COMERCIO INTERNACIONAL

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ

Carrera:

Licenciatura en finanza y contaduría publica

Materia:

COMERCIO INTERNACIONAL

Alumnos:

Luis Adrián Jiménez Molina.

Nayeli Landero Aguilar

Rosa Elena Pérez Sánchez

Jesús Miguel Estrada Pérez

Cuatrimestre 9 no. Grupo: Único.

 INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3
UNIDAD I. LA CALIDAD Y LA GESTION .............................................................. 4
1.1 CONCEPTO DE CALIDAD ................................................................................. 4
1.2 ENFOQUE E CALIDAD ..................................................................................... 4
1.3 LA CALIDAD EN EL PRODUCTO ........................................................................ 5
1.4 FUNDAMENTO DE LA CALIDAD ......................................................................... 5
1.5 GESTIÓN ...................................................................................................... 6
3.1.1 Concepto ............................................................................................. 6
3.1.2 Enfoque ............................................................................................... 7
3.1.3 Desarrollo de la gestión de la calidad .................................................. 8
1.6 CONCEPTO DE BENCHMARKING ...................................................................... 8
3.1.4 Objetivo................................................................................................ 9
3.1.5 Tipos .................................................................................................... 9
3.1.6 Características ................................................................................... 10
3.1.7 Procesos ............................................................................................ 10
3.1.8 Ventajas y desventajas ...................................................................... 12
1.7 CONCEPTO DE MARKETING .......................................................................... 13
1.8 TIPO Y CARACTERÍSTICAS ............................................................................ 13
1.9 PLANIFICACIÓN ........................................................................................... 14
UNIDAD II. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD ............................................ 14
2.1 CONCEPTO................................................................................................. 14
2.2 LINEAMIENTOS EN EL CONTROL DE PROCESOS............................................... 15
2.3 MÉTODOS EN EL CONTROL DE MATERIALES ................................................... 16
3. MÉTODO EOQ (CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO) ............................................ 17
2.4 HERRAMIENTAS BÁSICAS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD ..................................... 18
2.4.1 Diagramas ......................................................................................... 19
2.4.1.1 Afinidad ...................................................................................................................................... 20
2.4.1.2 Interrelación ............................................................................................................................... 21
2.4.1.3 Árbol ........................................................................................................................................... 21
2.4.1.4 Matrices ...................................................................................................................................... 22
2.4.1.5 De flechas ................................................................................................................................... 22
2.5 MATRICES DE ANÁLISIS ................................................................................ 22
2.6 GRAFICO DEL PROCESO DE DECISIÓN ........................................................... 24
2.7 CONTROL ESTADÍSTICO ............................................................................... 25
2.8 PROCESO DE INSPECCIÓN ........................................................................... 25
2.9 GRAFICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO ........................................................... 26
 2.10 GRAFICAS DE CONTROL DE CALIDAD .......................................................... 26
2.11 GRAFICAS DE CONTROL ACUMULATIVAS ..................................................... 26
UNIDAD III. SISTEMA ESTANDAR DE CALIDAD ............................................... 26
3.2 CONCEPTO................................................................................................. 26
3.3 OBJETIVO................................................................................................... 26
3.4 CARACTERÍSTICAS ...................................................................................... 27
3.5 NORMAS ISO ............................................................................................. 27
3.5.1 ISO 9000............................................................................................ 27
3.5.2 Origen ................................................................................................ 27
3.5.3 Importación ........................................................................................ 28
3.5.4 Características ................................................................................... 28
3.6 ISO 9001 .................................................................................................. 28
3.6.1 Requisitos .......................................................................................... 28
3.6.2 Etapas ............................................................................................... 29
3.6.3 Beneficios .......................................................................................... 31
3.6.4 Importancia ........................................................................................ 32
3.7 ISO 14000 ................................................................................................ 32
3.7.1 Origen ................................................................................................ 33
3.7.2 Características ................................................................................... 33
3.7.3 Importancia ........................................................................................ 34
3.7.4 Requisitos .......................................................................................... 34
3.7.5 Proceso de elaboración ..................................................................... 35
3.7.6 Beneficios .......................................................................................... 38
3.8 GESTIÓN INTEGRAL DE CALIDAD ................................................................... 38
3.9 SISTEMAS .................................................................................................. 39
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad todas las personas empiezan a fijarse en la calidad de algún

producto, si este no cumple sus necesidades tan solo no lo compran, pero que tal
cuando un producto que no aviamos pensado comprar, pero nos sorprende con las
cosas que posea y que puede suplir mi necesidad tratamos de adquirirlo al precio
que sea.

Esta manera de pensar del cliente, lo tiene contemplado las empresas al momento
de realizar la fabricación de algún producto o servicio siempre enfocado a satisfacer
las necesidades de nuestro cliente e por ello se invierte en el sistema de calidad
para tener una mejor gestión y que nuestro producto o servicio sea de primera
calidad.

A raíz de todo esto surgen las normas de calidad ISO, estas son normas
internacionales que certifican a las empresas según sus sistema de gestión, al tener
una empresa una certificación de este tipo les habré las puerta a muchas ventajas
e importancia pues ya pertenecen a un grupo donde no cualquiera puede entrar y
que su producto o servicio será de primera calidad garantizando la satisfacción del
cliente.

3
 UNIDAD I. LA CALIDAD Y LA GESTION

1.1 Concepto de calidad

La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creación,

fabricación o procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por definición, todo lo
que es de calidad supone un buen desempeño. Todo lo que posee un cualitativo de
calidad supone que ha pasado por una serie de pruebas o referencias las cuales
dan la garantía de que es óptimo.

1.2 Enfoque e calidad

Se define como Calidad, al grado de satisfacción de las expectativas del cliente en

el momento que adquiere un determinado producto o servicio.

El cumplimiento de las expectativas del cliente debe incluir que el producto o servicio
esté libre de defectos, y debe cumplir con las especificaciones planteadas, teniendo
en cuenta que el menor costo de dicha adquisición tiene mucha importancia.

Mantener la calidad en los productos y servicios, mejora la productividad del mismo,

logrando que los clientes se sientan atraídos o comprarlo o utilizarlo.

