claustro Revista de la Agrupación de Miembros
Ocho problemas en la
(in)comunicación humana
«Comunicar no es sólo
decir o escribir, es
también que alguien
haya comprendido lo
dicho o escrito».
14 Nº 9. JUNIO 2003
RICARDO VELILLA BARQUERO
PROFESOR DE COMUNICACIÓN PERSONAL PARA LOS
NEGOCIOS DEL INSTITUTO I. SAN TELMO.
rvelilla@santelmo.org
Las asunciones son la madre de todos
los malentendidos
“Es que yo creía... Es que yo pensa-
ba... Es que yo me imaginaba... Es que
yo supuse,...”
La comunicación juega un papel fun-
damental en el desarrollo de cualquier
interacción humana, máxime cuando su
campo de acción se circunscribe a la
actividad laboral, en donde es preciso
que los mensajes sean leídos con un
mínimo de distorsión para alcanzar un
desempeño eficiente. Una comunica-
ción es efectiva cuando lo que quiero
que el otro entienda, es lo que el otro
entiende. Y, a su vez, el otro tiene que
verificar si lo que ha comprendido es lo
que yo le he intentado decir. Y todo, sin
suponer y dar por hecho que así sea.
Uno de los aspectos más retadores
de la comunicación es poder identifi-
car y separar “hechos” de “suposicio-
nes”. En la comunicación es mejor pa-
sar por modesto que por soberbio,
creer que uno sabe lo que piensa el otro,
o que el otro crea que sabe lo que uno
piensa, siente o necesita. El “A buen
entendedor pocas palabras” es uno de
los errores graves para la comunica-
ción. Es preferible: A buen entendedor
muchas preguntas.
¿Para qué hacer preguntas? Para sa-
ber si he entendido lo que el otro inten-
ta decirme. Para conocer cómo piensa
la otra persona. Para comprender cómo
se siente el otro. Y, sobre todo, para ave-
riguar si lo que yo supongo es verdad o
no. Muchas veces estoy equivocado,
muchas veces he entendido mal, pero
preguntando puedo aclararme y le per-
mito al otro saber que estoy haciendo
un esfuerzo por comprenderlo... y que
tarde o temprano voy a lograr descifrar-
lo... porque quiero hacerlo.
¿Hablar o decir?
“¿Hablar por hablar?”
Hablar o decir no son términos sinó-
nimos. Hay personas que hablan mucho
y poco dicen y, al contrario, son escasas
las personas que con pocas palabras
dicen mucho. El famoso discurso de Lin-
coln en Gettysburg no pasa de un corto
párrafo. De Gaulle, en la famosa huelga
de estudiantes y obreros en mayo de
1968, sólo necesitó de dos minutos para
poner a la nación francesa en orden. Ju-
lio Cesar, después de una memorable
campaña, sólo se sirvió de tres palabras
para dar parte de su victoria: «Vine, vi y
vencí». Tres palabras que configuran un
famoso discurso.
Ahí tenemos ejemplos elocuentes de
mensajes profundos y de inmensa ri-

queza, sintetizados en pocas palabras.
Luego lo importante no es hablar mu-
cho sino, con brevedad y precisión, de-
cir mucho. Esta idea la expresaba muy
bien el aforismo latino: «Non multa sed
multum», no se trata de muchas pala-
bras sino de intensidad, de profundi-
dad, de comunicar algo interesante.
Discursos largos y buenos los ha habi-
do, pero son muy excepcionales.
¿Hablar o decir?. ¿Son iguales dos
negociadores ante una transacción,
aunque ambos conozcan perfectamen-
te el argumento de venta y hayan teni-
do la misma capacitación?. ¿Todos los
gerentes tienen la misma capacidad de
persuasión?. ¿Es igual el público de una
presentación persuasiva que el de una
informativa?.
¿Comunicar o informar?
“Yo ya te lo dije y, sin embargo,...”
Los hombres -tal como afirma el semió-
logo italiano Umberto Eco- son seres que
navegan por las aguas abiertas del senti-
do, no simples máquinas que transmiten
información. La complejidad de la comu-
nicación humana es la que nos impide
sostener la mirada ingenua en un mundo
de “comunicaciones perfectamente
transparentes”. Hay que superar, por lo
tanto, la estrecha analogía comunicación
Revista de la Agrupación de Miembros
= transmisión de información.
