienen una
penetrante influencia en la cultura organizacional. Cuarto, pueden ser una
fuente de recompensa y motivación. ¿Le suena familiar algo de esto? Al igual
que la asignación de recursos, la estructura organizacional es una llave muy
poderosa.

Estándares y Medidas

“Muéstreme una planta con una elevada tasa de accidentes y yo le mostraré una
Las organizaciones con
una elevada ética del planta mal administrada,” comentaba Tony Andersen, Expresidente de H.B. Fuller.
desempeño prosperan con “Por 15 años he estado observando las cifras, y no hay indicador más cierto de la
los estándares, la calidad de la administración que la tasa de accidentes”. En H.B. Fuller el control
medición y la evaluación. de accidentes se hacía con mucho celo. Cada vez que cinco empleados se reunían
con cualquier propósito, la política de la compañía requería que comenzaran con
“cinco minutos dedicados a la seguridad”. El esfuerzo produjo dividendos: al
disminuir los accidentes, las utilidades aumentaron.

El uso de estándares y el énfasis en el control ha sido por mucho tiempo una caracte-
rística de la empresa burocrática, regulada por mandato y control. En la compañía
latinoamericana tradicional, la función del control ha sido extender el dominio de la
autoridad centralizada. Pero esto no necesariamente debe ser así. El movimiento de
calidad total ha demostrado que el uso de estándares, medición y evaluación no está
obligado a interferir con la creatividad y la motivación. Por el contrario, las organi-
zaciones que tienen una elevada ética del desempeño prosperan con esas medidas.
Los trabajadores de la tabacalera nicaragüense, muchos de los cuales nunca habían
visto el interior de un aula, accesan rutinariamente las terminales de cómputo para
monitorear variables tales como presión y humedad, y toman decisiones con base en
estos datos.

Compensación

Dos requisitos para obtener ventaja competitiva sostenible son tener la capacidad
de fabricar un producto de calidad que la gente quiera, y desarrollar destrezas
especiales que a los competidores les cueste copiar. Un tercer requisito menos
obvio es poder hacer estas dos cosas sin llegar a depender excesivamente de
empleados altamente calificados, que puedan irse y llevarse sus destrezas a donde
los competidores.
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Al elaborar un tejido organizacional que aliente el aprendizaje compartido y
desestimule la deserción de la gente talentosa, la estructura es importante, pero
también lo son las recompensas y las sanciones que ligan a las personas con la
compañía. EMBRAER, el fabricante brasileño de aeroplanos, logró superiori-
dad tecnológica mundial en los aviones turbopropulsores, en un momento en
que la eficiencia del combustible era particularmente importante, echando mano
a graduados del ITA, una escuela de aeronáutica con estrechos vínculos con la
Fuerza Aérea y ofreciéndoles una carrera vitalicia.

El diseño de los programas de compensación se vuelve más complicado en la

cima de la estructura, entre los altos ejecutivos. Es más difícil vincular las
recompensas con el desempeño debido a que este es multidimensional, y menos
susceptible a cuantificación y medición. La rivalidad puede intensificarse y la
posibilidad de deserción a consecuencia de desigualdades percibidas es mayor.
Paradójicamente, aunque la sensibilidad a la desigualdad pueda ser elevada, al
parecer no hay dos gerentes que quieran exactamente lo mismo.

Quizás no sea práctico

Inculcación de Valores
diseñar una política de
compensación para cada En un momento en que prevalecían la administración científica, la racionalidad y
persona, pero se pueden la teoría de los sistemas, un sociólogo llamado Philip Selznick presentó la noción
discutir categorías de
de que las organizaciones no eran simplemente estructuras utilitarias para lograr
perfiles individuales.
un fin, sino que adquirían un valor intrínseco a través de un proceso de
institucionalización. Esto significa que las organizaciones adquieren una persona-
lidad propia y, de paso, pueden sobrepasar los fines para los que se diseñaron
originalmente. En efecto, la estrategia sigue a la estructura y las organizaciones
—como los organismos vivientes— crean su propio propósito en respuesta a sus
capacidades cambiantes.

En las organizaciones vivas, el papel de la alta gerencia es inculcar valores. En

EMBRAER, cuyo personal está compuesto por ingenieros aeronáuticos y
oficiales de la Fuerza Aérea de Brasil, los valores comunes de la meritocracia y
la sed de conocimientos técnicos surgieron fácilmente bajo el discreto mandato
del Coronel Ozires Silva. Sin embargo, la inculcación de valores se vuelve más
difícil conforme la organización crece y se descentraliza. En el momento de la
tragedia del Tylenol, Johnson & Johnson estaba compuesta de casi 200 compa-
ñías operativas, cada una funcionando en forma autónoma. Sin embargo, los
miles de decisiones y comunicaciones realizadas en todos los niveles eran
notablemente consistentes, unidas por la cohesión de valores comunes.
En las organizaciones
vivas el papel de la alta Aunque las primeras cuatro llaves son importantes, estas se encontrarían incom-
gerencia es inculcar pletas si no se inculcan valores. Es esta cualidad esencial de los líderes lo que le
valores. da sentido al patrón de asignación de recursos, lo que energiza la estructura
organizacional, lo que garantiza que los sistemas de medición den poder en vez
de controlar, y lo que brinda el reconocimiento que es la recompensa más
importante.
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Conclusión

Por más que cada una de las cinco llaves sea importante para la implementación
de la estrategia, su armonización es mucho más importante. La política de asigna-
ción ilimitada de recursos de H.B. Fuller tendría poca significación si sus gerentes
de planta fueran evaluados y recompensados estrictamente de acuerdo con el
rendimiento sobre los activos. El gerente general tiene cuatro fuentes a partir de
las cuales puede accesar las llaves: recursos materiales y financieros, autoridad
formal, información y la fuerza de su propia personalidad. El poder de acceso a
las cinco llaves que le brinda cada una de estas fuentes difiere, tal como se mues-
tra en la Tabla 1.

TABLA 1

Recursos Autoridad Información Personalidad

Asignación de Recursos X X
Estructura X
Estándares X
Compensasión X
Liderazgo X

Los gerentes que Los recursos materiales y financieros que el gerente controla le permiten esco-
entienden el poder de los ger qué proyectos de capital se aprobarán y cómo se compensará al equipo
recursos, las estructuras, ejecutivo. Aunque la autoridad formal a menudo se sobrestima como fuente de
los estándares,
poder, puede ser útil al tomar decisiones de asignación de recursos y al hacer
la compensación y el
liderazgo pueden cambios en la estructura formal de la organización. La información a la que el
accesarlos mediante el uso gerente general tiene acceso puede usarse para monitorear el logro de los
de información, recursos, estándares de desempeño. Finalmente, la fuerza de la personalidad puede
autoridad y personalidad. emplearse para transmitir la visión del gerente respecto al futuro y para inculcar
valores en la organización.

El argumento presentado aquí ha sido directo: los gerentes que entienden el

poder de estas cinco llaves y que pueden accesarlas mediante el uso prudente de
recursos, autoridad, información y personalidad, tienen más éxito al transformar
las estrategias en realidades. Esto es importante para la empresa latinoamerica-
na y también para el desarrollo económico de la región.

Antes de reproducir parcial o totalmente esta publicación, sírvase contactar al Profesor Werner Ketelhöhn.
Las reproducciones son gratuitas si se informa de antemano al editor.
Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, INCAE.
Apartado 960-4050 Alajuela, Costa Rica
INCAE E-mail: ketelhow@mail.incae.ac.cr
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Alajuela, Costa Rica
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