Profesor: Msc.
José
Zúñiga Sáenz
PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
ASIGNATURA: ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION.
TIPOS DE NEGOCIACIONES
El conocimiento pleno del tipo de proceso
negociador resulta de vital importancia para
su adecuada prepa-ración. Es por ello que,
antes de enfrentarlo, es necesario definir con
la mayor claridad posible el tipo de
negociación en la que va a participar. Las
negocia-ciones pueden clasificarse de la
siguiente forma:  directa; o diagonales, cuando la
 Según las personas involucradas: Las
negocia-ciones pueden efectuarse entre
individuos, entre estos y grupos o entre
grupos. A medida que intervienen más
personas se complejiza más el proceso
pues entran a jugar mayor número de
intereses, puntos de vista,
comportamientos, conductas, expectativas
y niveles de satisfacción, lo que genera un
sinnúmero de diferencias y demanda una
mayor preparación del proceso.
 Según la participación de los interesados:
Pueden clasificarse en
negociaciones directas e indirectas (a
través de mediadores, árbitros, abogados,
etc.). En el primer caso, por lo general, el
proceso es más expedito y dinámico,
mientras que, en el segundo caso, el
proceso se puede retardar y, lo que puede
ser más peligroso, complicarse por la falta
de comunicación entre las partes debido a
la entrada de intermediarios.
 Según asuntos que se negocian: Existe
una gama amplia de asuntos que pueden
negociarse, desde aspectos políticos,
comerciales y técnicos, hasta personales y
afectivos. En cada caso resulta
imprescindible tener un conocimiento
adecuado del objeto de la negociación, así
como crear el ambiente propicio para
lograr el efecto deseado.  estos modos. La comprensión de los
Guía 3 – Tipos de Negociaciones
Guía 3. TIPOS DE NEGOCIACIONES
 Según el status relativo de los
negociadores. Bajo este criterio las
negociaciones pueden clasificarse en
horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala
jerárquica; verticales, cuando las partes
que negocian se encuentran vinculados a
través de una relación de subordinación
negociación se produce entre partes que
se encuentran en diferentes escaños de la
pirámide jerárquica.
 Según el clima humano, las negociaciones
pueden ser amistosas o polémicas, así
como abiertas y sinceras o manipuladas.
Las negociaciones amistosas y abiertas y
sinceras resultan mucho más fáciles que el
otro extremo. 
 Según los factores desencadenantes, las
negociaciones pueden clasificarse como:
negociaciones libres (entre compradores y
vendedores); forzadas, cuando un hecho
específico provoca la negociación; morales
o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con
comportamientos, actitudes o valores;
y legales, cuando la causa que la origina
es una demanda judicial concreta.
 Según canal de comunicación, pueden
clasifi-carse en cara a cara, telefónicas,
epistolares o sobre la base de
representantes. La diferencia fundamental
entre ellas reside en el grado en que fluye
el proceso de comunicación que se
establece entre las partes. 
 Según el modo de negociación. Pueden
ser: negociaciones competitivas y
negociaciones cooperativas. Dentro de la
misma negociación se pueden presentar
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mismos y su combinación adecuada en el
proceso puede ayudar en la negociación.
Otros Tipos de Negociación
Todo Buen Negociador debe conocer los
diferentes Tipos de Negociación que existen y
aprender sobre cuando y donde utilizarlos.
Consideraremos los siguientes tipos:
1. Teniendo en cuenta las partes
negociadoras, se puede hablar de
Negociación
a. de persona con persona,
b. de persona con grupos y
c. de grupos con grupos.
En los dos primeros tipos es importante
resaltar que las personas pueden estar
negociado a título personal o representando a
una empresa o a todo un país.
2. Teniendo en cuenta el tipo de participación
de las partes, hablamos de Negociación
a. Directa y
b. Indirecta, en este caso cuando se
Negocia a través de mediadores
como abogados, conciliadores,
árbitros.
3. Teniendo en cuenta los temas a Negociar,
hablamos entonces de Negociación
a. política,
b. comercial,
c. técnica,
d. afectiva,
e. deportiva.
4. Teniendo en cuenta la jerarquía de las
partes Negociadoras. Hablamos de
Negociación Vertical y Horizontal. Una
persona no negocia de la misma forma
con un compañero de trabajo que con un
Directivo de la Empresa, o con el personal
de limpieza.