Nadie, por el hecho de haber emitido
un mensaje –oral o escrito-, puede es-
tar satisfecho de haberse comunicado.
Comunicar no es sólo decir o escribir,
es también que alguien haya compren-
dido lo dicho o escrito. Y esto último es
mucho más difícil. Además, aunque
parezca paradójico, “las palabras no
significan; las personas, sí”; esto quiere
decir, entre otras cosas, que el signifi-
cado puede ser subjetivo. Sorprende la
facilidad con que hacemos de las pala-
bras obstáculos insalvables. Lo dice el
saber popular, con una sentencia poco
imaginativa, pero de nítida contunden-
cia: “hablando se entiende la gente”.
Queremos tener confianza casi ciega
en la capacidad del lenguaje, en esa
acción que llamamos diálogo, de dis-
cernir verdad e intereses, de tender
puentes, de transformar con su sola fuer-
za las cosas. Y qué duda cabe que ello
es posible. Entonces, ¿por qué nos en-
tendemos tan poco?
Si el entendimiento es una finalidad
propia del lenguaje, no deja de sorpren-
der que cada día nos entendamos me-
nos: ¿será que se calla mucho y que se
habla poco? ¿O más bien que se hace un
pobre uso del lenguaje? Fijémonos en
las palabras clave que nos han acompa-
claustro
ñado en estos últimos confusos meses.
Se puede pensar que el hecho de
manejar el mismo código garantiza una
comunicación exitosa; pero esto no es
suficiente, ya que hay muchos ingre-
dientes que contribuyen a acercar las
personas y a estrechar vínculos: vivir
experiencias comunes, compartir sig-
nificados, participar de la vida institu-
cional, ser uno pero a la vez equipo.
Desconocer esta realidad lleva a unas
relaciones interpersonales que se de-
sarrollan sobre rumores y suposiciones
que desvirtúan y/o bloquean todo in-
tento de comunicación.
¿Hablamos para entendernos? Sor-
prende, entonces, con qué facilidad
hacemos de las palabras obstáculos
insalvables que aíslan hasta imposibili-
tar la comunicación en lugar de ser su
vehículo. Es fácil constatar que hablan-
do la gente no se entiende, sino que a
menudo empieza a desentenderse. Y
es que se precisa hablar con voluntad y
buena fe para construir un diccionario
común sobre el cual sea posible el en-
tendimiento. La clave debe estar, como
con verso certero afirmó Machado, en
la capacidad de conversar primero con
uno mismo y saberse parar a distinguir
las voces de los ecos. ¿Dónde, si no ahí,
empieza el diálogo?
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«En la comunicación es mejor pasar por modesto
que por soberbio, creer que uno sabe lo que
piensa el otro, o que el otro crea que sabe lo que
piensa uno».
Comunicar no es decirlo todo
“Yo no tengo pelos en la lengua.”
Comunicarse bien no es decir todo
lo que a uno le viene a la cabeza. Co-
municarse efectivamente es expresar
y comprender todo aquello que mejo-
ra una relación humana y permite al-
canzar mejor los objetivos comparti-
dos, es decir aquello que agrega valor
a tal relación. Habrá cosas que no vale
la pena decir. Cosas con las cuales no
se va a ganar nada, ni uno mismo ni la
persona con la que nos comunicamos.
Peor aún, hay cosas que dañarán la
relación si se comunican.
Toda comunicación genera conse-
cuencias en los demás. Nosotros afec-
tamos a los demás con nuestra comu-
nicación y de eso tenemos que hacer-
nos cargo. No hay palabras inocentes.
Todas las personas son responsables
de lo que sienten, piensan, dicen o ha-
cen y del efecto que esto tiene sobre
los demás. Y si el efecto que estoy pro-
duciendo no es el que quiero, tengo
que revisar con detalle cómo me estoy
comunicando.
