Profesor: Msc.
José
Zúñiga Sáenz
PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
ASIGNATURA: ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION.
EL INICIO
La primera recomendación para esta etapa es ser
puntual. Con ello manifestamos nuestro respeto
por los oponentes. Ser puntual implica haber
planificado con colchones de tiempo para obviar
los problemas de última hora que no dejarán de
presentarse. En cuanto tomemos contacto con el
otro equipo, la persona principal en cada uno de
ellos presentará a los participantes que no sean
conocidos por los demás. Esta presentación será
muy breve e incluirá solamente el nombre y
apellido de la persona y el puesto que ocupa en la
organización. Los recién presentados saludarán a
los miembros del equipo contrario con un apretón
de manos.
Es importante memorizar el nombre de las
personas a las que no conocíamos, por si en
algún momento tenemos que dirigirnos a ellas
emplear la música más agradable a los oídos de
cada cual: su propio nombre.
En negociaciones muy formales, cada persona
tiene ante sí un letrero con su nombre en
caracteres grandes para poder ser leídos a
distancia, pero como no siempre es así, y como
puede darse el caso de que hablemos a una
persona cuando no ocupe su sitio, vale la pena
invertir un poco de tiempo y de esfuerzo en
memorizar los nombres.
Si hay intercambio de tarjetas, no guarde la que le
entregan distraídamente en el bolsillo sin apenas
mirarla. Es una señal de desprecio, o al menos de
poco aprecio.
Se recomienda tener planificado lo que vamos a
hacer en los primeros cinco minutos, y haber
distribuido los roles previamente: quiénes van a
hablar y quiénes no lo van a hacer. No hablar no
quiere decir no hacer nada. Hay acciones muy
interesantes reservadas a los que, en principio, y
salvo que se le invite a ello, no van a negociar
directamente. Veamos algunos de estos roles:
o Tomar notas para comentarlas después.
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Guía 5. PROCESO DURANTE LA NEGOCIACION
o Hacer cálculos sobre lo que representa
económica-mente cada uno de los puntos
abordados.
o Estar atento a la comunicación no verbal de
la otra parte para detectar reacciones a
nuestras ofertas.
o Tomar nota sobre la actuación de nuestros
propios negociadores para posteriormente
darles feedback.
o Esperar a que surja el tema en que se es
experto para dar la opinión técnica.
o Repartir documentos, fotocopias, etc.
o Estar atento a la intendencia: agua, papel,
caramelos...
A algunos negociadores les agrada entrar
directamente en materia. Sin embargo, es
aconsejable llegar a este punto de una manera
más lenta y gradual.
En la etapa inicial se debe conseguir suscitar y
mantener un clima de confianza. Habitualmente
los dos máximos negociadores inician una
conversación en la que se evita entrar en materia
directamente. Esta conversación puede referirse a
la coyuntura económica o a las perspectivas de
negocio en el sector de que se trate. Quizás
hablen de sus respectivas empresas y el
momento en que se encuentran...De una manera
gradual esta conversación se irá deslizando hacia
el tema objeto de la negociación.
Aunque los temas a negociar tienen normalmente
un contenido económico, el clima suscitado
inicialmente y la simpatía y respeto mutuos entre
los negociadores ayudará no poco a conseguir un
acuerdo. Este clima es especial-mente necesario
cuando se va a producir una nueva negociación
cada cierto tiempo. Si la negociación va a ser
única, no es preciso invertir tanto tiempo en
establecer estas bases de cordialidad. Pero
¿quién puede decir si una negociación será o no
única? Suponemos que el tema de la agenda se
habló anteriormente, con lo cual en un momento
dado se encontrarán con que hay que empezar a
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Zúñiga Sáenz
centrarse. Si se trata de una venta, lo normal es
que la empresa vendedora haga una presentación
de su oferta, y quizás utilice para ello una
proyección en pantalla. Los datos económicos
(precio, financiación, descuento ofrecido
inicialmente) se dan normalmente por escrito, así
como las especificaciones técnicas del producto.
Esta presentación tiene que ser clara desde el
punto de vista técnico (calidad de las
transparencias, presentación oral, seguridad en la
respuesta a preguntas que eventualmente se
puedan plantear), así como desde el psicológico
(duración no excesiva, elección del momento
oportuno).
En el caso de una negociación laboral colectiva,
puede que se inicie haciendo un balance de
negociaciones ante-riores, de las razones por las
que se han denunciado los acuerdos alcanzados
anteriormente, y las peticiones que se presentan
en el momento actual. Después de que hable el
primero, la otra parte contestará presentando su
visión del problema, los puntos de acuerdo y
también los de desacuerdo. De este modo se dan
a conocer sus posiciones respectivas y se pone
de manifiesto la distancia que les separa.
En la negociación colectiva, normalmente la
primera sesión se agota aquí, una vez cada una
de las partes ha puesto sobre la mesa sus puntos.
En otro tipo de negocia-ciones, por ejemplo, la
comercial, si se desea llegar a un acuerdo rápido,
las partes empiezan a moverse hacién-dose
mutuamente pequeñas concesiones, con lo que la
distancia se reduce, aunque no lo suficiente, pero
se pone de relieve la voluntad negociadora de una
y otra parte.
No es conveniente que las sesiones de
negociación sean muy extenas. Existe un
aforismo que dice que el cerebro no asimila lo que
el trasero no aguanta. Esto quiere decir que
cuando nos cansamos de estar sentados, la
productividad de la reunión decrece a pasos
agigantados. Se puede establecer un descanso,
por ejemplo, a la hora y media o dos horas, para
tomar un bocado y para visitar al Sr. Roca, pero
eso no quiere decir que valga la pena prolongar la
sesión más allá de las tres horas. No solamente
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
los rendimientos son decrecientes, es que cuando
estamos cansados podemos excitarnos, perder el
control de nuestros nervios, ofender a la otra
parte, decir más de lo que conviene, equivocarnos
en los cálculos.
EL TEMA PUENTE
La figura muestra el distinto punto de vista de los
temas de negociación para las dos partes
implicadas. Supongamos que la parte A es la
representación de los empresarios y la B la
representación de los trabajadores. Los signos
más (+) que el tema es muy interesante, y el
menos (–) que se considera como muy adverso.
Vemos que el tema 9 es
muy atractivo para las dos partes, al tiempo que el
1, las dos partes están de acuerdo en rechazarlo.
Por su parte el 3 es muy atractivo para el grupo A,
mientras que el 1 lo rechaza. Lo contrario pasa
con el 7, que es muy atractivo para el equipo B y
es rechazado por el equipo A. El tema 2 es
intermedio para el grupo A y es rechazable para el
grupo B. El 4, al contrario, es intermedio para el
grupo B y es considerado negativamente para el
grupo A... etc.
Una vez entendido el gráfico, diremos que sería
muy arriesgado empezar negociando el asunto 3
o el 7, porque son los que enfrentan más a ambos
grupos, y se corre el riesgo de que se rompa la
negociación en el primer round. Se puede
empezar por el 9 o el 1, en el que ambas partes
están a priori más o menos de acuerdo y, aunque
haya diferencias de matiz, se puede conseguir en
poco tiempo el consenso. A esto lo llamamos un
asunto o tema puente. Algo que sea lo
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Zúñiga Sáenz
suficientemente importante (el asunto puente no
debe ser una fruslería) y que produzca el efecto
euforizante de esto va por buen camino.
Posteriormente se abordarán otros asuntos y es
posible negociar el acuerdo en los puntos difíciles
intercambiando concesiones en el punto 7 por
concesiones en el punto 3, pero eso se hará
cuando ya haya algo negociado que no queremos
perder. Acordémonos de que la tendencia
psicológica es a conservar las ventajas adquiridas
y no emprender acciones que puedan poner en
riesgo lo que ya hemos conseguido.
LOS ARGUMENTOS
argumento: (del lat. argumentum) m.
Razonamiento que se emplea para probar o
demostrar una proposición, o bien para convencer
a otro de aquello que se afirma o niega. DRAE
En negociación se argumenta para mostrar la
bondad de la propuesta, o bien para refutar los
inconvenientes que la otra parte puede oponer a
una propuesta o producto.
La elaboración del argumentario (conjunto de
argumentos o respuestas a preguntas o
dificultades previsibles) de un producto material,
por ejemplo, un automóvil, se realiza listando y
describiendo sus cualidades y los servicios que
puede prestar. Por ejemplo: Bajo consumo, solo
6,5 litros por 100 kms. A la velocidad de 100
km/hora en terreno asfaltado y llano. Airbag en
asientos traseros y en el techo del vehículo. Etc.
Una vez realizado este listado hay que traducirlo a
su formulación ESPU (Esto significa para usted) y
aquí introducir la ventaja competitiva del vehículo.
o Esto significa para usted que para ir de su
casa a donde pasa sus vacaciones, si sale
con el tanque lleno no necesitará parar para
tanquear.
o Esto significa para usted que en caso de
vuelco las personas que ocupan el asiento
trasero tienen muchas posibilidades de salir
ilesos, o en todo caso con lesiones
superficiales. Mientras que las consecuencias
en los vehículos que carecen de esta
prestación, no se las quiero ni contar.
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
Las argumentaciones comerciales hay que
adaptarlas al cliente potencial y a sus
motivaciones de compra. La gente puede comprar
un auto por diseño, seguridad, economía, afán de
destacar, capacidad, dureza y mil motivaciones
más. Una vez descubiertas por el vendedor,
presentará los argumentos que mejor cuadren a la
personalidad del comprador y a sus motivaciones
de compra.
Ante la observación Este coche es más caro que
otros de la misma gama, se puede contestar
alternativamente:
• Bueno, le va a costar más de entrada, pero
haciendo 20.000 km al año, la diferencia se la
habrá ahorrado en gasolina al cabo de tres
años, y mientras estará disfrutando de este
coche único.
• Sí, cuesta un poco más que otros coches de la
competencia, pero este modelo no tiene
prácticamente averías. Además, en los talleres
de la marca el precio de repuestos está en
promedio un 12% más bajo que el de esa
marca que dice usted, y la hora de mano de
obra está 3 € más barata.
• La diferencia de precio que usted menciona se
debe a los dispositivos de seguridad que
llevan incorporados todos los modelos de
serie: neumáticos más anchos, reducción de
espacio de frenada, airbags en todas las
partes posibles... créame, invertir en la
seguridad de usted y de los suyos es siempre
un buen negocio.
• Sí, es un coche muy exclusivo para una
minoría selecta. Usted estará orgulloso de
poseer este coche que no puede comprar todo
el mundo.
Pero hasta los mejores argumentos pueden
fracasar si se cometen errores de comunicación
interpersonal. Por ejemplo, si el vendedor expresa
dudas acerca de la capacidad para comprar o
conducir el coche por parte de su cliente: Mucho
coche para una mujer, señora...
Los argumentos constan de varias partes:
declaración, datos, garantía, apoyo y reserva.
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 Profesor: Msc. José
Zúñiga Sáenz
Declaración: es la conclusión que se desea que el
receptor acepte o crea.
Datos: son los hechos o razones que se aportan
para apoyar la declaración
Garantía: frase de contenido general que permite
pasar de los datos a la declaración. • Evitar las frases negativas.
Apoyo: una frase que garantiza la garantía.
Reserva: una expresión que limita la validez de la
declaración, para indicar al oyente que nos
adelantamos a sus objeciones. Se puede sustituir
la reserva por un calificador, esto es, una
expresión dentro de la garantía, del tipo quizás,
probablemente, pensamos que es... • Huir del condicional y sustituirlo por el tiempo
presente o futuro65