Este enfoque enfatiza la inspección de los resultados finales o intermedios para

establecer lo que aceptará o rechazará, lo cual implicará una serie de
consecuencias tales como:

 Procesos improductivos
 Desperdicios
 Atrasos
 Quejas
 Desmotivación
 Pérdidas de oportunidades
 Costos de inspección

4
  Burocracia
 Horas extraordinarias
 Alta rotación de personal

1.3 La calidad en el producto

La calidad de un producto es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una

fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a

lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre
otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la
satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún
cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser
inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que
hacen certificar algún producto. La calidad es una propiedad inherente del sistema
de producción o de operaciones empleado, a mayor madurez más cerca se estará
de cumplir con los requisitos del cliente.

1.4 Fundamento de la calidad

Proceso de excelencia caracterizado por:

 Un fuerte compromiso con el cambio y la innovación.

 La mejora continua de las condiciones de competencia,
 Producir mejor y con menores costos,
 Ofrecer mejores servicios y/o productos

Satisfacer los deseos del cliente ha de ser lo principal, por lo que la empresa ha de
orientar los procesos hacia este fin, superando la visión clásica de que la
responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del
producto o servicio.

5
Se ha de tener claro que la acción de todos los departamentos de la empresa tendrá
efecto, en mayor o menor grado, sobre el resultado final.

 Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como

un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad,
significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
 Poseer liderazgo en costes. Reducir el coste sin reducir la calidad
 Nos acerca al cliente y nos hace más competitivos.
 Prevenir los errores es más barato que tener que corregirlos cuando surgen.
 Una buena gestión de los recursos humanos, que motive e incite a la
participación, convierte el factor humano en el elemento más valioso de la
empresa.
 Mejora permanente. La Calidad Total ha de ser una mejora continua

1.5 Gestión

Gestión es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso.

1. La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias

para que tenga lugar.
2. La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones).y sus
semejantes

El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o diligencias

que permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera,
una gestión se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la finalidad de
resolver una situación o materializar un proyecto.

3.1.1 Concepto

El concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de

administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a
cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de
un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas

6
de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situación.

3.1.2 Enfoque

7 enfoques fundamentales para la Gestión de la Calidad

Enfoque al cliente: Si queremos crear valor para nuestros clientes tenemos que
ser obsesivos con entender a nuestros clientes, sus necesidades y expectativas.

Enfoque estratégico: La gestión de la calidad debe ser una tarea estratégica. Si

las empresas quieren sobrevivir y avanzar a través de la entrega de valor a sus
clientes entonces deben tratar esto como un objetivo estratégico clave, para ello se
debe dar la creación de una visión estratégica y la implementación de ésta en toda
la empresa mediante objetivos y acciones asociadas que implican un compromiso
y enfoque a largo plazo.

Liderazgo Enfocado: Nada sucede, en cualquier organización, sin el compromiso

de los líderes, su conducción activa de la estrategia y un compromiso positivo
constante con su aplicación.

Enfoque en procesos: Las organizaciones han estado obsesionadas con los

resultados demasiado tiempo. Los resultados son impulsados por la aplicación
efectiva de los procesos correspondientes. El énfasis debe pasar de la evaluación
del resultado al desarrollo y control de procesos para entregar valor al cliente.
Debemos cuidar las fronteras departamentales que a menudo tienen un efecto
perjudicial en el proceso de negocio global.

Orientación a las personas: La Gestión de la Calidad se trata fundamentalmente

de las personas. Los procesos sólo son eficaces en la entrega de valor para el
cliente si se asocian con comportamientos apropiados de los individuos
involucrados. Un excelente proceso puede ser dañado por un miembro de equipo
desmotivado o mal entrenado. Un aspecto importante de la gestión de la calidad es
la creación de una fuerza de trabajo motivada y con la capacidad de trabajar con y
en procesos para maximizar el valor del cliente.

7
Enfoque científico: La gestión de la calidad se basa fundamentalmente en el
método científico: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Donde se evalúan las
decisiones basadas en la evidencia y los datos, dichas evaluaciones son, a su vez,
utilizadas para impulsar nuevas iteraciones de acción. Esto es apoyado por el uso
apropiado de herramientas analíticas para aprovechar el máximo de información a
partir de los datos disponibles.

Mejora Continua, Innovación y Aprendizaje: En el corazón de la Gestión de

Calidad se encuentra la insatisfacción con el status quo. La mejora de procesos en
una organización, no se trata simplemente de responder a problemas (aunque esto
es necesario) se trata de buscar soluciones en forma proactiva, aprendiendo acerca
de los procesos, de los clientes y de sus comportamientos para mejorar las
prácticas existentes o para innovar en el desarrollo de nuevos mercados, procesos
y prácticas.

3.1.3 Desarrollo de la gestión de la calidad

La norma ISO 9000 presenta la siguiente definición de lo que es Diseño y Desarrollo:

“Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características
especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema”.

La norma propone que este proceso de diseño y desarrollo se realice en cuatro

etapas que son:

 Planificación del diseño y desarrollo

 Revisión del diseño y desarrollo
 Verificación del diseño y desarrollo y,
 Validación del diseño y desarrollo

1.6 Concepto de benchmarking

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas,

mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los
competidores más fuertes del mercado

8
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus áreas.

En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y

adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.

3.1.4 Objetivo

Dado al enormemente campo competitivo donde las empresas han de compararse

con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales
como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio

y los costes necesarios para su fabricación y venta.

Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para

obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

3.1.5 Tipos

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organización.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando

algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado
sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado
de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus
procesos.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma

industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no
ser competidor de la empresa.

9
3.1.6 Características

 Da competencia y superación a la empresa.

 Su proceso puede aplicarse a casi todas las empresas.
 Determina qué actividades importantes de la organización deben ser
mejoradas para obtener más ingresos.
 Precisa los factores clave o piloto de las actividades orientadas al valor.
 Identifica las empresas con prácticas más avanzadas.
 Mide las prácticas más avanzadas para cuantificar las prestaciones.
 Calcula la propia fuerza y la compara con la del competidor.
 Desarrolla planes para igualar y superar las prácticas más adelantadas o
consolidar su liderazgo, según el caso.
 Pone en práctica y supervisa los resultados.

3.1.7 Procesos

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que

están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras.
Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos
mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente
mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto
de competitividad

Planificación: El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la

investigación que se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres
preguntas: - ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y
éste debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos

10
mejorar. - ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos
de plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector. -
¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo
de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

Datos: La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos
obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras

Análisis: Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar

los elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora. Una vez hemos
identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las mejoras
que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea
viable llevar a cabo por nuestra empresa.