“Tocar el alma de otro ser humano es
caminar en tierra santa.” (Covey: Los 7
hábitos de la gente altamente efecti-
va). La comunicación va de la mano de
la autorrealización. Mejorar nuestra co-
municación requiere que mejoremos
“lo que comunicamos”: que está total-
mente “impregnado” de nuestro esta-
do interno de conciencia. Para mejorar
nuestra comunicación tenemos que
convertirnos en “mejores personas”:
más maduros, considerados, flexibles,
alegres, compasivos, disciplinados,
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creativos. Mientras mejor nos sintamos
internamente, mejor se “sentirá” nues-
tra comunicación.
Cuando la cultura de la organización
no funciona como pilar, se terminan en-
frentando fatalmente tres dimensiones
la de identidad (lo que la empresa es),
la de comunicación (lo que la empre-
sa dice que es), y la de imagen (lo que
el cliente interno o externo cree que la
empresa es). La globalización no sig-
nifica decir lo mismo a todos, sino con-
servar el sentido adaptando la forma a
la idiosincrasia de los destinatarios,
que son siempre activos y que desco-
difican consciente e inconscientemen-
te los mensajes siguiendo patrones
culturales, ideológicos y psicológicos
propios.
Oír no es escuchar
“¡Ya te oí!”
Pero oír no es escuchar. Oír es la sen-
sación de un sonido, sea tu voz o un
vaso que se cayó en la habitación de al
lado. Escuchar es interpretar y darle sig-
nificado a lo que oigo. Es percibirlo,
entenderlo y comprenderlo. Puedo oír-
te sin escucharte. Puedo repetir tus
palabras como un loro y no entender su
significado. “Si tú quieres interactuar y
comunicarte conmigo de manera efec-
tiva, para producir algún tipo de influen-
cia, tienes que entenderme. Sólo cuan-
do hayas sido influido por mi individua-
lidad podrás influir en mí con tus con-
sejos.” (Covey).
¿Diálogo de sordos? Diálogo signifi-
ca poner a disposición un significado
compartido. Si no te escucho no hay
diálogo. Si no te escucho no hay enten-
dimiento. Sin entendimiento no hay co-
municación efectiva. Sin comunicación
efectiva no hay relación de calidad. Y
sin relaciones de calidad no se puede
tener éxito ni en la familia ni en el traba-
jo ni en la sociedad. Mucha gente no
escucha con la intención de entender,
sino con la intención de replicar: o es-
tán hablando o preparándose para ha-
blar.
“No puedo entender a mi hijo, él no
me escucha”, dice un padre de su hijo
adolescente. Pareciera, más bien, que
para entender a alguien debiéramos es-
cuchar, no hablar. Estamos tan “llenos”
de nuestra realidad, de nuestra auto-
biografía, que no le damos crédito a
otras “realidades”. El ser humano ne-
cesita ser entendido. Escuchar con
empatía nos permite interiorizar otro
punto de vista, otro marco de referen-
cia, otra realidad. Desde allí vemos al
mundo desde otro ángulo, desde el in-
terior psiquoemocional de la otra per-
sona, desde donde podremos saber
cómo se siente.
“¿Que por qué no te escucho? ¡Por-
que si te escucho me convences!” Sin
embargo, escuchar no es estar de
acuerdo con alguien: se trata más bien
de entender profunda y ampliamente a
otro. Para lograrlo se precisa de madu-
rez que es el balance entre coraje y con-
sideración. Buscar entender a los de-
más requiere consideración; buscar ser
entendido requiere coraje. Quien escu-
cha bien no juzga lo que escucha, trata
más bien de entenderlo y comprender-
lo detalladamente. Quien escucha bien

está explorando, buscando y tomando
información. No criticando y juzgando
al otro. Si lo que escuchas no te gusta,
puedes decidir qué hacer con ello.
Siempre podremos aprender a comu-
nicarnos mejor.
La comunicación es cosa de dos
“¡La culpa de que tú y yo no nos en-
tendamos es tuya y sólo tuya!”
Entender la comunicación como una
“oportunidad de encuentro con el otro”
plantea una amplia gama de posibili-
dades de interacción en el ámbito so-
cial, porque es allí donde tiene su razón
de ser, ya que a través de ella las perso-
nas logran el entendimiento, la coordi-
nación y la cooperación que posibilitan
el crecimiento y desarrollo de las orga-
nizaciones.
