CASO PRÁCTICO 01

GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS

Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inició como fabricante de ventas

directas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros
fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en línea. Con el paso de los años,
Gateway expandió sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricación en
Europa y en la región Asia-Pacífico. En 1999, la compañía tenía tres plantas en Estados Unidos,
una en Irlanda y una en Malasia.

A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinámica de inauguración de

tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tenía cerca de
280 tiendas al detalle en ese país. La estrategia era evitar tener inventarios de producto
terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y
obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuración adecuada de compra. Cuando los clientes
colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas
de ensamblaje.

Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de
las acciones a más de 80 dólares por acción en 1999. Sin embargo, este éxito no duró mucho.
Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dólares y Gateway perdió una
importante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Para
abril de 2004, Gateway había cerrado todas sus tiendas y reducido el número de configuraciones
ofrecidas a los clientes. La compañía trataba de vender sus PC a través de minoristas dedicados
a la electrónica como Best Buy y Circuit City. Como puede imaginar, ésta fue una considerable
transición para la compañía. Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de
suministro que tienen relación con el desempeño de Gateway:

1. ¿Por qué Gateway tenía varias instalaciones de producción en Estados Unidos? En los últimos
años Dell también ha incrementado el número de instalaciones en ese mismo país a cuatro.
¿Qué ventajas o desventajas ofrece incrementar el número de fábricas? ¿Cómo decide Gateway
qué fábrica producirá y enviará el pedido del cliente?

2. ¿Qué factores consideró Gateway cuando decidió qué plantas cerrar?

3. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas
minoristas?

4. ¿Debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de bienes
terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más adecuados para
formar parte del inventario de bienes terminados? ¿Qué caracteriza a los productos que es
mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?

5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos
costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas?

6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisión de Gateway de

ofrecer pocas configuraciones?

Inst. Franco J. Torres Ruiz

CASO PRÁCTICO 02

ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA

Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa
más grande de España. En 2004, Inditex registró ventas por 13 mil millones de euros en más de
2,200 tiendas en 56 países. La compañía inauguraba una nueva tienda cada día en ese mismo
año. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creció rápidamente
con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles.
Mientras que los tiempos del ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa ha promediado más
de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lanzar
nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus
productos en el aparador se ajustan más a las preferencias de la clientela que los de la
competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene
cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparación con sus competidores.

Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa (la
mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la
mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura a
Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se
subcontrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras
que los que son más predecibles provienen de Asia. Más de 40% de sus compras de productos
terminados y la mayor parte de su producción interna ocurre después de que inicia la temporada
de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que la
temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de que se
conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronósticos.
Zara también ha invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de que la
información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las decisiones de
reabastecimiento y producción.

Hasta 2002, Zara centralizó toda su distribución europea y parte de su distribución global a
través de un centro de distribución único (CD) en España. También tenía algunos pequeños CD
satélites en países latinoamericanos. Se realizaban envíos desde los CD a las tiendas dos veces
por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente.
Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribución en España.

Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales para
la estrategia y el éxito de Zara:

1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministro con una
gran capacidad de respuesta?

2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada? ¿Por qué
Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la manufactura en
Asia es más barata?

3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales y de
productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiáticos?

4. ¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas aumentan?
¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de uno existente o en una ubicación
completamente diferente?

Inst. Franco J. Torres Ruiz

5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en comparación
con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de reabastecimiento
afecta el diseño de su sistema de distribución?

6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de
producción, distribución y ventas al detalle?

Inst. Franco J. Torres Ruiz

CASO PRÁCTICO 03

W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO,

REPARACIÓN Y OPERACIONES (MRO)

W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparación y

operaciones (MRO). Ambas compañías tienen catálogos así como páginas Web a través de las
cuales se colocan los pedidos.W.W. Grainger cuenta también con varios cientos de tiendas en
Estados Unidos. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a través de
la Web. Los pedidos de W.W. Grainger son enviados al cliente o éste puede recogerlos en alguna
de las tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr envía casi todas sus pedidos (algunos clientes que
están cerca de sus CD recogen sus propios pedidos).W.W. Grainger tiene nueve centros de
distribución que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene
centros de distribución desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas
fabrica producto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su
éxito se debe a su habilidad para administrar su cadena de suministro.

Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena más de
100,000 productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compañías
enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operación.

1. ¿Cuántos CD deberían construir y dónde deberían ubicarlos?

2. ¿Cómo debería manejarse el producto almacenando en los CD? ¿Deberían todos los CD tener
todos los productos?

3. ¿Qué productos deberían tenerse en inventario y cuáles deberían dejarse al proveedor?

4. ¿Qué productos debería tener W.W. Grainger en las tiendas?

5. ¿Cómo deberían asignarse los mercados a los CD en términos de surtido de los pedidos? ¿Qué
debería hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un CD? ¿Debería haber
ubicaciones especificadas de respaldo? ¿Cómo deberían seleccionarse?