Acción: El siguiente paso después de analizar la información y de haber

seleccionado los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el
momento de adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los
mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

Seguimiento y mejora: En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la
información destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos
posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en
el tiempo para adoptar una mejora continua.

11
3.1.8 Ventajas y desventajas

Ventajas

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo.

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos
de poner en práctica tal o cual estrategia.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con

los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre

el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización.

Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que

aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

Desventajas

Alto costo

Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o

de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital,
que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el

personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.

12
Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.

El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor

resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a
que la mayor parte de la información es confidencial.

1.7 Concepto de marketing

Marketing es un concepto inglés, traducido al castellano como mercadeo o

mercadotecnia. Se trata de la disciplina dedicada al análisis del comportamiento de
los mercados y de los consumidores. El marketing analiza la gestión comercial de
las empresas con el objetivo de captar, retener y fidelizar a los clientes a través de
la satisfacción de

El marketing ha sido inventado para satisfacer las necesidades del mercado a

cambio de beneficio para las empresas que se sirven de ella para desarrollarse. Es
una herramienta que sin lugar a dudas es estrictamente necesaria para conseguir
el éxito en los mercados. sus necesidades.

1.8 Tipo y características

Marketing directo: consiste en un sistema interactivo que consigue seguidores y

resultados en sus transacciones dándose a conocer a través de los medios
publicitarios de un lugar.

Marketing relacional: Se incluye dentro del marketing directo y se basa en un

principio fundamental que dice que no hay que vender, sino hacer amigos y ellos
serán quienes compren. Conseguir beneficio a cambio de la satisfacción del cliente.

Marketing virtual: recibe también el nombre de ciber-marketing y es el que se

aplica a Internet, y que se encuentra dirigido a toda persona en el mundo que tenga
un ordenador y conexión a la red. En este marketing existen herramientas SEO que

13
son las que permiten que las empresas alcancen una buena visibilidad y puedan
vender mejor sus productos o servicios.

1.9 Planificación

La etapa de planeación comprende el de metas y el diseño de las estrategias y

tácticas para alcanzarlas. La etapa de implementación entraña diseñar y asignar
personal a la organización de marketing, para luego dirigir su operación de acuerdo
con el plan. La etapa de evaluación consiste en analizar el desempeño en relación
con las metas de la organización. Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e
interrelacionada del proceso de administración. Es decir los resultados de esta
etapa se aprovechan para planear las metas y objetivos de periodos futuros. Así el
ciclo continúa.

La planeación estratégica de marketing es un proceso de cinco pasos:

 Realizar un análisis de la situación.

 Establecer objetivos de marketing.
 Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.
 Elegir los mercados metas y medir la demanda del mercado.
 Diseñar una mezcla estratégica de Marketing.

El proceso de administración aplicado a Marketing consiste básicamente en: 1)

planear un programa de Marketing 2) Ponerlo en marcha 3) evaluar su rendimiento.

UNIDAD II. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

2.1 Concepto

El control de calidad es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas

realizadas para detectar la presencia de errores

14
La función principal del control de calidad es asegurar que los productos o servicios
cumplan con los requisitos mínimos de calidad. Existe primordialmente como una
organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la
ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación,
para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste
en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es
correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación
que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de

muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único
inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto
fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

2.2 Lineamientos en el control de procesos

La Calidad es un constructo anhelado por toda Gestión. Casi instintivamente toda

institución educativa se propone la Calidad como objetivo de gestión. En tal sentido,
toda gestión aspira a generar calidad en cada uno de sus procesos y resultados,
como sinónimo de eficiencia, crecimiento y desarrollo. Sin embargo, esto no es
sencillo de conseguir en principio porque muchas veces se carece de una
comprensión integral de lo que significa el concepto de CALIDAD.

¿Qué es la Calidad? Del CUMPLIMIENTO a la SATISFACCIÓN

El concepto de Calidad ha transitado diversos enfoques al ritmo de la evolución del

mercado y las empresas, en tal sentido se pueden distinguir tres fases:

La Calidad como CUMPLIMIENTO: Bajo este primer enfoque correspondiente a los

inicios del concepto, la Calidad significa ante todo CUMPLIR LA PROMESA, es
decir, que el producto logre el beneficio prometido al mercado. Se puede apreciar
que, en este caso, la CALIDAD es sinónimo de EFICACIA.

15
La Calidad como RENDIMIENTO: Bajo este segundo enfoque, la Calidad como
concepto evoluciona a una perspectiva más integral e integra la administración de
los recursos para lograr los resultados. En tal sentido, se pone mayor énfasis en los
procesos, en el rendimiento de los recursos y su optimización. Se puede apreciar
que, en este caso, la CALIDAD es sinónimo de EFICIENCIA.

2.3 Métodos en el control de materiales

Existen diversos métodos para el control de inventarios, los cuales varían de

acuerdo con las características y necesidades de cada empresa. No obstante, todos
se asemejan en que están orientados a la obtención de utilidades. ¡Conoce los
principales!

Gran parte de las PYMES en México adolece de unos inventarios, ya sea por
desconocimiento o por percibir esta actividad como un gasto. La realidad es que
con un eficiente control y manejo de mercancías se evitan desperdicios, se
identifican oportunidades, se conocen los costes de producción y se fijan precios
competitivos. Todo esto se refleja en ganancias y crecimiento para la empresa.

Entonces, ¿cómo controlar eficientemente tu inventario y no morir en el intento? No

existen recetas mágicas; sin embargo, a continuación, te mostramos
algunas técnicas y métodos básicos para llevar un eficiente control de tus
inventarios. Conócelos y aplica aquellos que se adecúen a tus objetivos y
necesidades.

1. Método ABC

Este método de valuación también es conocido como método 80/20 y consiste

en definir la importancia de tus productos con base en la cantidad y el valor que
representan. Usualmente, se utilizan 3 categorías:

 Artículos clase A. Suelen ser alrededor de un 20% del total del inventario;
sin embargo, su valor llega a ser hasta el 80% del mismo. Tienden a tener
una baja frecuencia de ventas.

16
  Artículos clase B. Representan el 40% del total de los artículos y rondan el
15% del valor total del mismo. Suelen contar con una frecuencia de ventas
moderada.
 Artículos clase C. Son el 40% restante de los artículos. Representan el
inventario menos costoso, con cerca de un 5% de su valor, y suelen contar
con una alta frecuencia de ventas.