• Huir de los adversativos, pero y sin embargo.

• Huir de los superlativos que inducen a la

desconfianza. En lugar de calificar, describa o
justifique

En cuanto al lenguaje, en los argumentos se

• Huir de dar órdenes.
deben seguir algunos principios:
• Huir de palabras que pongan a la defensiva:
avería, problema, retraso, accidente, lesión...

Una vez expuestos nuestros argumentos, lo

normal es que estos no sean aceptados sin más
por la otra parte. Lo corriente es que a nuestra
propuesta se le pongan pegas.

• Huir del no. Debemos tener en cuenta que las objeciones no

son algo que solo se produce en la negociación.
También hay objeciones en la vida diaria. No hay
negociación, ni día sin objeción. Para muchas

Guía 5 – Proceso Durante la Negociación 4


Zúñiga Sáenz
personas las objeciones resultan desagradables.
A esos les recomendamos concentrar sus
esfuerzos en otra actividad. Nada más ilusorio que
una negociación sin objeciones. ¿Se imagina el
lector a un futbolista de primera división
declarando lo que sigue? Lo que no soporto del
fútbol son los golpes que a veces se lleva uno.
Los golpes, el contacto físico y el dolor es parte
del fútbol, no es algo disociable.
Otro tanto ocurre con las objeciones que, a veces,
suponen la sal de una negociación. El buen
negociador presta atención a las objeciones que
se le plantean. Por el contrario, cuando olvida o
elude las objeciones la otra parte piensa que no
se le está teniendo en cuenta. Las objeciones no
son sino oportunidades de afianzar la relación con
la otra parte. Si somos valientes, afrontamos las
dudas y las resolvemos nos ganaremos la
confianza de la otra parte y las posibilidades de
cerrar el trato serán mayores. Tengamos presente
que, con la resolución de objeciones, podemos
salir ganando. Si el interlocutor sigue hablando
con nosotros, aunque sea planteando objeciones,
es porque sigue interesado en cerrar un trato.
Veremos qué y cómo hacer para lidiar con las
objeciones, esto es, cómo manejarlas.
Para ello seguiremos cinco sencillos pasos:
1. Recibirlas con serenidad. No debemos
asustarnos de ellas, sino afrontarlas con
valentía, pues de esa manera transmitimos
seguridad. Las objeciones pueden aparecer
con dos intenciones: por falta de información
del que las expone, o por desconfianza y que
sean lanzadas en forma de ataque. Sea por un
motivo u otro, si nuestra reacción es de pánico
o defensiva, no estaremos transmitiendo esa
seguridad que la otra parte espera de
nosotros.
2. Escucharlas. No debemos interrumpir a la otra
parte en ningún momento. Debemos prestar
atención y practicar, más que en otro momento
del trato, la escucha activa.
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
3. Controlarlas con una pausa. Conviene no
precipitarse en la respuesta. Es preferible
esperar un par de segundos para ver si la otra
parte ha terminado o no y entonces responder.
4. Identificarlas. Antes de responderlas debemos
saber si la objeción que se nos plantea es tal o
es una excusa o un examen, esto es, nos
están poniendo a prueba.
5. Responderlas. Finalmente deben ser
respondidas si tenemos las respuestas
certeras; adelante, pero ¿y si no? Para ello
disponemos las siguientes herramientas:
• Contrapregunta. ¿A qué se refiere
con…? En debate este elemento es
conocido como impugnación dilatoria. Se
gana tiempo para pensar la respuesta
adecuada.
• Devolución. ¿Está seguro de que…? De
esta manera conseguimos que la
persona se responda la pregunta a sí
misma y piense en lo que ha dicho.
• Ventaja-desventaja. Frente a una
desventaja expuesta por la otra parte
siempre podemos aludir a las ventajas.
• Provocación. Si nuestro interlocutor
permanece en silencio debemos animarle
a que presente sus objeciones, pero sin
precipitación ni prisa por nuestra parte.
• Dilación. Si lo que necesitamos es tiempo
para pensar la respuesta podemos
conseguirlo haciendo de nuestra
respuesta una dilación: Le respondo en
un momento, pero antes permítame que
le pregunte si...
LAS AMENAZAS
La negociación es un juego sutil de promesas y
amenazas más o menos expresas o
sobrentendidas. En el argumento de un vendedor
de autos, aunque no se expresen abiertamente,
las dos cosas: Si compra este auto, no tendrá
problemas, ahora bien, si se inclina por el de la
competencia, entonces....
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Zúñiga Sáenz
Cuando Yasser Arafat habló por primera vez ante
las Naciones Unidas, usó de ambas cosas,
promesa y amenaza: En una mano traigo un ramo
de olivo, en la otra un fusil. No me obliguen a usar
este último. La amenaza expresa las
consecuencias negativas que tendrá para la otra
parte si no se aviene a nuestras pretensiones. En
el uso de las amenazas hay una máxima que no
puede ser olvidada: una vez proferida hay que
estar dispuestos a llevarla a efecto, porque si no
es así, la otra parte se reiría de nosotros, al
comprobar nuestra debilidad.
Malaret, afirma que la amenaza tiene que reunir
tres condiciones: ser creíble, ser visible y ser
irreversible, y explica que amenazar con una
acción judicial puede ser creíble, pero no es
visible ni irreversible, y que, por ese motivo, no
funciona bien generalmente como amenaza. Y
recomienda que primero se debe interponer la
demanda y luego se habla, pero no antes. A
continuación, especifica que, para hacer creíble,
visible e irreversible la amenaza de la empresa de
presentar un Expediente de Regulación de
Empleo para despedir a un porcentaje de la
plantilla, se deben dejar de pagar los sueldos
durante un mes a todo el personal, aunque se
disponga de fondos. De otro modo, dice, el
Comité de Empresa no se sentará a negociar. ¿Y
si es el otro el que nos amenaza? ¿Qué hacer en
ese caso? Las posibilidades son cuatro:
1. Responder a la amenaza con otra mayor, si
cabe. En este caso se supone que podemos
llevarla a efecto y que estamos dispuestos a
hacerlo.
2. Tomarlo a broma, ironizar, hacer un chiste. En
muchas ocasiones la broma logra desactivar la
amenaza.
3. Abstenerse de amenazar, y hacer ver que una
escalada de amenazas solo nos puede llevar a
que perdamos todos.
4. Atacar la táctica, haciendo ver que somos
conscientes de que se emplea la amenaza
como un recurso para hacernos mover de
nuestra posición, pero que suponemos que
son lo suficientemente sensatos para no
llevarla a efecto. Una frase que da buenos
resultados es: Vamos a hacer como que tú no
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
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has dicho esa frase y como que yo no la he
oído, y volvemos al punto anterior.
UN PROBLEMA O UNA OPORTUNIDAD
LAS COALICIONES
Un cuento que ilustra perfectamente, lo que es un
problema y una oportunidad, es el siguiente:
Érase una vez un fabricante español de zapatos
que quería abrir mercados en otros países, y al
efecto envió a varios vendedores prospectivos
para que le informaran acerca de las posibilidades
de exportación del calzado que fabricaba a
distintos países. Como era hombre avisado y para
contrastar los informes, enviaba a cada país a dos
vendedores distintos. Cada cual no conocía la
existencia del otro. Por este procedimiento el