La responsabilidad de la comunica-
ción efectiva es (al menos) de dos per-
sonas. Quizás no me estoy expresando
bien, quizás no estoy pendiente de qué
estás entendiendo, quizás no estoy uti-
lizando las palabras que puedes com-
prender, quizás con la boca digo algo y
con mis gestos o mis acciones digo otra
cosa muy diferente o incluso contraria
a mis palabras. O quizás eres tú quien
no escucha adecuadamente, quizás no
me dejas terminar de hablar, quizás no
estás verificando si estás en lo correc-
to. Quizás no te estás poniendo en mi
lugar, no estás tratando de entender mi
posición, lo que estoy experimentando
o lo que estoy sintiendo. La responsa-
bilidad de la comunicación efectiva es
(al menos) de dos personas y eso es
bueno si queremos mejorarla, pues en-
Revista de la Agrupación de Miembros
tre los dos podemos hacerlo si identifi-
camos qué estamos haciendo mal y lo
corregimos, y si identificamos lo que es-
tamos haciendo bien y lo fortalecemos
y mantenemos.
Un directivo preocupado por su ca-
pacidad para generar confianza, por su
capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo, por su capacidad para esta-
blecer climas emocionales adecuados
para su gente, deberá comprender que
la herramienta de trabajo más utilizada
y tal vez poco entendida es el lenguaje.
Una gran parte del trabajo directivo es
conversacional. Entender el trabajo
conversacional significa comprender
profundamente la relación directa en-
tre conversaciones y resultados.
La carencia de estrategias comuni-
cativas en el interior de la organización,
la falta de canales o la infrautilización
de los mismos, genera lentitud en los
procesos y en las acciones, retardo en
las respuestas y desinformación acer-
ca de las políticas, todo lo cual imposi-
bilita la verdadera interacción a nivel
interno. Por otra parte, son indispensa-
bles para que no se pierda la coheren-
cia entre las acciones que se realizan
dentro de la institución con la realidad
del entorno.
¿Hay que comunicarse más?
“En el entorno laboral, una de las que-
jas que más hemos oído es que no hay
suficiente comunicación en las institu-
ciones. Los directivos se quejan de que
rara vez oyen a los mandos intermedios;
los ejecutivos más altos se quejan de
que están aislados y alejados de los
claustro
que están, de hecho, haciendo el tra-
bajo, y los departamentos de las orga-
nizaciones complejas a veces discuten
sobre la falta de canales de comunica-
ción entre ellos.” (Scott y Powers).
Una de las muchas encuestas recien-
tes sobre comunicaciones internas enu-
meraba cuáles serían los beneficios,
según sus empleados, de contar con
una buena comunicación dentro de sus
empresas:
El 25% hizo mención a una mayor efi-
ciencia en las tareas.
Un 18% dijo que permitiría alinear a
toda la organización.
El 17% contestó que agilizaría los pro-
cesos internos.
Un 14% que crearía sentimientos de
pertenencia y motivación.
Y una idéntica proporción afirmó que
mejoraría el clima laboral, tal vez como
consecuencia directa de todo lo anterior.
A juzgar por ello, los beneficios de
contar con una buena comunicación
interna son beneficios monetarios con-
cretos y no una extravagancia que se
permiten las grandes empresas multi-
nacionales. Y son beneficios concretos
porque sus riesgos son reales y porque
una mala comunicación afecta el tra-
bajo: se demoran, se duplican o se pier-
de calidad en las tareas, baja la pro-
ductividad, hay desmotivación, incerti-
dumbre. Y perder eficiencia significa
siempre perder dinero.
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«Mejorar nuestra comunicación requiere que
mejoremos «lo que comunicamos», que está
totalmente «impregnado» de nuestro estado
interno de conciencia».