Al categorizar de esta manera, podrás identificar fácilmente qué bienes merecen

mayor o menor atención; el inventario con mayor impacto financiero requerirá los
mayores esfuerzos en su gestión. Recuerda que los porcentajes del método ABC
son únicamente una guía y pueden variar según las características de tu empresa.

2. Método PEPS (Primeras entradas primeras salidas)

El método PEPS, también conocido como FIFO por sus siglas en inglés, consiste
en identificar los primeros artículos en entrar al almacén para que sean los
primeros en ser vendidos o utilizados en la producción. Así se evita, por
ejemplo, que productos perecederos caduquen, ya que tendrán un movimiento
constante y oportuno.

Este tipo de método necesita ser supervisado a través de una plantilla en la que se
pueda estipular el total de movimientos actualizados del almacén.

Idealmente, la plantilla que utilices debe de estar almacenada en una nube; así
tendrás acceso a esta en cualquier momento, estará siempre actualizada y todas
las personas que controlan el inventario de tu empresa podrán visualizarla en tiempo
real.

3. Método EOQ (Cantidad Económica de Pedido)

Economic Order Quantity o Cantidad Económica de Pedido (CEP) en español, es

una técnica que busca determinar el monto de pedido que reduzca en mayor
medida los costos de inventario y está caracterizado por estar basado en 3
supuestos clave:

17
 1. Que la demanda es constante y conocida a priori.
2. Que la frecuencia de uso del inventario es constante en el tiempo.
3. Que los pedidos se reciben en el momento exacto en que los inventarios se
agotan.

¿Cómo funciona? Consiste en realizar el pedido de la Cantidad Económica de

Pedido (CEP), justo cuando se llega a un nivel de inventario determinado.

4. Conteo cíclico

Este método de conteo de inventarios consiste en el recuento frecuente de una

parte del inventario total, con el fin de que todo este se haya contado al menos
una vez en un periodo de tiempo determinado. Se complementa con el método ABC,
ya que a cada clase se le asigna una frecuencia de recuento diferente.

Entre sus beneficios se encuentran la mejora de la exactitud y fiabilidad del

control de los inventarios, ya que permite encontrar y corregir en tiempo
discrepancias que puedan afectar a nuestra empresa, sin requerir de un conteo total
de los artículos.

Para facilitar esta tarea de auditoría constante, resulta de gran utilidad el contar con
un software especializado que te permita llevar el controlar de tu inventario de
manera regular y fácilmente. Considéralo, siempre es una buena opción.

Sabemos que equilibrar tu inversión en inventarios es todo un reto; sin

embargo, al identificar e implementar técnicas y métodos acordes a las
necesidades de tu empresa, esta tarea se aligera. ¡Toma hoy mismo decisiones
oportunas para cumplir tus objetivos empresariales y satisfacer las necesidades de
tus clientes!

2.4 Herramientas básicas en la gestión de calidad

Es una denominación dada a un conjunto fijo de técnicas gráficas identificadas como

las más útiles en la solución de problemas relacionados con la calidad.

18
Se llaman básicas porque son adecuadas para personas con poca formación en
materia de estadística, también pueden ser utilizadas para resolver la gran mayoría
de las cuestiones relacionadas con la calidad.

Las siete herramientas básicas están en contraste con los métodos más avanzados
de estadística, tales como muestreos de encuestas, muestreos de aceptación,
pruebas de hipótesis, diseño de experimentos, análisis multivariados, y los distintos
métodos desarrollados en el campo de la Investigación de operaciones.

Estas herramientas fueron recopiladas y divulgadas en Japón por Kaoru

Ishikawa, profesor de ingeniería en la Universidad de Tokio y padre de los ‘círculos
de calidad’.

Posteriormente se extendieron a todo el mundo con el nombre de “herramientas

básicas para la mejora de la calidad” o también, “las 7 herramientas básicas de
Ishikawa” y varias denominaciones similares.

En su libro “Guía del Control de Calidad”, Ishikawa sentaba las bases de esas 7
herramientas que luego recorrerían el mundo entero.

2.4.1 Diagramas

Este tipo de diagrama, también llamado diagrama de espina de pescado es una

herramienta de control de tipo gráfico que se utiliza con el fin de establecer mediante
un análisis sistemático profundo, conciso y coherente, la relación entre el atributo
estudiado y las variables del proceso (Muñoz, 2012). En este diagrama se ilustra la
manera en la cual estos factores pueden estar vinculados a un problema o a un
efecto potencial.

19
2.4.1.1 Afinidad

El diagrama de afinidades, conocido bajo el nombre de “método KJ” del nombre

Kawakita Jiro, se utiliza generalmente como una herramienta para organizar en
grupos una gran cantidad de ideas, de opiniones o de asuntos relacionados entre sí
sobre un problema particular. Cuando se recolectan una gran cantidad de ideas,
opiniones u otros asuntos acerca de un tema o problema en particular, esta
herramienta organiza la información en grupos o problemas basados en las
relaciones naturales que existen entre ellos. El diagrama de afinidades está
pensado para estimular la creatividad y la participación plena en equipos de trabajo
de tamaño reducido, de preferencia constituidos por personas que están
acostumbradas a trabajar juntas. 20 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA
CALIDAD Esta herramienta se usa para organizar ideas generadas por la
herramienta torbellino de ideas.

20
2.4.1.2 Interrelación

El diagrama de interrelaciones o diagrama de flechas le permite a un equipo

identificar las conexiones lógicas y secuenciales entre el problema de un producto/
servicio o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El equipo de trabajo
genera muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre el
problema y las ideas generadas. Frecuentemente las tarjetas creadas por un”
brainstorming - diagrama de afinidad” constituyen un punto de partida para un
diagrama de interrelaciones. Siempre es posible tener una sesión de “ideas súbitas
u opiniones” para usarlas en este diagrama. Los diagramas de interrelaciones son
útiles si el problema que se estudia: - tiene complejas relaciones de causa y efecto
o de objetivos a medias con ideas relacionadas - necesita de la comprensión de su
interrelación de un problema con ideas y conceptos para la solución del problema -
necesita de una comprensión total de sus relaciones lógicas y secuenciales con
ideas relacionadas - se cree que es un síntoma y no un problema básico - necesita
mucho tiempo para solucionarse HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA
CALIDAD 33 - necesita de la dedicación de varios individuos, posiblemente en
varios departamentos, para resolverse (participación por consenso). Los diagramas
de interrelaciones no son útiles si el problema es sencillo o necesita de una solución
inmediata.