fabricante cruzaba la información recibida y
tomaba sus decisiones.
En la ocasión que nos ocupa envió a dos
vendedores distintos a un país del África
subsahariana, de esos que solo los muy eruditos
saben cuál es la capital y atinan a colocarlo
correctamente en el mapa. Pues bien, uno de los
vendedores envió un mensaje muy escueto:
Negocio muy problemático, considero muy difícil
la exportación a este país. Aquí todo el mundo va
descalzo. El segundo envió un mensaje no menos
escueto y telegráfico: Maravillosa oportunidad de
negocio. Todos clientes potenciales, porque todo
el mundo anda descalzo.
Pues bien: el primero veía el problema y el
segundo la oportunidad. A veces tenemos que
negociar con un oponente formado por una
coalición de personas o empresas con intereses
diversos, que se han agrupado para conseguir un
fin común. La oportunidad está en aprovechar las
diferencias existentes entre ellos e intentar meter
una cuña que quiebre la unidad del adversario. El
procedimiento favorito suele ser detectar al
miembro más débil o menos convencido de la
coalición adversaria y negociar por separado con
ellos, para lograr la quiebra, y luego negociar con
lo que quedó del grupo primitivo, debilitado por la
defección sufrida. Sin embargo, este
procedimiento no está exento de peligros, y es
que el tal procedimiento puede irritar al grupo, y
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Zúñiga Sáenz
en lugar de presentarnos un panorama de derrota,
se enardezcan y se pongan mucho más belicosos
y firmes en sus exigencias.
Por otra parte, bien puede darse el caso de que
nuestro propio equipo sea una coalición. En este
caso lo indicado es unificar previamente las
diferencias existentes, convencernos de que
unidos conseguiremos más que separados, prever
unas sanciones para los que abandonen la
coalición y comprometernos a apoyar el esfuerzo
común y a aceptar los acuerdos que se consigan.
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
Imaginemos que en una negociación una de las
partes tuviera la posibilidad de saber si lo que dice
la otra parte es verdadero o falso, o si está
interesado o no en comprar, o si la cantidad de
dinero que le hemos ofrecido le parece suficiente
o no... y todo ello con independencia de lo que la
otra parte diga oralmente. Ciertamente ese
negociador privilegiado evitaría caer en los
engaños o inexactitudes de la otra parte; insistiría
en los argumentos, sabiendo que al final el otro va
a aceptar; no ofrecería más dinero del necesario
para cerrar un trato... Eso y mucho más puede
conseguir el negociador que domine el arte y la
ciencia de la comunicación no verbal.
Por otra parte, en un mundo globalizado, cada vez
más personas tendrán que negociar en otros
países o con personas de otras nacionalidades.
Pues bien, aparte de unos pocos gestos, como el
de comer, beber y dormir, que son inteligibles
para casi cualquiera, otros muchos gestos son
puramente nacionales, o zonales. Ni siquiera el
signo para decir sí o no son universales. En
Bulgaria, algunas partes de Grecia y de la antigua
Yugoslavia, Turquía y otros países, el mover la
cabeza hacia arriba y abajo significa no. Los
griegos ofrecen otra variante: el levantar la
barbilla, echando la cabeza hacia atrás, al tiempo
que se elevan las cejas significa no, mientras que,
para decir sí, dejan caer la barbilla varias veces.
Aprender un idioma no debe circunscribirse a las
clásicas habilidades lingüísticas de leer
comprensivamente, escribir expresivamente,
hablar inteligiblemente y escuchar entendiendo lo
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
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que nos dicen. Es necesario también conocer el
lenguaje no verbal del país en cuestión, pues de
otro modo podemos malinterpretar lo que nos
dicen o emitir señales que los otros interpreten
como una descortesía o afrenta personal.
El análisis comparado de la comunicación
intercultural ers muy amplio, por lo que se tratara
la comunicación no verbal de carácter general
usada en España.
Clasificación de las comunicaciones no verbales:
o Ausencia/presencia.
o Lugar que se ocupa.
o Silencio/Sonido
o Indumentaria.
o Síntomas fisiológicos o somáticos.
o Posturas.
o Gestos.
o Expresiones faciales.
o Contacto físico.
o Proxemia.
• Ausencia/presencia
Es el más elemental de los mensajes no verbales,
y de la mayor trascendencia. El no asistir a la
boda de una persona, pudiendo hacerlo, puede
ser interpretado como un insulto o un desprecio.
El asistir a una manifestación política (mitin),
religiosa (procesión o acto litúrgico) o de cualquier
otro tipo, da lugar a interpretaciones de todo tipo.
De igual modo, el que un personaje principal
envíe a otra persona de menor rango a un acto,
también indica el interés que el ausente concede
a este acto en concreto.
• Lugar que se ocupa
No es lo mismo ir a una boda y sentarse en la
última fila de la iglesia y no asistir posteriormente
al banquete, que leer uno de los salmos, firmar
como testigo, ser padrino o madrina, o sentarse
en la presidencia del ágape. De igual modo no es
lo mismo participar en una manifestación, que ir
en cabeza detrás de la pancarta.
• Silencio/Sonido
El asistir a una reunión política en silencio puede
ser explicado si llega el caso como mera
curiosidad por lo que allí se decía. Ahora, si la
persona que asistió, aplaudió o cantó un himno
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Zúñiga Sáenz
tendrá serias dificultades para convencer a
alguien de que su asistencia fue meramente
fortuita.
• Indumentaria
Matizando los ejemplos anteriores, no es igual
asistir a una boda con ropa de calle, que ponerse
un traje de ceremonia o ir de pingüino. La ropa
habla por nosotros.
• Síntomas fisiológicos o somáticos
El miedo, la ansiedad, la vergüenza, la atracción
personal, la excitación sexual, son capaces de
producir alteraciones fisiológicas objetivas,
susceptibles de ser apreciadas por otras
personas. El sudor, el rubor, el temblor de las
manos o de la voz, la dilatación de las pupilas, la
agitación general, dan claves al observador
acerca de lo que el sujeto quiere, teme o siente.
Pongamos algunos ejemplos:
o La policía de fronteras registra con preferencia
las maletas de aquellos viajeros que muestran
algunos de los síntomas reseñados, y así,
aunque no siempre acierten, detienen a
delincuentes que se delatan.
o En los exámenes, los profesores avezados
cazan a los estudiantes que pretenden copiar,
basándose en síntomas tales como que se
revuelven en sus asientos y miran alrededor,
tratan de localizar visualmente al profesor, etc.
o La dilatación de las pupilas, filmada con un
aparato denominado eye camera, se utiliza en
marketing para conocer las reacciones de los
clientes ante los distintos productos o envases
que se les presentan.
• Posturas
Cuando una persona se siente atacada, acosada
o intimidada cruza los brazos delante del pecho, y,
si está sentada, puede que también cruce las
piernas. Esta postura defensiva recibe el nombre
de la trinchera. De similar manera, una mujer que
sube en un ascensor, o que está sentada y piensa