5. Teniendo en cuenta el ambiente, podemos
mencionar a las negociaciones amistosas,
polémicas, manipuladas.
Guía 3 – Tipos de Negociaciones
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6. Teniendo en cuenta el canal de
comunicación, hablamos de Negociación
telefónica, por medio de representantes,
cara a cara. Entre estas la más utilizada
sería la telefónica por ser más rápida y
económica. También da la ventaja a la
parte que realiza la llamada en el sentido
que esta tiene tiempo de prepararse para
la Negociación en tanto que la otra parte
puede ser tomada por sorpresa con la
llamada. Podemos mencionar como
desventaja de la Negociación telefónica el
hecho de ser más impersonal y además
proporciona a la otra parte la facilidad de
evadir y decir que no.
Conocer todos estos Tipos de Negociación da
seguridad en el momento de Negociar, de ahí
la importancia de conocerlos.
La Negociación y sus Áreas de Aplicación
Se negocia todos los días, a todas horas, en
todas partes del mundo. Cuanto más alto
nivel uno tiene en la escala jerárquica de los
países, empresas e instituciones, más tiene
que negociar y sus negociaciones son más
transcendentales.
Así se distinguen 5 áreas donde se aplica La
Negociación.
1. La Negociación Intrapersonal: se refiere a
la Negociación que entablamos con
nosotros mismos. Esto se da cuando
dialogamos con nosotros mismos, cuando
nos felicitamos, nos culpamos, nos
animamos, nos criticamos. Veamos un
ejemplo: quiero salir esta noche con unos
amigos, pero tengo trabajo pendiente
urgente. Discuto conmigo mismo los pros y
los contras de salir y no salir. Dudo y luego
decido: voy a salir y me levantaré más
temprano a la madrugada para concluir
con mi trabajo pendiente.
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2. La Negociación Interpersonal: se refiere a
la Negociación que entablamos en nuestro
día a día en el relacionamiento con otras
personas, los padres, los hijos, los
compañeros de trabajo, los jefes, los
clientes.
3. La Negociación Organizacional: se refiere
a la Negociación que surge en la empresa,
en el colegio, en la iglesia, en el club
deportivo, en las asociaciones culturales,
en asociaciones políticas, etc. En esta
área pueden negociar grupos de personas,
departamentos, oficinas, personas con
niveles jerárquicos altos y muchas veces
son tres, cuatro o más personas
negociando. A veces se negocian cosas
importantes y otras veces cosas no tan
importantes. Pero siempre el objetivo de
las negociaciones es satisfacer las
necesidades y conveniencias de cada
parte negociadora.
4. La Negociación Interorganizacional: en
este mundo globalizado cada vez más
complejo, crece día a día la necesidad de
negociar con otras organizaciones. Por
ejemplo, vemos cadenas de
Supermercados unidas a Distribuidoras de
automóviles para promocionar sus
productos. Empresas con productos
análogos se unen y forman Asociaciones
para apoyarse mutuamente. Vemos
también a tradicionales empresas
competidoras que ahora se unen y a
través de negociaciones eliminan la
competencia desleal y juntas realizan
mega eventos que superan las fuerzas de
cada una de ellas en forma aislada.
5. La Negociación Internacional: se refiere a
Negociaciones entre países. Desde
tiempos ancestrales los conflictos entre
países se han manejado por medio de
pactos, convenios, tratados, alianzas.
Aunque, lamentablemente, ha habido
ocasiones en las que se recurrió a guerras
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brutales, pero a medida que los humanos
fueron “civilizándose” se han recurrido a
las Negociaciones Internacionales para el
manejo de grandes conflictos.
También se analizan 2 tipos básicos de
negociación: la negociación distributiva y la
integrativa.
Negociación distributiva: se conoce también
como negociación tradicional y corresponde al
tipo de negociación en la que los resultados
de las partes se hallan inversamente
relacionados, de forma que, si una de las
partes gana, la otra pierde. Se denomina
también pastel fijo porque si dividimos un
pastel en diez partes, y uno se lleva siete, al
otro le quedan sólo tres, y el único modo de
que éste consiga un trozo más consiste en
que el otro lo suelte. También se le llama
negociación de suma cero. Suele aparecer
cuando se tratan aspectos cuantificables o
cuando se negocia un único elemento.