2.4.1.3 Árbol

Se usa el diagrama de árbol para indicar las relaciones entre un tema y sus
elementos componente. El diagrama en árbol separa los componentes primarios,
secundarios y terciarios que contribuyen a una situación relacionada con la calidad,
de modo de estudiarlos con cierto grado de profundidad. 26 HERRAMIENTAS
PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Las ideas generadas por un torbellino de ideas
y agrupadas en un diagrama de afinidad, pueden convertirse en un diagrama de
árbol para indicar relaciones lógicas y secuenciales. La presentación es diferente al
diagrama de Ishikawa, sin embargo, los principios para su establecimiento son
similares.

21
2.4.1.4 Matrices

Este tipo de diagrama, llamado también diagrama matricial, constituye el medio ideal
para analizar, de manera sistemática, las correlaciones entre varios conjuntos de
factores, pudiendo representar su grado de correlación. A menudo para resolver un
problema es necesario comparar o relacionar entre una serie de conjuntos de
resultados parciales para que aparezcan las combinaciones útiles que hay que
realizar entre elementos que pertenezcan a conjuntos del mismo tipo o de origen
diferente. Es así como se define un tipo especial de diagrama que facilita la
identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean
estos problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto
de variables. Esta herramienta se presta a múltiples análisis y presenta numerosas
variantes en función de la complejidad del problema, plasmándose en sus diferentes
dimensiones. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD 51 Es
importante comprender muy bien las ventajas que se pueden obtener del diagrama
matricial y saber relacionarlo con otros instrumentos. El diagrama matricial es
esencialmente una herramienta útil que se apoya en los resultados de una
herramienta o trabajo previo (por ejemplo: diagrama de árbol) y que a menudo
prepara una toma de decisión. El QFD, en particular, se apoya en el uso de las
matrices.

2.4.1.5 De flechas

Método del Diagrama de Flechas es una técnica de red de proyecto donde las
actividades se representan como flechas que indican las dependencias entre
los nodos.

Su utilización está cayendo en desuso debido a las ventajas que tiene la

representación de actividades mediante nodos, conocida como PD.

Las ventajas del PDM hicieron que la mayoría de los sistemas de computación
desarrollados en los últimos años usen esa representación.

2.5 Matrices de análisis

22
La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de
análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo
en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las
decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del
acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas
y debilidades que muestra nuestra empresa.

ANÁLISIS EXTERNO

En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de
clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se
debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e
influyen directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto
el análisis externo en oportunidades y en amenazas.

• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las

oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte
de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas
como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra
empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en
nuestro mercado?

• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor

medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con
suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar
las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas
como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de
financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros
competidores?

ANÁLISIS INTERNO

23
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva, se trata de realizar una autoevaluación,
dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa.

• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos
respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?,
¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?

• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas
como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos
mejorar?, ¿qué evita que nos compren?

2.6 Grafico del proceso de decisión

Es una herramienta cuyo objetivo es identificar y representar los acontecimientos y

contingencias posibles que pueden suceder cuando en el proceso de resolución de
un problema nos dirigimos desde la etapa de planteamiento del mismo hasta la de
puesta en práctica de su posible solución

La utilización del DPD permite analizar de forma sistemática la existencia de

acontecimientos y contingencias posibles que pueden suceder cuando en el
proceso de resolución de un problema nos dirigimos desde la etapa de
planteamiento del mismo hasta la de puesta en práctica de su posible solución.

El DPD debe entenderse como una herramienta no solamente útil para anticiparse
a las dificultades evitando que ocurran sino que también tiene utilidad para
proporcionar armas con las que luchar contra estas dificultades cuando se
presentan.

24
2.7 Control estadístico

El control gráfico de procesos (CGP o SPC, del inglés statistical process control)
alude al uso de gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, lo que
permite usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de
importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorear el centro del
proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en
diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el
proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo
desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final. Con su énfasis en la
detección precoz y prevención de problemas, SPC tiene una clara ventaja frente a
los métodos de calidad como inspección, que aplican recursos para detectar y
corregir problemas al final del producto o servicio, cuando ya es demasiado tarde.

Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción
del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido
parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que retrabajar
es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos
de botella, paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones del
tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de rentabilidad han hecho del
SPC una herramienta valiosa desde el punto de vista de la reducción de costes y
de la satisfacción del cliente final.

2.8 Proceso de inspección

En el control de calidad, los sistemas de inspección sirven para examinar y medir

las características de un producto, así como los componentes y materiales de que
está elaborado, o de un servicio o proceso determinado, todo ello
utilizando instrumentos de medición, patrones de comparación o equipos de
pruebas y ensayos, todo con el fin de verificar si cumple o no con los requisitos
especificados. Por tanto, sirven para confirmar que el sistema de calidad funciona
según lo previsto. Habitualmente, se hace por muestreo, y solo se usa el control 100
por ciento para características importantes de seguridad, funcionalidad o normas.

25
La definición de muestreo de la normativa ISO 8402/94 dice que actividades tales
como la medición, el examen, el ensayo o la constatación con un patrón de una o
más características de una entidad y la comparación de los resultados con los
requisitos especificados sirven para determinar si se ha alcanzado la conformidad
en cada característica.

2.9 Graficas de control estadístico

Toma datos de mediciones y muestra a su vez la distribución de los mismos

2.10 Graficas de control de calidad

Son diagramas preparados donde se van registrando valores sucesivos de la

característica de calidad.

2.11 Graficas de control acumulativas

Son diagramas lineales que se usan paralelamente al proceso de producción

UNIDAD III. SISTEMA ESTANDAR DE CALIDAD

3.2 Concepto

Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares

internacionales que se interrelacionan entre si para hacer cumplir los requisitos de
calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con
sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y
sistemática.

3.3 Objetivo

 Mantener condiciones de trabajos más seguras

26
  Capacitar y entrenar a las personas para que sean más competentes en el
desempeño de sus funciones y puedan afrontar retos actuales
 Diseñar un plan de mercadeo y ventas para la promoción de los servicios de
la empresa

3.4 Características

Conjunto de normas que posee una empresa o proceso que le dan las habilidades
de satisfacer una necesidad.