Sin embargo, el problema no es la
cantidad de comunicación, sino su ca-
lidad. Incluso las nuevas tecnologías
que facilitan las comunicaciones pue-
den ser un elemento distorsionador en
este tema. El problema radica en re-
flexionar si la forma de comunicarnos
es la más eficaz con relación a las me-
tas personales y a las de las organiza-
ciones. La comunicación eficaz consti-
tuye una de las dimensiones más rele-
vantes, porque vincula a la empresa
con los medios externos, difunde sus
realizaciones, su cultura e identidad
para lograr en ellos una imagen favora-
ble. A los públicos internos les permite
coordinar tareas, evitando esfuerzos y
perdidas innecesarias de tiempo. Ade-
más, motiva a la participación cuya
consecuencia directa es el compromi-
so con las metas fijadas.
Si consideramos a una organización
como un sistema de redes comunica-
tivas, debemos entender que la comu-
nicación no es sólo un instrumento, sino
una parte constitutiva de la misma. Por
tal razón, es imprescindible que consi-
deremos a la comunicación efectiva
como una competencia crítica, tanto
para el desarrollo profesional, como
para optimizar el funcionamiento de las
organizaciones. A pesar de todo, la
comunicación no elimina problemas.
La comunicación no es la panacea o
una especie de parche milagroso que
todo lo cura; más bien es un medio,
una herramienta para resolver ciertos
problemas; pero también conviene
saber que los puede aumentar y aun
crear.
Las comunicaciones internas son
una construcción diaria: en las reunio-
nes, en el intercambio permanente, en
los espacios de análisis y reflexión, en
la difusión de mensajes, en los encuen-
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tros casuales, en el reconocimiento y
respeto por las expresiones del otro.
¿Pero realmente nos (in)comunicamos?
“El problema es que no nos estamos
comunicando.”
Todo lo que nos hace “humanos” está
de alguna forma relacionado con la co-
municación. Ahora bien, ¿la comunica-
ción es una decisión? Es decir, ¿las
empresas pueden decidir si “hacen” o
“no hacen” comunicación interna o ex-
terna? Para responder a este interrogan-
te repetiré una frase que figura hasta el
cansancio en cualquier manual: el no
comunicar también comunica. Hay que
distinguir entre interpretaciones erró-
neas, deficiencias en la comunicación
e interrupción de la comunicación. Nin-
guna de esas tres situaciones se equi-
para a la no-comunicación. Los conoci-
dos “no te hablo” o “no te escucho” son
una muestra palpable -aunque resulte
paradójico- de comunicación. Parafra-
seando a Watzlawick, si todo compor-
tamiento humano con relación a los
otros tiene un valor de comunicación,
se deduce que, por mucho que se in-
tente, no se puede dejar de comunicar.
Podemos estar comunicándonos aun
con personas con quienes no tenemos
intención de hacerlo.
Si hablamos nos comunicamos. Y, si
no hablamos, también. Si miramos por
la ventana mientras alguien nos habla
le estamos enviando un mensaje: no me
importa lo que dices. Y si me escuchas
con atención me dices: valoro, me im-
porta, aprecio lo que me dices, y tam-
bién te valoro y te aprecio. El silencio
comunica. El no devolver la llamada
comunica. El no responder un e-mail
comunica. Los gestos comunican. La
mirada comunica. El tono de voz dice
algo. Las acciones gritan más fuerte
que las palabras.
Un hecho paradójico en la comuni-
cación humana es que a menudo se
pueden transmitir dos mensajes simul-
táneamente: uno verbal y otro no ver-
bal. Su contenido, sin embargo, puede
ser diferente. Tras las vacaciones, al
encontrarnos con un conocido, pode-
mos decirle: “Por supuesto que quere-
mos ver tus diapositivas de Islandia”, y
a la vez mirar el reloj y disimular esca-
samente un bostezo. En casos seme-
jantes es muy probable que un recep-
tor medianamente atento halle más
creíble el segundo mensaje que el pri-
mero. Por eso, ¿dónde queda a veces
la expresión –y no sólo ella, sino tam-
bién la credibilidad y educación- de
que “la puerta de mi despacho está
siempre abierta”? Un buen test para
cualquier directivo es analizar si se está
más pendiente del teléfono y los pape-
les que del interlocutor que, haciendo
uso de la invitación, ha traspasado el
umbral del despacho. En casos así,
siempre creerá más lo que “haces” que
lo que “dices”.