6. ¿Cómo debería manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubicaciones de

almacenaje?

7. ¿Cómo deberían manejarse los pedidos provenientes de la Web en relación con el negocio
existente? ¿Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes o establecer una
distribución separada?

8. ¿Qué medios de transporte deberían emplearse para surtir los pedidos y reabastecer el
inventario?

Inst. Franco J. Torres Ruiz

CASO PRÁCTICO 04

TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL

Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japonés de automóviles que ha

experimentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las últimas dos décadas.
Un problema clave que enfrenta es el diseño de su red global de producción y distribución. Parte
de su estrategia es abrir fábricas en todos los mercados que atiende.Toyota debe decidir cuál
será la capacidad de producción de cada una de las fábricas, puesto que esto tiene un impacto
significativo en el sistema de distribución deseado. En un extremo, cada planta deberá equiparse
sólo con producción local. En el otro, cada planta será capaz de proveer a todos los mercados.
Antes de 1996, Toyota recurría a sus fábricas locales especializadas en cada mercado. Después
de la crisis financiera asiática de 1996-1997, Toyota rediseñó sus plantas de manera que pudiera
también exportar a mercados que permanecían fuertes cuando se debilitaba el mercado local,
estrategia que recibió el nombre de “complemento global”.

También es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales.
¿Deberían diseñarse éstas para consumo local o debería haber algunas cuántas globales que
suministraran a múltiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante global como Toyota debe
contestar las siguientes preguntas respecto a la configuración y la capacidad de la cadena de
suministro:

1. ¿Dónde deberían estar ubicadas las plantas y qué grado de flexibilidad debería tener cada una
de ellas? ¿Qué capacidad debería tener cada planta?

2. ¿Deberían ser capaces de producir para todos los mercados o sólo para mercados de
contingencia específicos?

3. ¿Cómo deberían asignarse los mercados a las plantas y con qué frecuencia debería revisarse
esta asignación?

4. ¿Qué grado de flexibilidad debería incorporarse en el sistema de distribución?

5. ¿Cómo debería valorarse esta inversión en flexibilidad?

6. ¿Qué acciones deben tomarse durante el diseño del producto para facilitar esta flexibilidad?

Inst. Franco J. Torres Ruiz

CASO PRÁCTICO 05

AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRÓNICA

Amazon.com vende libros, música y otros artículos por Internet, siendo una de las pioneras en
comercio electrónico. Amazon, con sede en Seattle, comenzó surtiendo todos los pedidos con
libros que compraba a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta práctica
difiere de la librería tradicional, la cual compra directamente a la editorial y almacena los libros
con anticipación a los pedidos de los clientes. En la actualidad, Amazon tiene seis almacenes
donde mantiene sus inventarios. Almacena los libros de mejor venta, aunque obtiene otros
títulos de distribuidores o editoriales. Emplea el servicio postal de Estados Unidos y otros
servicios de mensajería, como UPS y FedEx, para enviar los libros a los clientes.

Amazon ha continuado expandiendo el grupo de productos que vende en línea. Además de

libros y música, Amazon agregó muchas categorías de productos, como juguetes, ropa, aparatos
electrónicos, joyería y zapatos. Después de varios años de pérdidas, Amazon ha sido rentable
desde 2003.

Varios jugadores tradicionales, que incluyen las librerías como Borders y Barnes & Noble,
también han empezado a vender por el canal de Internet. Barnes & Noble ha establecido
Barnes&Noble.com como otra compañía, mientras que Borders emplea a Amazon para surtir
sus pedidos en línea después de haber tratado de operar un negocio en Internet. En el caso de
Barnes & Noble, las cadenas de suministro de la tienda minorista y de la tienda en línea
comparten el almacenaje y la transportación en cierta medida. Ésta es una desviación de la
estrategia original de la compañía, cuando Barnes&Noble.com no era visible en ninguna librería
de Barnes & Noble.

Varias preguntas surgen respecto a cómo Amazon se estructura y cómo las librerías tradicionales
han respondido:

1. ¿Por qué conforme crece Amazon construye más almacenes? ¿Cuántos almacenes debería
tener y dónde deberían estar ubicados?

2. ¿Qué ventajas proporciona vender libros vía Internet sobre la librería tradicional? ¿Existe
alguna desventaja en hacerlo así?

3. ¿Debería Amazon tener existencias de todos los libros que vende?

4. ¿Qué ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en línea?
¿Cómo deberían emplear los dos canales para obtener la máxima ventaja?

5. ¿Deberían las librerías tradicionales como Barnes & Noble integrar el comercio electrónico a
su cadena de suministro actual o manejarlo por separado?

6. ¿Para qué productos el canal del comercio electrónico ofrece una gran ventaja? ¿Qué
caracteriza a estos productos?

Inst. Franco J. Torres Ruiz