que puede ser, observada por otras personas,
especialmente del sexo masculino, pone delante
de sí el bolso, la carpeta, los libros o cualquier
otra cosa que lleve en las manos. Cuando dos
personas están de acuerdo en algo es frecuente
que se copien mutua-mente, y sin ser consciente
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
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de ello, los movimientos. Por ejemplo, dos
personas sentadas en un sofá, si están de
acuerdo, y una cruza las piernas, a los pocos
instantes la otra hace lo mismo.
• Gestos
Este es quizás uno de los apartados más ricos.
Frotarse las manos indica angustia, darle vueltas
con una mano al anillo que se lleva en la otra
expresa malestar por la situación que se vive,
frotarse la cara con la mano suele significar
contrariedad, sujetar con una mano la muñeca de
la otra expresa autocontención, taparse la cara, o
la boca, suele significar vergüenza...
• Expresiones faciales
La cara es la parte del cuerpo que,
comparativamente, tiene más músculos. Por otra
parte, en la cara se sitúan los ojos y la boca,
cuyas distintas posiciones y movi-mientos
transmiten nuestras emociones. Abrir mucho los
ojos indica sorpresa; si al mismo tiempo las cejas
se elevan perceptiblemente sube el grado de
asombro; las distintas posiciones de la boca
expresan alegría, temor, tranquilidad, irritación,
agresividad...
• Contacto físico
El contacto físico con el interlocutor es un rasgo
fuertemente cultural. Existen lugares, como en
Europa del Sur, países árabes, Sudamérica,
donde se puede tocar a la otra persona (en el
brazo, la mano, el codo...), y países como Estados
Unidos, países de Europa del Norte y Central,
Corea, Japón) donde estas confianzas no se
toleran en absoluto. Además, del contacto con la
otra persona se puede producir el contacto con
objetos. Por ejemplo, el comprador que pregunta
por el precio de un objeto, al tiempo que lo toca
apreciativamente, con delica-deza, como si lo
acariciara, está seriamente interesado en su
adquisición. Cuando un visitante se permite tocar
los objetos de la mesa del ocupante del despacho,
indica dominio, prepotencia o invasión de su
intimidad.
• Proxemia
La proxemia tiene que ver con la distancia a la
que se colocan las personas al hablar. La idea es
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Zúñiga Sáenz
que todas las personas tenemos a nuestro
alrededor una especie de burbuja invisible, dentro
de la cual solo permitimos la entrada, con las
lógicas diferencias, a nuestros familiares,
a nuestros amigos y a nuestra pareja. Si un
extraño penetra en nuestra burbuja personal, nos
sentimos molestos, e incluso se considera como
una agresión. En ocasiones, distintas
circunstancias nos obligan a permitir la invasión
de nuestra burbuja, como sucede en un ascensor
o un autobús, pero entonces nos estiramos, nos
ponemos rígidos y, sobre todo, evitamos mirar a la
persona a la que no tenemos más remedio que
tocar. En otras ocasiones, como cuando vamos al
dentista, al médico, al peluquero o al sastre, se
producen contactos impensables en otras
situaciones. Pero en esos casos el profesional en
cuestión hace todo lo posible para que el contacto
sea el mínimo indispensable para conseguir el
objetivo propuesto, sea este poner un empaste,
hace una palpación con fines diagnósticos, cortar
el pelo o tomar medidas para un traje.
De un modo general, se afirma que, en las
relaciones interpersonales, y por tanto en la
negociación, interesa descubrir algunas actitudes
básicas, positivas o negativas, de las cuales
ofrecemos a continuación un resumen.
Actitudes Negativas
 Defensa: Cruzar los brazos, cruzar las piernas,
ponerse detrás de algo, por ejemplo, un
montón de libros; aumentar la distancia física,
echarse hacia atrás en el asiento; evitar el
contacto visual; taparse la cara...
 Desconfianza: No corresponder al contacto
físico o a la aproximación; no aceptar
invitación; no aceptar ponerse cómodo, por
ejemplo, quitándose la chaqueta; mirar
fijamente a la otra persona con atención
mientras habla...
 Nerviosismo: Temblor de voz; temblor de
manos, inquietud general, baile de una pierna,
sudar sin motivo para ello, darle vueltas al
anillo o al bolígrafo; estrujar las manos...
 Frustración: Peinarse el pelo con los dedos;
masajearse la nuca...
 Irritación: Cerrar los puños, tensar la boca,
mano en la cara con movimiento de frotación...
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
 Indiferencia: Mirar hacia otro lado. Mirada
vacía, en blanco: expresión de no escuchar;
hacer otra cosa mientras el otro habla;
garabatear en el papel...
 Impaciencia: Tamborilear los dedos sobre la
mesa; gestos de venga ya...
Actitudes Positivas
Apertura: Expresión relajada, brazos abiertos;
aproxima-ción de los brazos abiertos sobre la
mesa en dirección al otro; aceptar o iniciar la
aproximación y el contacto físico...
Confianza: Piernas no cruzadas, aunque no
necesaria-mente separadas; aceptar invitación;
ponerse cómodo; postura relajada; manos en los
bolsillos; reacción positiva al humor del otro...
Tranquilidad: Expresión y postura relajada; voz
calmada;
manos en los bolsillos; palmadas en el hombro...
Autocontrol: Tobillos cruzados; una mano sujeta la
muñeca opuesta...
Atención: Mirar a los ojos; tomar notas; asentir
levemente
mientras el otro habla...
Evaluación: Escucha atenta; apoyar la barbilla en
la mano, mientras el codo se apoya en la mesa o
en la otra mano, mirar al vacío, con expresión de
atención al tiempo que se oscila levemente la
cabeza...
EL ANALISIS DOFA
El análisis DOFA (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) se emplea para
establecer el diagnóstico estratégico, que junto
con el financiero y el funcional integran el chequeo
a la estructura de una empresa. Se utilizará como
sistema de toma de decisión acerca de la
estrategia más conveniente en una negociación.
Definamos antes los términos:
Análisis externo. Permite identificar las amenazas
y las oportunidades.
• Amenaza es un peligro planteado por una
tendencia desfavorable del entorno, que
conduciría, si no se acometen acciones
adecuadas, a la pérdida de la posición
negociadora. Por ejemplo, el precio elevado y
con tendencia a crecer del petróleo y de sus
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Zúñiga Sáenz
derivados es una amenaza para una empresa
que necesite transportar las materias primeras
o el producto terminado.
• Oportunidades un conjunto de circunstancias
favorables en un mercado específico en el que
la empresa podría desarrollar con éxito
determinadas acciones. Por ejemplo, el
porcentaje creciente de personas de la tercera
edad y su relativo mejor poder adquisitivo es
una oportunidad para una empresa de
Residencias para Mayores.
Análisis interno. El análisis interno nos permite
identificar las fortalezas y debilidades.
• Las fortalezas son los puntos fuertes, las
bazas con que cuenta la empresa.
• Las debilidades son las carencias de la misma.
EL DOFA pretende recoger en un gráfico o tabla
única las fortalezas y debilidades internas, y las
amenazas y oportunidades externas
Análisis Externo
Amenazas