Negociación integrativa: los resultados de las
partes pueden estar directamente
relacionados, de forma que es posible que
todas las partes puedan salir beneficiadas del
proceso negociador. El objetivo de la
negociación es la distribución óptima de los
recursos. Se suele dar en aspectos no
cuantificables o cuando se negocian
diferentes elementos donde cada una de las
partes tiene distintos intereses. También se
denomina suma variable. Aquí se observa
que ambas partes pueden ganar, y que la
suma de lo que ambas partes ganan se
puede ir incrementando.
EL DILEMA DEL PRISIONERO
Se trata de un juego con múltiples variantes,
cuya autoría se atribuye a Albert W Tucker y
que se enuncia del modo siguiente: La policía
detiene a dos sospechosos de un delito. No hay
pruebas suficientes para condenarlos y, tras
haberlos separado, el interrogador le hace a cada
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uno la misma propuesta: Si confiesas y tu
cómplice no lo hace, él será condenado a la pena
de diez años, y tú quedarás libre. Si él confiesa y
tú callas, serás tú quien cumpla esa pena y él
quedará libre. Si ambos permanecéis callados, lo
más que podremos hacer es condenaros a una
pena de seis meses a cada uno de vosotros, por
posesión de armas sin licencia. Si ambos
confesáis, los dos seréis condenados a seis años
de cárcel cada uno.
Este dilema se puede resumir del modo
siguiente:
Prisionero A
Calla Confiesa
Ambos son A Sale Libre y
Calla condenados a B es condenado
Prisionero B
seis meses a 10 años
B Sale Libre y Ambos son
Confiesa A es condenado condenados a
a 10 años seis años
Vamos a suponer que cada uno intenta
minimizar su condena, sin importarle
demasiado la que sufra su cómplice.
Supongamos que somos el prisionero A.
o Tenemos dos opciones: cooperar con el
cómplice y permanecer callado, o traicionar al
cómplice y confesar.
o Si yo coopero y permanezco callado, y el otro
hace lo mismo, saldremos a la calle al cabo de
seis meses.
o Si yo coopero, pero el otro me traiciona, voy a
sufrir una condena de 10 años mientras el otro
va a salir libre
o Si yo traiciono al otro, y el otro hace lo mismo,
ambos vamos a sufrir una condena de seis
años.
o Desgraciadamente yo no sé qué va a hacer el
otro, y el otro no sabe qué voy a hacer yo.
o Si yo confío mucho en la otra persona y en su
integridad, deberé permanecer callado,
esperando que él haga lo mismo. Pero si mi
confianza en él no es tan grande, lo lógico es
que confiese, porque en ese caso, si el otro se
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calla, yo saldré libre, y si él también confiesa,
tendré una condena de seis años, que no es
tan buena como una de seis meses, pero
infinitamente mejor que una de diez años.
El otro prisionero tiene exactamente las
mismas posibilidades.
Las cosas cambiarían algo, pero no mucho, si los
prisioneros pudieran hablar entre sí y ponerse de
acuerdo en callar ambos.
Pero ¿qué seguridad tendría yo, prisionero A, que
el B va a mantener su palabra? ¿No sería más
bien un refinado engaño para tratar de eludir
incluso la prisión mínima de seis meses? En esas
condiciones, lo normal sería que ambos
confesaran, ya que al confesar eluden la temida
condena de diez años, pero de este modo, ambos
obtendrían un resultado subóptimo, esto es, una
condena de seis años.
Sin embargo, si se considera el interés del grupo
formado por los dos jugadores, lo normal es que
ambos callen y que sufran solo la condena más
leve, que sería para ellos el resultado óptimo.
Pero para ello deberían anteponer los resultados
del grupo a los individuales, y tener una fuerte
confianza el uno en el otro, como la que podría
darse entre dos hermanos que se quisieran, o una
pareja sentimental. También conseguiría este
efecto de colaboración el temor a las represalias
del otro cuando saliera de prisión al cabo de diez
años.
Este juego pone de relieve la ventaja de la
cooperación sobre la competición, y también la
gran ventaja que supone confiar en la otra parte
en una negociación.
LA NEGOCIACION TRADICIONAL
Tal vez la característica más generalizada de
la negociación tradicional es el hecho de que
los participantes reaccionan con prontitud, sin
que exista entre la acción y la reacción un
espacio de tiempo para el análisis racional de
la respuesta más apropiada.
