T E R C E R A E D I C I Ó N

A D M I N I S T R AC I Ó N D E L A
C A D E NA D E S U M I N I S T R O
Estrategia, planeación y operación

Sunil Chopra
Escuela de Administración
de Kellogg

Peter Meindl
Universidad de Stanford

TRADUCCIÓN

Alberto Santiago Fernández Molina Pilar Carril Villarreal

REVISIÓN TÉCNICA

Cristina Gigola Paglialunga

Profesora de Ingeniería Industrial y Operaciones
Instituto Tecnológico Autónomo de México

Margarita Hurtado Hernández

Escuela de Ingeniería
Universidad Panamericana

Eric Porras Musalem

División de Ingeniería
Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Santa Fe
18 PARTE I ◆ Construcción de un marco estratégico

4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas
aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de uno existente o
en una ubicación completamente diferente?
5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en com-
paración con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de
reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución?
6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz
su red de producción, distribución y ventas al detalle?

W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS

DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y OPERACIONES (MRO)

W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparación y operacio-

nes (MRO). Ambas compañías tienen catálogos así como páginas Web a través de las cuales se
colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta también con varios cientos de tiendas en Estados
Unidos. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a través de la
Web. Los pedidos de W. W. Grainger son enviados al cliente o éste puede recogerlos en alguna de
las tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr envía casi todas sus pedidos (algunos clientes que
están cerca de sus CD recogen sus propios pedidos). W.W. Grainger tiene nueve centros de distri-
bución que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros
de distribución desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica pro-
ducto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su éxito se debe
a su habilidad para administrar su cadena de suministro.
Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena más
de 100,000 productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compa-
ñías enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operación.
1. ¿Cuántos CD deberían construir y dónde deberían ubicarlos?
2. ¿Cómo debería manejarse el producto almacenando en los CD? ¿Deberían todos los
CD tener todos los productos?
3. ¿Qué productos deberían tenerse en inventario y cuáles deberían dejarse al proveedor?
4. ¿Qué productos debería tener W.W. Grainger en las tiendas?
5. ¿Cómo deberían asignarse los mercados a los CD en términos de surtido de los pe-
didos? ¿Qué debería hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un
CD? ¿Debería haber ubicaciones especificadas de respaldo? ¿Cómo deberían se-
leccionarse?
6. ¿Cómo debería manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubica-
ciones de almacenaje?
7. ¿Cómo deberían manejarse los pedidos provenientes de la Web en relación con el
negocio existente? ¿Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes o
establecer una distribución separada?
8. ¿Qué medios de transporte deberían emplearse para surtir los pedidos y reabastecer
el inventario?

TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL

Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japonés de automóviles que ha experi-

mentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las últimas dos décadas. Un pro-
blema clave que enfrenta es el diseño de su red global de producción y distribución. Parte de su
estrategia es abrir fábricas en todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cuál será la
capacidad de producción de cada una de las fábricas, puesto que esto tiene un impacto signifi-
cativo en el sistema de distribución deseado. En un extremo, cada planta deberá equiparse sólo
con producción local. En el otro, cada planta será capaz de proveer a todos los mercados. Antes
 CAPÍTULO 1 ◆ Entender qué es la cadena de suministro 19

de 1996, Toyota recurría a sus fábricas locales especializadas en cada mercado. Después de la
crisis financiera asiática de 1996-1997, Toyota rediseñó sus plantas de manera que pudiera tam-
bién exportar a mercados que permanecían fuertes cuando se debilitaba el mercado local, es-
trategia que recibió el nombre de “complemento global”.
También es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales.
¿Deberían diseñarse éstas para consumo local o debería haber algunas cuantas globales que su-
ministraran a múltiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante global como Toyota debe
contestar las siguientes preguntas respecto a la configuración y la capacidad de la cadena de su-
ministro:

1. ¿Dónde deberían estar ubicadas las plantas y qué grado de flexibilidad debería tener
cada una de ellas? ¿Qué capacidad debería tener cada planta?
2. ¿Deberían ser capaces de producir para todos los mercados o sólo para mercados de
contingencia específicos?
3. ¿Cómo deberían asignarse los mercados a las plantas y con qué frecuencia debería
revisarse esta asignación?
4. ¿Qué grado de flexibilidad debería incorporarse en el sistema de distribución?
5. ¿Cómo debería valorarse esta inversión en flexibilidad?
6. ¿Qué acciones deben tomarse durante el diseño del producto para facilitar esta fle-
xibilidad?

AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRÓNICA

Amazon.com vende libros, música y otros artículos por Internet, siendo una de las pioneras en
comercio electrónico. Amazon, con sede en Seattle, comenzó surtiendo todos los pedidos con li-
bros que compraba a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta práctica di-
fiere de la librería tradicional, la cual compra directamente a la editorial y almacena los libros
con anticipación a los pedidos de los clientes. En la actualidad, Amazon tiene seis almacenes
donde mantiene sus inventarios. Almacena los libros de mejor venta, aunque obtiene otros títu-
los de distribuidores o editoriales. Emplea el servicio postal de Estados Unidos y otros servicios
de mensajería, como UPS y FedEx, para enviar los libros a los clientes.
Amazon ha continuado expandiendo el grupo de productos que vende en línea. Además de
libros y música, Amazon agregó muchas categorías de productos, como juguetes, ropa, aparatos
electrónicos, joyería y zapatos. Después de varios años de pérdidas, Amazon ha sido rentable
desde 2003.
Varios jugadores tradicionales, que incluyen las librerías como Borders y Barnes & Noble,
también han empezado a vender por el canal de Internet. Barnes & Noble ha establecido
Barnes&Noble.com como otra compañía, mientras que Borders emplea a Amazon para surtir
sus pedidos en línea después de haber tratado de operar un negocio en Internet. En el caso de
Barnes & Noble, las cadenas de suministro de la tienda minorista y de la tienda en línea com-
parten el almacenaje y la transportación en cierta medida. Ésta es una desviación de la estra-
tegia original de la compañía, cuando Barnes&Noble.com no era visible en ninguna librería de
Barnes & Noble.
Varias preguntas surgen respecto a cómo Amazon se estructura y cómo las librerías tradi-
cionales han respondido:
1. ¿Por qué conforme crece Amazon construye más almacenes? ¿Cuántos almacenes
debería tener y dónde deberían estar ubicados?
2. ¿Qué ventajas proporciona vender libros vía Internet sobre la librería tradicional?
¿Existe alguna desventaja en hacerlo así?
3. ¿Debería Amazon tener existencias de todos los libros que vende?
4. ¿Qué ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en
línea? ¿Cómo deberían emplear los dos canales para obtener la máxima ventaja?