Debilidades Fortalezas
1. Estrategia
Análisis Interno
Defensiva
2. Estrategia
de
Supervivencia
o El cuadrante superior izquierdo, esto es,
cuando las amenazas externas están
contrarrestadas con fortalezas internas, nos
permite emplear estrategias defensivas.
o El cuadrante superior derecho, esto es,
cuando existen oportunidades en el entorno y
tenemos fortalezas correspondientes, nos
permite estrategias ofensivas.
o El cuadrante inferior izquierdo, que muestra la
coincidencia de amenazas externas con
debilidades internas, nos da la medida del
peligro que podemos correr, y da lugar a
estrategias de supervivencia.
o Por último, el cuadrante inferior derecho, en el
que coinciden las oportunidades del entorno
con debilidades nuestras, indica el riesgo de
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
desaprovechar dichas oportunidades, y nos
conduce a estrategias de reorientación.
Todo lo que hay que hacer para desarrollar un
DOFA es analizar primero el entorno y clasificar
las amenazas y las oportunidades. Posteriormente
se analiza el dintorno, el interior, y se anotan las
fortalezas y las debilidades, y después se
comparan entre sí. El desarrollo de este análisis
con frecuencia es esclarecedor, y en cualquier
caso ayuda mucho a la hora de adoptar una
decisión tan importante como lo es el seguir
adelante con el proyecto o arrojar la toalla.
Si se desea hacer un análisis más fino, se puede
desarrollar cada uno de los componentes del
DOFA de acuerdo con los siguientes criterios: Las
amenazas se pueden clasificar de acuerdo con:
• su nivel de importancia (I) en alta importancia
(A) y baja importancia (B) y
• de su probabilidad de ocurrencia en alta
Oportunidades ocurrencia y baja ocurrencia.
3. Estrategia AMENAZA
Ofensiva Probabilidad de Ocurrencia
A B
IMPORTANCIA
4. Estrategia Alta Importancia Alta Importancia
A
de Alta Probabilidad Baja Probabilidad
Reorientación Baja Importancia Baja Importancia
B
Alta Probabilidad Baja Probabilidad
Las oportunidades se pueden clasificar en
relación a su atractivo (AT) en alto atractivo (A) y
bajo atractivo (B), y a la probabilidad de éxito para
la empresa (P), igualmente en alta probabilidad
(A) y baja probabilidad (B).
Probabilidad de Ocurrencia
A B
Alto Atractivo Alta Atractivo
ATRACTIVO
A
Alta Probabilidad Baja Probabilidad
Baja Atractivo Baja Atractivo
B
Alta Probabilidad Baja Probabilidad
Por su parte, cada factor, tanto de fortalezas como
de debilidades se puede calificar según una
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Zúñiga Sáenz
escala de cinco posiciones (muy fuerte (MF),
fuerte (F) normal (N); débil (D) y muy débil (MD), y
se le asigna un nivel de importancia: alta (A),
media (M) y baja (B) de cara a una
oportunidad determinada.
El análisis DOFA, no sustituye a la toma de
decisión, sino que suministra argumentos y sirve
de apoyo. Después de realizar el análisis intente
guardar un equilibrio entre el realismo y el
idealismo. El realismo nos hace conscientes de
nuestras limitaciones, el idealismo nos permite
evaluar nuestras oportunidades.
Estrategia defensiva. Esta estrategia se
fundamenta en oponer resistencia a los
argumentos y a las presiones contrarias. También
se le llama estrategia reactiva. Se fundamenta en
el reconocimiento del poder negociador de la otra
parte, a la que se le intentará demostrar que les
interesa más llegar a un acuerdo con nosotros
que ignorarnos o intentar destruirnos; que
valemos más como aliados y colaboradores que
como enemigos, y que en caso de enfrentamiento,
no saldrían incólumes.
Estrategia ofensiva. Se fundamenta en el
reconocimiento de nuestra superioridad, pero
también del reconocimiento a la necesidad que
tenemos de la otra parte, a la que se va a intentar
presionar, amenazar o intimidar haciéndola ver
cómo a través de un acuerdo con nosotros sus
problemas tiene solución.
Estrategia de supervivencia. Están motivadas por
la conjunción desgraciada de amenazas externas
y de debilidades internas. Se parte en inferioridad
de condiciones, pero se va a intentar alcanzar un
acuerdo aceptable, a través de nuestra capacidad
negociadora.
Estrategia de reorientación. Tenemos debilidades
internas, pero existe una posibilidad de encontrar
un acomodo mediante la reorientación de la
negociación. Esta estrategia es el reino de la
creatividad.
Las tácticas ventajosas o trucos de la
negociación. Son algunas tan antiguas como el
Hombre, válidas para todas las estrategias, pero
más necesarias si cabe en las situaciones de
debilidad. Algunas de ellas son:
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
En relación con el tiempo
Dilación. Se interrumpe o aplaza una respuesta
para dar tiempo a que la contraparte se ablande.
Esta táctica es especialmente útil cuando la otra
parte tiene prisa por alcanzar un acuerdo. Algunas
variantes de esta técnica son:
— Retirarse a deliberar.
— Tengo que consultarlo con mi jefe.
— Déjame que lo piense y ya te llamo cuando lo
haya decidido.
— El tema es muy importante, y no queremos
tomar una decisión errónea.
Presión para obtener una respuesta rápida. Se
trata de llevar al ánimo de la otra parte que, si no
se hace algo de inmediato, se pierde la
oportunidad de conseguirlo, forzando a la
contraparte a una decisión precipitada, poco
meditada y quizás errónea para sus intereses.
Algunas variantes:
— La oferta termina mañana. A partir del lunes
no será posible ofrecer estas condiciones.
— Hay otro posible comprador interesado.
— Las tendencias del mercado están al alza. No
sé cuánto tiempo podremos mantener este
precio.
En relación con el precio
¿Es esa su mejor oferta? (Dicho con aire de me
parece muy poco) Si somos nosotros el vendedor,
con mucha frecuencia veremos que el comprador
aumenta ante lo que parece un anuncio de
retirada por nuestra parte. Si somos el vendedor y
nos aplican esta táctica, que entonces se
convertirá en ¿Es ese su mejor precio? podemos
quizás añadir una ventaja adicional poco costosa
que satisfaga a la otra parte, u ofrecer una
alternativa menos costosa. Por ejemplo, en la
venta de un coche. Bueno, le puedo ofrecer el
mismo modelo que en lugar de tapicería de cuero,
es de alcántara, y eso nos reduciría bastante el
precio.
Pasitos cortos. Como vendedores, tenemos un
artículo que comercializamos al precio 500 US.
Nos encontramos al principio de la negociación y
el comprador nos ofrece 400 US. No debemos
bajar el precio a 450 US, porque si el comprador
consigue un descuento del 10% con tanta
facilidad, lo más seguro es que siga pidiendo otras
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Zúñiga Sáenz
cosas. Se le puede decir que, lo más que si nos
paga en efectivo (es decir, sin utilizar tarjetas de
crédito) le podemos rebajar el precio a 485 US.
La mitad de la mitad. Como compradores, el
vendedor nos pide 500 US y nosotros ofrecemos
400 US. Nos rebaja a 450 US. Entonces le
podemos decir. Mire. Usted está dispuesto a
cobrar 450 US y yo solo puedo permitirme pagar
400 US, ¿qué le parece si lo dejamos en la mitad,
esto es, en 425 US. Para que esta técnica
funcione, es preciso que sea el otro el que ofrezca
partir la diferencia.