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Cada una de las partes adopta entonces una objetivos para evaluar la calidad de las
posición ofensiva o defensiva. Un observador soluciones sugeridas para resolver el
externo podrá dar cuenta del forcejeo, del tira conflicto. Como quiera que cada una de
y afloje, del regateo, y del acuerdo final, en el las partes tiene una forma de ver el mundo
que una de las partes resulta maltrecha. Un y de interpretar la situación, tratará de
juego de vencedores y perdedores, o un imponer esta visión a la otra, por todos los
arreglo en que ambas partes apenas medios posibles.
alcanzan una porción del pastel.
Estilos de negociación tradicional o
distributiva
Características de la negociación tradicional
Los estilos de negociación utilizados por los
1. A diferencia de la negociación por
participantes en una negociación tradicional
principios, la negociación tradicional se
pueden clasificarse en dos grandes grupos: el
caracteriza por su enfoque centrado en el
del negociador blando, y el del negociador
poder y la influencia que una de las partes
duro.
pueda ejercer sobre la otra para salir
victoriosa del encuentro. En este caso se 1. Negociador blando
dan claras diferencias entre ganadores y
Quienes están al otro lado de la mesa son
perdedores.
nuestros amigos. Es imprescindible llegar a
2. En la negociación tradicional, cada uno de un acuerdo, aunque sea necesario ceder ante
los participantes se aferra a una posición y la presión del otro, ya que podría tener razón
concentra sus esfuerzos en imponerla en la posición que sostiene. La alternativa de
sobre quien se encuentra al otro lado de la solución que hemos presentado es buena. Sin
mesa, a quien considera su rival. En este embargo, debemos estar dispuestos a
proceso de forcejeo no siempre hay adoptar la presentada por la otra parte, en
ganadores o perdedores rotundos. En última instancia. Creemos en nuestro enfoque
muchas ocasiones las partes van cediendo del problema y en la calidad de nuestra oferta,
parte de su territorio frente a la presión del pero estamos dispuestos a considerar y
otro, hasta llegar a un acuerdo intermedio. aceptar los juicios de la otra parte.
3. En la negociación tradicional cada parte
defiende su propuesta de solución como la
única posible. Se trata finalmente de la
elección entre dos pro-puestas. No se da
un esfuerzo consciente de las partes para
desarrollar nuevas y mejores alterna-tivas
a las presentadas por los negociadores.
Una de las razones por las cuales se
adopta esta posición es el hecho de que la
negociación es asociada con la metáfora
de la distribución de un pastel cuyo
2. Negociador duro
tamaño es fijo. Cada quien trata de
obtener una mayor porción del mismo. Quienes están al otro lado de la mesa son
4. Finalmente, la negociación tradicional se nuestros adversarios. Hay que ejercer toda la
caracteriza por la ausencia criterios presión que sea necesaria para convencer a

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la otra parte de lo razonable de nuestra
posición, ya que el propósito es la victoria. No
hay mejor alternativa que la que hemos
desarrollado, por lo tanto, debemos
concentrar todos nuestros esfuerzos en hacer
que la otra parte la adopte. Estamos seguros
de que el nuestro, es el mejor enfoque del
problema y de su solución. Trabajaremos
para hacer predominar este punto de vista.
Inconvenientes de la negociación tradicional
La no aplicación de los cuatro principios de la
negociación moderna, conlleva por lo menos
cuatro inconvenientes fundamentales:
1. En la negociación tradicional, los
negociadores tratan a los otros como parte
del problema. Al convertir a las personas
en partes del problema generalmente
lesiona la posibilidad de una atmósfera
apropiada para la negociación. Al no
separar a las personas de los problemas,
perdemos la oportunidad de convertir a
aquellas en nuestros aliados.
2. Las partes tienen mucho que perder
cuando se aferran desde un comienzo a
una posición determinada. Ese enfoque
puede hacer perder la perspectiva de los
objetivos de más largo plazo. Un
negociador tradicional, luego de haber
vencido al otro al imponer su posición,
puede descubrir que su propósito más
importante no fue alcanzado
3. En la negociación tradicional cada uno de
los participantes defiende una solución a
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partir del supuesto de que es la mejor. En
esta situación antagónica cualquiera que
sea el resultado final, ambas partes
pierden la oportunidad de explorar de
manera creativa nuevas formas de atender
sus diferencias y alcanzar sus propósitos.