3.5 Normas ISO

Es una organización estandarización

0rganizacion encargada de promover normas internacionales de fabricación,

comercio y comunicación.

3.5.1 ISO 9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas

por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o
servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y
herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría.

ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en
los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas
operan.

3.5.2 Origen

Tuvo su origen en las normas de la organización de Atlatico norte.

27
3.5.3 Importación

Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de
organización y para que den estabilidad en el mercado y la sociedad

3.5.4 Características

3.6 ISO 9001

ISO 9001 es una norma ISO internacional elaborada por la Organización

Internacional para la Estandarización (ISO) que se aplica a los Sistemas de Gestión
de Calidad de organizaciones públicas y privadas, independientemente de su
tamaño o actividad empresarial. Se trata de un método de trabajo excelente para la
mejora de la calidad de los productos y servicios, así como de la satisfacción del
cliente.

3.6.1 Requisitos

Como se aprecia, no es un proceso sencillo ni que pueda aplicarse de un día para

otro. Por el contrario, requiere de un plazo prudente que varía según las
necesidades de la empresa y el grado de mejora de las acciones propuestas y los
indicadores de gestión de calidad a los que alude la norma ISO 9001.

Sin embargo, a estas condiciones le anteceden una serie de requisitos

fundamentales sin los cuales no es posible que las empresas obtengan la
certificación:

Desembolso económico: Un proceso de Gestión de Calidad avalado por la norma

ISO 9001 es una ventaja competitiva para las empresas que dará sus frutos a largo
plazo. Sin embargo, en la fase de implementación requiere de cierta inversión
económica, sobre todo si se contrata la asesoría de una consultora especializada.

Cumplimiento de requisitos legales: Obtener la certificación de calidad ISO 9001

no sólo implica adherirse a las pautas de ISO en esta materia. Del mismo modo, es
necesario que las empresas acojan las distintas legislaciones relacionadas, como

28
por ejemplo la Ley de Protección de Datos, las licencias adaptadas para la actividad
comercial, las leyes laborales y de riesgos profesionales, así como las normas
locales, regionales, nacionales y continentales sobre los procesos de calidad.

Formación del personal: El proceso de implantación de un Sistema de Gestión

de Calidad no es posible sin la formación adecuada de los integrantes de las
empresas. Son ellos quienes, al fin y al cabo, ejecutaran las tareas previas a la
aplicación del modelo de calidad. Esta formación puede ser realizada por la propia
empresa o, si es el caso, delegarse en manos de una consultora especializada.

Participación general: Pero además de la formación, mantener una certificación

de calidad ISO 9001 requiere de la implicación y el compromiso de cada uno de los
integrantes de las empresas, en especial de los altos cargos directivos. Una vez
otorga la certificación, se realizan auditorías anuales con el objetivo de medir la
evolución de los procesos de calidad.

Tener experiencia: Finalmente, una de las cosas que más pesa a la hora de la
auditoría externa es la experiencia de cada organización. Los auditores valoran de
manera especial los antecedentes en esta materia y los trabajos relacionados. En
el caso de que no existan ni los unos ni los otros, la clave estará en la
documentación que se haga de los indicadores establecidos por ISO en la norma
ISO 9001.

3.6.2 Etapas

Diagnóstico de la Situación Actual: en esta primera etapa debemos mirar lo que

está haciendo la organización en cuestión para ver desde qué punto iniciar la
correcta implementación de la norma ISO 9001 y poder definir los objetivos y metas
a alcanzar en el Sistema de Gestión de la Calidad a implementar.

Definir el Mapa de Procesos: aquí registraremos los procesos que actualmente

están presentes en la organización con el objetivo de poder visualizarlos mejor y
poder también analizar las interrelaciones entre los mismos.Una vez registrados,

29
procederemos a su análisis a fin de detectar áreas a mejorar en los mismos e incluir
una serie de buenas prácticas.

Documentar la Política y el Plande Calidad: para lograr una correcta

implementación de la norma ISO 9001 bajo la que certificaremos nuestro SGC,
necesitamos definir la Política y el Plan de Calidad a seguir.

Establecimiento de Procedimientos: aquí detallaremos de manera minuciosa y

documentada cómo realizar los diferentes procesos y procedimientos de la
organización, qué alcance tienen éstos, así como los responsables de cada una de
las actividades señaladas.

Elaborar el Manual de Calidad: este manual describe cómo la organización está

dando aplicación a la norma ISO 9001:2015 en los diferentes procesos que
constituyen la organización. La extensión y detalle del mismo dependerá de la
complejidad de la organización.

Capacitar: en esta etapa buscamos instaurar la filosofía de la norma ISO

9001:2015 en los miembros de nuestra organización para que entiendan la
importancia de contar con un Sistema de Gestión de la Calidad y sean conscientes
de la nueva forma de operar basada en normas así como en procesos controlados.

Implementar: en esta etapa llega el momento de poner en práctica todo lo

detallado en puntos anteriores y que el personal ya concienciado empiece a usar
esta nueva herramienta.

Auditoría Interna: antes de pasar la auditoría externa, una vez que el SGC ha sido
implementado por vez primera en la organización, será necesario que pase una
auditoría interna a fin de detectar los posibles errores que se estén cometiendo y
poder resolverlos antes de la auditoría de certificación.

Comprobación General: revisaremos cómo está funcionando el SGC, viendo

los errores detectados en la etapa anterior y buscando soluciones que eviten que
los mismos vuelvan a suceder. También identificaremos aquellas áreas que tras la
implementación del SGC hayan mejorado su funcionamiento a fin de reforzarlas.

30
Definir las Acciones Correctivas y Acciones Preventivas: definiremos tales
acciones en base a los resultados encontrados tras las etapas de auditoria interna
y revisión general, para, en base a ellos, buscar tratamiento a las no
conformidades que se han detectado.

Análisis con el objetivo de Mejora Continua: aquí llevaremos a cabo un análisis

de los resultados de las auditorías, así como, de los resultados logrados tras la
aplicación de las acciones correctivas y en base a ello podremos diferenciar entre
observaciones que son No conformidades y las que son Oportunidades de Mejora.

Auditoría Externa: antes de plantear la auditoría externa que permita conceder o

no la certificación asegurando la correcta implementación de la norma ISO 9001,
pasaremos por una pre-auditoría, que detecte aquellos aspectos a corregir antes de
la Auditoría de Certificación. Tras esto, programaremos la auditoría externa y en
caso de no detectar inconformidades se entregará la certificación ISO 9001:2015 a
la organización. No obstante, en caso de detectar no conformidades, el organismo
certificador dará un margen de 30 días para que la organización las solucione. Cada
año, es necesario la revisión de esta certificación.