¿Y si dejamos como está? La esencia del
procedimiento es pedir algo que no nos importa
mucho, pero que al otro le va a costar bastante.
Cuando el otro proteste de que aquello es
excesivo, renunciamos a nuestra pretensión y le
pedimos algo a cambio, por ejemplo, una rebaja
sustancial en el precio. Por ejemplo, queremos
comprar un piso usado. Después de un acuerdo
inicial en el que el vendedor baja algo que
inicialmente pedía, llegamos a un precio de
300.000 US. Le decimos que por ese precio nos
tiene que pintar el piso y acuchillar el parqué.
Entonces él nos dice que eso le va a costar
mucho. Nosotros insistimos y él se resiste.
Cuando hemos regateado un rato, entonces le
decimos. Bueno, renuncio a la pintura y al
acuchillado, aunque esas reformas son
indispensables, porque está en muy mal estado,
pero entonces el precio no puede ser de 300.000
US, sino de 295.000 US.
Para forzar una venta
El gatito. Consiste en ofrecer al comprador que
pruebe el
objeto, que se lo lleve a su casa, que no lo pague
ahora y que lo devuelva al cabo de una semana si
no le gusta. En una gran parte de casos el cliente
acabará quedándose con el objeto en cuestión.
¿Se lo llevará usted o quiere que se lo llevemos a
su casa? Esta pregunta y otras similares (¿De
qué color le gusta más? ¿Cómo prefiere pagar, al
contado o con Visa?), formulada antes de que el
comprador haya decidido la compra, da por
sentado que esa fase ya ha sido superada, y si el
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
cliente acepta la pregunta y responde, por
ejemplo, prefiero que me lo lleven a casa , ha
cerrado implícitamente la compra y se puede
pasar a
formalizar el pedido.
¿Cuántos le pongo? Se trata de presentar una
falsa disyuntiva. La disyuntiva real es si el cliente
lo compra o no lo compra. Y la falsa disyuntiva es
si se va a llevar uno o varios. Sorprendentemente,
si se formula la pregunta en el momento oportuno
en que el cliente está casi decidido a comprar, la
respuesta dada por el comprador: De momento
solo uno, después ya veremos, ha conseguido
cerrar una venta.
El regalo. Se trata de hacerle al comprador en el
último momento un regalo de no mucho valor, un
detalle, e incluso entregárselo físicamente.
Venga, le regalo además este lo - quesea, y
cerramos el trato.
Su vecina me ha comprado dos: una para ella y
otra para su hija. Esta frase trata de convencer al
comprador que lo que se le quiere vender lo está
utilizando todo el mundo. Una variante: ¿Aún no
tiene usted un lo-que-sea?
Generales
¿Cómo le digo esto a mi jefe? Me va a matar.
Esta pregunta u otra similar: Si le voy a mi jefe
diciéndole que he cerrado este trato en estas
condiciones me despide. Como no me ayudes a
presentarle un acuerdo que él pueda aceptar, mi
cabeza está en juego. Esta petición de ayuda
suele despertar en la otra parte un deseo de
ayudar al que se confiesa perdido, y en su
magnanimidad, es bastante posible que acceda a
hacer algunas concesiones que antes no había
aceptado.
Confusión de los números. Consiste en hacer un
cálculo mental apresurado de lo que le va a costar
una concesión a la contraparte, sin darle tiempo a
que verifique si en ese cálculo se han incluido
todas las partidas, y ni siquiera si el cálculo es
exacto.
Tentativa de retirada. En los mercados
tradicionales es una táctica muy socorrida. La
compradora pregunta: ¿A cómo son estos
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Zúñiga Sáenz
boquerones? Y el vendedor responde: A 5 US el
kilo; a lo que aquella contesta ¡Huy! Qué caro, y
se va. Entonces el comprador la llama y le dice:
Venga mujer, que le voy a poner un buen precio.
Poli bueno, poli malo. Los films policíacos nos han
hecho
conocer esta táctica en los interrogatorios, por lo
que no se requiere explicación alguna. La
aplicación a las negociaciones ordinarias consiste
en que una persona aparece como aliada nuestra,
e incluso censura a la otra (que puede ser su
propio jefe) por sus procedimientos: Yo bien
quisiera, pero mi jefe... De este modo,
conservando las formas, nos aplica los criterios de
precio, condiciones, etc., del poli malo.
Iniciales
Ceder la iniciativa. Consiste en dar a la
contraparte, gentilmente, la posibilidad de centrar
el tema, manifestar su posición y dar el primer
paso, por ejemplo, declarando el precio que
considera adecuado para aquella transacción.
Declaración de puntos no negociables. Aunque se
dice que todo acaba por ser negociado, hasta lo
no negociable, se pueden fijar las posiciones
iniciales para los temas en los que hay poca o
ninguna flexibilidad, indicando, sin embargo, los
temas que quedan abiertos para su negociación.
Dispersión. Se discuten varios temas a la vez o en
bloque, con el fin de poder conseguir concesiones
en unos y ceder en otros, procurando que
aquellos en los que cedemos sean los que menos
nos importan.
Listón alto. Empezamos con unas exigencias
elevadas en número (de las que solo nos importan
algunas) y en cuantía (que sabemos que es
inalcanzable), para a partir de ahí ir haciendo
concesiones y poder exigir así a la otra parte que
se mueva también hacia el punto de encuentro.
División. Consiste en descomponer un punto en
partes y tratarlas por separado, de modo que los
acuerdos iniciales en puntos poco importantes
condicionen el acuerdo favorable a nuestros
intereses en puntos de mayor importancia.
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
Fait accompli. O política de hechos consumados.
Consiste en tomar una acción sin consultar a la
otra parte y tratar de que la acepte, porque no
podemos volver atrás.
Reconocimiento de nuestros errores. Con lo cual
ganamos la confianza de la otra parte, al tiempo
que intentamos que ellos reconozcan también sus
errores.
Trucos sucios o marrulleros para hacer sentirse
incómodo al oponente
• Asiento del oponente algo más bajo que el
nuestro.
• Sentarlo cara a una ventana fuertemente
soleada.
• Interrupciones programadas.
• Manipular la temperatura del local para que se
sienta acalorado, o para que experimente
sensación de frío.
• Poner bien a la vista un reloj, preferentemente
ruidoso, que haga evidente que estamos
consumiendo mucho tiempo...
Estos trucos no deben ser demasiado
perceptibles, de otro modo lo que ocasionarían es
rechazo, animadversión y quizás precipitaran una
ruptura.
En la negociación colectiva
Ridiculizar hechos o situaciones. Pero nunca a las
personas que los cometieron. Si conseguimos que
el chiste sea realmente bueno, hasta el punto de
que haga gracia a la contraparte, la complicidad
de habernos reído juntos de las mismas cosas
facilita la negociación.
Destapar el juego del contrario. Consiste en
hacerle ver a la contraparte que nos hemos dado
cuenta de sus intenciones, de que le hemos
pillado la táctica, y que por ahí no nos va a
convencer.
Hombre sonda. En una situación de confusión o
de bloqueo, una persona, normalmente de poco
peso en el equipo negociador, surge con una
iniciativa que presenta como propia, y que se le
acaba de ocurrir, pidiendo perdón por si dice una
tontería y hace una propuesta. Si la propuesta es
aceptada por la otra parte, inmediatamente el
13