4. Finalmente, en la negociación tradicional
las partes terminan aceptando un acuerdo,
que obedecerá más al capricho de una de
las partes que a un juicio objetivo de la
calidad de ese acuerdo. Usualmente se
concluye en un acuerdo que solo satisface
parcialmente a las partes.
NEGOCIACIONES CON TERCEROS
Hasta ese punto, hemos analizado el regateo
en términos de una negociación directa. Sin
embargo, en ocasiones, los individuos o los
representantes de grupo llegan a un punto
muerto y son incapaces de resolver sus
diferencias por medio de la negociación
directa. En tales casos, pueden acudir a un
tercero para que los ayude a encontrar una
solución. Existen cuatro papeles básicos de
los terceros: mediador, árbitro, conciliador y
consultor.
Un mediador es un tercero neutral que facilita
una solución negociada al utilizar el
razonamiento y la persuasión, al sugerir
alternativas y cosas semejantes. Los
mediadores se utilizan ampliamente en
negociaciones sindicato - administración y en
demandas de carácter civil en tribunales.
El efecto global de las negociaciones con
mediador es bastante impresionante. El
porcentaje de soluciones es de
aproximadamente 60%, con una
compensación para el negociador en
alrededor de 75%. Pero la situación es la
clave respecto del éxito que pueda tener la
mediación; las partes deben estar motivadas
para regatear y resolver su conflicto.
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Además, la intensidad del conflicto no puede
ser demasiado elevada; la mediación es más
eficaz en niveles moderados de conflicto. Por
último, la percepción del mediador es
importante; para ser eficaz, se debe percibir al
mediador como neutral y no coercitivo.
Un árbitro es un tercero participante con
autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje
puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio
(forzado sobre las partes por la ley o el
contrato). La autoridad del árbitro varía de
acuerdo con las reglas fijadas por los
negociadores. Por ejemplo, el árbitro puede
estar limitado a la selección de una de las
últimas ofertas del negociador o sugerir un
punto de acuerdo que no sea obligatorio, o
libre para escoger y dictar cualquier laudo que
desee. La gran ventaja del arbitraje sobre la
mediación es que siempre termina con un
acuerdo. Si esto tiene su lado negativo,
depende de lo pesada que sea la mano del
árbitro.
Si una parte queda sintiéndose
abrumadoramente derrotada, es seguro que
esa parte quede insatisfecha y poco dispuesta
a aceptar graciosamente la decisión del
árbitro. Por tanto, el conflicto puede resurgir
más adelante.
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Un conciliador es un tercero confiable que
proporciona un vínculo informal de
comunicación entre el negociador y el
oponente. Robert Duval hizo famoso este
papel en su primera película de El padrino.
Como hijo adoptivo de Don Corleone y
abogado de profesión, Duval actuaba como
intermediario entre la familia Corleone y las
otras familias mafiosas. Se usa la
conciliación extensamente en conflictos
internacionales, laborales, familiares y de
comunidad. Ha sido difícil comparar su
eficacia con la mediación, porque las dos
tienen considerables elementos comunes. En
la práctica, los conciliadores suelen actuar
como algo más que simples conductos de
comunicación. También participan en la
búsqueda de hechos, la interpretación de
mensajes y en el convencimiento de las
partes para que lleguen a acuerdos.
Un consultor es un tercero hábil e imparcial
que trata de facilitar la solución del problema
por medio de la comunicación y la discusión,
ayudado por su conocimiento del manejo de
conflictos. En contraste con los papeles
anteriores, el del consultor no es el de llegar
al arreglo de los problemas sino, más bien,
mejorar las relaciones entre las partes en
conflicto para que puedan llegar por ellos
mismos a un arreglo. En lugar de presentar
soluciones específicas, el consultor procura
ayudar a las partes a que aprendan a
entenderse y trabajar unas con otras. Por
tanto, este acercamiento tiene una proyección
de más largo plazo, al crear percepciones y
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Zúñiga Sáenz
actitudes nuevas y positivas entre las partes
en conflicto.

Profesor: José Zúñiga

Sáenz - Administrador de
Empresas
Magister en
Administración

Guía 3 – Tipos de Negociaciones 8