3.6.3 Beneficios

La implantación de una ISO 9001 es sin duda, una estrategia de diferenciación de

una empresa con respecto a las demás y aventajar a la competencia en un mercado
competitivo, demostrando que la gestión de la empresa se rige por los estándares
de calidad que incorpora Norma ISO 9001.

Eficiencia en los procesos o actividades de la Empresa. (Mejora de Costes)

Mejora sustancial en la satisfacción de los clientes
Herramienta de comunicación para mejora de la Imagen de la
Empresa/marca.
Aumento del acceso al mercado, sin límites de fronteras
Mejora de la comunicación interna, satisfacción de los trabajadores.

31
3.6.4 Importancia

Llegó el momento de enumerar los 6 motivos por los que se debe implementar la
norma ISO 9001:

 Mejora los resultados de la organización. A grandes rasgos y gracias a las

ventajas que supone, podemos decir que los certificados en ISO 9001 ayuda
a mejorar la situación financiera de las empresas.
 Aumenta las ventas. Uno de los motivos es que llevará a mejorar el resultado
de la organización con el aumento de las ventas. Es debido en gran medida
a la mejora de la imagen de la misma, y al aumento de la productividad.
 Mejora la imagen de la organización. Se desgrana el punto anterior en sus
dos máximos exponentes. Se habla de que los certificados en ISO 9001
ayudan a generar confianza en el mercado y en los consumidores.
 Aumento de la productividad. El aumento de la eficiencia de los recursos nos
llevará a un aumento de la productividad final. Tanto por parte de los recursos
tecnológicos, como por los trabajadores.
 Mayor satisfacción. Por parte de los clientes y de los trabajadores. Lo que
llevará a generar una mayor confianza y un mejor valor de mercado.
 Mejorar las condiciones laborales. certificar el sistema de gestión de calidad
que nos llevará a conseguir mejores condiciones de los empleados. Incluso
la organización se puede plantear la implementación de un certificado para
el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, lo que permitirá
reducir las posibilidades de que se produzca un incidente laboral.

3.7 ISO 14000

La norma ISO 14000 es una norma internacionalmente aceptada que expresa cómo
establecer un Sistema de Gestión Ambiental efectivo. La norma está diseñada para
conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de
los impactos en el ambiente.

32
3.7.1 Origen

El surgimiento de la serie de normas ISO 14000 es consecuencia directa de la ronda

de negociaciones del GATT en Uruguay y la cumbre de Río de Janeiro de la
Naciones Unidas sobre el ambiente, que se realizaron en 1992.

Debido a la rápida aceptación de la Serie de Normas ISO 9000 y al surgimiento de

una gran cantidad de normas ambientales alrededor del mundo, ISO reconoce la
necesidad de crear estándares administrativos en el área ambiental. En 1991, se
había creado el Grupo Estratégico de Consultas en el Ambiente (SAGE) y en 1992
debido a las recomendaciones de este grupo se crea el comité ISO/TC 207 quien
agruparía representantes de la industria, organismos de normas, el gobierno y
organismos ambientales.

Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas
ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el
desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y
sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u
organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al ambiente.

Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:

1. La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las

empresas recibirán el certificado.
2. El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos (sello
verde).

La ISO 14000 se basa en la norma británica BS7750, que fue publicada oficialmente
por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial de
la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92)

3.7.2 Características

 Las normas ISO 14000 son estándares voluntarios y no tienen obligación

legal.

33
 Tratan mayormente sobre documentación de procesos e informes de control.
 Han sido diseñadas para ayudar a organizaciones privadas y
gubernamentales a establecer y evaluar objetivamente sus SGA.
 Proporcionan, además, una guía para la certificación del sistema por una
entidad externa acreditada.
 No establecen objetivos ambientales cuantitativos ni límites en cuanto a
emisión de contaminantes.
 No fijan metas para la prevención de la contaminación ni se involucran en
el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que establecen herramientas y
sistemas enfocados a los procesos de producción de una empresa u otra
organización, y de las externalidades que de ellos deriven al medio ambiente.
 Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser
aplicadas a organizaciones de distinto tamaño y naturaleza.

3.7.3 Importancia

 Disminuir los impactos ambientales negativos de las actividades, así como

también los riesgos derivados de los accidentes ambientales.
 Evaluación continua de los requisitos legales y, como consecuencia, reducir la
posibilidad de incumplimientos que puedan derivar en sanciones o multas.
 Favorecer el desempeño ambiental: ahorro de recursos, minimización de
generación de residuos y emisiones, etc., lo que supone una disminución de
costos.
 Posibilidades de obtener ayudas económicas o financieras, como acceso a
subvenciones o a menores primas de seguros.
 Mejorar la imagen de la empresa.
 Ventaja competitiva frente a nuevos clientes o mercados que exigen la
certificación.

3.7.4 Requisitos

se recogen en el capítulo 4 de la norma. En los requisitos generales se dice que la

organización debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar de

34
forma continua el Sistema de Gestión Ambiental dentro del alcance establecido, por
lo que se debe determinar cómo se cumplirán todos los requisitos

3.7.5 Proceso de elaboración

La adopción de las normas ISO 14000 genera una serie de cambios cuantitativos y
cualitativos para las empresas que deciden aplicarlo. Estos cambios se dan tanto
en lo interno como en lo externo. El Sistema de Gestión Ambiental (SGA) que se
adopte debe integrar la gestión medioambiental en las operaciones día a día, así
como en las decisiones estratégicas. Este sistema le facilita a la organización
cumplir con sus obligaciones ambientales y seleccionar
mejores soluciones alternativas. En las áreas o procedimientos que funcionan 8
bien, la aplicación del sistema asegura que el mismo sea viable y efectivo, ahora y
en el futuro. Para lograr esta aplicación efectiva del sistema, la empresa debe hacer
cambios en todos sus espacios de acción, incluidos departamentos,
procesos, productos, etc.; a lo largo de todo este proceso de cambio existen
factores clave a considerar. Estos factores, como ya se dijo, son de carácter tanto
interno como externo. Entre los factores internos se cuentan el liderazgo, la
organización, la capacitación y la tecnología; entre los factores externos, los locales
e internacionales.