Zúñiga Sáenz
hombre sonda se eclipsa y retoma la negociación
el jefe del equipo, pero sobre el supuesto que el
hombre sonda ha apuntado. En el supuesto de
que la propuesta sea rechazada, no queda
afectada la credibilidad del principal negociador
del equipo.
Finales
Ya estamos casi acabando, en cuanto acordemos
este punto ya casi está. Cuando la contraparte
está fatigada y quiere terminar, el anuncio de que
ya casi han terminado hace que baje la guardia y
acepte cosas que en otras condiciones
rechazaría.
La petición del último minuto. Con la excusa de
que se han olvidado de un punto de poca
importancia, aprovechando el cansancio del final,
consigue el mismo resultado que la táctica
precedente.
No se preocupe, yo redactaré los acuerdos y
mañana se los envío para la firma . Esta invitación
tentadora (redactar los acuerdos es un engorro)
es una dádiva envenenada. El que redacta puede
torcer los acuerdos en el último momento y estos
cambios pueden pasar inadvertidos al trámite de
la firma. Algunos completan esta táctica con la
siguiente:
Deslizar un error de bulto intencionadamente.
Este error será sin duda percibido por la
contraparte, que exigirá su rectificación, lo que
obtendrá de inmediato, pidiéndole mil excusas por
aquel error imperdonable. Mientras tanto no se
fijará en otros errores no tan visibles
INTERCAMBIO DE INFORMACION
Todo el proceso de negociación está
fundamentado en una comunicación bilateral de
propuestas y contrapro-puestas, de promesas y
amenazas, de preguntas y respuestas. Para
desarrollar convenientemente esta parte de la
negociación, se requiere dominar dos habilidades:
el arte de preguntar y el arte de escuchar.
EL ARTE DE PREGUNTAR
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
La pregunta encierra una paradoja en sí misma.
Se pregunta por qué no se sabe algo, pero el que
nada sabe, nada puede preguntar. La negociación
requiere el dominio y la destreza en plantear a la
contraparte distintos tipos de preguntas:
Preguntas abiertas. Se utilizan preferentemente al
inicio de las negociaciones, y tratan de conseguir
que la contraparte defina su posición ante el
problema. Ustedes dirán, es un buen ejemplo de
este tipo de preguntas, pero solo es válida si es la
otra parte la que ha manifestado la intención de
negociar. Si hemos sido nosotros los que hemos
provocado la sesión de negociación, y dado que
siempre es conveniente que el otro hable en
primer lugar, se puede comenzar diciendo que se
les ha citado porque, por ejemplo, ellos tienen una
propiedad que nosotros estamos interesados en
adquirir, pero que no sabemos si ellos estarán
dispuestos a llegar a un entendimiento y en qué
condiciones. De este modo se pone la pelota en el
campo de la otra parte, quien se ve forzada a
decir si le interesa entrar en negociaciones y
definir, aunque sea tentativamente, su posición
inicial. Ejemplos de preguntas abiertas: Bueno,
¿qué les parece mi propuesta? Ahora me gustaría
escuchar su planteamiento. ¿En qué condiciones
estarían ustedes dispuestos a llegar a un
acuerdo?
Estas preguntas suscitan respuestas amplias, que
hay que escuchar atentamente, tomando notas y
aplicando técnicas de escucha activa y aceptación
incondicional. Posteriormente será necesario,
para descender a los detalles, emplear otro tipo
de preguntas más cerradas.
Preguntas cerradas. Son aquellas que exigen una
respuesta concreta, sí o no, o una frase breve.
Ejemplos: ¿Podrían ustedes garantizar que la
obra estaría terminada para el 31 de julio? Mi
última oferta es 300.000 US, ¿qué me contestan
¿Le interesaría contratar un servicio de
mantenimiento 24 horas, siete días por semana?
Estas preguntas tienen una gran ventaja. Son
rápidas y directas, y obtienen una respuesta
cierta. La otra parte al contestarnos, puede dejar
de manifestar información que sería relevante
para nosotros.
14

