T E R C E R A E D I C I Ó N

A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A
C A D E NA D E S U M I N I S T R O
Estrategia, planeación y operación

Sunil Chopra
Escuela de Administración
de Kellogg

Peter Meindl
Universidad de Stanford

TRADUCCIÓN

Alberto Santiago Fernández Molina Pilar Carril Villarreal

REVISIÓN TÉCNICA

Cristina Gigola Paglialunga

Profesora de Ingeniería Industrial y Operaciones
Instituto Tecnológico Autónomo de México

Margarita Hurtado Hernández

Escuela de Ingeniería
Universidad Panamericana

Eric Porras Musalem

División de Ingeniería
Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Santa Fe
 CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro 17

3. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus tien-
das minoristas?
4. ¿Debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de
bienes terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más ade-
cuados para formar parte del inventario de bienes terminados? ¿Qué caracteriza a
los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?
5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre
menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas?
6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisión de Gateway
de ofrecer pocas configuraciones?

ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA

Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa
más grande de España. En 2004, Inditex registró ventas por 13 mil millones de euros en más de
2,200 tiendas en 56 países. La compañía inauguraba una nueva tienda cada día en ese mismo
año. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creció rápidamente
con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles.
Mientras que los tiempos del ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa ha promediado más
de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lan-
zar nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas.
Sus productos en el aparador se ajustan más a las preferencias de la clientela que los de la com-
petencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cer-
ca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparación con sus competidores.
Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa
(la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con
la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura
a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se sub-
contrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras
que los que son más predecibles provienen de Asia. Más de 40% de sus compras de productos
terminados y la mayor parte de su producción interna ocurre después de que inicia la tempora-
da de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que
la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de
que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pro-
nósticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de
que la información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las decisiones
de reabastecimiento y producción.
Hasta 2002, Zara centralizó toda su distribución europea y parte de su distribución global a
través de un centro de distribución único (CD) en España. También tenía algunos pequeños
CD satélites en países latinoamericanos. Se realizaban envíos desde los CD a las tiendas dos ve-
ces por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente.
Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribución en España.
Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales
para la estrategia y el éxito de Zara:
1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suminis-
tro con una gran capacidad de respuesta?
2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada? ¿Por
qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la
manufactura en Asia es más barata?
3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes lo-
cales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiáticos?
18 PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico

4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas
aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de uno existente o
en una ubicación completamente diferente?
5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en com-
paración con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de
reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución?
6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz
su red de producción, distribución y ventas al detalle?

W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS

DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y OPERACIONES (MRO)

W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparación y operacio-

nes (MRO). Ambas compañías tienen catálogos así como páginas Web a través de las cuales se
colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta también con varios cientos de tiendas en Estados
Unidos. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a través de la
Web. Los pedidos de W. W. Grainger son enviados al cliente o éste puede recogerlos en alguna de
las tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr envía casi todas sus pedidos (algunos clientes que
están cerca de sus CD recogen sus propios pedidos). W.W. Grainger tiene nueve centros de distri-
bución que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros
de distribución desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica pro-
ducto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su éxito se debe
a su habilidad para administrar su cadena de suministro.
Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena más
de 100,000 productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compa-
ñías enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operación.
1. ¿Cuántos CD deberían construir y dónde deberían ubicarlos?
2. ¿Cómo debería manejarse el producto almacenando en los CD? ¿Deberían todos los
CD tener todos los productos?
3. ¿Qué productos deberían tenerse en inventario y cuáles deberían dejarse al proveedor?
4. ¿Qué productos debería tener W.W. Grainger en las tiendas?
5. ¿Cómo deberían asignarse los mercados a los CD en términos de surtido de los pe-
didos? ¿Qué debería hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un
CD? ¿Debería haber ubicaciones especificadas de respaldo? ¿Cómo deberían se-
leccionarse?
6. ¿Cómo debería manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubica-
ciones de almacenaje?
7. ¿Cómo deberían manejarse los pedidos provenientes de la Web en relación con el
negocio existente? ¿Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes o
establecer una distribución separada?
8. ¿Qué medios de transporte deberían emplearse para surtir los pedidos y reabastecer
el inventario?

TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL

Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japonés de automóviles que ha experi-

mentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las últimas dos décadas. Un pro-
blema clave que enfrenta es el diseño de su red global de producción y distribución. Parte de su
estrategia es abrir fábricas en todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cuál será la
capacidad de producción de cada una de las fábricas, puesto que esto tiene un impacto signifi-
cativo en el sistema de distribución deseado. En un extremo, cada planta deberá equiparse sólo
con producción local. En el otro, cada planta será capaz de proveer a todos los mercados. Antes