Factores Internos

Los factores clave, tanto internos como externos, en la aplicación de un sistema de

gestión medioambiental que ocasionan una serie de cambios en la estructura y
organización de las empresas, son indispensables para obtener los beneficios que
ofrecen las normas. En este proceso de transformación deben considerarse ciertos
factores internos indispensables a todo nivel de la organización para el desarrollo
eficiente del SGA. Estos factores, por ser básicos en cada parte de la
implementación, son tratados seguidamente. Sin embargo, al ser manejados en la
norma como elementos aparte, también serán desarrollados en este documento en
la parte de implementación.

35
Liderazgo

En el interior de las organizaciones se debe presentar el liderazgo por parte los

directivos que de muestre el compromiso y el interés hacia el cambio; con ello se
logra transmitir el deseo de protección y conservación del ambiente. Parte de este
liderazgo consiste en saber delegar funciones a aquellos miembros clave de
departamentos estratégicos, con el fin de que todos los trabajadores se sientan
parte del cambio. En pequeñas y medianas empresas de producción primaria y
agroindustrial el compromiso de todos los miembros es llave del éxito para su
implementación. La alta gerencia de las organizaciones debe comunicar la
importancia de priorizar el medioambiente en su organización, así como considerar
los problemas como oportunidades, identificándolos, determinando sus posibles
causas y previniendo su recurrencia.

Organización

La organización, entendida como la estructura funcional de la empresa, es un factor

clave para obtener los resultados deseados de la inclusión de los procedimientos;
si se realiza 9 una reestructuración acorde con los nuevos requerimientos de la
norma ISO 14000, su aprovechamiento será máximo. Se debe integrar el sistema
de gestión medioambiental de tal manera que se piense que el medio ambiente es
parte del producto o servicio que ofrece la organización y sus procesos de
desarrollo y distribución, entre otros procesos de la empresa. El sistema de gestión
que se aplique debe ser simple y flexible para la organización; debe permitir que la
misma se pueda adaptar rápidamente a cambios en el medioambiente y, además,
ser comprensible para los empleados que deben implementarlos. El SGA debe
además ser compatible con la cultura organizacional de la empresa. Ello deja dos
opciones: hacer al SGA tolerante con la cultura, o cambiar la cultura de tal manera
que sea compatible con el SGA. Bajo condiciones normales, es mejor optar por la
primera opción, ya que un cambio en la cultura organizacional no solo conduciría
a costos financieros mayores, sino que el período que duraría la implementación
sería mucho mayor, lo que generaría un gran costo de oportunidad para la empresa
y desembocaría en mayores costos económicos.

36
Capacitación

Un elemento de igual importancia que los demás citados es la constante

capacitación en nuevas técnicas y tecnologías que facilitan la implementación de la
Norma ISO 14001. Se debe lograr conciencia y compromiso por parte de los
empleados. Sin embargo, éstos podrían considerar al SGA burocrático y
desgastante. También podría darse resistencia al cambio o miedo acerca de nuevas
responsabilidades. Para contrarrestar esto, en la capacitación de los empleados
debe asegurarse que éstos comprendan por qué la organización necesita un
efectivo sistema de gestión ambiental, cuál es su papel en él y cómo va ayudar el
sistema al control medioambiental desde el punto de vista de costos efectivos. Los
empleados deben reflejar el compromiso con el medioambiente por parte de la
organización y lograr que el SGA sea real, práctico, que genere un valor agregado.

Tecnología

Éste es un elemento clave; la adopción de nuevas tecnologías para la producción

puede hacer que se genere menos contaminación según la industria a la que
pertenezca la empresa, y menos contaminación acústica, emisiones, desechos, lo
cual permitiría cumplir con las normas de manera más eficiente. 10 De igual manera,
la adopción de nuevas tecnologías para el tratamiento de desechos no solo es muy
conveniente para el ambiente sino para la misma empresa, que tendría un menor
costo en el cumplimiento de la norma. Si bien muchas veces la adopción de una
nueva tecnología puede ser costosa, los beneficios que genera a largo plazo para
la empresa son atractivos y redituables.

Factores Externos

Las acciones concretas de entes como la Organización Mundial del Comercio y el

Consejo de la Tierra, entre otros organismos internacionales, están enfocadas a
garantizar un uso adecuado e integrado de los recursos naturales; para ello han
promovido la creación de leyes, reglas y normas que tratan de dar validez a dichas
intenciones Existen también normas, leyes y reglamentos en materia ambiental
establecidos por región, país e industria que las empresas, según su tipo y

37
localización, deben cumplir. Sin embargo, para que el SGA sea reconocido, la
empresa se debe certificar por medio de una auditoría externa, realizado por alguna
organización autorizada; en el caso de la norma ISO 14000, actúa una
empresa acreditada por la Organización Internacional de Estandarización (ISO).

Locales

 Normas, leyes y reglamentos en materia ambiental establecidos en el país o la

región.
 Normas sobre salud ocupacional u otras establecidas localmente.
 Internacionales
 Normas y reglamentación provenientes de organizaciones internacionales.
 Normas ISO 14000 sobre Gestión Ambiental.

3.7.6 Beneficios

La adopción de las Normas nacionales facilita a los proveedores basar el desarrollo

de sus productos en el contraste de amplios datos de mercado de sus sectores,
permitiendo así a los industriales concurrir cada vez más libremente y con eficacia
en muchos más mercados nacionales y el mundo.

3.8 Gestión integral de calidad

Organizaciones de todas las clases muestran una creciente preocupación por

obtener y demostrar un desempeño ambiental correcto, controlando el impacto de
sus actividades y productos en el medio ambiente, teniendo en cuenta objetivos
ambientales.

Estas iniciativas pueden tener su origen en requisitos de clientes, de mercados,

regulaciones gubernamentales, etc, pero lo cierto es que cada vez resulta más
notorio que las empresas buscan nuevas formas de generar valor agregado para
sus productos y servicios, de modo que la implantación de un sistema de gestión
ambiental (SGA) representa una gran oportunidad para alinear los objetivos de la
empresa con aquellos que son altamente valorados por la sociedad en general.

38
3.9 Sistemas

Un sistema de gestión ambiental será un conjunto de procedimientos que definan la

mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles de producir impactos
ambientales. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales
que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo
cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por voluntad de
la organización o por exigencias concretas de sus clientes.

39