Zúñiga Sáenz
Preguntas de confrontación. Consiste en poner de
manifiesto dos o más afirmaciones anteriores de
la contra-parte, afirmaciones aparentemente
contradictorias, y pedirle que aclare su verdadera
intención. Estas preguntas pueden ser sentidas
como una agresión, por lo que su utilidad debe
reducirse a situaciones en que existe un clima de
confianza entre las partes, o como prólogo a un
intento (verdadero o fingido) de ruptura de la
negociación.
Vamos a ver: la semana pasada estaba usted
dispuesto a vender su propiedad por el precio de
500.000 US, cantidad a la que yo no estaba
autorizado a acceder. Le pido un aplazamiento de
la reunión para consultar con mis jefes. Hoy
vengo, contento y satisfecho, a anunciarle la
buena noticia de que se me autoriza a pagar esa
cantidad, y ahora me dice usted que 600.000 US.
Le ruego que se defina, por favor, porque le
informo que me ha costado sudar tinta china para
conseguir esta cantidad, y sé positivamente que,
si ahora me vuelvo con las manos vacías y les
comunico su nueva pretensión, me van a decir
que hemos terminado la negociación.
EL ARTE DE ESCUCHAR
En una conversación el que más escucha, más
información obtiene y más aprende; el tiempo que
uno habla se lo arrebata literalmente al otro.
Escuchemos, pues, pero tengamos en cuenta que
escuchar no es lo mismo que oír. Escuchar indica
un esfuerzo consciente por entender lo que me
dicen, mientras que oír puede hacerse de modo
distraído, sin enterarnos de verdad lo que se nos
dice.
En una negociación no solo hay que estar atento
a lo que nos dice la otra parte, también ha de
parecerlo. Los buenos negociadores practican la
llamada escucha activa, que unida a la aceptación
incondicional son dos herramientas poderosísimas
para que la otra parte nos diga, incluso más de lo
que pensaba hacerlo.
Se ha dicho que Dios dotó al hombre con dos
oídos y una sola boca, con lo que quería decir que
debíamos escuchar el doble de lo que hablamos.
Guía 5 – Proceso Durante la Negociación
Profesor: Msc. José
Sin embargo, saber escuchar es una habilidad
escasa, incluso en personas que se consideran
buenos comunicadores. Es decir, el hecho de ser
un buen emisor de mensajes no garantiza que sea
también un buen receptor. Sin embargo, como la
comunicación es un camino de ida y vuelta, el
hecho de no tener información suficiente por parte
del interlocutor, o el que esta información sea
incompleta o sesgada, puede llevar al colapso de
la comunicación entre dos personas.
SABER PEDIR
En toda negociación es necesario hacer
peticiones a la otra parte. Conseguir o no nuestro
objetivo depende del dominio de unas cuantas
habilidades.
o La primera es pedir aquello que queremos o
necesitamos con un incremento, cuya cuantía
vendrá determinada del conocimiento que
tengamos de la otra parte, del sector en que
se trate, de la cultura local o nacional. De este
modo, en previsión de un regateo, si es dinero,
pediremos una suma superior a la que
realmente queremos conseguir, si
necesitamos un plazo de quince días, pidamos
un mes, si nos bastan mil metros cuadrados,
pidamos mil quinientos.
o La segunda es pedir a la persona adecuada,
que no es necesariamente la de mayor nivel
jerárquico. Dirigirnos a un director general para
pedir un plazo mayor de pago, lo que puede
ser concedido por un director financiero, puede
enojar al primero, que podría decirnos que él
no soluciona problemas de ese género, y el
segundo podría sentirse subestimado. En
suma, hay que seleccionar a la persona
adecuada, lo que no siempre es fácil de
averiguar.
o La tercera es que la petición debe estar
apoyada en argumentos lógicos, sólidos y
asumibles por la otra parte. Para ello el
problema hay que prepararlo desde una doble
óptica, desde la nuestra y desde la de ellos.
o La cuarta es saber que toda petición puede
desenca-denar una contrapetición del tipo
siguiente: Me alegro que me plantee usted el
tema de los costos de envío, porque lo he
estado pensando detenidamente y me parece
15
 Profesor: Msc. José
Zúñiga Sáenz
que nos hacen ustedes pagar un seguro no podemos renunciar a nuestros intereses funda-
excesivo por el transporte de una mercancía mentales o prioritarios.
que, es al fin y al cabo una responsabilidad de
En ocasiones, cuando el oponente es mucho más
ustedes. Creo que deberíamos estudiar de
fuerte que nosotros, si se imponen condiciones
nuevo el problema de los costos logísticos.
muy duras, lo normal es que, a la primera ocasión,
Hay que prepararse previamente por si esta
se vulnere el acuerdo, de modo que las
eventualidad se presentara.
condiciones excesivas solo conducen a acuerdos
o La quinta es ser consciente de los problemas
incumplidos.
que la petición puede representar para la otra
parte, y tratar de minimizarlos con alguna Para evitar problemas, las concesiones deben ser
nueva oferta nuestra. planificadas con antelación contestando a las
preguntas: ¿En qué puedo ceder? ¿A cambio de
EL REGATEO qué? ¿Hasta dónde estoy dispuesto a llegar? Etc.
Regatear es una aproximación de las ofertas de
Lo habitual es ceder en cuestiones que no nos
una y otra parte hasta conseguir el acuerdo en un
importan mucho, eso sí, intentando que la otra
lugar intermedio entre la posición de uno y de otro
parte se crea que hemos hecho una renuncia
en la negociación.
dolorosísima, y que a cambio esperamos de ellos
A veces no se puede regatear en el precio, pero otro tanto.
se puede conseguir un mayor plazo. Otras veces
nunca hay que dar nada a cambio de nada. Y que
se puede conseguir por el precio una mayor
el mejor arreglo es renunciar a cosas que no tiene
calidad, o un servicio posventa más económico...
mucha importancia para nosotros, pero que son
Se debe regatear en lo que realmente nos
de gran importancia para la otra parte.
importa. Por ejemplo: yo no tengo mucho dinero
hoy, pero espero tenerlo dentro de un mes, Profesor: José Zúñiga
cuando cobre una cantidad que me adeudan. En
este caso, más interesante que el precio es el Sáenz - Administrador de
plazo. Sería una tontería conseguir un descuento
del 2%, pero obligándome a pagar al contado. Empresas
En todo caso, debemos tener en cuenta que Magister en
cuando el regateo pasa de cierto punto, puede
ocasionar la ruptura definitiva de la negociación. Administración
No hace falta decir que el regateo debe
desarrollarse siempre dentro de nuestra ZOPA,
sin olvidarnos de que, si tenemos una MAPAN
bien desarrollada, podemos regatear con más
seguridad, puesto que, si eventualmente la
negociación no llegara a término, tendríamos una
alternativa lo suficientemente buena para no
lamentarlo demasiado.

LAS CONCESIONES
Son renuncias que hacemos a nuestros objetivos,
con el fin de conseguir un acuerdo. Si se han
priorizado los objetivos, se empezará por
renunciar a objetivos de orden menor, no
indispensables, teniendo siempre en cuenta que

Guía 5 – Proceso Durante la Negociación 16